第一篇：统壹集团营销体系管理模式建议书（共）
统壹集团营销策划体系管理模式建议书
一、营销体系框架
人员部署：
1.营销策划副总：杨瑞雪 2.销售经理：海靖禹
3.策划部：杨瑞雪朱铭远 4.销售部总秘书：殷冉冉
5.幸福里项目：主管兼内业—王艳如
置业顾问：现人员1名：任美燕，2012年会在配备2名置业顾问，共3名置业顾问
6.帝业国际项目：
因2011年还有未出售的房源、车库、小棚还有后期的收款事宜，2012年应部署2名置业顾问销售尾房，收款，办理收尾工作。7.御园项目：主管兼内业—
置业顾问：现3名：张盼、王丽媛、李姝颖，2012年会在配备1名置业顾问，共4名置业顾问
二、岗位职责
销售部经理：负责项目从市调、企划、销售等全部过程的管理、督导、推动工作。
具体职责：
1、负责编制公司全年以及月度营销计划、销售计划、回款计划，并负责将计
划分解落实。
2、本部门框架设计及职责分工的确定、调整；
3、负责本部门各项管理制度的制订；
4、制订销售策略、销售计划，做好市场拓展工作；
5、监督指导销售计划的执行；
6、负责营销部各项目的团队管理、培训考核；
7、负责本部门与各部门之间、本部门与业务单位之间的协调沟通；
8、监督、检查、落实各项工作执行情况；
9、负责落实公司下达的各项协调工作。
策划专员：市场研究、物料制作，策划方案执行工作。
1、定期对市场进行研究，为决策提供依据；
2、项目的各类物料的制作；
3、各类策划方案的执行
4、各种推广活动的计划以及实施；
5、各种广告的计划以及实施；
6、成交情况的统计、分析；
7、广告发布情况的统计、分析；
日常职责:
1、每月30日前提交部门经理《市场情况报告》，并提出营销建议；
2、每月30日前提交部门经理《客户情况报告》，分析成交或失败客户的原因。
营销部秘书：负责文件审批、合同管理、档案管理以及内务管理
1、负责各项目的报表汇总、编制全部门的周报、月报；
2、合同评审以及合同的管理；
3、负责营销档案管理；
4、本部门办公用品的申请、领取、发放；
5、本部门的考勤管理。
主管兼内业：负责本项目的团队管理，项目销控，日报，周报和月报工作。具体职责：
1、本项目日常各项业务工作计划、安排、推进、指导；
2、销售指标的落实、完成；
3、现场销售管理，负责处理客户提出的各种问题，解决销售现场出现的突发事件；
4、配合各种营销活动的组织、实施；
5、与上级及各项目之间的协调沟通；
5、负责本项目销售合同的发放、审核、收取、整理、归档；
6、指导并推进客户之跟踪突破；
7、负责督促置业顾问催缴房款；
8、销售进度、缴款进度的掌握；
9、各类报表的填写与上报；
10、组织召开每日早会工作部署，晚会工作总结；
日常职责：
1、每成交一单，需在当日填写销售周报表、缴款记录表；
2、每日与财务部对帐；
3、每日下班前向部门经理提交销售日报表；
4、每周提交营销部经理销售周报表；
5、每月上报营销部经理销售月报表；
6、每月上报营销部经理收款明细表；
7、每月上报营销部经理本月工作总结、次月工作计划；
8、每月将考勤表提交营销部秘书；
置业顾问：客户洽谈、跟踪、突破、交房以及售后服务等。
具体职责：
1、客户接待、洽谈、跟踪、签约、催款。
2、客户入住的配合和交接。
3、市场研究：分析市场变化，并提出合理建议；
日常职责：
1、接待客户，每日填写客户档案；
2、每日填写日报表。
三、关键流程的管理
销控
1、各项目销控须书面文本和电子文本两种保存和使用方式，不得使用电子文档作为销控依据。
2、某套房源销售之前，先由置业顾问请示主管，由主管对销控，填写《认购书》，方可进行该套房源的销售。
3、房源销售后，主管和每位置业顾问对销控单，梳理房源，在客户交纳定金时通知客户交纳首付时间。
4、客户交纳首付款时，应签订预售合同，置业顾问填写完毕后由主管审查合同，签订合同，存档。
特例审批：
超出规定销售价格以外的价格优惠或其他优惠，应由项目主管填写《销售特 例申请表》上报总经理，总经理审批通过签字后，由项目销售主管及财务人员进行监督执行。
报表管理
1、日报（格式：见附件）
每日17：00各项目以电子文件方式上报营销部秘书，每日17：30营销部秘书发至销售部公共邮箱。
2、周报（格式：见附件）
每周日晚上17：00前各项目以电子文件方式上报营销部秘书，每周一上午10：00前营销部秘书发至公共邮箱。营销经理于每周一下午15：00前将本周主要情况汇总通知总经理。
3、月报（格式：见附件）
每月31日晚上17：00前各项目以电子文件方式上报营销部秘书，每月1日上午10：00前营销部秘书发至公共邮箱。营销经理于每月1日下午15：00前将本月主要情况汇总通知总经理。
第二篇：统壹集团共青团团总支副书记宣传委员组织委员竞职演讲
统壹集团共青团团总支副书记、宣传委员、组织委员、竞职演讲方案
为进一步推动我公司团组织的组建工作，增强团组织的战斗力，为了能够更好地发挥我公司广大青年的先进性作用，凝聚团员青年的先进力量，全面促进我公司共青团事业又好又快地发展，扩大团组织的覆盖面，增强团组织服务青年的能力，弘扬企业文化，完善团组织结构特举办此次竞职演讲。
作为集团团支部书记我有以下几点建议需大家探讨；
1、建立健全各支部团员的电子档案（电子档案表格详见附件一,汇总表见附件二）团支部自留一份,上报团总支部一份。
2、支部组织委员必须为支部内团员青年建立QQ群，提供一个交流平台，各团支部书记要及时留意QQ群的信息，对团员反馈上来的信息进行汇总，以文案方式上报，团总支以便解决问题。
3、团支部可定期组织开展一些有积极意义的团日活动，丰富支部团员的文化生活。对活动开展所需的经费向所在公司申请，开展活动前必须上交计划书给团委副书记审批。
4、团支部宣传委员要积极落团总支下发的文件，在团支部中开展有针对性的宣传，鼓励支部团员参与团支部开展活动。共青团干部应具备的条件:
1、作风扎实，朝气蓬勃，实事求是，讲究实效，具有强烈的团队合作精神。
2、工作积极，有强烈的责任感，勤于思考，敢于迎难而上，积极
主动配合集团开展各项工作
3、有较强的组织能力，以身作则，在青年中有一定的威信和号召力。
4、接受新的企业理念教育，增强团结意识，积极履行自己的义务。
5、严格执行公司的各项规章制度，执行集团公司的决议，维护集团公司的利益，及时完成集团下达的各项活动。
统壹集团共青团支部团员档案
第三篇：目标管理与绩效考核体系 ——房地产集团“事业部”管理模式初探
目标管理与绩效考核体系 ——房地产集团“事业部”管理模式初探
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[摘 要：房地产集团对下属子公司的管理应该以目标管理为核心。建立统一的适用于各房地产子公司和项目的绩效考核体系是至关重要的，这套考核体系包括项目考核与考核两部分，以项目考核为主体，以考核对项目考核的总体目标进行分解、细化和调整，从而形成一套完整、高效的目标管理模式。]
房地产业是一种地域性和阶段性很强的产业。随着开发地域的拓展，项目公司越来越多，势必加大集团公司的管理半径，增加管理的难度，这就有可能造成边际投资效益的下降。因此，如何加强对房地产子公司的管理，正日益成为摆在大型企业集团面前一个非常紧迫和现实的课题。
一般来说，单一的房地产集团通常由总裁办、人力资源部、财务部、审计部、工程部等职能部门联合成立集团目标责任制考核领导小组，对下属全资和绝对控股的子公司进行经营目标设置与考核。而以房地产为主业的多元化企业集团更多地是成立“事业部”这样的相对独立的部门，采取模拟企业化运作，对下属所有房地产类子公司统一管理。在这两种模式中，集团和下属公司均以资产为纽带建立法人治理结构和各种内部控制制度，相互间形成合理分工：集团总部作为决策中心、信息中心、融资中心行使管理职能，各下属子公司作为经营实体则是成本控制中心、服务中心和利润中心。为了贯彻集团总体发展战略，充分调动项目公司的积极性，实现生产要素的最佳配置，从而促进房地产业经营计划的圆满实现，就需要制订专门的“房地产子公司管理办法”，并建立统一的以经营目标为中心的责任考核体系。考核体系主要由项目考核和考核两部分组成，绩效的考核与奖励以项目考核为准。考核只是对项目考核目标的分解，它以事先责成子公司总经理在工资总额中扣存一定比例的年薪、然后由集团根据其目标完成情况决定是否返还和返还比例作为奖惩的主要手段。
一、项目经营目标责任考核
在取得项目土地使用权、项目公司成立、宗地的规划指标确定以后，以项目可行性研究报告确定的开发进度与收益测算为基础，集团事业部对项目经营目标进行统一设定。目标主要包括利润目标和开发进度二个部分。
1、与利润目标相关的指标包括：
① 规划指标：包括净用地、全部和分项建筑面积等；
② 成本费用：根据会计科目设置，含土地成本、前期费用、基础设施费、配套设施费、建安造价、期间费用六部分。需要指出的是，不可预见费虽然在做项目可行性研究时是必要的，但在进行项目经营目标考核中不宜作为单独的成本科目；③ 利润目标：包括平均售价、分项收入、净利润、成本利润率等指标。
2、与开发进度相关的指标包括：
① 土地权证办理；
② 拆迁安置；
③ 方案设计；
④ 报批报建；
⑤ 营销策划；
⑥ 工程建设；
⑦ 物业管理。
3、项目的考核在决算后进行，方法是：
① 以“净利润”指标为核心，其数值不得低于项目考核书所列的目标（但考虑到项目开发往往是跨的，期间可能发生影响项目经营目标完成结果的重大情况，因此，每年集团可根据实际情况对项目经营目标做出调整，最终的考核指标即以项目每年的经营目标相加后确定）。超出“净利润”目标的部分，集团给予子公司一定比例作为奖金。
②为防止出现利润与成本不同步增长的情况，项目的“净利润”指标必须以项目考核书确定的“成本利润率”为参照，成本利润率每下降1%，超出净利润部分的奖励比例下调1%。
③对项目的开发进度以办理完毕98%以上业主的入住手续为准，每迟延10天，超出净利润部分的奖励比例下调1%。
④在完成“净利润”指标的前提下，如果子公司通过努力积极争取当地的优惠政策，使项目税费与正常情况及同类项目相比得到较大减免的；或者子公司通过努力，使主要的成本科目实际发生额与考核指标及同类项目相比确有明显下降的，经查证属实，按减免或下降额的一定比例给予奖励（但为此所产生的招待公关等费用应计入成本费用总额，列入当年的考核）。
二、经营目标责任考核
以企业的每一个会计为期，根据项目考核书的要求和确立的指标，还需要对子公司进行考核。为建立科学的奖惩机制，强化激励手段，考核结果与子公司的利益分配挂钩。事业部责成子公司总经理将本工资总额中除按月发放以外的部分扣存（约占30～40%），然后在年终时根据考核结果决定是否返还年薪及其额度。
经营目标由经济指标和综合管理指标两部分组成，满分100分。其中经济指标占70%，综合管理指标占30%。两者的考核均实行百分制，在对每项指标逐一考核评分，累计所得分数后乘以各自权数即为该公司当年两种指标考核的最终得分。经营目标责任考核分两期进行：
①中期预核：在第三季度对指标完成情况进行中期审核；
②考核：次年1月对指标完成情况进行审核。奖惩以考核为准。考核完成后，由事业部牵头成立的目标责任制考核领导小组根据财务内审制度负责审核，并经集团总裁签署审核报告后，核发被扣存年薪。
1、经济目标及考核
经济目标主要包括销售收入和管理费用指标。其中工资总额、招待费两项弹性较大的科目单独列出。其他的项目开发成本费用列入综合管理目标作专项考核。考核分值的计算方法是：
① 成本费用总额和成本费用率采取双向控制、统配使用，可支配费用随收入增减而增减。如：某年的管理费用指标245万元÷收入指标6200万元×100%＝当年的成本费用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的费用。经济指标以“经营收入为核心，成本控制为调节因素”为考核分值的原则。
② 经营收入的考核办法为：以各项实际完成收入的数值除以各项核定指标再乘以各项收入占总收入的权数，得出此项收入的考核分值。经营收入考核值为各项收入的考核分值累加数。设定：Ai为实际收入； Bi为经营指标数，i为权数，则经营收入分值为：ΣAi/Bi×i×100%。
③ 计算出经营收入的考核分后，以实际完成的经营收入（ΣAi）为基数乘以核定的费用率，得出实际完成收入应该控制的费用（用β表示），再将实际发生的费用（用α表示）除以实际完成收入应该控制的费用（β），以100减去，即为成本费用指标考核得分。设定：α为实际发生的费用，β为实际完成收入应该控制的费用，则成本费用指标考核得值为：100-α/β×100。
④ 经济指标的总分值为：［ΣAi/Bi×i×100%＋（100-α/β×100）］×70%
2、综合管理目标及考核
综合管理目标考核为：根据子公司发展与经营情况，按满分100分设定各项管理工作的内容、分值与考核办法，由集团事业部会同集团相关职能部门根据对子公司的检查记录进行评分。其内容主要有：
① 项目工程进度：重要的进度目标，每项每迟延若干天扣一定的分数。② 财务管理：包括自主融资额不得低于多少、财务纪律、预算编制与执行情况、前面所说的专项费用控制等等。
③ 综合管理：包括集团劳动人事制度执行情况、员工培训、信息沟通、规划设计和营销方案等重大事项的及时上报审批、合同管理、文件、车辆、档案、物资、保密等事项的管理等等。
④ 安全管理：有健全的安全管理机构与制度、不发生民事转刑事案件和非正常死亡、无重大职工人身安全、盗窃、火灾等事故。
⑤ 品牌建设：包括认真执行集团的CIS系统、争创统一的集团房产品牌、业主投诉率控制在一定数值以内等等；
⑥ 土地储备：积极在项目所在地和周边进行新项目的考察调研、争取在一定的时间内有新的项目签约。
3、奖惩办法
① 总分70分以下：原扣存年薪不予发还。
② 70～90分：得分每增加1分，返还5%原扣存年薪。
③ 90分以上：全额发还被扣存年薪并发放奖金，但奖金在年终时不发放，而是根据项目经营目标责任考核书的规定，在项目决算后统一考核发放。
三、经营授权
在现代企业管理的“委托—代理”关系中，权力和责任应该是对等的。因此，集团事业部对下属房地产子公司的管理坚持“宏观监控、微观放开”的原则。简单地说，事业部主要通过预算控制等手段加强宏观监控，但对被考核方的诸多微观指标不作具体考核。同时，对考核目标的责任人——子公司的总经理赋予下列权限：
1、拥有结合各自实际情况制订、季度、月度等各类经营计划及专项促销活动、报经集团审批同意后执行，并要求集团各相关职能部门给予配合的权力。
2、拥有授权经营的子公司资产管理权和预算计划内资金的使用权（流动资金的调度、公司制度明确规定未授权的除外）。
3、拥有子公司内部人事任免权和调配权（由集团任免的人事及子公司间调配的除外）。
4、拥有子公司内部机构设置、调整或撤并权。
5、拥有对子公司内部员工进行考核、奖惩和经济分配的权力。
6、拥有集团各项规章制度及集团总裁授予的其它权力。
四、经济指标的调整
为确保经营目标考核的严肃性和科学性，目标本身的设置应该是刚性的，考核期间事业部对项目经营目标一般不作调整。但为增强项目考核的可操作性，更好地达到预期的效果，如出现以下情况，可经集团总裁批准后适当调整有关经济指标或抵计相应的考核指标：
1、因子公司合并分立及由集团决定的重大经营政策调整等因素影响；
2、集团指定工作形成的较大费用（指集团因特殊需要且不在子公司计划之列的工作形成的费用）；
3、因政策、市场形势发生重大变化或不可抗力等因素影响。
第四篇：10-集团营销体系经销商选建管理规定
编号：CA/A12-CX-001-201批准：秦焕明
集团营销体系经销商选建
管理规定
2015年6月30日 发布 2015年6月30日 实施
中国
前 言
本规定是集团公司营销体系管理文件之一 本规定由营销管理部营销战略室提出并归口
本规定是对CA/A12-CX-001-2014《集团营销体系经销商选建管理规定》的修订，本规定发布之日起，原文件废止。
本规定由营销管理部及各品牌公司网络部负责起草
本规定主要起草人：许广伟、左进辉、李洪泽、张兴辉、李军新、朱俊峰、王海、张传利、宣黎东、刘福、王东行
集团营销体系经销商选建管理规定 版本/修改状态：2/2 适用范围
本规定适用于一汽集团各品牌公司进行营销网络一级经销商的选建工作。2 术语定义
2.1 品牌公司
集团下属承担各品牌产品生产、销售业务的子公司（含合资、全资）。2.2 一级经销商
与一汽集团各品牌公司直接签定销售协议、服务协议等，获得各品牌公司授权，以实现整车销售、零部件供应、售后服务、信息反馈功能或其他功能类型的具备独立法人资格的经销商； 3 3.1 职责
集团公司营销管理部
3.1.1 负责对各品牌公司上报的网络规划、网络信息和相关标准的备案工作； 3.1.2 负责建立一汽集团营销网络数据库；
3.1.3 根据集团要求负责对各品牌公司网络选建工作进行不定期抽查，对发现的问题提出整改意见。
3.2 各品牌公司
3.2.1 负责本公司营销网络规划、网络信息和相关标准及文件的制定、更新和上报工作；
3.2.2 负责按照本公司相关的流程和标准选建营销网络； 3.2.3 负责对本公司营销网络选建结果按照流程和标准进行自查;3.2.4 负责对集团公司营销管理部提出的意见进行改善； 3.2.5 负责维护并上报经销商信息。
集团营销体系经销商选建管理规定 版本/修改状态：2/2 工作内容
各品牌公司经销商的选建过程需包含规划、招募、评估、决裁、建设、验收开业等6个主要环节，以下是对营销网络选建过程的指导意见： 4.1 制定网络规划方案和建设标准
4.1.1 各品牌公司按照战略发展需要，综合考虑必要因素，按、半或季度等滚动制定网络发展规划方案；
4.1.2 网络规划方案考虑因素建议包含但不限于：市场容量、竞品状况、市场占有率、保有量、投资回报分析、销量预测等方面；
4.1.3 各品牌公司按照品牌需要，应拥有或制定形象标准和建设标准。4.2 经销商招募
4.2.1 各品牌公司自行采取各种有效措施在拟定范围内发布经销商招募信息（本品官网、信息系统、举办招商会、广告、委托
4.4.1 各品牌公司应组织专门的网络决裁委员会对招募和评估结果进行决裁，确定具体招募区域的意向单位；
4.4.2 各品牌公司应组织意向单位签署各项商务约定并存档。4.5 建设
4.5.1 各品牌公司应敦促、协助已签约单位做好开工前的准备工作，包含但不限于土地落实、图纸审批等方面工作；
4.5.2 各品牌公司在建设期应有计划地推进培训、信息系统安装、专项采购等各项工作，并组织与公司各业务部门的对接；
4.5.3 各品牌公司应按照约定时间敦促经销商确定合理的建店进度，并敦促经销商按进度推进；
4.5.4 对于严重违反各品牌公司建店相关约定的，各品牌公司应快速反应并妥善处理，保障建店进度和质量。
4.6 验收
4.6.1 各品牌公司组织对完工单位进行验收，对不合格项敦促整改； 4.6.2 各品牌公司对最终验收结果形成报告，并组织各业务部门完成正式开业前各项工作；
4.6.3 各品牌公司组织经销店正式开业后各项商务约定的签署。5 管理要求
为确保网络选建工作的严肃性，推进网络选建工作的良性运行，保证公平、公开、透明的网络选建工作环节，对经销商选建管理要求如下： 5.1 网络规划
5.1.1 必须做到先规划、后招募。规划时间各品牌公司可自行确定，但规划周期最短不能小于一个季度,有经销店退出的地区,可视为当期规划；
集团营销体系经销商选建管理规定 版本/修改状态：2/2
5.1.2 要先设定网络规划原则，网络规划输出结果包含并不限于:网络数量、选建区域、建设规模等；
5.1.3 网络规划必须上报网络决裁会进行决裁；
5.1.4 每季度首月上报当期网络规划信息至集团营销管理部。5.2 招募
5.2.1 必须按照网络规划进行招募信息的发布； 5.2.2 必须保证招募信息发布的公开透明，面向全社会； 5.2.3 必须在规定环节对申请信息进行反馈；
5.2.4 严格按照申请受理条件、受理时间进行业务处理。5.3 评估标准化及联合评估机制
5.3.1 设立多层级的评估机制，至少包含初审、终审等环节； 5.3.2 实施联合评估,形成跨部门工作小组完成评估评分等各项工作； 5.3.3 跨部门评估小组应至少由三个及三个以上相关业务部门成员组成，包含但不限于：网络部、销售部、服务部等；
5.3.4 做好标准的细化、量化，划分各组员的评估范围与职责,体现不相容原则，即避免在不同环节均由某一部门绝对主导；
5.3.5 评估报告内容应包含小组成员的评估意见和签字确认，可追溯检验所有评估所需资料。
5.4 决裁
5.4.1 决裁过程必须公开、透明，建立网络决裁委员会，进行共同决议； 5.4.2 网络决裁委员会须经各品牌公司经管会授权，决裁委员数量至少应三名或三名以上；
5.4.3 建立网络决裁委员会决裁机制，严格按照《中国
重一大”决策制度实施办法》关于决裁制度的相关要求执行；
5.4.4 选建项目一经决裁不得随意更改,如有土地项变更，必须重新评估对比,并进行再次决裁。
5.5 建设、验收
5.5.1 对形象建设标准和验收标准进行细化、量化，制定建设、验收环节工作节点管控机制；
5.5.2 实施联合验收，形成跨部门工作小组完成验收各项工作，同时划分各组员的工作范围与职责,体现不相容原则，即避免在不同环节均由某一部门绝对主导；
5.5.3 跨部门验收小组应至少由三个及三个以上相关业务部门成员组成，包含但不限于：网络部、销售部、服务部等；
5.5.4 验收结果形成验收报告，内容应包含小组成员的验收意见和签字确认，可追溯检验所有验收所需资料；
5.5.5 验收报告须报备至各网络决裁委员；
5.5.6 对未在约定时间完成或达到相关要求的经销商，须建立完整的处理和退出机制。
5.6 监督监控
5.6.1 将网络决裁委员会决裁结果向相关参与部门、申请单位进行对应告知； 5.6.2 将网络决裁委员会决裁结果通报各品牌公司纪检部门,随时接受纪检部门检查监督;5.6.3 依据《集团公司重点岗位监控管理规定》，确定重点岗位，并明确监督责任人、监控点及监控措施；
5.6.4 强化并定期组织重点岗位人员廉洁从业教育；
集团营销体系经销商选建管理规定 版本/修改状态：2/2
5.6.5 做好事前的风险防范，加强重点岗位人员、关键岗位人员的业务监督和管理，有针对性地建立必要的定期岗位轮换制度，明确规定重点岗位的任职年限（原则上不超过四年）及轮岗后返回原岗位的相关要求,主要负责人背书；
5.6.6 联合评估与验收工作,由多部门切实参与业务，体现不相容原则，即避免在不同环节均由某一部门绝对主导；
5.6.7 对申请单位及相关参与部门公开上级纪检部门及集团纪检部门举报电话及邮箱。严格按照《中国
集团营销体系经销商选建业务监督检查管理办法
（十一）验收报告内容是否包含小组成员的验收意见和签字确认，并可追溯检验所有验收所需资料；
（十二）验收报告是否报备各网络决裁委员；
（十三）针对未在约定时间完成或达到相关要求的经销商，是否建立完整的处理和退出机制；
（十四）是否将网络决裁委员会决裁结果向相关参与部门、申请单位、各品牌公司纪检部门告知；
（十五）是否按照集团相关管理规定进行重点岗位人员轮岗；（十六）是否推进本单位经销商选建业务人员的廉洁从业、法律法规教育和经销商选建业务培训。
第四章 工作程序
第六条 经销商选建业务监督检查：
（一）检查前应制定专项检查方案。
（二）下发专项检查通知书。
（三）要求被检查单位提供经销商选建相关制度文件、流程文件、业务文件等相关资料的电子扫描件或就以上资料实施现场查阅，被检查单位应全力配合专项检查，按要求准备及提供相关资料。
（四）营销管理部与被检查单位进行充分沟通，最终形成检查报告和意见并督促落实整改。
第五篇：国美集团营销环境分析
国美电器集团营销环境变化及营销策略分析
09旅游管理
国美集团简介：国美电器集团成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业国美电器集团，在全国近300个大中型城市拥有直营门店1300多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌。
企业
这五年，是国美由家族企业向公众企业转型的关键五年。2006年国美电器在澳门开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步；2006年黄光裕宣布收购永乐电器90%股份；2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐合并，陈晓进入国美。12月，全面托管大中电器；2008年，控股三联商社。11月，因为涉嫌内幕交易、贿赂等罪行，国美董事局主席黄光裕被警方带走，之后，陈晓被任命为国美的代理董事局主席。2009年，国美电器进入转型之年。决定转变公司前20多年的发展方向，把提升原有门店的单店效率作为最主要的目标，在全国将关闭100家亏损门店，同时将再开100家大规模旗舰店。2009年1月，黄光裕正式辞职，陈晓正式就职董事局主席，明确了他在国美内的处理事务大权。2009年3月，陈晓进行融资计划，贝恩以债转股的形式向国美注资15.9亿元人民币，成为国美第二大股东。7月国美电器宣布把占现有已发行股本约3%的股权授予105名高管，激励方案总金额近7.3亿港元。2010年9月，国美电器控制权争夺战结果揭晓，国美电器集团总裁陈晓获胜，国美集团分裂，黄光裕家族将于11月收回374家非上市门店，由自己家族组织管理团队进行运营。
竞争者
2006年以前，全国家电连锁零售业前五强为国美、苏宁、永乐、三联、五星，而全球最大家用电器和电子产品零售集团百思买集团在2006年，以1.8亿美元的代价控股五星电器，正式进入中国市场同国美、苏宁竞争。2007年以前，国美、苏宁、永乐一直居于中国家电零售业的前三甲位置，呈三足鼎立之势，而其他零售商实力都相对较弱，所以国美的主要竞争者为苏宁、永乐。2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，12月全面托管大中电器；2008年，控股三联商社，至此，国美与苏宁双寡头市场形成，国美与苏宁两分天下，但国美仍是龙头老大。国美内战期间，苏宁的规模已非常接近国美，两者的差距只在5%内。2010年9月，国美电器控制权争夺战结果揭晓，国美电器集团总裁陈晓获胜，国美集团分裂，苏宁得益，又一次回归到三足鼎立的时期。与苏宁相比，国美在企业流通再造、成本控制、人力资源、ERP改造上以及信息化建设上，都是滞后的。
营销中介
物流：国美在高速发展中，始终把现代化物流系统当作企业核心竞争力来建设与规划，短短20年，国美电器以最快的速度在全国300多个大中城市成功打造了一个科技化、人才化、现代化的家电流通体系。最初国美系统是比较原始的前仓后店式，这种方式造成库存分散，仓储与车队不能很充分整合，资源严重浪费。2005年，国美为了实现服务差异化及更快速地响应市场与顾客需求，加强对物流体系的建设，在总部成立了专业化的物流机构，国美物流中心下设项目部、运营管理部、检查培训部三大部门。目前，全国由49个分部物流中心，200多个二、三级市场外设库构成的庞大健全的物流网络，可高效迅捷地为全国800
个销售网点及国美的日均20多万顾客提供周到细致的服务。
金融机构：2006——2008年11月国美集团与合作银行关系较稳定。2008年国美集团董事局主席黄光裕被拘查后，其中一些合作银行便迅速做出了反映，给国美造成一定的打击。国美主要往来的银行有中国银行（香港）有限公司、招商银行、建设银行、中信银行、兴业银行。黄光裕拥有鹏润集团、国美电器，黄俊钦执掌新恒基。另外，与国美集团及黄氏兄弟关联的重点企业涉及三家上市公司，即中关村、ST金泰、三联商社。2009年国美总裁陈晓由于考虑到贝恩投资有专注零售的背景故选择了贝恩投资，国美32亿港元融资。
顾客
2006年，国美、苏宁、永乐等家电连锁巨头已经进驻几乎所有一级市场及部分二级城市市场，但在三四级城镇市场的开拓上一直较为缓慢，故国美决定用1%的利润覆盖农村市场。消费者越来越重视产品的性价比和售后服务。
供应商
近年来国美采购优势不同程度地受到了威胁。苏宁大中等竞争对手的崛起，也使国美在与上游厂家的谈判中处于不利地位。国美家电应该继续在彩电中的长虹、三星、康佳、海尔；空调的格力、春兰、LG；冰箱的海尔、西门子、美菱；手机的诺基压、摩托罗拉、索尼爱立信、飞利浦等以及索尼、松下、柯达、佳能、三星、JVC等数码相机、数码摄像机延伸到MP3、MP4等其他视听数码小产品、数码学习机、数码相机、数码摄像机、相机包等高端数码产品和东芝、惠普、联想以及方正等品牌电脑等能够满足消费者个性化需求的核心品牌上下工夫或通过其他方式来实现渠道内的价值链的调整。国美电器对供应商也具有高效的控制力。
政治法律环境
2007年12月开始，国家对山东、河南、四川、青岛3省一市进行了财政补贴家电下乡产品试点工作。2008年12月，推广为14个省（自治区、直辖市）。从2009年，家电下乡在原来14个省市的基础上，向全国推广，产品也从过去的四个增到八个，政府在国美商场实行家电下乡和以旧换新活动，对其进行资金补贴，有效的促进了销售活动，从而形成一种有利的政治环境。
人口环境
人口规模：2006-2010年，中国人口继续保持平稳增长，自然增长率由5、28%下降为5、08%。社会结构：第一个趋势就是社会阶层的分化正处于上升时期；第二个趋势是新兴阶层不断出现；第三个趋势就是各个阶层的收入差距有拉大的趋势。人口流动：大量的农村人口进入城市。
社会文化环境
随着人们生活水平的提高，信贷消费理念正在形成，消费者越来越注重品质、品牌、式样、标识、色彩、个性。人们对商品的品质追求从最低级的温饱型向享受型等多层次、多侧
面过渡。人们的目光不仅仅瞄向日常生活所需要的传统类家电，他们的目光也投向一些与生活享受相关，与娱乐相关的家电。
经济环境
2006年以来我国国民经济总体呈现增长速度较快、经济效益较好、价格涨幅较低、群众受惠较多的良好发展态势，经济社会发展的协调性增强，实现了‘十一五’良好开局。
近些年来，我国经济状况发生显著改变；正处于经济高速发展阶段，国家经济呈现出前所未有的繁荣景象，人民的生活状况和收入水平显著改善，购买力大大地增强。2008年全球金融危机对国美的冲击不小。
技术环境
电子技术飞速发展并趋向尖端化、软性化、服务化。随着电子商务模式的飞速发展，国美电器完全可以形成先发优势。在业内，国美电器率先开通了自己的网站和“网上商城”栏目。物流技术：国美电器没有建立自己的配送队伍，而是与社会上的物流公司合作，将运送货物的业务进行外包。
总结
经小组讨论，我们认为，在这五年中，在宏观环境中，最重要的是经济环境，在微观环境中，最重要的是企业。
宏观：受2008年金融危机影响，中国消费者信心指数下降，大部分消费者计划推迟购买包括家电在内的大件物品。另一方面，家电连锁零售业与房地产具有高度正相关性，伴随近几年房地产业高速发展，家电零售业也发展迅速，奥运结束后，随着房地产市场的低迷，国美等大型家电零售业销售额也受到较大影响。受到多方面经济环境的影响，经历了多年高速增长的家电零售市场在进入2008年下半年后也明显出现增长放缓的迹象。国美的销售额更是出现了同比的负增长。针对这一情况，国美及时调整了营销策略，采取一系列优化资源、降低成本、提高资产效率的措施，同时继续增加二线以下市场的网络建设，调整产品结构，把消费电子产品作为未来的增长点。2009年3月，陈晓对国美进行融资计划，贝恩以债转股的形式向国美注资15.9亿元人民币，成为国美第二大股东。
趋势预测：金融危机已经过去，我国经济迅速走出低迷，GDP增长迅速，人民消费水平有所上升，消费者信心指数有所回升，这对国美有好的影响，其销售额会稳步回升，大经济环境正在向好的方向发展，但仍不能忽略此次危机对国美的创伤。由于近期国家对房地产业的管制，在许多城市出现了房屋限购令，我认为，这对房地产业是一个重大打击，房地产业市场会有所收缩，进而，会对国美等家电零售业产生连带作用。
微观：这五年中，国美企业自身可谓是多事之秋，有好的也有不好的。这五年是国美转型的重要时期，由家族式企业转型为公众企业，国美的企业并购也进入了高潮，将永乐、大中等并入国美旗下，2008年，国美的当家人黄光裕锒铛入狱，陈晓接手国美董事局主席，成为实际掌权人，2010年，国美电器控制权争夺战结果揭晓，国美电器集团总裁陈晓获胜，国美集团分裂，出现两个国美。企业并购时国美的规模迅速壮大，稳定了国美在家电零售业的龙头老大地位，使国美的规模经济优势愈发显著。可黄光裕的贿赂丑闻和后来的入狱使国美发生的大地震，陈晓顶着各方面的压力接手国美。随后的国美内战是国美的又一转折，国美雪上加霜，苏宁得益，苏宁的规模已非常接近国美，两者的差距只在5%内，国美的龙头地位受到威胁。
趋势预测：国美集团分裂，苏宁得益，又一次回归到三足鼎立的时期，以后国美的龙头老大地位会渐渐下降，三方会互相牵制，苏宁超越国美的可能性很大，国美地位堪忧。
国美电器的新营销战略实施方案
从价格竞争方式向优化价值链方式转变
利用低成本战略获取利润业绩的思路有二：一是利用成本优势定出比竞争对手更低的价格，大量吸引对价格敏感的顾客，进而提高总利润；二是不削价，满足于现有市场份额，利用成本优势提高单位利润率，进而提高总利润和总的投资回报率。国美现有竞争战略采用的是低价战略，低成本战略企业追求低成本地位，努力在全行业范围内保持成本最低，利用低成本获得长期的竞争优势。国美想要获得成本优势，就需要优化其价值链，在价值创造的每一个环节上实行有力的成本控制。基础活动和辅助活动中，各个价值链上的部门应在以降低成本和优化组合为基础展开业务活动。
（1）企业基础设施：优化组织结构，简化信息系统，减少财务开支，有效控制成本的管理信息系统。国美应该完善和贯彻其企业资源管理（ERP）系统，使其资金链、库存等高效连成整体，实现共享。
（2）人力资源：首先要减少人员流动，制定员工管理政策，通过有效的培训改进工人的效率和绩效。其次要储备自己的经营管理人才库，将民营企业的体制优势，把股份、期权及发展空间等变成能吸引人、留住人、发挥人潜质的机制优势。
（3）采购：经常评价供应商表现，建立能以最低成本采购产品和原材料的系统与程序。
营销建议
1.优化价值链，通过在整个生产经营过程中缩减开支达到成本最小化的结果
2.提升品牌商誉，树立优秀企业形象，提升企业文化，增强消费者信心
3.加强销售过程中各个环节的服务，注重售后服务质量
4.与供应商实现“双赢”的合作战略
5.留住人才，加强管理
6.利用规模优势阻挡外企的步伐
7.行业集中度不断提高带来合并、重组的机会继续并购其他企业，做大规模经济
8．抓住“十一五”政策带来农村地区的商机做好家电下乡工作，进入农村市场，扩大市场占有率。
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