论中国酒店(企业)管理—之人间正道

第一篇：论中国酒店(企业)管理—之人间正道

淡泊明志宁静致远张春玲159 7168 2266156 7189 2266

论 中 国 酒 店（企 业）管 理 —— 之 人 间 正 道

从业至今已经十六载，走过的历程却仿佛在昨天„ „

前言：青青种子遇雨露

还在读大学期间，我已经开始了勤工俭学、社会实践性的工作，期间做过电脑公司的销售员、报

社的编辑„ „ , 在第一个岗位工作时，由于有一点社会关系才进到企业中去，而且那时年芳二八，豆蔻年华，正式八面来风的时候，同事、上级都对我很关照、爱护，即使我那时比较贪玩、爱吃巧克力、工作不是很能完成，甚至不知怎样去完成，直到有一天因为大家的关爱照顾，引发了一位同事的嫉妒，她打我的小报告到了公司（电脑）总经理那里，总经理却直接把她解雇了，这位女同事给我写了一封信，说出了她的困惑，我知道后心中受到震撼：“是啊，我的确是没有好好工作，是大家在呵护我„ „”，于是，从那一天开始，我开始改变自己的行为，每天骑着单车，带着公司的宣传单、样品机到各个单位、公司进行推销、宣传，亲自为客户讲解设备的使用，后期的维护，并为不论是否达成业务，或业务大小的客户提供优质的咨询、送货、安装、售后服务。很快我的努力带来了丰厚的业绩回报，同事、领导们对我刮目相看，年终分得了企业给我的一个大红包。从此，在我的人生旅程中，我养成了不论在任何岗位都矜矜业业，每个岗位我几乎都愿意去学习新的东西、善于去思考的良好习惯，使我的人生有了质的变革。多年以后，很多人问我，你为什么会这么多东西？知道这么多行业里面可能是内行都不是很了解的知识？我浅笑而谈„ „

第一篇：小荷才露尖尖角

1994年初春，我无意中进入酒店行业是担任总经理助理职务，那时对酒店感觉还很陌生，本着已

经养成的工作习惯，开始上班后我就认真投入到酒店的筹建、筹备的办公室文案工作中，员工资料管理、合作商家洽谈安排、协助总经理（香港）处理交办事务，很快就开始过渡到按照总经理要求直接管理下面的酒店、客房„ „，酒店顺利开业后，正值我所在的城市（省会）酒店行业投资新起，酒店行业人才奇缺，不久，一家中外合资的酒店向我发出合作请求，邀请我担任该酒店的常务副总经理，酒店另设有分管餐饮的广东大佬副总、餐厅经理、销售经理、厨师长等，全部由我帮忙挖掘聘任，我的待遇也是当时较高的，是我父亲每月薪资的6倍，另加补贴、提成，这是我一手筹建、策划开业的第一间酒店，但是对于管理却还只是停留在粗放的框架管理上，率先提出来“高档装修、中档消费”的经营理念，却没有被我的上级认同。除此我比较多的时间是忙于业务应酬，很少涉及成本管理、服务程序、人力资源等酒店业很专业的概念，只有自己所学的工商管理和少量经验里的意识形态，这样的管理让当时担任酒店总经理的中方企业（市外经贸委）投资代表看到了可乘之机，他把自己的亲戚安插到了酒店的收银、仓管、采购等重要部门，采取各种我没有丝毫觉察但实际是很普通的手段，侵蚀着酒店资产，期间也有公司派驻的办公室管理人员说起过，但我还是没有什么反应，直到有一天投资公司董事长把我请到了他的办公室，与我言明了其中的一些问题，并要求我取而代之担任酒店总经理，年轻不知抉择轻重的我，只因为我是那位总经理手上聘任过来的要讲一点“义气之风”，就轻言婉拒了，回到酒店后立即打辞职报告，我的离开和那酒店随着不断动荡的管理漩涡而最终沉没。如果以我现在沉稳的心态，我在激流中掌舵，也许本着我当时先进的经营理念（后来二年被市场事实证明这种理念是酒店行业成功的先锋），可以将这个酒店做好，并在实践中逐步掌握管理能力„ „

第二篇：学海无涯苦作舟

经历家庭组合后，我又踏上了酒店工作旅途，一家大型高档酒店招募精兵强将，我和很多怀抱梦

想的同事们一同进入酒店筹备期间的培训当中，高薪聘请来自广东星级酒店的几位大佬亲自传授我们酒店业的各种基础技能，我如饮甘霖勤学苦练，不顾烈日炎炎和一年前一次无意的脊椎受伤痛楚，坚持坚持，豆大的汗珠我依然挺立„ „ 学习了代表中国正宗酒店服务标准的中式服务全部理论加实操的培训、六大技能、系统学习了解了中国八大菜系、四十多种烹饪方式、各种海鲜知识制作方式、销售管理等餐饮实务。由于装潢一再延期，导致培训时间长达八个多月，大部分人员不堪苦练和培训期间的低收入过程，纷纷离职另谋他路，留下来的坚持下来的同事们通过本次扎实的训练，二三年后基本都在一些酒店担任老总了。酒店开业后，我被分配到酒店营业部担任经理（总监），在这个岗位上，我不断摸索，研究出了一套最具效率的点单方式：把菜品分为一个宾客需要的各类型，把酒店的海鲜品种、制作方式、口味特点等概括地记录在一张卡片上，为宾客点菜时，根据宾客人数、宴请对象、喜好等，为其搭配一桌可口、丰盛的菜肴，并适宜的提醒宾客不要点太多，不够可以再添加，以免不必要的浪费和支出，赢得了宾客的一致认可、好评，把宾客当成自己的亲人、家人一样地去关爱帮助，宾客对你也会产生关爱帮扶，有一次，一位同事在为宾客服务时发生了失误，导致宾客很大意见及投诉，不肯买单，我上前予以安抚并表示诚挚的歉意，恰逢此宾客以前在我手上点过菜，对我的服务很满意，一见是我便给足我面子，对此事不予以追究，甚至折扣也不需要，由此可见，作为服务行业，至情至善的服务态度是多么重要啊！我不断得到来自宾客的启发和激励，我开始认真学习酒店管理方面的理论知识，包括：餐饮、客房、前厅、厨房成本管理、服务意识（细节决定成败、金牌服务员）、酒店人力资源管理、酒店营销学等等，不断用理论结合实践经验，实践中不断总结升华实践经验中得到的真理。但是这个时候的我，在人性化管理、企业文化管理、个人思想成熟程度上还欠缺很多，有时犯下一些不应该的错误和对他人的误解，同时同业相信，我们是个相互包容的地球村，每个人的成长的脚步都会留下足印，这样才走得踏实。

第三篇：激流勇进传美名

由于比较出色的工作表现，我被专业的猎头公司中介到一间按照四星级标准建设的酒店（香格里

拉大酒店）担任酒店经理（实际行使酒店总经理职权，上级为酒店老板），来到这间已经装潢、筹备了快一年的酒店，到任当天给我的欢迎剧却是：员工正在因为三个月未发薪资而集体罢工，老板一筹莫展。我冷静应对，详细了解了这件事情的发生经过和员工们的诉求，温和地安抚平静好员工们的表面情绪，和投资商详细沟通后，确定了明确的补发薪资的时间、改善问题的措施，对员工们予以了友好的磋商、交流，以非常重视员工们的心态博得了员工们的信任，得以继续开展工作，后来投资商也设法如期发薪，所有问题均予以解决，在筹备了三个月后，酒店正式开业了，员工们在我的亲自培训、督导、带领下，已经熟练掌握了基本技能、服务技巧、处理突发事件的知识和基本能力，各级中层管理人员都分配有一定权限，在自己关注的范围内行使自己的职权、责任，每一位员工或管理人员都要在自己的工作优质高效完成后，主动协助其他同事工作，你关注的范围决定了你的成长速度。我的要求是每一位服务人员经过我的培训都能做到领班，每一位领班出去都可以做主管、经理。时隔不久我离开了这个酒店，当时老板对我说了一句话“你很优秀，只要你愿意，可以调换到酒店任何部门任职„ „ ”，原因我开始也很困惑，直到后来去了其他酒店当老总，却传了一些话到我耳边，我才明白一些人误解了我，当然也许是我自己没有注意工作的方式方法。他们的确很优秀，下面的几位领班以上管理人员，后来已经相继到酒店担任经理了。

接下来的几年，我在酒店行业领域不断发展、调整自我，先后参加各种酒店管理领域高端学术会

议，加入著名企业营销学会、参与管理公司对酒当实施托管，并于2002年首次在内地酒店（300多人的酒店企业）成功实施“绩效管理”制度；并倡导优秀企业文化建设；引导员工与酒店愿景同步；接受酒店正确的、制度化的领导；接受酒店岗前、在岗等多种技能培训，培养员工素质就是提高酒店（企业）素质的根本；营销管理以酒店自身客源结构为基础，融入销售心理分析、销售分类分析、内外部销售推广、全年度营销策略等，但凡我筹建、筹备的酒店均能顺利、提前开业，确保经营秩序和程序化管理、员工基本水平、业绩等。在本地区各大媒体、同行、家人朋友等，都知道我在酒店管理行业的辉煌成绩，来挖人才的酒店也数不胜数，但是，对于企业我却是始终忠心耿耿，我不会因为高管侯爵而离开自己一手创办的酒店（企业），即便是因为我的韧性不足，承受压力的心理能力有限，我选择了离开，那也是一种痛心的对这个行业的暂时别离，那年我才只有二十多岁„ „，待投资人感悟我的离开是忍辱而去，相对比后再无如此认真、严谨、负责、有才能管理的人后，我已经暂时远去，投身自主创业的公司，且效益比较丰厚，这时的投资人用以股份却也难回头，这其实也与我当时的个人的阅历有一定关系，还是不能做到很通透的审视酒店（企业）管理的曲折性，任何工作都不是一帆风顺的，没有挫折就没有洗礼、变革、进步、发展。

对于管理，看尽兴衰变迁，我总结的管理是：酒店（企业）经济效益来自管理，管理的根本目的也就是效益，没有效益的管理是虚假的幌子，没有管理的效益是不可能长久的。

第四篇：专业管理出效益

我奉行的企业精神：公平公正沟通和谐、诚实守信自尊廉洁、勤学敬业合作高效、言必行、行必果、果必监。这

也是我每日对照自己行为的座右铭。

【论：筹建、筹备】受聘来到离家千里之遥的这间酒店，他的筹建之初没有聘任专业的酒店管理

者介入，我来到后对整个酒店的基础设施规划进行了了解梳理，发现许多没有考虑进去而必须进行的问题，例如客房灯光控制、门锁系统、样板房建设、餐厅服务配置、公共区域设计配置等均存在诸多问题需立即进行改进，由此将产生很多改造费用，而且如果不是及时发现并改进将造成今后较大隐患及工作困难；我进入筹建后发现这间酒店尚有大量工程筹建、筹备物资没有选型，没有市场选择商家进行比价，这对于整个筹建工作是很危险的时间游戏，于是，遵照董事会的要求，我开始加班加点的做计划、做所有的工作、寻找商家沟通、洽谈，为酒店谋求利益最大化。许多商家惊叹，怎么你把需要的产品、类型、规格、数量等全部计划好了，对价格也十分熟悉，是的，一名管理者实施管理的目的，就是要为企业带来最大的效益化，而不是简单的上8小时班、不是简单的来上班拿了企业的薪资做一份事情、更不是不顾企业的利益只顾达到所谓的管理成果，这样的管理都是不可取的。我们需要的管理就是：专业管理出效益，我们是作为职业经理人，得到企业投资人的信任和重托来管理企业的，必须对企业的效益负有直接责任。

【论：培训管理】从业至今至少亲自培训了数千名学员，有的学员是在我从业初期得到的“酒店

概念、服务技能、标准化管理、宾客心理、工作中常见的问题、员工手册、设施设备的保养使用、消防知识、军训体能、外语课程”等培训；近年我培训的内容除了上述更新课程外，增加了“金牌服务员—优秀服务员从这里开始”、“酒店服务质量控制”、“部门经理只能课程”、“现代酒店客户关系学”等课程，授课内容均只有提纲，剩下的内容全部由我结合多年的管理经验为员工讲述，这样的课程在授课时，员工积极性十分高，每人都认真听课，汲取其中的道理、分享里面的经验和成果，在为员工授课的过程中，我自己也不断的在领悟培训管理的真谛：真情讲解、真心分享、自然成果斐然！

在培训过程中，我们的管理人员、组长们，要善于观察员工的培训进展，做到因人施教。对于有

一定技能基础的员工，我们需要规范他按照本酒店的要求练习，做得比较好后，可以让其带一带其他的技能不足的员工，以锻炼他的管理能力；对于基础比较弱或没有做过的员工，我们要按照标准规范

教导好员工，使他们有一个较高的较标准的起点，经过不断练习后，相信他们很快会上手；对于接受能力比较弱的员工，我们要手把手教学，一对一小灶辅导，让他尽快赶上其他同事，并要求这样的学员要比别人更懂得吃苦精神，要加强练习，将勤补拙才能迎头赶上；对于非能力问题造成的训练落后，我们应当辅以谈心指导，让学员明白这样的学习（开业前期的培训，为全脱产或封闭式的）机会很难得，要抓住年轻时光，多学习技能对今后发展只有益处没有坏处，在心情颓废或遭遇问题的时候，要告诉组织，让这个大家庭来帮助你分担，如果是感情困扰，要懂得使用转移注意力的方法，可以使自己不必要陷入囹圄不能自拔，走出来看看其他风景，心情会豁然开朗。我曾经给员工们讲述、解析过易经里的名言“过去 的是不能改变的；现在 的是可以把握的；未来 是不可预料的”，里面就寓意深刻：它告诉我们过去的一切我们可以用来追忆、回味、反思，但是不要沉溺沉沦，因为过去的已经过去了，不能逆时倒流，是不能改变的客观存在的事实；现在的是我们要去把握的重要的、可能改变我今后人生命运的东西和事物，所以，从现在做起，你就会看到新的你自己，你就可以掌握命运、创造奇迹；未来受到太多因素影响，我们称其为不可预料性，但是我们必须明白，如果没有现在的努力就永远不会有未来的垂青，把握现在，实际上就是在不断改变不可预料的未来朝着我们自己努力的方向发展，虽然有太多不可预见性，但是我们相信未来掌握在我们自己手上。

培训管理还有一个十分重要的内容就是“体能训练”，在制定培训计划还没有开始进行培训的时

候，我会遭到来自各方的“指责”，他们认为培训课程里面的军训内容似乎太多了，没有必要花这么多时间在这上面，而且还认为军训是军训教官的事情，这些观点在培训中期乃至结束后会自然全部消除。酒店新开业招募了来自社会各界的不同层次的员工，他们的体能情况直接关系到酒店开业的工作劳动强度适应，没有好的体能怎么可能有好的技能？怎么能操作娴熟？并且，军训教官的培训只是从军训角度进行的，与酒店要求的形象、气质、举止都有很大的区别，这就是为什么军训后必须由酒店培训管理者进行训练的原因。

培训管理另一个重点，就是要不断考核，没有监督的机制等于没有，没有考试的学习是空乏的，因此，每期培训都会有一些列的考核工作：每天学习的内容必须做课堂笔记，班组长进行检查；定期举行阶段性摸底考试，了解学员的实际接受状况；培训结束后进行整体理论、外语、实操的分组考试。员工到岗后的在岗训练、考核也是保障服务质量的重要内容，新员工是必须接受在岗培训的，老员工也需要定期练习，提高自身素质能力水平。

提高员工技能操作水平、服务质量、员工素质，就是提高酒店（软件）服务质量，提高酒店核心

竞争力。所以培训至关重要。

【论：权力】我们手上没有任何权力，权力是企业投资人和员工们赋予的，不是任何人私人的东

西，我们是服务者，为了投资人的利益和企业员工的利益而工作而努力，一切的行为原则、工作准则、工作理想和追求，都必须围绕着这个来进行、来用权！

【论：日常管理】为酒店搭建了以九大部门支撑、总经办为核心的组织机构架；了解当地的薪资

结构和规划了酒店长远发展，为酒店量身定做地设计了级别、绩效薪资制度（能上能下，奖罚分明）；制定了筹备期间酒店内部各种管理制度；

【论：廉洁奉公】由于筹建、筹备的酒店比较多，规模都比较大，是以几乎每家酒店几百万的合同都是我一个人亲自签订，所逢的商家形态各异，除了大量的吃请、红包、礼品外，就连是投资商的朋友，已经指定的合作商家都会对你进行商业贿赂，而我的原则就是全部不给手机号码，只留联系座机，全部拒绝所有吃请和面谈，并严肃告知供应商“请端正双方合作的心态，我们酒店只需要你们提供最低、最惠的含税价格，最优质的产品和服务，你就会成为最有竞争力的商家，你不存在考虑任何

中间环节和任何人或部门的要求，如果发生有这样的情况，请你直接和我说或者和我们酒店老板说”。我任职高层十多年，从不接受吃请、红包等，礼品一律拒绝或送来了的一律从公入酒店，在我管理的企业里，各级员工必须养成如此风气，有个别人员沾染这种情况的，我们也务必要考虑“水至清则无鱼”，用人以长、避人以短，要教育引导好员工才能算是好的领导和管理。

【论：财务管理、成本控制】要建立健全现代酒店管理制度，先进的财务管理地位凸显，财务管

理的目的就是要剖析一切营业程序、计算出最精确的财务数字、控制任何成本（包括固定成本、变动成本、计划成本等）、做好酒店应收应付信用管理、资产管理、把握好国家税收政策。成本核算，是酒店长期经营的重要航标，现代酒店成本核算管理，要求各个营业档口提供“标准化成本”申报，通过财务部对原材料的进货渠道梳理、进货价格在不同季节对比、进货商品的标准化管理（仓库管理），使酒店获得最佳成本。再通过“计划成本”与“实际成本结果”进行对比，得到可以论证各部门在实际操作过程中，成本使用情况是否符合酒店成本要求？耗费的高成本值在什么地方？这些成本情况，是酒店管理层接下来应该如何去做的重要资料依据。通过成本核算，能使酒店在各类金融**中，有更大的空间可以规避。成本核算还有重要的方面，是能够有效控制“人为成本”，降低酒店各层面的腐败，使酒店经营管理更透明更优化；

【论：绩效管理体系】绩效考核的目的是：为了发现并帮助员工改变、改进工作状况。通过上级

领导对员工日常工作情况进行上中下三旬客观、公正的评断；通过评估人和被评估人的双向沟通达成共识；绩效管理必须按照酒店（企业）不同的岗位设计不同的绩效考核标准，标准里面应囊括其岗位日常事务、专业技能、工作能力等各项考核数据，要求评估者摒弃一切人情主义，严格按照工作标准、操作规范、日常实际表现来进行评判，需要评估者：要有一颗为公之心、认真负责的态度、严谨的工作作风、良好的职业技能、勤巡视勤记录，才能真实客观的反映出被评估者的实际绩效状况。被评估者通过绩效考核管理，能够更加标准、规范的发现自己的不足，才能不断提升服务技能、服务水平，才能改变绩效，做得更好。当评估人客观公正有理有据有章有法进行评估，并与被评估人达成一致，被评估人积极整改自我的时候，即为绩效评估体系达到有效评估；当评估人不能做到客观公正或带有个人喜好进行评估时，是很难与被评估人达成一致的，这时需要对评估者的素质进行教导、纠正，这样有利于变革管理者的管理质量，让管理者发现自己的管理、领导存在的问题，这也是绩效考核所需要达到的管理目的；当评估者碍于情面、带有人情、凭感觉对被评估者进行绩效评估时，这个结果是没有任何效果的，这样的绩效考核需予以取消；如果这样的管理者不能纠正问题，绩效考核的结果依然存在问题，酒店行政人事部将对各部门绩效考核情况作全程监督管理，分上中下三旬抽查绩效考核实施情况，对弄虚作假或不按照考核程序办理的部门进行取消绩效考核处理，追究这样的部门负责人管理责任。

【论：营销、销售管理】以追求客户终身价值为营销理念，建立独立的专业的销售部门，是酒店

（特别是规模较大的星级酒店）所必由之路，专业的销售部门下面拥有一支专业的销售队伍，把协议客户、团队客户、前厅住宿散客、餐饮散客等统筹管理起来，建立各种分类详细的宾客档案，为宾客提供能够满足其最大需求的服务，形成酒店一股拥有巨大效益的力量。不断细分客户市场，把潜在客户列入发展范围。

制定全年的营销策略、销售计划，用周密的计划、严谨的实施、场内的跟进、活动后的分析统计、改进措施等，把营销做到客户市场里面、做到宾客心里，潜移默化形成宾客的感官认识“这间酒店真实惠，活动真多，为我们客户着想„ „ ”，这样的营销才是成功的销售。

做好持之以恒的战略准备，要明白没有无缘无故的业绩的道理，论持久战，是销售、营销领域的长久论调，作为酒店（企业）必须引为重视！如果销售企业，更要打好每场有准备的战争，更需要认真研发市场对路之产品，对整个销售过程进行全程跟进、做详细分析，以便最快改进或取得更好的销售成果，为企业发展提供更多成功或曾经失败的宝贵经验。

第五篇：管理者、领导者

十余年的酒店管理成败得失经验告诉我们：管理的脚步要考虑：有条不紊、遵序渐进、依据一定

规律、法则、框架来进行的，手段必须强硬、措施必须迅速、方式可以多样、制度必须遵守、命令必须执行！企业现实的管理，是千变万化的，“没有制度，不成方圆；没有执行力，制度就是空文”，管理和领导的概念，有相同处也有不同处，作为一名每天在企业里的管理者，必须要带领好企业的员工，同时也要管理好自己和管理好自己的下属，这样的领导者就必须是管理者，否则，光领导，不管、不理，就谈不上管理。日常管理的核心问题始终涉及：发现、排查、计划、引导、告知、处理、整改、奖罚、新目标、新要求、„，我们始终也是这样在工作着的，期间有很多来自各方的因素，要求“要说教，以搞好层级关系为管理线条„”，大家都觉得很有道理，也希望“通过谈心能处理、解决问题，只是可能会多费一点时间”。其实，时间就是最大的成本，它耗费着大家的心力、精力、专注力；耗费着酒店的人力、物力、财力„；现在我们由在关注“执行力”问题，甚至突然到了“必须立即解决的地步„，因为，这已经严重影响了酒店的服务质量、宾客满意度、酒店美誉度„，影响了酒店的发展步履„”。

管理的道路任重道远，观念的形成需要一定磨合、一个过程，但是始终坚持的管理法则是企业管

理的精髓，必须严格执行，这样的企业里的员工氛围，才“有所畏惧”，我们的管理才能做到“有的放矢”，否则“执行力”就还是只能继续“研究”，否则即使一段时间狠抓了，甚至换了人马班子，但是，后期还会反复。是以，领导者不一定是直接管理者，他可能更多考虑企业的发展方向，并兼顾监督、建议；管理者必需是肩负管理者和领导者双重身份，而且应具备基本的领导水平，在风云变幻的市场中保持清醒头脑，把握好企业经营的调整、发展计划，同时，恪尽职守，自我管理并严格依据企业规章管理好自己的下属，做到真正意义上的“公开、公平、公正”，不断提高管理绩效，提升企业的核心竞争能力，培养出优秀的企业文化。

总论：前有古人，自有后来者

虽说人间正道是沧桑，但是，这条道路我会一直走下去，用尽我的心、爱去对待每一位渴望发展

进步的同仁们，江山代有人才出，我期待我的身体力行、执着、坚持、进步、发展能感知更多个比我优秀比我有闯劲的后来者，使他们在中国酒店（企业）管理之路上做得更好、走得更远，使我们国家的企业管理之风更淳朴，管理水平更科学更实用，企业文化一代代相传，成为我们中国文化的新篇章中的一段亮点。

张春玲

2010年6月16日

第二篇：论企业管理之推进精细化管理

论企业管理之推进精细化管理

一、岗位价值精细化管理总体思路

黄陵矿业的岗位价值精细化管理，以企业文化为引领，以人为轴心，以岗位为载体，以人的自觉能动性为依托，采用最适宜的科学管理方法和管理工具，精确掌控管理操作环节和重要点，把标准化的管理落实到每个岗位、每个人、每件事、每一处和每一时，降本增效，最终实现“岗位增值、企业增效、员工增收”的总体目标。具体路径通过引入内部市场机制，强化五项基础管理，应用管理信息平台和科学绩效考评体系，使岗位价值管理关键因素优化组合，既规范了管理，提高了效率，又创造了岗位价值。

岗位价值精细化管理可以概括为“一个机制、二个体系、五项管理、一个平台”。其中“一个机制”是指内部市场机制，就是将企业内部各单位和各岗位按市场化要求形成市场经济的关系，借助于市场的自动调控能力，实现企业优化生产要素配置、降低生产成本、提高生产效率和经济效益。“二个体系”是岗位价值核算体系和绩效考评体系。“五项管理”是全面预算管理、全员岗位成本管理、全员岗位安全管理、全员岗位质量管理和全员现场管理。“一个平台”是岗位精细化管理信息系统。

二、建立推进岗位价值精细化管理的内部市场机制

内部市场化运作机制就是将企业内部各单位按市场化要求形成市场经济的关系，借助于市场的自动调控能力，实现企业优化生产要素配置、降低生产成本、提高生产效率和经济效益为目的的一种新的管理方法。明确“内部主体、内部要素、内部价格、内部机制”是做好内部市场化管理工作的前提和基础。

1、确定内部市场主体。在内部核算方式上实行四级市场主体运作，一级市场主体是矿级，二级市场主体是区队、科室，三级市场主体是班组，四级市场主体是岗位。

2、明确内部市场要素。建立突出以“材料供应、设备租赁、设备维修、内部运输、劳务结算”为五大项目的内部市场要素，逐步深入和延伸要素项目，不断扩充内部市场化要素内容及范围。

3、制定内部市场价格。制定内部结算价格，力求价格准确、全面、合理，并编制成册，内部发行。同时，根据内外部市场的变化情况，及时对价格体系进行修订和增删，使价格趋于合理。

4、完善内部仲裁与索赔制度。成立内部市场纠纷调解仲裁机构，建立运行内部仲裁与索赔制度，保障岗位价值精细管理工作的正常运行。

三、构建岗位价值核算体系和考评体系

1、构建岗位价值核算体系，科学、准确核算岗位价值。

岗位价值核算体系的主要内容包括岗位划分、岗位评估、岗位定额测算以及岗位价值核算。首先，根据工作性质、工作任务、占用设备情况、消耗材料和配件情况进行岗位划分，建立最小经济核算单元；其次，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值；再次，依据岗位材料消耗定额、材料消耗定量指标和岗位效益定额三大类定额测算岗位定额；最后，用岗位收入/岗位支出作为岗位价值系数，以此修正岗位薪酬，激励员工岗位增效，增加正价值，避免零价值，消灭负价值，真正实现“管理到岗、量化到岗、核算到岗、考核到岗”。

2、设计卓越岗位绩效考评体系，有效激励和引导员工行为。

绩效考核是岗位价值精细管理有效实施的切入点。考核体系主要分为三层级，第一层级是部门考评，主要是依据有关考核办法对各部室、区队进行考核，形成部门绩效；第二层级是区队对岗位的考核，形成岗位绩效；第三层级是班组对个人的考核，主要是通过ABC卡考核，形成个人绩效。绩效考核结果最重要的运用即为工资分配。按照全面预算要求，实行工资总额包干使用。依据“倾斜一线，保证重点，以效定编，定额管理，同工同酬，多劳多得，奖优罚劣，利润考核，风险共担”的工资分配原则，推行“内部模拟市场和以安全效益为主体”的工资分配制度，加大安全考核力度，扩展安全考核范围，通过三级绩效考核结果，对工资总额进行分级分配，变生产型管理为安全效益型管理，保证矿井生产协调稳定和职工工资正常增长。依据每日员工生产得分、岗位绩效考核、岗位价值系数形成当日员工的收入。实现岗位价值和员工收入的“日清日结”。

岗位价值采用财务核算的方法，使岗位实现由“统计核算”向“会计核算”的转变，对岗位价值实体每一项具体的经济业务都建立一套相应的工作流程和业务规范，并将财务管理落实到各个岗位价值实体的每一个成员。各个价值实体要实现收支两条线核算与管理，岗位价值实体的价值收入、价值消耗都要纳入核算、控制、检查、分析、考核、兑现。通过全员理财，实现价值增值，拓展财务管理空间，实现财务管理“零死角”，使价值实体内的所有成员都要精业敬业，实现自我价值。同时达到岗位增值、企业增效、员工增收的经营目标。

四、强化全面预算管理和全员成本、安全、质量、现场管理

1、加强全面预算管理，确保岗位价值管理科学、准确、有效。

全面预算管理是岗位价值精细管理实施的基础和前提，它是以科学预测为前提，以总体战略目标为中心，反映一定期间内所应实现的战略目标和完成的任务，然后进一步分解落实到各基层区队、岗位，从而预计并达成未来期间的经营状况和经营成果的一个计划、控制和考核系统。按照预算指标，结合全面预算要求和实际生产计划，对可控性成本费用指标横向分解到部室，纵向分解到区队、班组、岗位，指标分解做到了 “横向到边，纵向到底”。建立健全、完善相关制度及配套办法，确保全面预算工作的实施效果。预算编制按照“由上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，按照以弹性预算法为主，以固定预算、弹性预算、滚动预算、概率预算等相结合的方法进行。严格按照《煤矿预算指标分解办法》、《预算指标考核办法》等制度，进行预算指标的分解、考核，做到了测算科学，分解到位，执行得力。

2、实施全员岗位成本管理，落实成本控制的目标和责任。

全员成本管理的核心工作是制定总成本目标，并且通过各种方法不断改进作业程序，以使最终成本小于成本目标。全面成本管理由确定并分解成本目标、有效控制实施目标和评定兑现目标三大环节形成的一个紧密联系的闭环成本管理体系。全员成本管理总成本目标分解后形成一个用成本费用表示的子目标系统，其中包括直接材料费用目标、直接人工成本目标、制造费用目标、管理费用目标、财务费用目标、销售费用目标等，具体方法是按成本责任中心进行分解，将成本目标分解到机关各部室、区队和各相关责任岗位，使各项成本有各自的责任归属，做到“千斤重担有人挑，人人肩上有指标”。

3、建立全员岗位安全管理，完善安全考核制度和管理办法。

安全管理是矿井所有工作的前提和基础，是煤矿各项工作的重中之重。进一步完善相关安全考核的制度及办法，实行了安全千分制考核，严格按照安全千分制考核细则及要求，细化、量化了考核指标和考核范围，把安全责任落实到每一位员工；制定了《干部走动式管理办法》，按月根据矿安全工作动态，编制月度走动式安排表，定人员、定范围、定时间、定要求以保证此项工作达到安全管理的效果，通过各种形式的安全管理措施，保证了安全工作指标有分解、有考核、有奖罚、有兑现，实现矿井安全的长治久安。

4、注重全员岗位质量管理，建立质量管理体系。

黄陵矿业把产品（原煤）质量、工程质量、工作质量、服务质量作为全面质量管理的四大控制要素，以”计划、执行、检查、分析、总结“为过程，建立煤矿质量管理体系。质量管理首先要强调全面，即全过程、全员参与的管理，全过程讲究质量的思想贯串于生产过程以及相关工程、服务等各个环节，包括各种保障环节（如人员、技术、设备、措施等）等。尤其强调管理重点从“事后”转移到“事前”，使整个生产过程处于稳定状态，从而充分保证产品质量；全员参与，就是要求上至最高领导，下至每位工人，都要投入到质量控制的管理工作中去，其中尤其强调管理者的支持和持续的组织、扶持以及有效的质量培训工作，不断提高组织所有成员的素质，把管理和技术创新与实际有机地结合起来，以调动全体员工关心和参加质量管理的积极性。

5、细化全员现场管理，提高岗位劳动效能。

全员现场管理就是用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人员、设备、材料、方法、环境、信息等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。黄陵矿业制定了一系列的措施和方法来提高现场管理的效率，应用“四项技术”（定置管理、标识管理、看板管理和编码管理），打造岗位精细管理环境，落实5E全生命周期管理（每时、每处、每物、每事、每人），推进精细管理升级，实施“6S”（即整理、清洁、准时、标准化、素养、安全）管理，规范岗位职工行为和现场环境，开展“双述”活动（“手指口述”和“岗位描述”），夯实岗位安全精细作业基础。

五、运用信息化手段进行岗位价值即时核算。

信息化网络是实现岗位价值精细管理的平台，结合生产经营的流程，设计岗位价值核算软件系统，系统包括基础信息管理模块、定额价格管理模块、收支管理模块、岗位价值管理模块、绩效考核管理模块和工资核算管理模块，将核算终端扩展到各区队，在主要的公共场所设置LED电子显示屏，使每位职工当天都可以了解到自己创造的价值是多少，以此来激发广大职工的主观能动性和创造性。

六、营造岗位价值精细化管理的良好环境

1、实施“五精”管理，实现企业文化与管理的深度融合。

2009年，在人本精细化管理取得成效的基础上，我们把“精细、精准、精确、精益、精美”的“五精”管理要素导入企业管理的各个方面，以打造“三基九力”（基础、基层、基本功，凝聚力、亲和力、执行力、管控力、经营力、现场力、创新力、学习力、文化力）团队作为“五精”管理的重点实践内容。大力开展“精优作业法”的精炼行动、“卓越管理法”的历练行动、“创新成果”的锤炼行动、“权威首席员工”的修炼行动，不断总结提炼符合我们实际、富有成效的五精管理方法。

2、打造“5+5”岗位管理文化品牌，增强企业发展软实力。

为了进一步补充和延伸精细化管理，形成岗位的精神文化、行为文化和特质文化，2011年，我们集“五精”管理之大成，以建设“三创六型”矿区为目标愿景,以“三增一保”为核心，着力打造“5+5”岗位管理文化品牌。全面打造“五星岗位”，激活了生产力中最活跃的因素，凝聚了全体职工的智慧，促进了人的全面发展，较好地引领了企业管理升级，确保了矿区基业常青和永续发展。

七、对标管理和精细化管理相互促进

对标管理工作是一项全员参与的工作，只有融入到员工的日常工作中，将对标管理的各项关键目标任务、完成时限，分解落实到每个岗位和个人，才能取得应有的效果。公司岗位价值精细化管理目的就在于构建以岗位订单合同为纽带的内部市场链和价值链，形成以岗位为主体的内部市场体系。通过岗位价值精细化管理平台，公司及时地将对标指标进行逐级分解，落实到每道工序、每个环节、每个岗位、每名职工，使公司在开展对标管理过程中可以精确掌握各

项工序的关键技经指标，为查找工序漏洞和技术差距提供重要依据，从而及时进行对标改进和创新管理，进而提高生产效率和经济效益，促企业形象的大幅提升。公司在推进精细化管理过程中，又可以运用对标管理的思想，找出差距，改进提高。

第三篇：论企业管理之推进精细化管理

一、岗位价值精细化管理总体思路

黄陵矿业的岗位价值精细化管理，以企业文化为引领，以人为轴心，以岗位为载体，以人的自觉能动性为依托，采用最适宜的科学管理方法和管理工具，精确掌控管理操作环节和重要点，把标准化的管理落实到每个岗位、每个人、每件事、每一处和每一时，降本增效，最终实现“岗位增值、企业增效、员工增收”的总体目标。具体

路径通过引入内部市场机制，强化五项基础管理，应用管理信息平台和科学绩效考评体系，使岗位价值管理关键因素优化组合，既规范了管理，提高了效率，又创造了岗位价值。

岗位价值精细化管理可以概括为“一个机制、二个体系、五项管理、一个平台”。其中“一个机制”是指内部市场机制，就是将企业内部各单位和各岗位按市场化要求形成市场经济的关系，借助于市场的自动调控能力，实现企业优化生产要素配置、降低生产成本、提高生产效率和经济效益。“二个体系”是岗位价值核算体系和绩效考评体系。“五项管理”是全面预算管理、全员岗位成本管理、全员岗位安全管理、全员岗位质量管理和全员现场管理。“一个平台”是岗位精细化管理信息系统。

二、建立推进岗位价值精细化管理的内部市场机制

内部市场化运作机制就是将企业内部各单位按市场化要求形成市场经济的关系，借助于市场的自动调控能力，实现企业优化生产要素配置、降低生产成本、提高生产效率和经济效益为目的的一种新的管理方法。明确“内部主体、内部要素、内部价格、内部机制”是做好内部市场化管理工作的前提和基础。

1、确定内部市场主体。在内部核算方式上实行四级市场主体运作，一级市场主体是矿级，二级市场主体是区队、科室，三级市场主体是班组，四级市场主体是岗位。

2、明确内部市场要素。建立突出以“材料供应、设备租赁、设备维修、内部运输、劳务结算”为五大项目的内部市场要素，逐步深入和延伸要素项目，不断扩充内部市场化要素内容及范围。

3、制定内部市场价格。制定内部结算价格，力求价格准确、全面、合理，并编制成册，内部发行。同时，根据内外部市场的变化情况，及时对价格体系进行修订和增删，使价格趋于合理。

4、完善内部仲裁与索赔制度。成立内部市场纠纷调解仲裁机构，建立运行内部仲裁与索赔制度，保障岗位价值精细管理工作的正常运行。

三、构建岗位价值核算体系和考评体系

1、构建岗位价值核算体系，科学、准确核算岗位价值。

岗位价值核算体系的主要内容包括岗位划分、岗位评估、岗位定额测算以及岗位价值核算。首先，根据工作性质、工作任务、占用设备情况、消耗材料和配件情况进行岗位划分，建立最小经济核算单元；其次，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值；再次，依据岗位材料消耗定额、材料消耗定量指标和岗位效益定额三大类定额测算岗位定额；最后，用岗位收入/岗位支出作为岗位价值系数，以此修正岗位薪酬，激励员工岗位增效，增加正价值，避免零价值，消灭负价值，真正实现“管理到岗、量化到岗、核算到岗、考核到岗”。

2、设计卓越岗位绩效考评体系，有效激励和引导员工行为。

绩效考核是岗位价值精细管理有效实施的切入点。考核体系主要分为三层级，第一层级是部门考评，主要是依据有关考核办法对各部室、区队进行考核，形成部门绩效；第二层级是区队对岗位的考核，形成岗位绩效；第三层级是班组对个人的考核，主要是通过ABC卡考核，形成个人绩效。绩效考核结果最重要的运用即为工资分配。按照全面预算要求，实行工资总额包干使用。依据“倾斜一线，保证重点，以效定编，定额管理，同工同酬，多劳多得，奖优罚劣，利润考核，风险共担”的工资分配原则，推行“内部模拟市场和以安全效益为主体”的工资分配制度，加大安全考核力度，扩展安全考核范围，通过三级绩效考核结果，对工资总额进行分级分配，变生产型管理为安全效益型管理，保证矿井生产协调稳定和职工工资正常增长。依据每日员工生产得分、岗位绩效考核、岗位价值系数形成当日员工的收入。实现岗位价值和员工收入的“日清日结”。

岗位价值采用财务核算的方法，使岗位实现由“统计核算”向“会计核算”的转变，对岗位价值实体每一项具体的经济业务都建立一套相应的工作流程和业务规范，并将财务管理落实到各个岗位价值实体的每一个成员。各个价值实体要实现收支两条线核算与管理，岗位价值实体的价值收入、价值消耗都要纳入核算、控制、检查、分析、考核、兑现。通过全员理财，实现价值增值，拓展财务管理空间，实现财务管理“零死角”，使价值实体内的所有成员都要精业敬业，实现自我价值。同时达到岗位增值、企业增效、员工增收的经营目标。

四、强化全面预算管理和全员成本、安全、质量、现场管理

1、加强全面预算

第四篇：论中国之崛起

论中国之崛起

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论中国之崛起

历史就像是大国兴衰更替的链条，一环扣一环，有始无终，兴亡无常。中国，曾经非常自豪地成为链接历史的重要一环，走过沧桑岁月，今日的中国再度成为历史不可小觑的一环。从以前的闭关锁国到现在的经济繁荣，中国这头沉睡的巨狮苏醒了，他站起来了！他崛起了！

从神一到神七，从试验飞船到载人飞船，从一人一天飞行、两人多天飞行到太空行走„„载人航天事业辉煌的历程，影射出中国改革开放的伟大成就，是中国发展之路成功的又一有力佐证。从飞天到小康，五千年中华史上中国人有着太多的梦想。改革开放33年，历史长河中短暂的一瞬，带来的却是无与伦比的沧桑巨变，梦想由此成真。解放思想始终是我们战胜困难和风浪，发展中国特色社会主义，到达胜利彼岸的必胜武器！

33年前，关于实践是检验真理唯一标准的讨论，为党的十一届三中全会实现历史转折，中国迈向改革开放新时期作了思想准备。33年后的今天，站在新的历史起点上，解放思想正在孕育改革开放新的出发。在今昔的对比中，人们惊讶于30年创造出奇迹。20世纪80年代初，邓小平提出到2000年国民收入翻两番的目标，不少人抱有怀疑的态度。但事实证明，中国经济发展比预期的还要快。在30年里，中国人均国内生产总值每10年不到就翻一番。

33年间，中国的经济总量从3645亿元，达到39万亿元，世界排名从第13位上升到第2位。今天的中国人用5天的时间就能创造出1978年一年的经济总量。

33年间，中国的进出口总额增长超过100倍，从世界第23位上升到第3位。今天一个内陆省份内蒙古自治区年对外贸易额就超过1978年全国的贸易总额。33年间，中国外汇储备从1亿多美元，增长到3万亿美元,位居世界第一„„

大突破、大跨越、大发展，让中国人为之自豪，让世界为之瞠目。

对外开放33年结出了累累硕果。中国经济已经成为世界经济的一个重要“发动机”。中国国内生产总值占全球的比重从1%上升到5%以上，中国进出口总额占全球的比重由不足1%上升到约8%。中国的发展为国际资本提供了广阔市场，中国企业对外直接投资也在大幅增长。

毋庸讳言，开放必然面临风险。但实践告诉我们，只有勇敢地投身到经济全球化的潮流中，把握机遇，规避风险，才能创造更加光明的前途。

中国同时也是一个负责任的大国。在历史上，即使我们处于实力第一的地位，我们都没有任何的向外扩张之举；中国又是联合国的缔造国之一，中国在促进第三世界的团结合作以谋发展中起了重要作用；在睦邻关系上，从和平共处五项原则到睦邻、安邻、富邻的政策，中国始终以友好态度和周边国家交往；在国际事务上，中国本着促和平谋发展的宗旨，认真地行使着常任理事国的权力„„中国一向是爱好和平的国家,中国文化中“以和为贵”的价值观历来为中国人推崇, 温家宝总理在阐述和平崛起的要义时就曾强调：“中国的崛起不会妨碍任何人,也不会威胁任何人,也不会牺牲任何人,中国现在不称霸,将来强大了,也永远不称霸。”从这一席话中,我们可以看到中国和平崛起的诚心和决心。

和平崛起的方式和目的决定了中国崛起不会影响世界的和平进程。中国的崛起的基础是独立自主,自力更生,艰苦奋斗,坚持改革开放,而不是牺牲别国的利益。从改革开放以来,中国就一直是自力更生地发展自己的经济实力,因为中国政府清楚地知道过分地依赖别人只会使我们的经济处于被动状态,甚至丧失经济

主权。另外,中国崛起的目的不是为了称霸,而是为了实现自己国家人民的小康生活目标,为了实现共产主义的美好理想。中国是充分利用和平环境来谋得发展,并以发展保证和平。

所以中国在自己的和平崛起的过程中，不断地努力，不断的前进，同时也获得了世界各国的肯定。

举办奥运会，中华民族的百年梦想。在改革开放步入而立之年，百年圆梦的时刻终于到来。

“五星红旗迎风飘扬，胜利歌声多么响亮；歌唱我们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。”2008年8月8日晚，在29届奥运会开幕式上，9岁女孩林妙可置身近10万人的鸟巢，用轻柔婉转的声音，唱出每个中国人心里的歌声，让人热泪盈眶。

一如这歌声所唱，改革开放拉开中国历史变革的大幕，由此中国开始了从封闭走向繁荣富强的伟大历程。多年来的风雨兼程，有过挫折和磨难，但进程不可逆转。这是因为改革开放带来了民富国强，给人们以幸福、实惠，以及信心和希望。

回顾过去的成就，令人鼓舞；展望未来的发展，催人奋进。只要继续解放思想，坚持改革开放，推动科学发展，促进社会和谐，就一定能够夺取全面建设小康社会的新胜利，谱写中华民族伟大复兴新的辉煌篇章！

第五篇：论企业管理创新

论企业管理实务

通过一学期企业管理实务的学习，我发现企业管理实务最重要的是创新！

企业管理创新就是指对企业生产要素和管理职能在质与量上实现新的变化或新的组合，以提高管理整体效能和企业经济效益。它是一项复杂的系统工程,是现代企业面对信息技术的迅猛发展和国际市场的激烈竞争求生存求发展的根本途径，可以说，管理创新是企业发展的永恒主题,没有管理创新,企业就难于发展。

随着改革开放的深入和社会主义市场经济的不断发展，国外先进的企业管理理论也被陆续引入，在新形势下，企业的管理创新应该涵盖以下多个方面。

第一是思维模式上的创新。它是企业管理创新的灵魂，是企业为了取得整体优化效益，打破陈规陋习，克服旧有思想束缚，树立全新的管理思路。企业要想在复杂多变的市场竞争中生存和发展,就必须更新观念,管理者必须打破现有的心智模式的束缚,有针对性地进行系统思维、逆向思维、开放式和发散式思维的训练,并通过综合现有的知识、管理技术等,改进和突破原有的管理理论和方法。首先要改变传统的观念模式，即浓重的小生产意识、经营理念上的“皇帝的女儿不愁嫁”、在组织管理上的“等”、“靠”、“要”，意识、管理决策上的“一言堂”、“家长制”作用。其次

1要适应市场经济发展和经济全球化趋势的要求，建构全新的思维观念，即着眼世界振兴民族经济的使命感和机遇感、培育和维护企业形象的CIS意识、严格成本观念和全面质量管理观念、确立名牌战略意识、强化危机管理观念、竞争意识；树立以人为本、“顾客即上帝”的现代文明经商观念等等。

第二是组织上的创新。它是企业管理创新的关键，它是为了实现管理目的，将企业资源进行重组与重置，采用新的管理方式和方法，新的组织结构和比例关系，使企业发挥更大效益的创新活动。企业组织创新是通过调整优化管理要素人、财、物、时间、信息等资源的配置结构，提高现有管理要素的效能来实现的。作为企业的组织创新，可以有新的产权制、新的用工制、新的管理机制，公司兼并和战略重组，对公司重要人员实行聘任制和选举制，企业人员的调整与分流等等。组织创新的方向就是要建立现代企业制度，真正做到“产权清晰、权责明确、政企公开、管理科学”。企业的组织创新，要考虑企业的经营发展战略，要对未来的经营方向、经营目标、经营活动进行系统筹划；要建立以市场为中心的市场信息、宏观调整信号及时做出反应的反馈应变系统；要不断优化各项生产要素组合，开发人力资源；在注重实物管理的同时，应加强价值形态管理，注重资产经营、资本金的积累等等。

企业组织是一个系统,它与外界各系统及其本身内部的各种要素都是密切联系的,在组织创新中应注重柔性与和谐管理。柔性管理是以严格管理规范为基础,以高素质的员工队伍为条件,以员工自我管理为主体,通过一种顺势而人性化的管理来强化管理的应变能力。它超越了传统的硬性规范管理模式,把刚性管理制度的强制实施发展成为员工自觉的行为要求和弹性的约束准则;把被动的事后惩罚转变为事前预防性的相互监督;把围绕生产的管理结构调整为以市场为中心的灵活应变的弹性管理机构;把员工在企业中的自我价值的实现与企业的发展目标相融合。而和谐管理要求领导者有很强的事业心和敬业精神,带头为实现企业目标而奋斗, 有谦逊诚信的品德和民主平等的作风, 虚心听取各种意见，善于在物质和精神上关心体谅员工。

第三是技术上的创新。它是企业管理创新的基础。现代企业技术创新就是为了求得利润最大化，企业进行技术研制与开发，合理实施技术改造，发挥技术优势的创新活动。如今，企业之间的分工主要取决于企业之间的技术优势，而非资金优势和资源优势。技术开发引导着市场需求，技术变迁决定着企业产供销流程体系和企业产业的发展方向，技术创新成为企业赢得市场份额的根本途径。因此，现代企业技术创新要形成行之有效的内部运行机制和良好的外部支持环境。在外部环境方面，应该对技术开发研究给予经费投入，对高技术企业给予适当优惠政策，建立产学研相结合的激励机制，建立稳定的政策支撑系统。就企业本身来说，必须有自己的知识和技术创新能力，有可产业化的自主知识产权和高技术项目，有对引进高技术产业项目创新能力。

同时，企业必须切实加强信息化建设。由于信息化能提高其应变能力,可以进一步融合企业的各种资源,使各项资源能综合、合理、集约、高效地使用,大大提高生产经营效率。随着企业获得和分析处理信息能力的不断提高,企业可以跟踪世界上科学技术及其应用的最新成果以及信息的更广泛的共享,与外部尤其是与消费者更直接和密切的联系等，这都将大大提高企业的创新能力。另外，企业通过建立网络营销系统,可以根据消费者个性化需求,实现个性化生产和服务,扩展企业的生存空间,企业不仅从网上获取大量的需求信息,依靠网络进行预测和决策,而且许多交易行为在网上进行,可以大大降低交易成本。

第四是制度上的创新。它是管理创新实现的根本保证。制度创新是把思维创新、技术创新和组织创新活动制度化、规范化，同时又具有引导思维创新、技术创新和组织创新的功效。企业制度创新的目的是建立一种更优的制度安排，调整企业中所有者、经营者、劳动者的权力和利益关系，使企业具有更高的活动效率。管理制度是受企业制度决定的一整套管理行为规范,包括企业领导制度、经济责任制及内部管理制度。如今，市场信息复杂多变,人类知识日益膨胀。企业要根据管理的基本原则,结合企业自身的特点, 对原有的建立在精细分工基础上的已不适应市场竞争需要的一些管理制度、企业业务流程设计方面的制度、系统化管理方面的制度和议事决策方面的制度进行创新，以适应企业生存发展的需求。

第五是核心竞争力的创新。企业管理创新的目标应是紧紧围绕企业核心竞争力的提高而进行。培育和提高企业的核心竞争力是一个不断积累、不断学习的过程,是一项复杂的系统工程,其途

径主要有以下三种:一是企业通过发现、挖掘、整合自身的知识和技能,并将其培养成企业的核心竞争力；二是通过知识联盟获得核心能力，企业只有具有比竞争对手学习得更快更好的能力,才能保持竞争优势和立于不败之地；三是通过企业兼并获得核心竞争力，把外界拥有关键技术的企业并入企业内部,经过资产重组和企业结构调整,可以将被兼并企业的技术专长整合成企业自身的专长和核心能力。

企业管理创新应是一项包括管理思维变革、管理行为改造和管理效果追求三大内容的复杂系统工程。其中，管理思维变革是前提，管理行为改造是主体，管理效果追求是标志。这三项内容各具特色又相互呼应，紧密联系，形成有机体系共同作用于整个管理创新过程。面对日益变化的国内国际市场竞争特点，企业只有通过管理创新，创造新价值，才能立于市场不败之地。