浅探发展柳钢核心竞争力途径

第一篇：浅探发展柳钢核心竞争力途径

浅探发展柳钢核心竞争力的途径问题

——党校培训结业论文浅谈“如何履行管理职责”

机动工程部叶何文

摘要：本文探讨企业管理层履行职责主要是通过做正确的事，制定企业愿景和措施，提升中层执行能力，迅速发展柳钢的核心竞争力来得到体现。

关键词：职责；正确的事；执行力；发展；途径；核心竞争力前言

不断的变化是企业发展的动力和表现形式。随着国家钢铁产业政策的出台，面对新的挑战，为了抓住发展机遇，按区政府的部署，迅速做大做强柳钢，把柳钢就地建成千万吨级专业型特大钢铁集团联合企业，成为推动柳州创造的强劲动力之一。为了实现这一战略目标，管理层最重要的职责就是“做正确的事”。因为“做正确的事”是比“正确地做事”更为基本的准则：前者提供努力的方向，后者则告诉可行的方法。方法只是让人走得更快、更稳，而方向则告诉我们该走向何方，关系到生存、发展和时间的最佳利用。

柳钢“十一五”期间柳州本部发展仍需继续在淘汰落后产能的同时，重点进行产品结构调整，面向城市化、道路和新农村建设用材，以及汽车用板和工程机械用板，迅速提升产能，由600万t增加到1200万t框架。在新区建设1550mm冷轧厂，建设2500立方米高炉、200t转炉和1780mm二热轧，并对一热轧进行技术改造达到400万t，长材稳定在250万t，中厚板160万t中高附加值产品，型材稳定在150万t，形成以板材为中心的大型钢铁业生产基地，在此基础上有针对性地寻求“差别化”和“细分市场”，满足西南和华南地区市场需求，形成具有业内企业整合的相对优势，进入行业前十名。“十二五”期间要进一步推进组建西南地区以柳钢股份公司为核心的企业集团，企业将通过高起点的改造、扩建以及采用兼并、联合等资本运营方式，按照市场竞争的需要，和武钢进行整合，接下来联合重组西南区域内的优势互补的钢铁厂，形成3500万t以上具有国际竞争力的国内特大型钢铁企业集团。在产品质量、工艺技术、生产装备和劳动生产率等方面达到或接近世界水平。产品以市场需求量大、生产难度较高的板材，以及中高端建筑、路桥用材和高附加值品种为战略愿景规划

“做正确的事”，到底要做哪些事才能更好的履行管理职能？以下一些问题我们认为管理层应给以足够的关注。“正确的事”在企业层面上就是“正确的战略目标和角色定位”。对柳钢集团而言，“正确的战略目标”就是不断超越自我，成为中国最有价值的钢铁强企。至于“角色定位”，集团的角色定位围绕战略目标，充分发挥地域和区位优势，分阶段进行定位。

主。产品要在国内占有15％以上市场，在东南亚等海外市场占有一定份额。总之，对于管理层来讲，一切符合集团的利益、职工利益，一切有利于集团发展的事情都是“正确的事”。制订公司科学的年度计划，实际上就是寻找“正确的事”的过程，打造企业核心竞争力。

做正确的事，就是为了就地迅速做大做强柳钢，具备千万吨级以上钢铁强企，具有自己核心专长的、综合竞争能力进入钢铁行业前五名的钢铁联合企业集团，成长为“环境美、职工富、贡献大”的“创新柳钢，和谐柳钢”。

面对钢铁业的巨大物流量，要适时抓住机遇，发展钢铁物流产业，从物流中要利润。随着世界物流理念朝着供应链方向转移，加快柳钢物流的信息化、自动化、网络化建设，使库存、装卸、运输、采购、订货、配送等各个环节都实现电子信息化，把商流、物流、信息流、资金流四流合一，努力营建包括信息业、配送业、仓储业、联运业等具备现代物流理念的营销系统，形成集约、集成的柳钢控股的第三方物流公司，以适应消费通过流通决定生产，市场决定一切的现代钢铁业物流。流通顺了，发展才能稳定可靠。

3.2 企业创新

知识创新：现代企业获得持续核心竞争力的源泉是知识创新，企业发展战略的核心也是知识创新。企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地，从知识经济的要求出发，从市场环境的变化出发，不断进行技术、管理、制度、市场、战略等诸多方面的创新，其中又以技术创新为核心。只有源源不断的技术创新，企业才能不断向市场推出新产品，不断提高产品的知识含量和科技含量，改进生产技术，降低成本，进而提高产品的市场竞争力和市场占有率，并适时开拓新的市场领域。当前要针对2032mm热轧板卷生产线特点，集中资源迅速形成1800mm规格产品国内著名品牌，占领这一市场20％以上的份额。投资建立西南地区最好的技术中心，积极和国内外著名钢铁研究院进行技术合作和共同开发新项目，2010年研究开发费用投入达销售总额的1％。促进技术进步和技术经提升执行力战略措施

3.1 物流供应链

钢铁的基础是铁矿石，而目前柳钢铁矿石有65％依靠进口，将来的进口量还要进一步增加。钢铁行业的规模经济性很强，波动大，在产业链纵深方面积极采取措施参股或投资等和澳矿、巴矿建立长期合作战略联盟，和防城港、湛江港、中远物流企业形成战略伙伴，构建面向未来的战略合作关系，双方的强强合作，打造了强有力的产业供应链，使彼此成为行业最有竞争力的企业。港口、铁路、公路物流，全力保障柳钢进口矿石和出口钢材的运输，并努力实现低成本、高效率服务，柳钢将成为物流公司长期稳定的货源客户,并向战略合作伙伴提供钢材原材料保障。更多覆盖产业链的上下游，追求规模经济效益，提高抵御风险能力。

济指标的提高；组织开发符合实际的新工艺、新技术和具有良好市场前景的新产品；以产品为龙头，带动相关技术、工艺、装备和材料的研究，尤其是对引进技术、成果或自行开发技术、成果进行消化、吸收并积极推广；以钢铁领域为主，同时抓好与钢铁有关的环保、节能以及新材料等其他技术的开发研究。根据市场需求，集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行预研究、研究、攻关、开发、改造，并进一步巩固和提高，以形成自有知识产权的核心技术。2015年技术中心实力进入同行业排名前五名。

管理创新：建立和完善扎实的管理基础工作、加强实物资源和有形资产管理的同时，不断采用适应市场需求的新的管理方式和管理方法。美国在20世纪90年代的经济持续增长，都与管理不断创新有关，管理创新在很大程度上成为美国企业制胜的法宝，以至于美国人自己也认为，“美国的经济发展水平一跃成为资本主义世界各国前列，是靠三分技术七分管理”。20世纪70年代以来日本出现经济发展的奇迹，主要得益于“技术引进”和“管理发展”两大法宝。

用人机制创新：著名管理学畅销书《从优秀到卓越》的作者吉姆•柯林斯从其精心筛选出的11家卓越公司得出结论：那些成功实现从优秀到卓越转变的人士心里十分清楚，任何卓越公司的最终飞跃，靠的不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品。有一件比任何事都举足轻重：那就是招聘并留住好的员工。不断创新用人机制，在管理、技术

和操作三个领域分别锻炼出一支职业型管理人才队伍，锻炼出一支以博士后为主技术带头人的新型科技型研究开发队伍和造就一支坚实的操作型技师队伍。

建设学习型组织：学习型组织是企业核心竞争力的力量源泉。企业核心竞争力是企业内部资源、知识、技术等不断积累、整合和完善的过程。在现代科学技术革命的背景下，社会变化如此迅速，企业必须培育全新的学习能力来适应市场。什么时候企业停止了学习，什么时候企业核心竞争力就会衰减。努力建成学习型的柳钢，知识创新的柳钢。

3.3企业信息化建设

信息就像企业内流动的“血液”，是决定资金投向的基本决策条件之一，信息化是构建企业核心竞争力的加速器。经济发展到今天，以互联网为主导的信息技术加速发展，使得企业面临更加复杂的生存环境。企业作为信息化的主体地位，在企业发展战略上，内部运营机制上，继续不断强化信息化意识，加快信息化步伐，提高信息化成效。

3.4 企业文化建设

柳钢文化是孕育柳钢核心竞争力的土壤，“求变、求进、求强”是柳钢精神，也是柳钢核心竞争力的外在表现。创新的企业文化不断地对企业组织结构调整、产品结构调整、发展方向、发展水平、发展速度等产生重大而深远的影响。

在制定企业文化建设总体目标时，突出了企业文化的管理属性和竞争力属性。一是

紧紧围绕建设对社会最有价值的、国际水平的现代化钢铁企业集团这个战略目标，确立柳钢文化的建设方向，用文化的创新与推进，为柳钢战略目标的实现而服务。二是把“人本为基，成本为纲”作为管理核心。把“人”做为一切管理工作的基础，以人为本，把促进人的全面发展作为管理的目标；把成本作为一切管理工作之“纲”，实施低成本战略，发挥低成本优势，纲举目张，创新管理，全面提高经济效益。三是以打造“创新柳钢，和谐柳钢”为文化追求。所谓“创新柳钢”，就是装备不断精良，管理不断创新，技术不断进步，产品不断升级，服务不断完美，队伍不断超越，生活不断发展。“和谐柳钢”，就是全力实现人、钢铁和环境的协调发展。四是健全符合现代化大型钢铁联合企业集团要求的管理体系和机制，逐步形成符合柳钢实际的文化力。

3.5 战略管理

企业战略的概念最早由美国学者艾戈•安索夫（Igor Ansolf）在其1965年提出并做出科学的概念界定。企业管理过程中的资本、人才、市场、技术等外在资源的竞争已迈向知识管理、战略管理等全方位竞争，未雨绸缪是目前衡量企业能否永续经营，长青不衰的重要标竿。柳钢的战略管理，就是决定柳

钢的基本的长期目标与目的，选择达到这些目标所遵循的途径，并为实现这些目标和途径而对柳钢重要资源进行分配。使柳钢的管理职能旨在确保适当的事情在适当的时间，以适当的顺序和适当的速度开展，进而达到适当的效果。要实现这一系列“适当”，就必须通过战略管理加强柳钢的规划与控制，服务于一个简单、清晰、连贯并且已经被深刻理解的概念，尽快发挥专长做大做强柳钢，成为千万吨级钢铁强企，成为中国五强钢铁企业集团之一。结语

企业管理层履行职责、发展企业核心竞争力途径归纳起来主要就是：一是制订企业战略愿景；二是建立现代企业组织架构；三是优化管理及业务流程，提升执行力，包括战略规划、技术创新、人力资源管理等管理流程，以及研发、采供、制造、营销、物流、设备和能源等多个环节的业务流程；四是建设信息系统。以技术创新为核心，以信息化为动力，以争创名牌为手段，以企业文化为后盾，全面升级企业管理，提升核心竞争力，集中优势资源，迅速做大做强柳钢钢铁主业，柳钢才能在知识经济时代有所作为，拥有核心竞争力的钢铁联合企业集团，发展为“创新柳钢，和谐柳钢”。

第二篇：柳钢跨越式发展模式浅探

2010年专业论文

柳钢跨越式发展模式浅探

机动工程部 叶何文

【摘要】通过对柳钢近十年的发展模式探索论述，总结出柳钢实现跨越式发展的途径是以深化三项制度改革为基础，以四项重点工作为动力，抓住行业发展机遇集中力量以技改工程建设为突破不断使产能上台阶，形成了钢铁业必须的规模生产，并以培育柳钢文化为内涵，持续注入柳钢发展的动力。关键词：定位 改革 发展 模式前言

柳钢从一个名不见经传的小钢厂，一跃发展成业内著名的上市公司的成功发展模式；从原来的年产几十万吨发展到现在产能千万吨的西南最大的钢铁联合集团，人均年收入从不足五千元，到现在超过4万元，有必要研究总结柳钢跨越式发展的实践经验。柳钢发展模式探讨

2.1深化改革夯实基础

深化三项制度改革：人事、劳动用工和分配制度改革。

人事制度改革：从1998年开始至2004年柳钢多次进行了机构精简、人员分流，从2万5千人左右，经过了7年深化改革，降到了目前的1万7千人。全公司共精简科室28.25%，中层干部从原来的279名精简为现在的146名，改革自上而下，全覆盖，动真格，求实效。目前基本上已建立起一支年轻化、知识化、专业化的干部职工队伍，例如党委工作部共6人，平均年龄36.8岁，全部大专以上学历。柳钢的人事制度改革提高了各环节的工作效率，对其他改革工作起到了良好的促进作用，使柳钢抓住了钢铁行业发展机遇，并在激烈的市场竞争中走上了高速发展的快车道。每

年钢产量从三项制度改革前的几十万吨增长超过800万吨，达到1100万吨产能，人均产钢从不足30吨增长到470吨，是原来的15.67倍。

劳动用工制度改革：1999年开始实施工人岗位竞争上岗的管理办法，在公司范围内开展竞争上岗，末位淘汰。在管理人员中则建立与完善公平竞争、优胜劣汰新的用人机制。明确考评对象、考评形式与程序、考评要求。实行全员竞争上岗，进行专业理论考试，综合素质面试和德、能、勤、绩考核，聘任正、副科长。对技术人员和技师，进行职称评、聘分开，每年就德、能、勤、绩等采用评分的考核方法，并按技术高低和贡献大小享受不同等级的技术津贴。科级干部年终都要进行述职和接受民主评议；中层干部每季度考评，由总经理作点评，肯定成绩指出问题，年终工会组织进行总评：分述职、自评、正职交叉互评、职工代表参与民主评议等综合测评。近期中干公选共有178人报名、141人通过资格审查、139人参加笔试、49人进入面试、23人列为考察对象、16人被任用，被任用人数占考察人数的69.6%。

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收入分配制度改革：1999年，实行工效挂钩，固定岗薪由原来的75%下降到32%，68%为与绩效挂钩的效益工资，每月按技术高低、贡献大小考核分配。打破了过去工资分配中 “小差距、大平均”的分配格局。技术人员还实行职称聘任津贴，高级分三档400~600元/月；中级分三档300~420元/月。工人实行技师和高级技师津贴制度，160~360元/月。另外公司实行了技师带头人、学科带头人、技术专家激励政策，每月每人发放2000~5000元不等的特殊津贴，调动了科技人员创新的积极性。对中层干部实行年薪制考核，并集中公司发放，把能力、业绩、民主评议、岗位重要性、工作难易程度等方面的考核结果直接与薪金挂钩。

2.2四项重点工作定位企业发展方向

在三项制度改革基础上初步解决了工作效率问题，但没有解决企业发展方向的问题，柳钢发展还是较慢，员工待遇还较低。柳钢新的领导班子意识到了必须设法解决企业发展的核心问题，在2001年的十届十次职代会上提出：“做优做强钢铁主业，拓宽搞活非钢产业，建立现代企业制度，提高职工生活水平”的四项重点工作，首次把提高职工生活水平作为柳钢的重要工作之一，贯彻企业的发展要给员工带来实惠，激活了柳钢发展的原动力。

在过去的9年里，职工的收入连年以百分比两位数递增，柳钢产能从不到100万吨发展为千万吨，也就是从一个原来的柳钢发展为现在的十个柳钢。公司领导当年提出产量100万吨，人均收入1万元，每提高100万吨，收

入提高1万元，极大调动了广大职工投身技改和生产的积极性。公司领导确实是为了提高职工的待遇而带领大伙发展生产，提高企业效益，努力做到“企业强、职工富、环境美、贡献大”。企业实现了靠工作环境留人、靠事业留人，体现了以人为本的经营理念。2.3注重文化建设提高企业价值

柳钢精神：求变、求进、求强。企业只有变才有发展机会，变就是创新；变化的目的是求进步、求发展，衡量企业发展的结果要达到富强，可持续发展。

文化决定企业的价值。公司领导、中层干部都非常重视公司、各单位文化建设，提出很多符合本单位特色具备价值的文化或行为内容，比如中板厂：只为成功想办法，不为失败找理由。热轧厂：执行、诚实、敬业。

柳钢三大媒体电视、报纸和杂志都以企业经营目标为核心，开展多方位的企业文化建设宣传，宣传必须为企业发展服务，不断强化企业经营理念。

2.4实施低成本发展战略扭亏为盈

面对2008年下半年引发的全球金融危机，柳钢高层目光敏锐，高瞻远瞩，率先提出再次创业，实施低成本发展战略，具体提出了“36字”方针：优化品种结构、优化操作水平、优化各项指标、提高产品质量、实现精细管理、降本降耗增效。

2009年1月份以来，柳钢通过深入开展转型创业活动和实施低成本战略应对危机，将

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“千斤重担”的计划目标逐级分解到科室、车间、班组、工序、个人。全体职工围绕再次创业“36字”方针广泛开展对标挖潜工作，各项技术经济指标取得了极大的进步。柳钢2009年从亏损9.7亿元，到年底盈利4.01亿元，实现了扭亏为盈，实现钢铁主业350亿元销售收入和完成800万吨钢产量的经营目标，职工人均到手收入超4万元。这都是落实“36字”方针所取得的效果。

推进“36字“方针的具体做法：

⑴各单位按照：“36字“方针结合本单位分解指标，制定落实措施。

⑵集中培训提高共识：公司领导亲自给中干及重要科室科长上课，如何分解指标、降本增效，将问题难点进行分解，和国内先进指标和平均水平比较，指明降成本的方向。

⑶创新管理，按指标考核各厂效益。例如设备管理考核总维修费用。

⑷组织检查：从管理部室抽40人分4个检查组，每个组由公司领导带队，制定详细检查内容，检查覆盖面广，涉及各厂领导和岗位员工。不打招呼直接到受检查单位按单位领导、科室、生产车间、岗位员工四个部分分头同时进行检查，检查小组并按规定时间集合汇总检查发现的问题，组长点评检查情况，提出改进的要求。

⑸再次检查整改情况：隔了两个月左右，原来的检查组再突然回到原来负责检查的单位，再次检查，对比两次检查的情况变化，核对上次整改要求落实程度。

⑹各厂在公司严格推进“36字”方针的再次创业、实现效益战略转型的工作中，各单位一把手亲自组织制定本单位各项细化管理制度，检查落实、整改要求，确实提升了管理的层次，转变了人的观念。简要经验总结

柳钢发展模式成功经验归结以下几点： ⑴解决发展制约的基础问题，持续开展面对核心问题的三项改革创新制度建设。

⑵定位柳钢发展方向，提出了四项重点工作并围绕四项工作核心加快了企业发展。

⑶领导班子团结务实创新，一心一意为柳钢谋发展和设法提高职工待遇，提高企业凝聚力，激活柳钢发展原动力。

⑷不断与时俱进规范制度建设和完善各环节执行力。以企业贯标工作为基础载体，将好的做法不断固化到文件和制度中，以便更好执行，规范行为和作业标准。

⑸弘扬柳钢精神大力提升企业文化和精神文明建设，提高企业运营价值。

⑹抓住行业发展机遇，以“多、快、好、省”为原则推进柳钢技改建设，实现企业跨越发展，迅速壮大规模和抗风险经营实力。

⑺面对金融危机及时提出“再次创业，战略转型”的低成本发展战略，落实“36字”方针实现精细管理，推动柳钢可持续发展。

⑻积极应用新技术提升产品附加值持续挖掘发展潜力和开展信息化建设打造柳钢的现代化管理。

第三篇：形成核心竞争力的途径

形成核心竞争力的途径

核心竞争力是美国经济学家普拉哈拉德和哈默於1990年在《哈佛商业评论》上提出的，他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。此观点一提出，就得到了学术界和企业界的广泛认可，并引起了企业家的高度重视。何谓核心竞争力?简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售後服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高於竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。

可以说，核心竞争力是企业所有能力中最重要、最关键、最根本的能力，核心竞争力的强弱，决定了一个企业在市场竞争中的地位和命运---技术创新是核心竞争力的关键，文化创新是核心竞争力的基础，制度创新是核心。在中国企业界，核心竞争力并未受到应有的重视，人们只重视企业管理和市场营销，很少有人从企业核心竞争力的角度来系统地研究和考察企业内部体制和文化环境。在异常激烈和残酷的竞争面前，企业要想生存和发展，必须大力培育和增强企业的核心竞争力。

一般来说，形成核心竞争力的途径有三种，一是通过外部联盟或联合，二是内部挖潜，三是企业兼并。但要真正形成有生命力的核心竞争力，笔者认为，必须进行三方面的改革，以实现战略重心的转移，即技术创新、文化创新和制度创新。

一、技术创新是核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，可以说核心技术是核心竞争力的核心。企业在打造核心竞争力的过程中，必须清楚地了解自己的核心技术是什麽。如不十分清楚或把握不准，可以对现有技术进行分解和整合，也就是对核心产品进行技术分解、归类和整合，弄清哪些是一般技术、哪些是通用技术、哪些是专有技术、哪些是关键技术。然後集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。

二、文化创新是核心竞争力的基础。今後10年企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。而企业文化所涉及的领域和影响的范围无不与企业核心竞争力密切相关。因此，文化创新必须提到国有企业改革的议事日程，要围绕新技术革命的挑战和经济全球化、资讯化，用新的价值观、新的视野来谋划和构建新的企业文化，使企业真正成为学习型组织和创造型组织，为培育和提升核心竞争力提供全方位服务。

三、制度创新是核心竞争力的保证。国有企业搞不活和竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约，特别是产权不明晰、出资人不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。因此国有企业必须按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求，改造和改革现有和现存的企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。

第四篇：论企业核心竞争力及提升途径

论企业核心竞争力及提升途径

【摘要】：经济全球化进程的日益加快，企业面临日趋激烈的竞争，构建并提高自身的核心竞争能力应该成为其必然选择。所谓的核心竞争力就是企业在生产经营股过程中形成的不易被对手模仿的能力，本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。企业的竞争优势要成为其核心竞争力必须具备用户价值性、延展性、独特性和动态性4个条件。这里所讲的核心竞争力是基于企业所拥有和控制的资源，主要来源于企业人力资本、核心技术、企业声誉、管理能力、研究开发能力、和企业文化6个方面。其中技术和人才是核心，因此提升企业核心竞争力就要以技术创新为核心，以企业文化为后盾，吸引、留住人才，调整企业内部结构以提升企业的整体能力。核心竞争力在形成以后，企业仍必须重视核心竞争力的巩固和发展。

【关键词】：核心竞争力技术创新企业文化企业资源

Enterprises core competence and promote the way

【Abstract】The quickening day by day of the economic globalization process, enterprises face the keen competition day by day, structure and improve ones own core competence power not to should become their must be chosen.The so-called core competence is the ability difficult to be imitated of enterprises by the rival taking shape in a burst of course of production and management, it is in intension not essential let get really just consumer on, higher than by irreplaceable value, the products, service and culture of rival.Competition advantage of

enterprise is it become core competence their must possess user value , prolong malleability ,uniqueness , dynamics four terms to want.The core competence spoken here is on the basis of resources that enterprises have and control, stem from six respects of enterprises

manpower capital , key technology , enterprises reputation , managerial ability , research development ability , and corporate culture mainly.Among them technology and talent are cores, so promote enterprises core competence and regard technological innovation as the core soon, regard corporate culture as backing, attract , retain staff , adjust the structure inside enterprises in order to promote the whole ability of enterprises.The core competence is after taking shape, enterprises must still pay attention to the consolidation and development of the core comptence.【Key words】Core competenceTechnological innovationCorporate cultureEnterprise resources

目录

1、核心竞争力的概述…………………………………………………………………………

1（1）核心竞争力的概念…………………………………………………………………1

（2）核心竞争力的特征……………………………………………………………………

2（3）构建核心竞争力的战略意义………………………………………………………

32、核心竞争力的来源…………………………………………………………………………

4（1）核心竞争力的1般来源……………………………………………………………4

（2）核心竞争力最根本的来源…………………………………………………………73、提升核心竞争力的途径…………………………………………………………………… 8

（1）以技术创新为核心…………………………………………………………………9

（2）以企业文化为后盾……………………………………………………………………9

（3）调整企业内部结构以提升企业整体能力………………………………………… 114、核心竞争力的巩固和发展…………………………………………………………………13 致谢词……………………………………………………………………………………………14 参考文献…………………………………………………………………………………………1

4前言

当今时代，经济全球化是伴随世界多极化和科技信息化趋势同步发展的最显著的特征之1。经济全球化的最终结果就是模糊了国与国之间的界限，国内市场进而被国际市场所渐渐取代。经济全球化是不可逆转的历史潮流，它对各国企业，特别是发展中国家的企业产生了更为深刻的影响。在这种大背景下，提高我国企业的整体素质和国际竞争力，形成1批核心能力强的大公司和企业集团，对加入 WTO后我国经济的长远发展有着极其深远的战略意义。

本文就国内企业核心竞争力的现状，对什么是企业核心竞争力以及提升核心竞争力进行了探讨。任何1个企业要生存与发展，都必须不断适应市场变化和运用自己的核心竞争能力。培育和创造比竞争对手强的能力即核心竞争力，这已成为企业的生存之本。企业是由1系列生产要素有机组合而成的，当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时，企业就拥有了1定的竞争优势，就拥有1定的竞争力。企业竞争力的实质就是企业有效使用生产要素的能力。竞争力的形式极其多样，如由掌握某种重要技术专利而具有的技术方面的竞争力，由出色的市场营销经验和高效的市场分销网络形成的市场营销方面的竞争力，等等。对具体企业来说，不是每种竞争力都同样重要。企业竞争力中那些最基本的，能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，就是企业的核心竞争力。企业拥有的竞争优势有可能有很多，但这些

竞争优势并不能都算是核心竞争力。1项竞争优势要成为核心竞争力，必须具备用户价值性、延展性、独特性和动态性4个条件。拥有强大的核心竞争力，意味着企业在参与依赖核心竞争力的最佳产品市场上拥有了选择权。如公司的核心技术在几个领域都比较容易地获得1席之地，而不是将其优势领域限定在1个很小范围。而如果公司没有取得核心竞争力方面的领先地位，被拒之门外的就不仅仅是1种产品市场，而是会失去1系列市场和商机。以下就核心竞争力的内容、来源、如何提升3个大的方面展开论述。

第五篇：新时期道路运输发展策略浅探

新时期道路运输发展策略浅探

新时期道路运输的健康发展要树立全面、协调、可持续的科学发展观，努力建立能力充分、组织协调、运行高效、服务优质、安全环保的道路运输系统，为经济和社会的发展做出贡献。

一、调整道路运输结构，完善市场机制，增强企业竞争力，引导道路运输业实行战略性改组，完善国有资本有退有进、以退为主和合理流动的机制，积极推进国有道路运输企业股份制改造，建立现代产权制度。积极发展混合所有制经济，实现道路运输业投资主体多元化。以资本为纽带，组建一批跨区域、跨行业，具有较强竞争力的道路运输企业集团。行业协会负责道路运输企业经营资质的评定工作，道路运输管理机构可以按照企业的经营资质等级核定或调整经营范围。

建立健全道路运输“诚实信用、普遍公正”的服务体系和企业诚实信用管理制度，定期发布道路运输企业诚实信用的有关信息。道路运输管理机构要加强信用监督，根据企业的诚实信用情况进行奖惩。

改革道路客运班线行政许可方式，建立和健全客运班线招投标制度，以及客运班线和客运运力投放评价制度。取消客运班线招投标的地域限制，鼓励具有经营资质的客运企业异地参加招投标。对拟向社会招投标的客运班线和在营客运班线新增运力，由行业协会进行事前评价、科学论证，并将论证结果向社会公布。对于不采用招投标形式做出行政许可的，应建立许可前听证和公

示制度，确保行政许可的公正、透明。

改革现行通行费征管体制，取消不符合规定的收费项目，调整规费征收标准和征收方式。对多数大型车辆和大型高级客车给予费收优惠；对适合农村客运市场需求的兼具适用性、安全性的客车和农村公交班车，适当减免交通运输税费；对专门接送小学生上下学的农村客运班车免征交通运输税费。鼓励发展大型高级客车、大型货车、拖挂车、特种货物专用车等技术先进、性能良好、高效低耗的车型，加速淘汰能耗高、性能差的老旧车辆。

二、强化道路运输安全管理，增强科技创新能力，提供“更安全、更便捷、更经济、更可靠”的运输服务。建立健全道路运输安全生产管理制度，完善安全生产操作规程，严格实行安全生产责任制、安全生产预警制和重大安全责任追究制度。严格落实“三把关一监督”，对达不到安全生产管理要求的道路运输企业、营运车辆和从业人员，实行一票否决制。

道路运输企业是安全管理的“第一责任人”。要按照道路运输企业承担安全的责任能力，划定企业的经营范围和经营规模，严禁没有安全保障和达不到安全条件的企业进入道路运输市场。客运企业和客运站要健全安全管理机构，充实安全管理人员，明确安全管理责任，消除运输安全事故隐患。特别要加强道路危险货物运输管理，严格实行危险货物运输岗位责任制。鼓励危险货物的社会化运输，扩展危货运输企业的服务能力。

积极推进道路运输科技进步和技术创新，进一步提高能源利

用水平，减轻对环境的污染，增强道路运输业可持续发展能力。研究开发智能交通系统、全球定位系统、电子数据交换系统、出行信息服务系统、车辆调度系统，实现道路运输的智能化、信息化。

三、推行节点运输，提高市场组织化程度，实现城乡道路运输一体化，构建全国性的道路客货运输网络。建设以等级客运站为节点，城乡客运相互衔接的多层次客运网络。依托高速公路，在中心城市和中等城市之间建立以高档客车为主的快速客运网络；依托干线公路，在中小城市之间建立以中档以上客车为主的干线客运网络；依托县乡公路，建立以普通客车为主的农村客运网络；依托风景名胜区和旅游景点，建立以中高档客车为主的旅游客运网络。

加强道路客运与其他运输方式的紧密衔接与配合，减少中间换乘距离和次数，提高道路客运在综合运输体系中的地位和作用。统筹规划公路建设与道路运输协调发展，从偏重基础设施建设转向注重基础设施建设与道路运输服务全面发展，强调运输系统的整体性、功能性和协调性，增强道路运输资源的有效开发和利用。

四、以法规授权为契机，转变管理职能，创新管理机制，推动行业自律。以道路运输管理机构体制改革和机制创新为重点，加快职能转变，彻底实行政企分开。加强经费开支预控，严格“收支两条线”管理制度。按精简效能的原则，控制道路运输管理人员的编制，统一道路运输管理机构的名称，明确事权分工。

在定岗定编的基础上，制定道路运输管理人员的基本条件和标准，实行公开招聘、择优录用。加强对道路运输管理人员的法制和业务技术培训考核，实行道路运输管理人员执法资格管理和持证上岗制度。提高道路运输管理队伍的政治和业务技术素质，创建“政治坚定、业务精通、纪律严明、作风优良”的道路运输管理队伍，严肃查处道路运输管理人员滥用职权、徇私舞弊行为。道路运输行业协会是道路运输市场体系的重要组成部分。行业协会要充分发挥沟通、协调和服务功能，当好参谋助手。引导道路运输经营者守法经营、合理投资、正当竞争、提高服务质量，为会员单位提供信息咨询服务，反映会员的愿望需求。做好政府委托的课题研究、经营资质评定、客运班线招投标、从业人员岗前培训、服务质量信誉考核等工作，制定行规行约，发挥行业自律职能。