零售银行业务管理与创新探析

第一篇：零售银行业务管理与创新探析

零售银行业务管理与创新探析

赵 莹2012年02月03日

近年来，零售银行业务已越来越成为国内各家商业银行的重点业务。几家大型银行更是纷纷提出要打造成为“中国第一”、“国内最大”、“国际一流”零售银行的战略目标。

可以预见，国内银行业今后在零售业务领域的竞争将越来越激烈。本文拟从零售业务的特点来探讨其业务创新与管理的要义。

零售业务具有服务对象广泛、客户需求多样和业务粘合性较强等特点。

零售银行业务的特点、范围、业务种类及运作模式，不同的国家，不同的银行，都有各自的诠释。但总体来看，零售银行业务具有以下几个特点：

服务对象广泛。如果把零售业务定位在个人金融业务，即所有的自然人均是银行的服务对象。而像新加坡商业银行则将其零售业务定位于个人金融业务和中小公司、企业的业务，它的服务对象就更为广泛了。客户需求多样。零售业务的服务对象遍及各个阶层，客户的经济情况不同、偏好不同，对银行金融业务的需求也不同。因此需要“量体裁衣”，为客户提供多样化的零售金融产品。现在，大部分商业银行都已经将零售业务从传统的存款、贷款、汇款，扩展到个人投资、理财、证券、保险和代收代付等多种领域。业务粘合性较强。境外的商业银行注重培养其“终生客户”。如，新加坡DBS银行对新入学的小学生每人免费赠送该行已存入1元钱的存折一个，希望学生今后成为DBS银行的“终生客户”。又如，香港、新加坡银行个人住房按揭贷款竞争激烈，其奥秘不仅在于个人住房按揭贷款安全性好、收益性高，更在于银行是在争夺“终生客户”。比如一客户在某银行办理了30年个人住房按揭贷款，那么30年内，银行有更多的营销机会，可以成为其存款、金融咨询、法律服务和财产保险等一系列金融业务的主办行，从而培育其成为一个长期客户。

市场竞争激烈。零售业务的服务对象广泛，单笔业务平均金额小，产品种类多，更新快，产品同质性强，模仿复制容易。加上网上银行、手机银行等业务的普及，使跨行转账变得越来越容易，客户的流动性也进一步增强，很容易从一家银行流向另一家银行，稳定性较差。以理财产品为例，如果一家行的收益率高，马上就会吸引一批新的客户，这也在一定程度上导致了银行间的竞争加剧，利润空间变小。安全性相对较高。零售业务由于客户群体广泛，风险相对分散，加上个人贷款业务一般均以抵押、质押为主，资金安全比较有保障。个人中长期贷款，如住房按揭贷款、汽车贷款、信用卡分期等，均实行分月归还，便于银行掌握情况，防范风险。

当然，零售业务的系统性风险仍不容忽视。如近几年发生的韩国信用卡危机、美国次贷危机引发经济衰退，导致消费信贷和信用卡业务风险集中暴露等。

当前国内零售银行业务的发展面临市场基础薄弱、竞争区域局促、营销能力不足等问题。

近年来，国内零售银行市场已初步形成，但仍是一个新兴的初级市场。主要表现在以下几个方面：市场基础薄弱。客户对金融理财的认识仍然有限，往往盲目追求高收益，而缺乏成熟的理财观。银行能提供的理财产品不够丰富，个人客户经理的专业水平和实践经验有限。

竞争区域局促。目前，各银行的竞争主要集中在产品领域，产品的创新往往被快速复制，基金代销、受托理财、个人按揭以及个人外汇买卖，无论哪种产品，一家银行推出后，不到半年，其他银行纷纷效仿，致使任何一家银行在产品创新上都很难取得超越的或持久的领先地位。

营销能力不足。随着金融机构多元化、业务综合化和信息披露完善化，使得在银行和客户的博弈关系中，客户的弱势地位已发生根本转变。客户服务需求的日益多元化、个性化，导致客户营销失败或客户流失的风险越来越高。

在上述市场环境的制约下，零售银行业务的发展面临较大的瓶颈，在市场竞争加剧、客户流动性强的形势下，银行的创新能力尚不足。

银行应从零售业务的特点出发，更多地运用“零售”的方法来营销、管理和创新零售业务。

目前，国内银行多已把零售业务作为战略转型的重点，在具体的业务发展策略上，也不断进行管理和创新的改进。但总体而言，与国际一流银行业务品牌相比，国内银行零售业务规模增长速度、竞争力、品牌知名度等方面都有待提高。

笔者认为，零售银行应该从零售业务的特点出发，更多地吸收和借鉴世界一流的零售企业（而不局限于金融企业）的发展经验，运用零售的方法来营销、管理和创新零售业务。

深化以客户为中心的理念。近年来，国内银行纷纷提出建立流程银行架构，打造核心竞争优势的发展理念。其中对于流程银行的首要定义就是：以客户为中心，即以为客户提供方便快捷的优质服务为目的，构建业务管理架构，设计业务流程，并加以动态优化。

然而，笔者认为，从客户的角度出发，提供“方便快捷的优质服务”并不应该是零售银行的最终目的。当前，银行与客户的业务接触很多都是交易性的，因此应把工作重点集中在交易效率上，而不仅仅是服务和销售。从华盛顿互惠银行（Washington Mutual）的内设“商店”以及麦当劳、肯德基设置的儿童游乐中心中，国内零售银行可以学习到的是：零售金融中心应该是客户愿意去的地方，而并非不得不去的地方。这就要求银行在使用产品吸引客户的同时，还要运用良好的金融服务体验来留住客户，通过感官、情感、思考、行动等方面来塑造和提升客户体验感，从而真正打造本行特色的零售业务品牌。

实施产品创新和细分市场匹配策略。产品创新应以满足客户现有需求或激发客户潜在需求为目的。在市场发展初期，零售业务产品既要满足客户需求，也要引导和培养客户的合理需求。产品创新必须与客户细分相结合。

举例来说，为什么在超市里，牙膏和牙刷总是排放在一起呢？在结账的出口处总会排放口香糖之类的小玩意供客户购买呢？一种新口味的儿童饼干会在哪些地方进行试吃推销呢？这就是零售商对细分市场的良好把握。

由此，银行应该进行以营销为导向的客户数据收集工作，建立能够有效进行客户数据挖掘的数据仓库，并辅以相应的营销分析系统，使得数据在前台输入后能够及时有效地进行分析。同时，要重视产品与市场细分的匹配。例如，类似信用卡这样的基础产品是很难体现产品的差异化的，然而通过为目标人群提供组合产品，或采取相应的促销手段，或打造更为顺畅的渠道，则可以体现出零售银行服务的差异化特征。目前国内银行在零售产品交叉销售方面，仍有许多值得改进的地方。如针对不同客户群体进行调查以了解其对零售产品组合的兴趣点，再通过细分客户群体设计产品组合，对交叉销售的产品发布和营销技巧进行定期培训等。

有效推进产品创新。创新与管理存在一种潜在冲突：创新过程中强调的是主体性、独特性、自主性和对话，但现实中管理者往往习惯于将“人”看作实现目标的工具与手段，这就需要银行在企业文化中进一步强调以人为本的氛围，培养员工强烈的角色意识和职业操守；培养具有严守规则、公平竞争、积极参与、尊重对手的运动员精神；培养公心、谦恭、利他的团队精神。

笔者个人建议，国内银行尤其是大型银行，可尝试在系统内部建立新产品业务平台和开放式的协同创新团队。如，可在省级分行内部网站建立一个新产品创意开发园地，每一个通过审核的创意都可在该行内公开招募开发团队，由员工根据自身的业务专长和兴趣选择参与产品创新项目，而不是将任务简单地分配到各个支行和部门。在此基础上，每个项目小组都通过公开评审申请开发基金，分行给予一定的资源支持，从而最大限度地发挥人力资本要素的创新作用。

推进以客户为中心的流程再造。现代营销学之父菲利普·科特勒对全方位营销的定义是“公司将创业资源的安排、供应链的管理和客户关系管理等信息能量整合在一起，以换取市场上的更大成功。”所以说，以客户为中心是企业成功的关键，企业营销的重点必须放在客户身上。而零售银行的业务开展更是如此。国内

银行根据客户价值贡献度来重新改造各项业务流程是必由之路。

波士顿咨询公司对国际大型零售银行的业务流程重组建议是：第一，将每个产品“端对端”流程中相似的流程步骤进行组合，着重根据业务范围和性质进行流程组合。第二，对于组合好的流程步骤，对其共同性程序进行评定。第三，对共同性业务进行标准化处理。第四，将流程步骤结合，形成流程模块。第五，评价模块之间的战略相关运作相关性。第六，深入了解银行在信息系统、法律和监管方面所受的限制。第七，为每个流程设计特定的信息系统工具。

借鉴其经验，结合国内实际，笔者认为国内银行可从客户的需求出发，从以下几方面进行零售业务流程再造：建立面向客户需求的、以细分市场为基础的组织架构；设立专家队伍对销售队伍进行专业支撑；建立专门的客户管理团队；设立品牌推广部门；建立跨产品系列的综合奖励制度。

第二篇：注重个人金融业务和零售银行业务

注重个人金融业务和零售银行业务

——商业银行经营转型战略之一

近年以来，国内外经济金融形势的不断变化，金融脱媒和利率市场化步伐加快，网络金融、移动金融等新兴金融业态蓬勃发展，我国银行业金融生态环境发生了前所未有的变化，传统的银行业发展模式面临严峻挑战。虽然商业银行“稳中求进”，创新服务，支持实体经济发展，取得了明显成效。不过，金融机构调研中发现，目前商业银行自身经营管理中面临七个方面的压力，同样不容忽视，需妥善应对。第一、存款波动性加剧，流动性管理压力加大。第二、贷款有效需求不足，贷款投放压力加大。第三、直接融资加速，优质客户维护压力加大。第四、利率市场化提速，定价管理压力加大。第五、不良贷款反弹，风险管控压力加大。第六、创新能力不足，业务竞争压力加大。第七、银行社会关注度高，外部经营环境压力加大。因此商业银行的经营转型已成为银行业改革发展的“主旋律”。

我国是一个高储蓄率的国家，大量资金在银行系统内循环。受传统意识以及在变革时期对未来医疗、养老、教育、住房等大额支出预期的影响，我国居民储蓄率居高不下，居民储蓄额处于高速增长通道。我国的金融市场发展不充分，交易工具稀缺，参与主体少，特别是金融衍生产品不丰富，限制了商业银行资金交易收益。虽然近几年推出了买断式债券回购、债券远期交易、利率互换等金融衍生工具，但交易量相对于银行掌握的巨额资金而言明显过低。

中国商业银行要成功转型必须大力发展个人金融及交易类业务。

资金交易业务是商业银行成长很快的业务，但近年来受全球经济失衡、国内资本和货币市场结构性缺陷等因素的影响，商业银行存款高速增长，流动性相对过剩。在这样的背景下，目前商业银行的资金业务主要是对多余头寸的消化，还不是完全意义上的交易业务。近年来国有商业银行资金业务收入大幅增长，主要是非信贷资产的高速增长。但是从未来发展趋向看，资金交易业务有广阔的市场发展空间。

对商业银行而言，公司业务的主要任务是在尽可能长的时间内维持现有盈利能力不下降，尽可能扩大优质信贷资产的比例和市场份额，尽可能维持存贷利差的利润贡献度，有效途径更多的是进行结构调整，包括尝试拓展中小企业信贷市场。个人金融业务是目前中国金融市场中成长最快的业务。一方面，我国改革开放二十余年产生了强烈的财富效益，无论是增量还是现有客户中都已出现一大批高端客户。另一方面，个金业务对于商业银行有着巨大的吸引力：一是可创新性，在个人金融产品创新方面，资金流动的管制较少，国外有关个人理财产品的种类很多，创新的空间很大；二是风险分散性，由于其客户众多，风险分散，更有利于经营利润的稳定；三是业务兼容性，发展个人金融业务，对原有金融业务不产生冲击，不影响现有盈利能力，更多的是提升和优化。

建设银行自2008年8月份在全行推广零售网点转型二代以来，首批成功完成转型的100家网点。零售网点转型二代项目的改进延续了一代“以客户为中心”的经营理念，促进VIP客户服务销售工作从“产品驱动”模式向“客户需求驱动”模式转变，通过实施客户分层分析、明确客户经理职责、优化销售服务流程、设计标准化工具等措施，满足VIP客户的差别化需求，实现提高客户经理服务能力和销售业绩，提升客户满意度的业务目标。以此使个人用户更了解金融业务并扩大个人金融业务范围。

通过推广VIP客户管理、服务及销售、主管指导等11个标准化的业务流程和28个业务工具，使得客户经理的岗位职责和工作内容制度化、规范化、流程化，有效地改善了VIP客户一致性体验，提高了客户满意度。在实施了二代转型“六步”销售流程及相关工具后，首批转型网点在客户经理周均总销售额、合格白金卡客户增量两项关键测量指标上实现快速增长。其中，客户经理周均总销售额（包括销售的利得盈、汇得盈、财富系列、国债、保险、新增存款、基金和黄金等产品）达到60773万元，比转型前35830万元增加24943万元，增长70%；合格白金卡客户增量则由转型前的529户增长为转型后的936户，增长77％。

二代转型更注重于“以客户需求为驱动”来提升网点对VIP客户的服务能力。因此，建行还将积极开展个人客户数据分析工作，提高基于数据的决策和管理能力。对客户的历史数据进行分析和归纳，深层次地挖掘客户潜在需求，有针对性地进行精准营销和差别化服务，以更好地为客户提供高效、便捷的金融服务。

建设银行在银行零售网点的方面的成功转型，更说明银行业最赢利的业务是面向个人和家庭的零售银行业务，这是我国未来银行业务发展的重点。刺激消费的零售银行业务已成为银行最重要的业务之一。“十二五”时期，我国的经济发展方式将要发生重大转变，其中一个重要方面就是要更多发挥消费在拉动经济增长中的促进作用。为此，我国商业银行的业务发展必须向更多注重发展零售银行业务和个人金融业务转型。

商业银行今后必须不断优化操作型客户关系管理系统（OCRM），通过整合二代转型的流程和工具、理财规划以及交易销售功能，打造个人客户经理专属的基础工作平台；建立事件式营销体系，挖掘客户潜在销售商机，提供对客户经理实施精准营销的支持；建立个人客户综合积分系统，为建立根据个人客户的贡献大小实施差别化的服务和产品销售的定价体系提供支持；开发个人客户风险偏好评价功能，更全面地评价客户风险承受能力和风险偏好，从而更好地支持产品销售。

注释：

中国商业银行的经营转型之路，2006年06月14日，中国经济时报，徐志宏 新形势下我国商业银行的战略转型，2012年01月20日，《当代金融家》，林晓楠

第三篇：2012零售管理创新专题论坛议程

专题论坛一：中国零售管理创新论坛

5月14日9：00-12：00

昆山国际会展中心二层会议室C

主持人：唐韶娟中国商业联合会专家工作委员会副秘书长

9：00-9：05主持人介绍论坛情况及演讲嘉宾

主持人：唐韶娟中国商业联合会专家工作委员会副秘书长

9：05-9：10领导致辞

致辞人：中国商业联合会领导

9：10-10：00“功夫营销”——零售服务创新

演讲人：李维龙辽宁兴隆大家庭集团总裁

10：00-10：20提高认识转变观念创新实践——开启新时期标准化工作新局面

演讲人：张丽君中国商业联合会副秘书长兼行业发展部部长

10:20—11:00连锁零售商业态模型的建立

演讲人：朱健伟湖南步步高股份有限公司董事

11:00—12:00“变形金刚”：便利店的百变功能——日本7-11便利店成功案例分享演讲人：高木裕之日本株式会社野村综合研究所

流通咨询部第一组经理上席咨询顾问

5月14日13：30-17：30

昆山国际会展中心二层会议室C

主持人：唐韶娟中国商业联合会专家工作委员会副秘书长

13:30—14:20：服务式网店——给实体店拓展无限空间

演讲人：蔡虎百度联盟电子商务总经理爱乐活CEO

14:20—15:00：红星美凯龙BSH模式解读

演讲人：陈鹏红星美凯龙集团发展一中心区域总经理

15:00—15:30:2011—2012中国零售业人力资源行业报告发布

发布人：曾令同中国商业联合会专家工作委员会副秘书长

IBMG国际商业管理集团常务副总裁

中国零售业人力资源研究中心主任

15:30—16:20县城购物中心发展模式探讨

演讲人：周恒昶江苏欢乐买商贸股份有限公司董事长

16:20—16:50：IBM

演讲人：

16：50-17：30“到农村去，农村的市场无限广阔”——乡镇连锁店发展之路

演讲人：李俊明湖北仙桃富迪连锁超市有限公司董事长

第四篇：绵阳市商业银行迎宾支行举办零售银行业务与财富管理专题讲座

绵阳市商业银行迎宾支行

举办零售银行业务与财富管理专题讲座

2014年3月7日晚，绵阳市商业银行迎宾支行邀请某国有银行总行零售专家，为支行员工进行了一场零售银行业务与财富管理专题讲座。绵阳市商业银行副行长李乾辉、廖小刚、个人金融部总经理易小平等领导和帮助我行推进网点转型工作的文思海辉的四位老师出席会议。

会上，专家围绕某银行作为零售银行业务发展的领头军的发展改革、零售银行业务的管理框架、特色财富管理业务、区域商业银行如何开展零售银行业务进行了系统介绍。他从目标客户、特色产品、服务方式三个角度分析了特色财富管理业务问题，指出财富管理的核心是资产配置的合理化，而资产配置的主要目的是规避单一的产品风险。他认为，过硬的专业知识、丰富的人生阅历、睿智的思维方式等都是作为一名零售业务客户经理必不可少的必备素质。他还将国内目前私人银行客户经理人员结构层次与国外的私人银行客户经理做了比较分析，并对目前最新的产品，如牛熊权证、股指期权等进行了阐述与讲解。

第五篇：农行二级支行如何做好零售银行业务

近年来，随着我国商业银行体制改革的深入，如何进一步加速我国商业银行零售银行业务的发展，已经成为我国金融界的现实课题。而处在服务“三农”最前沿阵地的农行二级支行，如何统筹“人、财、物”资源，做优做强做大零售银行业务是我们亟待解决的问题。本文以农行吴江市支行为蓝本，对如何做好二级支行零售银行业务的问题进行了研究剖析。

现 状

农行吴江市支行下辖28个营业网点。其中二级支行24个，营业部1个，二级分理处2个，储蓄所1个。二级支行占全辖网点85.71%，分别分布在24个全国千强镇。在岗员工人数361名，占全行总人数的76%；2010年末，本外币存款余额220.43亿元，占全行本位币存款余额的83.99%，其中储蓄存款余额107.69亿元，占全行储蓄存款余额的88.56%；2010年末本外币各项贷款171.05亿元，占全行81.26%，其中个人贷款6.16亿元，占全行16.03%；中间业务收入1809万元，占全行86.79%；贵宾客户数47403个，占全行83.48%。尽管该行二级支行无论从网点还是从业务量占比均占绝对优势，但从农业银行业务经营的战略定位而言还存在许多不足，具体表现在以下几个方面：

（一）产品类同、单

一、个性弱

存款仍成为客户的一个主要选择，而国债、基金等业务的占比却相对较小。这固然有产品设计方面的因素，比如设计产品缺乏必要的市场调查和投资回报分析，产品定价体系不完善，致使客户满足度和产品盈利水平不高等，但与该行一线员工不能为不同的客户群体提供差异化服务不无关系。虽然该行已越来越多的推出 “贵宾客户服务”，但目前仍处在初级摸索阶段，贵宾客户的一揽子增值服务吸引力不高，成效不够显著。

（二）客户服务水平低、服务渠道互动性差

一是对客户的市场细分简单粗糙。以客户为中心的贵宾客户维护体系运用虽有进展，但还不深、不细，对高价值客户的维护能力、锁定能力有待提高。

二是对零售银行业务服务的智力支持不够。一线网点普遍缺乏有经验的类似于“个人金融理财师”的客户销售人员，对客户的增值服务停留在“推销产品”的初级阶段。

（三）零售银行业务操作模式不合理

一是零售银行业务操作流程存在误区。参照国际一流的零售银行，业务流程的安排应当是以客户的体验而非零售银行业务的产品和渠道来设计，但是目前农行恰恰是以产品和渠道来设计流程。比如每笔业务都是从头到尾一人包干，简单业务、复杂业务捆在一起，没有实现窗口分流，有时因为办一笔较为复杂的诸如挂失业务或代理基金业务时，会让排队顾客等待时间大大延长。

二是零售银行业务营销方式有待改进。目前大多采用各自为政、各显其能的人海战术，没有形成科学合理的营销系列，基本上还停留在招客户、营销客户、挽留客户的老套方式上，致使客户资源“私有化”，极易造成同事之间的无惠矛盾，二级支行内外配合、整合攻关效应有所削弱。

（四）信息传递不对称。作为银行业，政策的变化瞬息万变，有着很强的实效性，新的政策下达的传递过程要经历从总行―分行―支行―二级支行层层下达，有时会因信息传递不及时而导致市场、产品和营销活动信息未能够第一时间到达二级支行一线人员，影响网点的营销进程和实际成效。

对 策

（一）统一思想认识，转变经营理念

二级支行要充分认识零售银行业务的重要性和可行性，及时转换经营观念，调整经营战略，真正把零售银行业务当作主要业务来抓。尤其是基层的各级行领导对于零售银行业务发展的重要意义、战略定位、发展要求要认识更到位，思想更统一，根据农行零售银行业务发展所面临的竞争形势，科学设计零售银行业务的运作模式及操作流程，使之朝着健康、高效的轨道发展。

（二）创新服务内容，顺应零售银行业务发展形势

1、对产品进行细分。要依据高市场变化完善零售产品研发体系，不断挖掘新的赢利机会和业务增长点，强化产品创新形成的持续市场竞争力。一是要改进服务品种，完善服务功能。如要以银行卡为载体，借助多功能银行卡对已有的零售银行业务品种、功能进行整合、完善。二是要不断开发新的金融产品。要以满足客户多元化需求为目标，努力推出具有本行特色的“精品业务”，树立安全、稳健、优质的名牌形象。

2、对客户群体进行细分。一是对高净值客户。我们要及时了解该类客户不同的心理特征和投资需求，及时为其提供更多可供选择的产品及组合和适销对路、成效显著的高端服务产品。二是对农村和新兴城镇的客户群体。对这类客户既要考虑盈利性，也要兼顾自身所承担的社会责任和业务发展的可持续性。面对目前该类客户普遍存在贷款难问题，可以联动保险公司为其提供保险资质评定，或与镇政府、村委会、民间协会联手建立村民、市民信用管理体系，研发和推介有针对性的金融产品。

（三）创新营销模式，全面提升零售类产品销售能力

1、做好网点大堂销售。要加快推进网点大堂营销服务流程建设，提高销售能力，明确大堂经理的营销职能，落实考核责任。支行相关部门在推进产品销售时，要充分考虑大堂营销的特点，统一营销宣传，制定营销话术，设计营销模版，方便网点现场营销。

2、做好联动销售。一是要加强纵向联动。支行相关部门要做好产品营销的策划、指导、督促，建立起上下联动的营销支持体系，同时要加强与支行和二级支行的联动互通，建立“无障碍”直达体系和通畅的信息沟通管道。二是要加强横向联动。要特别注重部门、公私客户间的产品联动，加强客户综合营销，以综合销售服务锁定客户，提升经营效益。市分行个人金融部要对现有产品进行调整组合，加强扁平化管理，及时推出系列化产品套餐，以方便基层行更好地开展综合营销。

3、做好重点产品营销。一是要全力以赴做好储蓄存款营销。要抓好“储蓄存款”和“优质大户”两大源头，全力拓展包括优质代发工资业务和经济强村、百强乡镇的农村储蓄存款，全力拼抢个私业主、专业市场、三方存管客户、拆迁户闲散资金。既要通过研发整合，推广一些理财、个贷和渠道类产品，来绑定和锁定相关客户及存款，又要把握不同客户心理，多渠道地为客户提供各类增值服务来吸引客户存款，并要在做好产品创新的同时，加强营销机制创新，如在储源丰富的农村地区，可以结合“三农”业务的推广，建立良好的吸储环境。二是要顺应市场变化做好个人贷款营销。要在做大做强房贷业务的同时，重点发展好个人助业贷款；利用我行个人助业贷款自助循环功能、抵押贷款可捆绑信用方式、贷款利率相对优惠等优势，有针对性地开展个人助业贷款进专业市场活动，全力做好“好时贷?个人助业贷款”品牌宣传活动。三是要做好基金营销。要逐步脱离“靠突击、靠压任务被动式销售”的怪圈，突出抓好基金定投，做好基金客户的持续维护，加强基金营销队伍建设，每个网点都要培育和设置1-2名懂基金、了解资本市场的营销人员。

4、做好系列宣传。要加强零售银行业务板块整体的宣传策划，做到宣传形式多样化、宣传内容针对性强、宣传与营销紧密联动。要因地制宜、因势利导地做好产品宣传，及时针对产品营销进行配套式宣传，并要结合理财业务、个贷业务的特色产品和服务策划做好“金钥匙理财”和“好时贷”的品牌宣传。支行要充分利用各类宣传媒介做好联动宣传，进一步提高农行产品的知名度和向心力。

（四）强化风险意识，建立健全风险管理体系

风险管理对于零售银行业务的健康发展至关重要，要严格按照规章制度的要求健全内控制度，依法合规办理各类业务。对储蓄业务，要加强岗位培训，制定储蓄业务操作手册，建立员工轮岗制度，加大检查督促力度；对个人贷款业务，我们要完善现有客户信息查询系统的基础上，聘请行业专家参与我行房地产等项目评估和培训，建立客户信用评分系统，强化贷款“三查”制度；对信用卡业务，我们要根据信用卡持卡人的交易情况按优质客户、良好客户、一般客户、较差客户、劣质客户等进行划分，再根据持卡人的个人情况按职业、年龄、学历等进行细分，寻找不同客户结构的特点，确定银行的目标市场，积极营销，主动防范风险。

（五）完善团队建设，实现激励与权责相匹配

1、优化网点人员配置。要通过优化劳动组合、增加自助设备、优化业务流程等多种方式，增加大堂营销人员，要优选业务精、沟通能力强的优秀员工充实到大堂经理和个人客户经理岗位。

2、加强专项培训，提高人员素质。要充分利用行内外各类智力资源，围绕产品市场推广、营销技能和专业知识组织开展各类专项培训。并要创新培训方式，通过网络教育与业务技能考核相结合，鼓励员工岗位建功、自成才。

3、应重视员工价值创造，建立和完善权责利相匹配激励机制。在追求利润最大化的同时，不能忽视了企业发展的内在动力源泉――员工自我价值的实现。要将员工的价值创造与自身的职业生涯发展规划有机地结合起来，积极倡导“人人是人才，人人都能成才”人才观，全面优化落实零售银行业务绩效考评制度和人才晋升计划，为基层行的优秀人才脱颖而出提供施展平台，做到鞭策与激励相容、权力和责任相匹配。

在金融竞争日趋白热化今天，农业银行应该正视自身在零售银行业务发展方面的差距，以科学发展观为引领，牢牢把握零售银行业务转型发展的战略定位，以客户建设为核心，以有效发展为主线，突出重点，加快创新，完善机制，强实内控，深入推进个人金融业务的整体上升和结构优化，切实促进全行零售银行业务快速、健康、持续发展。