企业质量与销量

第一篇：企业质量与销量

企业质量与销量

企业是国家发展的脸面，是员工依赖的一棵大树，同事有一篇文章叫做《大

树底下好乘凉》，如何才能在大树底下乘凉？没有茂盛的树叶，我们如何依靠

大树乘凉及避风遮雨。

首先，质量是一种态度。工作的态度，做人的态度。态度会改变我们的思

维和行动方式，当质量是每个人的责任的思维被推广，对待质量的行为就会

改变。其次，质量是一个标准。标准就是衡量的工具，这个工具不因白天黑

夜、春夏秋冬、张三李四而发生变化。在我们的企业中，从从原料和产品的尺寸、规格、质地、功能，到操作的流程、方式和方法，都应该有一定标准，达到标准就是合乎企业质量要求，达不到标准，说明我们质量有问题、有差

距。第三，质量更是一种承诺。这种承诺既市场人员对客户的承诺，也是企

业对社会的承诺。“言而无信，行而不远”，实践承诺是我们成功的内因，如

果我们不能遵守承诺，我们的所有的市场策略就会失败，因为客户完全依赖

我们系统履行承诺的能力。而客户的态度，直接影响着产品的销量。

对于任何一个企业经营者来说，产品销量都是企业的命根。市场重点就

是提升销售，想方设法提升销量。只的不断提升销量，才能为公司的各项发

展提供源源不断的支源。记得以前一个朋友给我说过这么一句话“大胆心

细 ”。做销售的就需要严格按这个要求做，大胆你才敢于和别人交谈，否则

如何让别人了解认识你所推销的产品，做什么事情都要心细，不要放过任何

一个可能成为你的签单的机会，也许你的一个不太恰当的动作表情，使得顾

客刚刚产生的购买欲望被自己打消掉了，这样都会影响顾客的购买欲望，那

销量从何而来，没有销量企业就没有发展，任何一家公司都需要盈利，这样

才能发展和研发好的产品。

近年来，开关市场“价格战”愈演愈烈，价格虽然是“平易近人”，但质

量也是稳中有降。为何会出现价廉物不美的现象？这缘于多年的价格战严重

消耗了企业后继资金，甚至有些开关厂家被迫偷工减料或是以次充好，以期

降低制造成本。换句话说，某些工厂生产开关不是为了满足市场的真正需求，而纯粹是为了打“价格战”而生产，为了打“销量战”而生产。而此做法往

往是不能长久的。

大多企业一般都是在新产品刚推出时质量比较过硬，但随着市场销售的不断发展攀升，产品质量也开始随之下降。为什么随着市场的壮大，产品质

量却下降了呢？其关键点就在于“产量”、“质量”与“销量”三者的把控和

权衡不到位。

从此断货问题的处理可看出，朗能要的不单是新产品刚上市时质量过硬，更要的是产品保持持续长久的过硬品质，不能因为销量、产量的提高，而牺

牲产品的质量。朗能可谓将“产量”、“质量”、“销量”三者把控得恰到好处。

面对更为激烈的市场竞争，朗能认为在现阶段开关市场竞争中，产品质量无

疑是市场竞争的焦点。“通过此次有意识地控制产能，限量供货，我们进一步

明确‘以质量开拓市场，以稳定的质量巩固市场，以市场显示质量’的理念。”霍尼韦尔朗能总经理邓超华坚定地说：“质量是市场的第一保障，只有质量才

能保障市场，才能在竞争中抢得先机，获得长远的市场效益！”

没有良好的质量，就不能保证企业的销量，从而影响企业的生命力，所

以企业要想长远发展下去，就必须严抓质量，提高销量，以质量带动销量，以销量带动品牌模式，使企业得以更好的长久的发展

第二篇：2013葡萄酒企业销量突破的关键

2013葡萄酒企业销量突破的关键 时间：2013-2-18 0:02:32核心提示：2013葡萄酒企业销量突破的关键...2013年年初，世界著名酒商法国castel中国市场核心运营商南宇兄弟公司与深圳智德深度合作，将市场部职能托管给智德，开启了新一轮的竞争序幕。2012年葡萄酒市场总体遭遇下滑，但运营仅3年多时间的南宇兄弟公司castel的产品销量势头依然强劲，已突破亿元大关。此次合作，是南宇应对当前市场阶段的又一举措。或许，对葡萄酒的企业经营有所启发。

2012年，大部分葡萄酒企业销量严重下滑，加之市场竞争进一步加剧，导致企业面临严峻的考验。特别是面对新一年的到来，如何扭转颓势至关重要。葡萄酒企业必须重新审视过去。其实，销量下滑是一种结果，它产生的原因不是2012年的市场问题。企业有必要重新梳理整体战略规划、对整体营销策略包括品牌定位、品牌营销、品牌传播和内外管理等方面进行深刻思考，进行纠偏与修正。

企业要保持持续发展，首先要保证方向正确，要有清晰的战略规划。其实，有些企业不缺战略，但销售业绩还是差强人意，问题主要产生在企业的策略落实与执行环节上。很多企业说是在做品牌，但并没有对品牌进行深刻的文化挖掘，形成品牌独特差异化卖点和个性形象，甚至没有市场部职能对销售环节以强有力的支持，只是把品牌丢给销售团队，制定了一套价格体系与销售政策后，基本就指望销售人员的个人发挥了，年底总结的时候，成也销售败也销售，销售人员很为难。

其实，一个企业的销售不是哪一个人卖出去的，而是一个系统卖出去的；不是靠销售人员“孤军奋战”把客户“说服”的。一支军队想打胜仗，后勤保障与参谋本部的整体推动是息息相关的。因此，要想销售取得好成绩，企业必须给销售部以强大的支持与推动。一个强大的市场部职能的组织必须应运而生，其必须具备以下几点功能：

一、专业化。

葡萄酒是一种特殊的消费品，在市场中和其它的快消品有所不同。专业化主要体现在两个方面：一是具有战略高度与意识。必须能正确理解企业整体战略甚至能够进一步延伸，反向推动企业战略的改进；二是懂行。所谓懂行不仅包括对市场操作在行，也包括必须懂葡萄酒，这样才有可能把市场做得更好。

二、系统化。

品牌打造与市场操作虽没有约定俗成的标准化流程，但却是具有系统化操作流程的。酒不是哪一个销售人员个人英雄主义卖出去的，持续的销量提升是基于系统化操作实现的。市场部最忌讳的是三点：

1、只会统计报表而不会品牌定位的提炼与挖掘；

2、只会监督费用使用，不会有效地利用资金宣传推广；

3、只会指手画脚、纸上谈兵，而没有实践经验。这样的市场部经常会和销售部产生矛盾，反而由于内部的不团结造成了“分力”而不是“合力”。

三、执行力强。

针对市场变化能够迅速做出反应，贯彻并执行下去不出现偏差，这样的执行力是良好销量产生的基础。执行力不强是很多企业的“通病”。这不仅和企业的管理有关，也和人的能力有关。执行力的提升，要建立在良好的企业文化与制度、沟通渠道、培育具有向心力的团队等基础上，让员工提高应对的本领，才能逐渐形成一支有很强战斗力的队伍。

四、完整的培训体系。

铁打的营盘流水的兵，企业员工不能总换，而员工能力的提高不是靠“招聘”所能解决的，团队的能力提升重在培训。从葡萄酒知识和文化、营销策略和技巧、渠道建设和维护，包括和经销商的合作。经销商关心的仅仅是获取进销差价，真正关心产品前景的应该是企业自己。因此，企业在选拔好经销商之后，有责任教导经销商，明确告知他们在一个区域市场你的目标客户在哪里，他们的购买习惯是什么，终端如何选择、如何陈列，如何促销等等。未来的竞争不仅仅是产业链上游的竞争，更是分销网络、网络质量和综合能力的竞争，而这些都是需要有系统性的培训才可以，才能让员工和经销商达到一定的高度，提升市场的销售业绩。

五、推广的连贯性。

市场的推广活动不是单一行为，更不是完全割裂的，相反，必须是系列的、有鲜明主题的市场运作。每一次的营销传播，都是一种加分，最终一年下来，品牌形象得到了很好的传播，否则，分散的、没有主题的活动，不仅浪费了费用，而且也不具有整体效果。

六、良好的沟通和互动。

销售是市场的一线战场，是最能感知市场动态变化的。销售部把一线信息传递给市场部，达到信息对称，市场部就可以根据销售部的反馈来调整规划。同时，销售部也要感知市场部的想法，二者紧密配合才能相得益彰。例如，产品开发，没有销售参与的产品开发非常危险，是不可行的；但没有市场部统领的产品开发，也不会具有长久的竞争力。

2013年的市场竞争将会进一步深化。企业在审视自身战略的前提下，在不断增强销售队伍实力的过程中，千万不要忽略构建一个强大的市场部组织的职能和作用。这，或许是2013年葡萄酒企业销量突破的关键。

第三篇：销量提升思路

销量提升思路

一、网络部分

1、网络布局

级别：省级（特别行政区、直辖市）地市级 县级（百强县）；

数量：根据当地市场容量及竞品数量计划并拓展；

进度：简化建店程序，在确认主要店面要素及运营基本要求的情况下迅速开发；目标：争取11月底无规划的空白区域；

2、网络运营能力提升

A、制定合理可行的培训体制，利用重点经销商帮扶、各区域经销商能力提升、驻店辅导培

训及全国经销商销售能力竞赛等各种方式提升经销商运营能力；

B、对大区及区域经理进行辅导能力提升培训，以提高其通过辅导对经销商运营能力进行提

升，同时执行公司相关政策；

C、设定各项考核指标，通过培训后的考核确认达到培训的目标并实现能力提升；

3、网络督导工作强化

通过各项指标的确认，进行月度、季度的检查及考核，结合月度及季度促销政策对优质经销商给予奖励，提升其利润率；

二、销售部分

1、促销部分

对象：全国经销商

方式：首先对月度、季度的提车及终端销售的目标进行确认，然后计算当月或当季度促销费

用，通过阶梯式、特批式、区域专项式等方式在力求达成目标的前提下给予支持；时间节点：可按照月度、季度、月度+季度捆绑等方式进行促销；

促销方式：可拟定整体促销思路，具体促销内容由经销商按照当地实际市场状况计划并上报，审核其费用确能达成提车及终端销售目标，以返利形式进行月度或季度返还；

2、优质经销商推动部分

对象：全国范围内提车及终端销售均有较强贡献的经销商

方式：针对提车及终端销售目标进行政策设置，在保证单车返利的情况下，将月度及季度中的部分促销费用设置商务政策中，对较强贡献的经销商给予奖励，以推动终端销量的提升，从而保证提车任务的达成；

3、配置增设部分

执行对象：全国经销商

方式：确定现有车型可增加的配置，要求经销商自行安装配备，公司给予适当的费用支持和

精品配件支持，通过增配提升终端竞争能力，提升终端销量。

第四篇：销量分析总结

销量少分析总结

最近销量一直不好的原因有很多，有个人原因也有外在原因。个人原因：最近比较浮躁，沉不下心来，与客户沟通方面还存在问题，不能很好的运用理论知识。外在原因：单页、海报、条幅等活动物料一直没有到位，而且因为本人一直在北方生活，听不懂本地方言，所以造成了与客户沟通的不便。

改善：个人方面：调整心态，以积极乐观的心态对待工作和生活，常加练习怎样更好地与客户沟通，使客户信赖自己和自己的产品，把学到的理论知识成熟运用在讲解中，慢慢的时间长了，就可以熟练运用了。

外在方面：盯促业务尽快把活动物料做出来，多与当地人进行沟通，以减少沟通方面的问题。

第五篇：企业质量管理体系与企业管理（最终版）

企业应将质量管理体系融入企业管理

一、问题的提出

ISO9001质量管理体系标准（QMS）在国内企业导入已有二十几年时间了，但总觉得一些企业的QMS与管理工作结合得不够好，有的甚至出现了“两张皮”现象，有自己的一套完整的管理办法，执行得很严格。但QMS运行就是为了认证，结果就是为了符合ISO标准要求而另外形成一套证据，执行人员怨声载道，工作量大大增加，严重影响了QMS持续有效运行。

本文试图就自己对标准的理解和从事管理的经验，探讨企业在“成长期”及“成熟期”时的QMS如何融入企业管理，成为企业管理体系的有机组成部分。

二、对“成长期”管理体系重在“管理框架”的构建

（一）、“成长期”管理体系现状分析

企业通过多年打拼，具有了一定的规模。为了更快、更长久的发展需要，进行了公司化改造，出发点是想按公司制运行的模式运行，促进企业的快速发展。但主要领导自身并没有完成向公司制企业角色的转变，公司治理结构不够完善，企业的运行或多或少地带有“小打小闹”时的决策和管理的痕迹，各种指挥的随意性大，与QMS要求的一致性有较大的出入。

这类企业进行ISO认证，大多出发点是市场竞争的需要。的确，企业通过了ISO认证，在激烈的市场竞争中处于某种优势地位，能够提升企业价值。有些企业，通过ISO认证是进入这些市场的前置条件。客户提出这些条件的前提是对认证证书的公正性和权威性的认可，客户没有其他途径的情况下，将是否通过认证作为衡量企业综合能力的重要标准。但是否完全达到标准的要求，第三方认证审核只能在某种程度上确定，真正完全知道的只有企业自己。

此外，这些企业对标准要求的理解也出现较大偏差，将ISO标准理解成一个具体的制度，认为采用了标准就能够规范管理，出现“套用”标准的现象。结果就是企业的QMS没有体现自己的行之有效的管

1理特色。甚至有的企业老总在建立和实施QMS中，发出“我好像不懂得管理了”、“我不会管理了”的抱怨，出现这种情况，QMS的有效性和持续性就可想而之了。

（二）、QMS与企业管理的关系

虽然这类企业有上述问题存在，但企业能够生存、发展并具有了一定的规模，一定是具有自己的管理特点和运行特色，各主要环节控制有效是一定的，只是有些地方不够规范，从而影响到企业的进一步发展。

1、QMS与企业管理是被包含和包含的关系。对一个企业来讲，其建立的QMS，本身就是企业管理体系的一个有机组成部分。通过QMS的运行对产品和服务进行控制，持续满足顾客和法律法规的要求。但公司的日常管理并不只限于QMS的范围，还包括企业运行的所有方面。

2、企业通过建立和运行QMS，进行规范控制和标准化操作，除达到QMS运行的目的外，还有利于建立高素质的员工队伍，反过来促进企业的整体管理水平的提高，最终提高公司的整体能力。

3、ISO标准提出了QMS的基本要求，规定不得将标准所要求的内容排除在QMS之外，但不反对企业根据运行与控制的需要，将不属于标准要求的内容，通过建立自己的QMS包涵进来，规定适合企业的控制方法，与标准所要求的要素一样运行和管理。

（三）、建立和运行QMS应考虑的“管理框架”

1、通过对企业QMS的策划，将管理需求与QMS的建立结合起来。将企业管理中的与质量和标准所要求的内容，按照标准的要求进行分析，加以规范，形成相应的文件或要求内容。不能在已有的管理控制体系之外，另行增加一套QMS，这是保证体系运行有效的前提。

2、属于本企业特色的质量管理和控制方法，应该在确认继续适合企业的前提下，纳入QMS之内。属于明显有控制盲点或控制不力的环节，应按ISO9000标准的要求，识别、建立并实施控制。

3、标准要求建立程序的要素，要建立完善的控制过程。这类要求，其特点就是只要按ISO9000标准建立QMS，其主要控制要点基本

类似，但每个企业的控制方法可能有差异。

4、ISO9001：2008标准 7.5过程控制条款中那些没有要求建立程序的环节，并不是不重要，而是不同类型的组织，其控制方法是有很大的不同。大量的“作业文件”用于这个环节，就能体现出该组织的控制特点。

5、标准要求保留记录的环节，应有相应的记录作为证据。没有要求保留记录的环节，其控制的证据只要达到客观、真实，形式并不作要求。所以，记录的设置，除标准要求的部分外，主要考虑公司的运行需要，以能够控制住并能够高效率运行为原则，并不是越多就越好。

三、对“成熟期”管理体系重在“管理理念”的引导

（一）、“成熟期”管理体系的特点与期望

通过“成长期”管理体系运行，使得认证组织取得了显著的绩效，不仅促进了内部管理和对外宣传，更重要的是培养了大量管理人才，很多管理人员伴随着体系的发展而成长。但一旦进入了“稳定期”，许多企业面临着一个发展瓶颈问题，“成熟期”管理体系呈现以下特点：

1、管理体系进入稳定期，很难看到明显的改进绩效，体系运行如何进一步发展成为难题，似乎失去了方向，不知道今后从哪里入手。

2、管理人员对认证标准比较熟悉，对体系运行失去了新鲜感，甚至对管理要求熟视无睹，资源投入不够，重视程度下降，更有甚者觉得体系失去了作用。

上述现象普遍存在，也很正常，是管理领域的客观规律所决定的。今天我们站在一个较高的管理平台上谈管理，必然会产生这样或那样的质疑或困惑。对于成熟的认证组织，解决其发展方向性问题甚至比解决条款理解问题更为重要，这是他们所期望的。

（二）、“成熟期”管理体系应该解决的问题

一个成熟的管理体系，需要树立正确的认识观，必须在管理理念上提升认识，否则不可能正确处理体系运行中存在的问题。对于“成熟期”管理体系，有必要在管理理念上给予适当引导。

1、解决管理体系持续改进的落脚点问题

对一个成熟管理体系来讲，运行了很多年，现有管理非常成熟，基础管理趋于稳定。这种环境下，继续提高认证组织的管理绩效就非常困难，也就是说上新的台阶不容易。此时体系持续改进的落脚点关键要从三个方面来抓：

一是核心管理人员素质的提高，视野的拓展，加大人员培养成本和稳定成本。

二是从基础设施上进行系统改造，有序有节奏的更新和维护，落实“硬件预防”的理念。

三是从管理方法上进行创新、在管理流程上给予优化。

2、解决人员培训及学习方法的有效性问题

对于很多组织，基层管理者没有能够成为培训的主角，没有有效参与到培训过程之中。有必要鼓励组织将培训和学习从基层做起，鼓励基层管理者成为培训和学习的教师，讲解已识别出的工作和要求，在组织创建的培训平台上公开授课，就工作接口问题和管理要求进行分析研讨，改变原有外聘老师在台上讲，员工在下面听的常规模式。

3、解决支撑、服务理念与常规管理理念的关系问题

一个成熟的管理体系，必须要有支撑和服务的概念。倒金字塔组织结构的管理思想是值得提倡的。现代管理不是传统意义上的教下面怎么干，不是研究怎么管理下属。而是创造环境，提供支撑和服务，让基层管理者对管理进行思考，提出建议。真正的管理在于把握发展方向，提供资源保证，创造发展平台，而不是指手画脚、说三道四。

4、解决PDCA管理思想在基层管理的落实问题

成熟管理体系的运行必须端正管理态度，提高管理意识，不能单一将内审、外审作为提高内部管理绩效和人员素质的唯一机会。真正的绩效提高是企业内审员、认证机构外审员解决不了的，他们做的主要工作是“符合性审核”，寻找“符合的证据”。而持续改进方面的事情恰恰应该是获证组织每一个基层管理者的责任。鼓励他们采取有效措施，真正将“业务围绕体系转”转变成“体系围绕业务转”，将PDCA思想落实到最小的管理过程，将体系作为内部业务管理的一种好手

段、好方法，这样才会为基层管理者所接受。

5、解决内审员如何有效发挥监督作用的问题

一些组织在内审中都可以发现数十个不合格项，内审资料非常齐全，审核内容描述的很有水平。如果我们对内审员发现的问题进行分类，可以归结为两类：一类是每年都会出现但又没有根本解决的问题，这些就是各部门知道怎么做但又没做好的事，占了绝大多数，这会浪费全体员工大量的精力和成本。另一类是关注那些原来没有认识到的事，作为内审员更应该有能力发现这样的不合格项，寻找改进机会，否则体系总是处于初级阶段，很难提高。

6、解决内部管理方法和技术创新的问题

管理体系建立初期，是解决“有没有管理方法，管理结果是否符合标准要求”的问题，而体系成熟期，解决的是“管理绩效提高和效率提高的问题”。因此，无论什么管理方法，只要有利于提高管理绩效和效率，就应鼓励采用。尤其要关注一些管理方法和技术方法的创新，要在管理体系中融入一些其他优秀的管理思想和方法，有了先进的技术方法作为支撑，体系才有前进的动力。

7、解决管理体系持续具有生命力的问题

实践证明，凡是管理体系运行有效的，大多是将考核手段应用到内部管理过程中。没有考核就没有压力，发现的问题不能够从根本上解决，容易重复发生，反复出现，体系就缺乏提升的动力；通过考核，可以形成一种良性的互相促进作用，取长补短，相互学习是体系提升的思想源泉。因此，需要鼓励组织将体系运行绩效融入到内部考核之中，这样体系才会具有持续的生命力。

四、结束语

通过以上综合分析，认为：

1、对“成长期”管理体系重在“管理框架”的构建。企业应该在对标准完全理解的基础上，在符合标准要求的前提下，以自己行之有效的控制方法为基础建立自己的QMS“管理框架”。这样的体系来源于企业、应用于企业，其修改也是运行中提出的。这样的QMS，员工更容易理解和接受，运行起来更有保障。

2、对“成熟期”管理体系重在“管理理念”的引导。管理体系最终的发展方向就是由管理理念转向服务理念，不同管理层次和管理跨度之间存在着相互服务的关系。所以应鼓励组织的管理体系有序地向服务体系、支撑体系发展，在管理理念转变过程中就有可能形成独特的企业内部管理文化，使体系更好为企业生产经营服务。