三亚万豪度假酒店迎接五星复评工作汇报

第一篇：三亚万豪度假酒店迎接五星复评工作汇报

三亚万豪度假酒店迎检工作汇报

接到五星复评通知后，我酒店高度重视，迅速组建了由史德龙总经理任组长、副总经理许静、驻店经理高锦洪任副组长、各部门总监及经理为成员的工作小组，严格按照复核的内容和要求，在全酒店范围内认真组织自查和整改工作，现将我酒店开展星级复核的情况汇报如下：

一、围绕酒店经营，大力开展节能降耗和创建绿色饭店工作

2010年，酒店在保障正常营运，不影响对业主的利润回报的基础上，大力响应由万豪酒店集团发起的“尚自然-饮水思源”水资源保护计划，并且拓展到酒店的各个领域，将其提升为环保策略。对酒店能源消耗尽可能的做到节能减排，进一步利用酒店已有的环保设施，如太阳能热水器、中水利用系统及节能灯泡等加强对能源的节约。并且对酒店全体员工进行培训及督导，举办多次培训讲座，倡导大家养成良好的节能习惯。通过一系列的具体措施，2010年度，酒店整体能源消耗较往年同期均有不同程度降低，节能减排工作取得了一定成效。

二、以创三亚优秀度假酒店为目标，加强软硬件建设，提升品牌形象

荣膺五星级酒店后，酒店品牌形象得到了提升，性价比优势更加突出，但另一方面，客人对于酒店的期望值也随之提高了。为提升我酒店产品的内在品质，增强市场竞争力，酒店结合自身情况，大力加强硬软件建设。

1.硬件方面：在过去一年中，对酒店重要区域，如大堂、餐厅、客房等客用区域的装修均做了不同程度的局部翻新；新增“海之恋”婚礼堂及在建独立会议厅；对厨房、洗衣房的设施设备进行严格的定期维护保养；定期测试酒店备用发电机；对员工区域更衣室、走道、员工餐厅天花顶进行了更换和重新油漆；对沙滩、泳池服务区域的部分家具、救生亭进行了翻新；定期对园林全面进行修整和灭虫害处理，并且针对沙滩的特殊情况，特别加强了灭虫害处理；改善客房楼层工作间的布局及管理；清洗所有客房地毯，同时对客房布草进行深度清洁及消毒。

2.软件方面：为了提升酒店服务软环境的质量，酒店定期为各个级别的员工设计了相应的培训课程，提供各种培训和教育机会，特别是万豪酒店管理集团“真挚关爱要旨”，这一理念旨在使员工谨记万豪的服务标准，为客人提供超出期望的服务，是酒店一切为客人着想的切实体现。与此同时，酒店亦定期举办“优秀员工”的评比及各式技能大赛，通过这些活动进一步强化员工的主动服务精神，确保酒店高品质服务。

三、加强安全管理，构筑安全屏障

安全促效益，责任重泰山。酒店始终高度重视安全管理工作，认真贯彻执行“安全第一，预防为主”的工作方针，强调责任制度的落实和安防设施的维护。在搞好酒店日常安全管理工作的基础上，认真组织开展火灾隐患排查，发现问题及时予以解决，如消防中心监控电视画面由于设备老化清晰度不够；部分消防通道闭门器不灵敏等问题，改善方案均已提上日程。同时已完成增加员工通道的照明的工作；对厨房工作人员、客房部、员工食堂工作

人员进行灶台操作消防安全知识与发生起火后灭火处理要领的培训。

食品安全卫生是酒店安全管理的重中之重，在这方面，酒店加强了对供应商进入食品区域的控制，食品及海鲜送货人员需佩戴健康证和着装适当才可被允许进入酒店食品区域；规范运送食品到酒店草坪及外围区域，必须入柜隔离食品，使用电瓶车送达；加强垃圾房干、湿物分流处理；进一步完善大堂设置的糕点售卖柜台；定期针对厨师举办万豪集团食品安全卫生“黄金46条”的培训，强化厨师对食品安全卫生的重视。

我酒店基础管理规范，制度健全，企业在经营管理过程中能自觉遵守国家和行业法规，服从旅游行政管理部门的行业指导和管理，能够自觉维护旅游市场秩序。酒店将会紧紧抓住此次星级复评的契机，以查促建，加强硬件及软件建设，进一步提高经营管理和服务水平。通过自查我们也清醒的看到，酒店仍存在一些环节有待加强，如部分硬件设施老化缺乏市场竞争力等情况。为此，我们还需进一步努力，加大酒店硬软件建设，提高顾客忠诚度，增强员工的凝聚力。我们将充分发挥万豪酒店管理集团机制良好、管理规范、品牌知名、管理队伍素质高等方面的优势，脚踏实地，一如既往的努力奋斗，以更大的信心和热情为旅游事业做贡献。

三亚万豪度假酒店

二〇一〇年十二月一日

第二篇：酒店五星复评演讲稿

尊敬的各位领导，亲爱的同事们： 大家下午好。

我是来自前厅部李德浩。

很荣幸能做为员工代表站在这里，为这次五星复评做动员发言。作为酒店的一员，回顾酒店的成长历程，我思绪万千，心潮澎湃，而面对酒店的五星复评，我更是信心坚定，斗志昂扬。

我认为酒店星级评定，是一份至高无上的荣誉，是作为酒店人证明自己，也证明酒店的最好方式。可能有些同事还不太了解酒店评星的意义，那我就来简单说一说我的认识：

第一，可以提升酒店的档次和服务水平，可以吸引更多的顾客。

第二，可以提高酒店的知名度和信誉度，提高市场营销效率。

第三，可以提高我们员工个人素质，提升我们的工作能力。

此外我们大家都应该明白酒店星级复评的重要性，为了迎接接下来的五星复评我们需要做哪些准备。

首先，应当积极参加酒店和部门的各项培训，通过认真学习，来提高我们的服务质量，提升服务品质。

其次，服从领导安排，以积极向上的心态为客人提供优质服务。

然后，我们需要爱护酒店的设施设备，维护我们工作区域环境整洁、形象美观。

最后，也是我们的最终目标，那就是为酒店客人提供热情、周到、耐心、细致的服务。使每位到店客人不管是在酒店的硬件设施还是软件服务，都有宾至如归的感觉。

我们可以在服务中学习，在学习中进取，在进取中超越自我。其实，我们每一天都创造着酒店人最美好的形象。

各位同事，兄弟姐妹们，星级复评工作虽然任务艰巨，但只要我们共同努力，求真务实，对照整改，我们一定能够取得星评复核工作的胜利！我相信在毕总、郑副总、陈副总、王副总的领导下，以及在各部门经理的带领下，通过我们共同努力，一定能克服工作、经营、服务和生活方面的各种困难，取得满意的成绩。让我们大家齐心协力、团结起来，抓住机遇、迎接挑战，共同争创五星级酒店，一起开创达蓬山大酒店更加美好的明天！

第三篇：三亚某度假酒店2011年工作计划

强基础、达标准、上台阶

—— 三亚**度假酒店二○一一工作计划

二○一○在业主公司鼎力支持、管理团队全力以赴及全体员工的辛勤努力下，三亚**度假酒店在经营上和管理上取得了较好的成绩，使得酒店在三亚乃至海南知名度进一步提升、在社会各界受众中的口碑和美誉度亦有相当地上升。为了使各项工作有目标按筹划有序开展，现对二○一一工作计划如下：

（一）总体规划一、二○一一年酒店工作总体指导思想

-打造“物超所值的滨海度假酒店、大型会议接待专家”仍是我们的努力方向；

-服务品质上台阶是我们管理和营运工作的核心。

二、二○一一年总营业目标：全年完成营业收入（GDP）6000万元；实现毛利（GOP）2253.87万

元。各项经营预算数据见《三亚**度假酒店二○一 一经营预算书》。

三、二○一一年总体管理目标：打造三亚具有较高知名度的会务度假酒店。

（二）各方面具体计划

一、经营方面计划

1、市场定位

-在继续沿袭滨海度假酒店的基础上，二○一一年在“会议接待专家”方面给于加强；

-主要在大中型及中低端会议市场方面给于关注和重点展开营销攻势。

2、营销计划

-以酒店增设温泉项目为契机来提升酒店知名度，并由此逐步调整酒店的客源结构；

-继续提高平均房价，以此增加经营指标的筹码；

-进一步加强俄罗斯市场的开拓和营销，并在此基础上开拓港、台、东南亚等境外市场；-继续将网络营销作为二○一一年酒店重点的开拓领域；

-二○一一年酒店全年营销推广计划见《三亚**度假酒店二○一 一市场营销策划》。

3、经营配套项目的调整

二○一一年将在现有配套项目的基础上增加服务和经营项目。

-增加温泉项目；

-增加美食广场；

-酒店将根据经营形势适时调整所属配套项目，包括客房类型、餐饮服务项目；

4、与兄弟单位的资源整合-酒店将充分利用**管理兄弟单位的资源，进行整合营销；

-开发具有打包捆绑营销的综合产品。

二、管理方面计划

1、总体目标：进一步完善各项制度、提升酒店服务品质。

2、修正核心团队（总监级及以上级别管理团队）成员之间的分工协作，强化总经理统管职能，提升其余成员的能动性和行动能力；由此促进团队建设，从而进一步推进酒店的向前发展：

-酒店工作千头万绪，非一脑一手所能思虑周全及面面俱到，再加之**管理团队已经进驻酒

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店近一年半，酒店开业运行也超过了三年，故酒店各方面的工作均走入正轨，需要的只

是在具体层面加以调整和完善，所以，本人需要在关注细节的同时而又不过多沉溺于“细

微”，需要将一些日常繁琐事务交由各相应分管人员来具体负责执行，从而抽出更多的时

间来考虑酒店发展的大政方针、拓展思路，并有更多的精力来总更高的角度进行监控；

也只有这样，才能在自己分管的市场营销、财务监控、人力资源、安全品质等方面投入

更多的关注；

-突出副总经理对整个酒店运行的统筹和监控：由其统管酒店的日常营运、服务控制等；

-在酒店既定大政原则下给于总经理助理兼营销总监更多的营销灵活度和市场开拓的便利

及相关资源；

-给于财务总监统筹酒店财务运行及采购控制任务之外要求其在酒店财务各个环节监控方

面担当更大的责任；

-要求行政总监兼人力资源部经理在做好酒店人力资源统筹安排及组织实施的同时担负起

全酒店全方位质量监控的责任。

3、进一步完善酒店激励机制、充分调动员工的积极性；同时让员工和酒店共同承担责任并能

及时享受酒店发展的成果。2011年具体激励政策见《三亚**度假酒店二○一 一年激励方案》

4、继续完善和改进各项对客服务操作规程，尤其对散客服务规程的完善给予特别的关注，因

为提升散客服务品质是关系到酒店调整客源结构的关键。

5、在实施的过程中完善温泉服务的各项规程。

6、以启用新的《员工手册》为契机，继续规范酒店内部管理制度。

7、在完善各项程序的前提下，建立预订、接待、日常管理等各个环节的量化标准，并建立相

应的检查和奖惩制度，以提高工作质量。

-建立、明确各种量化指标是提升服务的基础，也是我们细化服务、加强执行力以及提高

工作效率的基础，玉海虽然经过三年的发展，但仍然存在基础相对薄弱的现状，这是制

约我们向前发展的绊脚石，只有搬走它我们才能有效前进，因此只有进一步夯实基础，才有玉海明天的进一步坚实地发展；唯有如此，才有玉海健康强健的“体魄”，才能经得

起市场的考验；因此，“强基础”，是酒店2011年工作的出发点和首项工作任务；

-鉴于上述原因，“达标准”将成为酒店2011年管理上的重中之重，也是我们开展各项工

作的大局，各方面的工作布置和考虑，都要围绕这个方向和目标来进行；

-为了达到上述目标，酒店将建立更为完善的质检体系，并加强质检力量来开展工作，引

导并督促全酒店的工作得以提升，并达到酒店在目标经营、日常管理、企业文化建设、酒店知名度以及美誉度“上台阶”的最终目标。

8、财务管理

-在发挥好财务预算、收支、结算、采购等功能的同时，更要在成本控制、流程监控、价

格体系执行、市场发展方向等方面有更多的作为，并为酒店发展政策提供数据及发展预

测；

-继续细分并强化各营业点的独立经营核算：在已经取得的成果基础上，继续细分各个营

业点尤其是餐饮范畴的经营点进行独立核算，强化财务手段的核算功能和激励功能；

-继续对采购实行强有力地控制：继续加强对采购环节、程序控制、供应商选择及控制、仓储管理外，还需要加强和甲方的协调、通过外部监控来提升力度，并提高效率；

-实行严格的预算管理，尽量减少临时采购及计划外的财务支出。

9、人力资源管理

-根据实际情况、参照上一的客观状况以及企业本身能承受的程度来规划新人力

资源，力求达到组织架构合理、人员配置适当、人力成本合适、福利待遇科学、员工满

意度提升的效果。（具体计划见《三亚**度假酒店二○一 一人力资源规划》）

三、继续改进培训和质检工作

1、继续开展日常培训、并改进培训之效果

-培训网络的进一步完善：提升培训网络培训员组织和开展培训的技能和经验；

-改进入职培训：入职培训是酒店最基础也是最重要的培训之一，在定期开展的基础上不

断改增加训方式以改善效果；

-要通过更加灵活并具有趣味性的培训方式和方法来吸引尽量多的员工加入“学习”的团

队中来，逐步为将玉海锻造成一个“学习型企业”而努力。

2、2010年淡季时，酒店开展了“练内功”的大规模培训活动，为酒店迎接旺季的到来做了很

好的准备，在充分利用这一经验的基础上，2011年培训工作将配合酒店“强基础、达标准、上台阶”目标的实现来开展。

-将更多的培训融入工作现场，由更多的实例及现场教学诠释服务量化的标准；

-配合标准的出台，与各部门协调开展工作向员工宣传、落实标准的执行；

-培训和质检相协调检查、督促，使“上台阶”目标落在实处。

3、扩大管理培训

-计划由人力资源部每个季度组织一次督导培训；

-全年至少组织两次由经理助理及以上级别管理人员参加的外请或外出培训。

4、继续开展交叉培训

-人员交叉帮工是酒店一种常态工作，同时也是酒店客观现实所决定，也是合理利用人力

资源以及节约人力成本的一种有效途径；

-交叉培训也是实现员工职业向前发展的一条重要途径，可以提高员工才学习积极性，并

增强学习的效果。

5、具体计划见《三亚**度假酒店二○一 一培训计划与预算》。

6、进一步完善质检工作

-从组织架构和程序上完善：计划建立管理部归口负责质检工作、安排专门质检人员统筹

开展质检工作，并由管家部、前厅部、安全部、工程部、财务部等部门分别从环境卫生、对客服务、消防安全、节能降耗、物资采购等方面给予质检方面地配合；

-扩大质检工作的范围：在质检工作原来包括工作质量、工作程序、工作纪律、行为规范、节能降耗等方面外，将采购、财务运作也纳入质检范畴；

-进一步完善质检操作规程，并提高质检工作质量，使质检工作并非“为质检而质检”，而是真正起到引导和督促酒店工作的目标，从而推进酒店健康良性发展。

四、开展适度工程维修、大力开展维护保养以及适当增添相关设施设备

1、继续利用淡季时间对2010年未处理、并且存在较多问题的客房进行翻新，其中又以散客

楼层为优先考虑；

2、维修方面重点解决整个酒店严重的渗漏问题，并进行相应地墙面恢复；

3、因为酒店开业已经三年多，故许多设施设备存在老化、不足，或者功能不适应的问题，因

此在本着满足对客服务、日常管理和运营需要及节约成本的原则前提下适当增加一些设备；

4、具体计划见《三亚**度假酒店二○一 一年维修保养及设施设备申购计划》

五、积极进行成本控制和和节能降耗

1、继续加强成本控制仍然是二○一一年工作重点之一

-实行严格的成本控制是我们酒店得以良好运作及实现良好效益的必经之路；

-成本控制当继续遵循“适当成本”和“合理成本”之思路，不一味追求“低成本”

或过分“压制成本”；

-成本控制主要关注以下几个方面：提高工作效率以减少工作次质量成本、做好人力

成本控制、严格控制采购成本、日常物料成本控制和维修成本控制等等。

2、节能及降耗工作开展

-大力提倡并继续执行严格的节能降耗制度，加强监督检查力度；

-为了督促各部门节能工作的开展，继续细化各部门的能量消耗划区管理。

六、酒店品牌及企业文化建设

1、形象宣传、公关策划

-配合酒店温泉的开发和运行，从全方位宣传“海洋温泉度假酒店”概念，进一步丰富酒

店的形象；

-另一个重点是宣传“大型会议接待专家”的形象；

-将酒店官网作为宣传的主阵地，配合其他形式的媒体开展以上两个方面的宣传。

2、在酒店大力提倡“节约文化”

-通过制度约束、文字和图片宣传，监督检查以及配合以奖惩激励，大力营造“节约文化”的氛围；

-通过以上的跟进，在玉海养成节约的良好习惯，并成为优良传统，进而达到控制成本的目的。

3、在酒店营造“保养文化”

-我们酒店已经进入第四个经营年头，各种设施设备逐步老化、成就，亟需维修保养，在2010年取得巨大维修保养成绩的基础上，我们要再接再厉，继续加大力度在全酒店推行

“保养文化”；

-需要每一位员工都明白——对于我们酒店来说，“维护保养是我们酒店的生命线”，由此

促进所有员工树立维护保养的意识，并在日常工作中自觉执行；

4、加强酒店团队文化建设

-强化“尽心、尽力、尽责、尽智”工作原则；

-继续秉承酒店管理公司“实行有人情味的严格管理”理念，打造团结协作的良好团队；

-强调“服从和协作”文化，继续用较多的力气来培养“收缩自己个性、锻造酒店个性”的理念；

-继续作好管理梯队的培养，加强中基层管理人员，尤其是主管层级的培养和选拔工作。

-通过开展团队协作比赛来促进团队文化的培养和发展。

5、提倡“内部服务”

-管理者为员工服务、后勤为一线服务、全店为营销服务；

-上一个环节为下一个环节服务；

6、开展丰富多彩的集体活动，锻造员工的集体主义思想和为他人服务的理念。

7、利用酒店官网，将酒店企业文化的建设上升一个层次。

结束语：二○一 一年是充满挑战，同时也是充满希望的一年，只要业主方和管理团队通畅合作、心力一处，我们将继续获得良好的成绩！

第四篇：万豪酒店管理论文

酒店经营管理

—以万豪酒店为例

万豪国际集团是世界上著名的酒店管理公司和入选财富全球500强名录的企业。万豪国际集团创建于1927年，总部位于美国华盛顿。万豪国际集团目前拥有18个著名酒店品牌，在全球经营的酒店超过2700家，年营业额近200亿美元，多次被世界著名商界杂志和媒体评为首选的酒店业内最杰出的公司，是全球首屈一指的酒店管理公司，业务遍及美国及其它67个国家和地区管理超过2,800家酒店，提供约490,500间客房。该公司的总部设于美国首都华盛顿特区，共有员工128,000人。万豪在2003财年的营业额达到90亿美元。万豪还被《财富》杂志评为酒店业最值得敬仰企业和最理想工作酒店集团之一。

万豪酒店472家，全面服务酒店，（包括13个会议中心及34家JW万豪酒店)、丽思卡尔顿酒店(56家，豪华级酒店)、万丽酒店(126家，优质酒店)、万怡酒店(616家，高中价酒店)、Residence Inn(449家，长租酒店)、Fairfield Inn(524家，经济型酒店)、SpringHill Suites(110家，高中价套房酒店)、TownePlace Su...等。

万豪国际集团由已故的威拉德玛里奥特先生在美国华盛顿1984年，以公司创办者的名字命名的J.W.万豪(J.W.Marriott)酒店在美国华盛顿市开业。J.W.万豪酒店品牌是在万豪酒店标准的基础上升级后的超豪华酒店品牌，向客人提供更为华贵舒适的设施和极有特色的高水准的服务。此后，在1987年万豪公司收购了“旅居”连锁酒店(Residence Inn)，其特点是：酒店房间全部为套房设施，主要为长住客人提供方便实用的套房及相应服务。同年，万豪又推出了经济型的(Fairfield Inn)和万豪套房酒店(Marriott Suites)两个新品牌酒店。至1989年末，万豪已发展到拥有539家酒店和134000间客房的大型酒店集团创办了公司初期的一个小规模的啤酒店，起名为“热卖店”，以后很快发展成为服务迅速、周到、价格公平、产品质量持之以恒的知名连锁餐厅。其成功经验的关键是自公司成立之日起，就以员工和顾客为企业的经营之重。

威拉德玛里奥特先生创立的经营思想是：你如能使员工树立工作的自豪感，他们就会为顾客提供出色的服务。在此基础上，连锁“热卖店”的成功经营为玛里奥特涉足于后来酒店业的发展提供了先天的条件。并以其稳定的产品质量和出色的服务在酒店业享有盛誉，目前，万豪国际集团旗下的里兹卡尔顿酒店、JW万豪酒店、万豪酒店、万丽酒店、万怡酒店和华美达酒店共6个酒店品牌在中国经营的酒店达39家，目前正在筹建中的酒店还有7家。

美国万豪国际公司所拥有的引以为自豪的强大的营销网络包括： 全球预订系统 在2001年，美国万豪国际公司的3000名代理商处理了4000多万个预订电话。另外的4800万个预订电话是由它的旅馆、活动预订中心与位于其他的销售办公室处理的。万豪国际公司的预订系统（MARSHA）与主要航空公司与旅行社的全球分销系统（GDS）相联接。在2001年，该预订系统独自产生了1210万次预订和2580万夜预订的客房量。

万豪国际集团-在中国：

万豪国际集团于1989年在香港开设拥有602间客房的香港JW万豪酒店，这是万豪在亚太地区的第一家酒店。万豪国际在中国和香港通过JW 万豪酒店及度假酒店（豪华酒店）、万豪酒店及度假酒店、万丽酒店及度假酒店、新世界酒店（优质酒店）、万怡酒店（中高价酒店）和万豪行政公寓（长租酒店）等6个品牌管理着22家酒店，提供超过8,789间客房。万豪国际还通过华美达国际酒店及度假酒店这个品牌在中国管理着11家酒店、提供3,175间客房。到2006年底，万豪在中国区管理的酒店将突破37家，提供13,237间客房。万豪国际集团在持续快速发展中，又于1995年收购了全球首屈一指的顶级豪华连锁酒店公司—丽嘉酒店（Ritz-Carlton）。这一举措使万豪成为首家拥有各类不同档次优质品牌的酒店集团。此后又在1997年，相继完成了对万丽连锁酒店公司（Renaissance）及其下属的新世界连锁酒店（NewWorld），以及华美达国际连锁酒店（RamadaInternational）的收购。此举使万豪国际集团在全球的酒店数量实现了大幅增长，特别在亚太地区，一跃成为规模领先的酒店集团

香港酒店酒店雄伟的坐落在世界著名的太古广场之上，豪华的酒店融汇了绚丽的景色，美丽的客房和获奖的餐厅。酒店邻近多间精品购物中心包括太古广场，在那里您可以找寻到世界潮流的领先者如香奈儿，古奇，路易威顿。地铁站就位于酒店地下层内，为客人的出行提供了最方便快捷的途径。32平米宽的客房设有超大落地窗，让您可以饱览美丽的港湾和青翠的山景。超大的三人床加上最上好的枕头让酒店客床犹如梦幻之床一般，所有的房间设备完善，且带有更多人性化的设施如羽绒浴袍，独立淋浴室和洗浴室，以及夜床服务。酒店属于Marriott旗下酒店之一，所提供的商务服务比同类酒店的更甚一筹。酒店设有六间精美的餐厅。

万豪集团管理理念：

用人制度灵活、科学由于有地方政府的支持，万豪管理酒店在国际范围内的人才聘用基本上没有限制，而且由于实行合同制，人员的聘用和解聘更加灵活。尤其受裙带关系影响较小，人员安排更为科学。

重视对员工的培训几乎所有的管理都设有独立的培训部门，有些还建立专门的培训学校，或者联系国内外有关院校对员工进行培训，希望通过培训来提高员工素质，从而提高酒店的竞争力。在员工的招聘挑选上，每位员工都要接受六道面试，一是HR面试，二是HR标准化面试，三是部门经理面试，四是直线上司面试，五是HR总监面试，六是酒店总经理面试

对员工待遇优厚首先是付给本地雇员的工资基本上高于或持平于行业平均水平，其次在对中方雇员的奖励计划上，较为容易依据自身经营业绩作出决定。而很多中方管理酒店由于投资主体原因往往需要经上级部门批准，而企业难以独立决策。最基本的理念是“人服务于人”，这有两方面的含义：公平对待每一位员工，同时重视员工的感受，让他们体会到“家"的感觉。2.笑脸迎人，亲切招呼每位客人。以热情有礼，和蔼可亲的态度与客人交谈。尽可能用客人的名字来称呼对方。谨记用适当的言辞，避免使用俗语和酒店术语。3.感谢客人光临，亲切地向客人说再见，令他们临离开之前对酒店留下温馨难忘的好印象4 对本身的工作岗位了如指掌参加工作所需的所有培训课程。5 每位同事都有责任认识和尊重客人的喜好，使客人在酒店期间得到体贴的服务。对于万豪来说，盈利并不是最重要的目标，最重要的是培养一批万豪的忠实 客户，随着全球化的不断深入，他们可以万豪在全球的业务提供源源不断的客源。

万豪不相信惩罚的作用，而相信奖励的作用。公司设有两个主要奖项。一个是“最卓越员工奖”，该奖颁发给那些对工作或者社会做出了杰出贡献的人，获得这个奖的人可以到美国华盛顿去参加万豪的大会，并将接受总裁亲自颁奖。另一个奖是AliceS.Marriott Award for Community Service，这个奖是颁给那些对当地社会做出了杰出贡献的集体。得到这两个奖，在万豪是至高无上的荣誉。

万豪国际集团曾经连续7年被《财富》杂志评为“100家最佳雇主”，在众多拥有超过10万名员工的企业中排名第二，也是唯一上榜的美国酒店集团。《财富》杂志特别强调万豪国际集团为其员工所提供了事业发展机会。

第五篇：万豪酒店集团简介

万豪酒店集团简介

2007-03-07

万豪国际集团是世界上著名的酒店管理公司和入选财富全球500强名录的企业。万豪国际集团创建于1927年，总部位于美国华盛顿。万豪国际集团目前拥有18个著名酒店品牌，在全球经营的酒店超过2700家，年营业额近200亿美元，多次被世界著名商界杂志和媒体评为首选的酒店业内最杰出的公司。

万豪国际集团是全球首屈一指的酒店管理公司，业务遍及美国及其它67个国家和地区管理超过2,800家酒店，提供约490,500间客房。该公司的总部设于美国首都华盛顿特区，共有员工128,000人。万豪在2003财年的营业额达到90亿美元。万豪还被《财富》杂志评为酒店业最值得敬仰企业和最理想工作酒店集团之一。

万豪所拥有的酒店品牌包括：

万豪酒店(472家，全面服务酒店，包括13个会议中心及34家JW 万豪酒店)、丽思卡尔顿酒店(56家，豪华级酒店)、万丽酒店(126家，优质酒店)、万怡酒店(616家，高中价酒店)、Residence Inn(449家，长租酒店)、Fairfield Inn(524家，经济型酒店)、SpringHill Suites(110家，高中价套房酒店)、TownePlace Suites(111家，中等价位长租酒店)、华美达国际(在北美以外地区管理着192家经济型酒店)、通过Marriott Vacation Club、Horizons, Ritz-Carlton Club及Marriott Grand Residence Club等品牌经营度假式酒店(49家度假式酒店)及万豪行政公寓(13家，高级酒店式公寓)。此外，万豪ExecuStay在37个主要市场管理已设有家具的公寓单位。万豪高尔夫球场管理公司在全球管理26个高尔夫球场。

J.W.Marriott,Jr.为万豪国际集团董事长兼首席执行官，William J.Shaw为总裁兼首席营运官。

万豪国际集团在纽约及美国其它证券交易所上市，代号为MAR。

万豪国际集团(纽约证券交易所代号MAR)于1989年在香港开设拥有602间客房的香港JW万豪酒店，这是万豪在亚太地区的第一家酒店。

目前，万豪国际在中国和香港通过JW 万豪酒店及度假酒店（豪华酒店）、万豪酒店及度假酒店、万丽酒店及度假酒店、新世界酒店（优质酒店）、万怡酒店（中高价酒店）和万豪行政公寓（长租酒店）等6个品牌管理着22家酒店，提供超过8,789间客房。

此外，万豪国际还通过华美达国际酒店及度假酒店这个品牌在中国管理着11家酒店、提供3,175间客房。到2006年底，万豪在中国区管理的酒店将突破37家，提供13,237间客房。

5家正在建设中的酒店：

武汉万丽酒店(2005年开业，289间客房)

苏州万丽酒店(2005年开业，380间客房)深圳万豪酒店(2005年开业，475间客房)

上海漕河泾华美达酒店(2004年开业，120间客房)北京万豪行政公寓(2005年开业，224套房间)

此外，还有两家酒店正在建设中：

北京丽思卡尔顿酒店(2006年开业，320间客房)北京JW万豪酒店(2006年，591间客房)