营销总监提升下属业绩的五大策略

第一篇：营销总监提升下属业绩的五大策略

营销总监提升下属业绩的五大策略

营销总监能否有效提升下属的业绩，事关大局。销售部门绩效的来源，无非就在这里。怎么做才能有效提升下属业绩？我谈谈个人的实践，供大家评判。

一、创造销售人员工作的有利条件

每个公司都有不同的工作条件，问题是其工作条件是否在最大限度上有利于销售人员发挥自身潜力，是否有利于其营销策略的实施与销售绩效的获得。在我看来，虽然每个公司条件不同，但作为营销总监首先要有打造最合适的营销支持平台的意识。

1、薪资待遇合理吗？

我曾在某涂料企业负责销售管理工作，刚去时销售人员的工资是一千到三千。完成月度任务80%以上，则给三千工资，低于80%则只有一千元工资。提成另计。我觉得这很不合理，因为任务的制定本身不合理，能完成80%以上任务的凤毛麟角。大部分销售人员的月度之间收入差距特别大，工作积极性也不高。我重新制定的工资制度按照对每个销售人员的合理评估分别等级，A级2800元，B级2400元，C级2000元，保底工资不与销售任务的完成挂钩。基本工资就是为了保证员工生活的，不应该起伏不定，没有相对保证的工资，怎么让销售人员安心工作呢？实践表明工资制度改变后销售人员工作状态明显好转。加上其他的组合策略（我们下面一一说明），几个月后，销售人员的业绩比上年同期增长100%以上。

2、办公条件的争取

销售人员的饮食住行应当被充分关注。基于“全面的营养是健康的必需因素之一”，基于销售人员需要良好的休息，基于销售工作需要较强的创造力与面对挫折的能力，销售人员的饮食起居条件应当最大限度地有利于业务活动的拓展。办公条件当然更是如此。吃不好，睡不好，工作条件很差的话，销售人员怎么能有上佳的工作表现呢？在个人的权限与能力范围内，我会积极为销售人员争取，一般来说总会带来一些积极效果。同时，作为公司，对销售工作的理解与认识程度也因此得到增加。

3、个人目标销售任务设定的合理性

销售人员都会有具体的销售任务。作为销售管理人员，应当制定合理的、销售人员经过正确的努力大部分能达到的销售任务。这个大部分，我觉得设计为75%比较合适。如果你制定出来的任务，只有一半人能够完成，当然是不够理想的，如果完成的人更少，那就是失败的。任务过高过低都有缺陷。合理的销售任务，足以使大家保持合适的工作状态。

二、为销售人员设定不同的工作目标，让下属有方向感

一般来说销售队伍在营销总监上任前就已经存在了。由于思路原因，由于业绩问题，由于关系处理等因素，上一任走了，你来了，你有什么高招呢？

我个人一般不会搞什么新官上任三把火，先了解公司文化，了解销售系统，了解公司在销售方面怎么做才是合适的。尤其是销售人员，一定要准确了解，精确把握。每个人的销售经验不同，个人经历各异，个人对将来的规划也有所不同。

既然在一起共事，那么对于共事期间的每个人的个人目标设定，营销总监应当给予关注并配合设计，让每个人都明白自己的自身定位以及怎么在工作中得到发展。团队需要统一的凝聚力，但我们最好不要简单化，应结合每个人的自我设计、自我规划来做好团队的管理问题。根据每个人具体情况的不同，我会为销售人员设定不同的工作目标，让下属有方向感，知道自己在做什么，将得到什么，在此位置上大致需要呆多久等等。实践表明，效果不错。

三、指导下属制定工作计划与市场拓展计划

不管什么样的销售模式，不论什么样的销售类型，都需要把销售工作做得细致精确，保证节奏良好。下属除了各项报表以外，是否对工作有一定规划？是否其工作的有效性能够得到保证？是否具备正确的销售思路与作业方式？通过工作计划的制定，通过市场拓展计划的设计思考，营销总监可以更充分地掌握销售人员的思路与作业状态，可以纠正偏差，可以了解工作的具体状态，可以对业务活动有更好的把握，可以促使销售活动更加有序高效，增强销售人员的方向感。

比如以渠道操作为主要销售模式的企业，销售人员每月均应对其工作进行细致计划，对市场的良好感觉来源于工作的细致性，没有事先的计划，工作目标不清晰，工作对象不清楚，工作方式不具体，对于如何完成销售任务没有可行的思路与做法，则工作能否开展良好是要打个问号的。在营销总监指导下属制定工作计划于市场拓展计划的过程中，可以让下属更准确的领会公司销售策略，可以让下属对于如何达成月度销售任务更有信心。而营销总监在此过程中也能够清楚地看到下属销售人员的作业特点及其销售工作的秩序性，对于销售目标的达到，将更有把握性。

对于直接与厂家打交道的销售类型，即原材料销售（我们一般把产品的销售分为以下几种：快速消费品、大型工业品、耐用消费品、即时性消费品以及原材料销售），同样需要销售人员做好工作计划，以便明白如何更好地做好与厂家的合作，如何与采购加深关系，如何把握市场开发节奏，如何准确判断客户需求增长的稳定性等等。

四、进行专业化培训，有针对性地提高下属的专业素质

我们要明白，每个公司对销售人员的要求时不同的，每个公司业务开展所需要的销售人员的素质也是不同的。营销总监经过严格审视综合判断之后，应当为企业现实勾画出所需的销售人员的素质结构系统，然后按照此系统设计专业化的培训，这样才会有好的效果。

我在某涂料企业工作时，发现销售拓展不力的原因之一是销售人员对开发大客户心有余而力不足。究其原因，无非是不太明白怎么打动大客户，怎么把握开发过程。因此根据业务需要，我设计了大客户开发流程，并据此对销售人员进行培训，让他们明白怎么分析客户信息，怎么判断客户需求，怎么评估成交可能，怎么了解客户的采购流程，怎么循序渐进地推进成交步骤，怎么对客户心态进行了解，怎么掌控销售机会。通过对大客户特征的分析，销售人员明白了怎么做才是正确的步骤，怎么做才能统筹前后，掌握节奏。其后，为了使销售人员的销售工作适应客户开发需要而具备系统性，我又给他们培训了《如何使销售活动系统化》；为了使销售人员在销售工作中掌握公司优势，并善于发挥公司优势，因势利导引

导说服客户，给他们做了如何发挥企业优势，制胜市场得培训。经过系列培训，销售人员的基本素质逐步适应了公司工作的基本要求，客户开发成效显著，业绩提升迅速。当然，每个公司情况不同，每个营销总监禀赋各异，不一定非得自己培训，核心是必须明白要根据公司销售工作开展的实际需要进行有针对性的培训工作，注重培训的时效性。而不能把培训当做一种程序，一种例行制度。

五、协同攻关，重要客户一同拜访

任何销售人员都有一定内在问题或缺陷。营销总监为了保持销售队伍的平衡与销售人员工作的积极性，必须促使销售人员的销售业绩整体提升，关注所有销售人员的工作状态与工作中的不足。如果某销售人员业绩很差又得不到适当的关注，势必影响全局。对于素质太差的，当然只能淘汰。但从大的范畴来看，营销总监更多的工作是围绕着如何提升销售业绩，如何保证销售业绩的平稳增长来做的。因此对于重要客户的掌控，至关重要。重要客户分两类，一类是合作正常的，需要加深联系，强化维护的；另一类是尚未成交，但成交对公司意义深远的。在必要的情况下，重要客户均应与销售人员一同拜访。已成交的大客户要判断销售人员的接触水平与主动性，未成交客户要按照开发流程予以准确把握，协助销售人员拿下来。这两者同等重要，而一同拜访可以发现很多问题，也有利于销售人员业务水平的提高。

第二篇：提升门店业绩五大策略

前言：黄继毅自发表了《家具专卖店升级改造》之后，接到来自全国各地读者的来信来电咨询甚至指责，说黄继毅的这篇文章写得过于简略，有点隔靴搔痒，根本无法从文获得帮助，因此，为了满足读者求知的欲望，黄继毅用了整个国庆假期来梳理关于家具卖场管理升级的经验并完成这篇《家具卖场管理升级：提升门店业绩五大策略》的文章，之后后又做了些修改，今天发表出来，算是对来信来电的朋友的一个交待，也希望各位朋友一如既往地关注黄继毅的文章）

自1995年以来，逐渐成型的消费市场和不断攀升的国民经济加速了中国家具业的发展。这15年是中国家具业发展的大好时机。膨胀的房价以及超前消费观念的涌入推动着消费者的购买力空前高涨。与此相呼应的是，家具企业大举增加生产线，各式各样的家具卖场和家具专卖店如雨后春笋般遍地开花。2006年以来，这些卖场的体量越来越大，品牌越来越多，国际连锁家居超市也开始进军国内市场。中国家具产品融入经济全球化的大潮步伐加快，以每年28%的速度上升。

如今，这一切已成过眼云烟。其实，在2008年全球金融危机开始之前，很多家具卖场就已经举步维艰了。许多连锁家具卖场的单店销售额已经出现了两倍数的下跌，门店关闭加速，新店开张放缓。在全国几十个城市分布着近百家专卖店的红富家具就是一个明显的例子。自2007年下半年房地产市场转冷后，红富家具的处境便日益尴尬：一方面一线城市房地产成交量大幅下跌50%至80%，使红富家具的销售量锐减；另一方面，尽管有些二三线城市的房地产市场有兴起之势，但由于这些消费者对家具的要求不高，能用则足，对高成本的红富家具望而生畏，这导致了其很多门店的亏损。

然而，艰难时候乃至严重的经济萧条时机也可能成为一个良机，为家具企业赢得更多顾客的忠诚，提高生产率并巩固市场地位。上海东方智营销管理咨询机构曾对红富家具的40多家相对规模较大的门店做了一项研究，并结合东方智多年的咨询经验和调研，向红

富家具的高管们阐述该如何应对低迷的状况，以及该如何走出低迷并变得更强有力。在与东方智合作之后，红富家具公司发现，它们还有大把的机遇来实现增长和提高生产率，机遇之多甚至超出了他们的想象。而他们并不需要对自己的整个商业模式进行“大刀阔斧”的改动，只需要稍稍变更一些经营策略，即可利用这些机会，达到大幅度提升门店的业绩。

策略一：打开另一扇门

每当艰难时刻来临时，企业的管理者总会本能地匆匆推出一大堆新措施，比如延长门店营业时间，实施新的人员编制，改变激励机制，重新划配商场空间，推出赠送优惠或者特价促销活动，甚至对一些门店进行关闭和重组，改变运营模式等等。但是，如果管理者看不清门店保住市场份额并获取利润的机会在哪里，那么，所有这些五花八门的措施，就会打水漂，产生不了波澜。尤其是当资源突然变得紧缺，而公司又急于从这些资源获得最高回报时，这些措施更是得不偿失，弄不好还将公司带入绝境。

比如，自2007年下半年房地产市场开始整体下滑后，整个家居家具行业也随之饱受打击，到2008年底全球金融危机暴发时，整个家具行业的销售平均下降了30%，而红富家具的数据是下降了47%。然而，恰在此时，红富家具在过去几年的圈地运动中所遗留下来的诸多问题开始集中爆发：成本居高不下，从05年到07年之间疯狂开发的专卖店出现消化不良，开始入不敷出。

为了解决这个问题，企业管理者必须真正了解自己的产品和那些购买这些产品的消费者，并据此做出慎重的、有针对性的反应。东方智把这叫做“打开另一扇门”，即为目前没有购买过你产品，但未来有可能会购买你产品的那些人打开一扇他们愿意走的门。那些忠诚于你的竞争对手的顾客，目前不属于你而且将来你也不可能得到的，你不必为之浪费时间和资源；那些在低迷时期仍然忠于你的消费者是你的铁杆顾客，你要把他们当成你第一重视的顾客，你不能做任何影响他们消费你产品的行动；那些既不忠诚于你的竞争对手也不忠诚于你的消费者，你需要积极地为他们“打开另一扇门”。也许，以前这些人只占你不到20%的份额，但是，如果你能为他们打开另一扇他们喜欢走的门，那么，他们将占到你30%的份额。

还是让我们以红富家具为例吧。红富家具刚刚起步时，有一大批的忠实顾客。这些人对它情有独钟，原因很简单：红富家具专卖店给顾客喜欢的体验——量身定制的个性化服务，以及舒适的家具体验馆氛围（特别是那些笑容可掬的富有亲切感的店面导购人员很招人喜欢）。但是，随着门店快速扩张，量身定制的个性化服务已经形同虚设，很多来不及培训就匆匆上岗的店员更是让那些来到红富家具门店的顾客转身去了竞争对手那里。这就无形中“关闭了另一扇可以接到更多生意的门”——拒绝了那些既不忠诚于红富家具也不忠于其它品牌的消费者。虽然红富家具仍然有一些老顾客照顾着它的生意，但毕竟是太有限了。

那么，企业如何才能“打开另一扇门”承接更多的生意，来提升门店的业绩呢？方法有很多：管理者可以根据家具类别、当地市场消费能力、消费者购买家具的习惯和方式，甚至是竞争对手的情况来确定如何“打开另一扇门”。在东方智的帮助下，红富家具管理者研究了顾客对行红富家具的心态，在早期用户、主流用户和近期用户中寻找那些购买红富家具的非忠实消费者，从而发现了“打开另一扇门”的方法。无论用什么方法分析，东方智总是看到：家具门店在扩大市场份额时，有三分之二的机会存在于那些无固定品牌忠诚的消费者那里，也就是说，通过“打开另一扇门”有增加三分之二生意的机会。同时，东方智还发现，更多的家具店都把精力集中在那三分之一生意里。这便解释了为什么当管理者想提升门店业绩时，采用的促销方法效果甚微。于是，当一个计划不管用时，就再来一个，一个又一个，层出不穷，就是不见效。

反之，如果家具门店的管理者能找到真正的“打开另一扇门”的方法，就不会陷入这种恶性循环了，他们推出的措施可能就更加有效，或者至少会能更清楚地知道如何实施有效的促销方案。

东方智在研究红富家具门店时发现，红富家具店里的书房家具深受那些既爱时尚又图实惠的年轻消费者青睐，是他们的每次进店必看（甚至必选）的家具产品。然而，不断加剧的竞争终使它的销售额大跌，进而对整个门店业绩造成了极大的打击。红富家具的管理者们无法就应对措施达成一致：是应该调整门店的产品结构，还是在品牌推广在加大投入，或者进行一些特价优惠促销，还是尝试一些其它的措施？

为了找出这问题的答案，东方智营销管理咨询机构借助互联网做一次以座谈小组进行的大样本的调查，按红富家具的品类和门店所在地域市场的划分对顾客进行了分析，以确定哪些消费者是通过“打开另一扇门”可以争取的，他们在哪里购物，买了什么东西，购买的动机是什么。东方智发现那些忠实于红富家具的顾客多是一些“觉得时尚、有个性和有价值才购买的消费者”，从而，东方智项目组得出一致的结论：提升红富家具门店的机会在于吸引那些“日常生活中穿着时髦的人士”。这些时髦人士会来红富家具店里逛，但在这里找不到更多使他们合意的家具，因此，在这里购买家具的消费者不如到其他地方购买的人多。比如在有宜家卖场的城市，这些消费者都离开了红富家具店，转而到宜家去消费。这让红富家具的管理者意识到：如果能够再多攫取一些这部分时髦人士的开支，那么现有的红富家具门店的销售额和赢利能力可以达到此前设想的二倍。而且，只要对总体服务中的某些部分做一些变动，像家具产品分类、门店环境和空间规划等等，就能更多地吸引这些特定的顾客。后来，在对手的销售额出现两位下滑的情况下，红富家具取得了单店销售业绩持平的结果，部分门店还获得了持续稳定地增长，从而巩固了红富家具的市场地位，减缓了金融危机冲击的整体家具市场迅速衰退给他们带来的影响。策略二：填补门店空隙

在东方智的调查研究中发现，大多数家具卖场都有很多颇具潜力的顾客，这些消费者原本可以在同一个家具店里花更多的钱，而门店面临的挑战是如何诱使顾客这样做。这事说易也易，说难也难。说容易，是因为家具店只要提供这些顾客想要的家具和服务就行了；说困难，是因为这些顾客想要的家具和服务不见就是家具店目前所提供的。为了弥补这一门店空隙，家具门店的管理者必须摆脱那种“在去年的基础上简单加减”的渐进式优化方法，哪怕这种方法在过去的岁月里曾经让企业很受用。

这种门店空隙可能以多种形式呈现：比如家具店的产品组合、店面服务水平、店内环境或者品牌定位本身都可能存在供需缺口。就红富家具而言，新门店的迅速增加以及更多竞争对手的出现，给其顾客造成了巨大的体验落差，他们对红富家具的期待和实际体验相距甚远。东方智在深入研究红富家具门店时得知：有些人觉得为了一个书柜不值得专门到红富家具店去；有些人觉得红富家具店的大部分家具产品设计一般，但他们去那儿只是为了购买某一件家具实在不值得；还有一些顾客说红富家具的量身定制交货时间太长，而且那些家具产品也并非全都是量身定制；也有顾客说红富家具是店大欺客，不再像原先那样对顾客彬彬有礼了。这些门店空隙所表现出来的供需缺口，不仅说明了为什么红富家具店迅速增长之后顾客改换门庭，去它的竞争对手那里购买家具，而且也揭示了红富家具怎样做才能改变这一局面。

为了提升家具卖场的竞争能力，家具门店的管理者必须坚持不懈地发现门店空隙并且想方设法去弥合它，以赢得最大的门店业绩。只有这样，家具卖场才能获得市场的份额，并弥补一些不可避免的销售损失——当忠实顾客捂紧钱包时。不过，据东方智营销管理咨询机构多年来对众多家具卖场、家具店的观察，并没有多少家具卖场或者家具店这样做。

具有讽刺意味的是，这种失误居然是信息技术爆炸的结果。就拿红富家具店来说，从技术上看，可以说他们的门店管理非常到位：他们能够做到每天跟踪哪些家具产品在哪家店里被卖掉了，甚至还能跟踪到这些家具产品被卖给了谁以及什么时候被卖出的。然而，这些信息在大幅提高红富家具店存货管理和采购的同时，也使得店长们习惯于多进畅销的家具品类，少进滞销家具品类，却不去探究顾客真正想要的家具是怎样的产品。这就产生了家具卖场供货与顾客需求之间的一个巨大缺口。由于家具门店的信息没有透露顾客会在其他地方买另外的什么样的家具，家具店的管理者就忽略了这一巨大的门店空隙。

在东方智帮助红富家具的门店进行管理升级之后，各门店才避免了上述陷阱，获得了经济上的收益。由于红富家具店里的客厅系列家具品类销售额一度不断下降，其空间生产率（每平米空间的销售额与利润）低于卖场中别的家具品类，如果按照大多数人的常规优化观念，即按商品畅销程度来分配空间，那么应该把用于销售客厅家具的位置和仓储空间划出一部分来给生产率更多的家具类别，比如那些一直比较畅销的书房家具。但是，东方智在调查研究中看到那些来购买红富家具的顾客也是去别处购买沙发等客厅家具，这说明红富家具店是有机会争取到这些顾客购买自己的客厅家具的——因为这些顾客有购买客厅家具的需求。

因此，这次，红富家具的管理者们并没有简单地削减客厅家具营业区面积给书房家具以提高效率（如果那样做了，等于是过度服务于书房家具品类），而是将红富客厅家具与顾客最想要但只能在别处买到的客厅家具做了比较，发现了后者的特点：搭配相宜、式样得体、价格适中、规格适合于客厅不大的社区商品房（相对于别墅）。于是，红富家具采取了几项有针对性的措施弥补了供需缺口，比如以更优惠的价格提供更多的沙发，推出一些式样更时髦、更具风格的客厅组合家具。两个月之后，红富家具店的客厅家具单品类从负增长变成了正增长，库存周转率和利润率也得到了改善，整个门店的营业利润也创了新高。

对家具卖场来说，要想提高生产率，就必须对家具品类组织做出大幅调整以弥补门店空隙。当东方智在合作之初向红富家具的管理者们指出这些门店空隙时，他们高呼：“我真搞不懂，我们降低了滞销品的进货，增加畅销品的存货，可为什么距离顾客的需求还有一大截呢？”很显然，这种做法的问题在于红富家具门店的销售数据只能告诉其管理者们什么产品正在热卖，却无法告诉他们什么东西是顾客们想要但在他们店里却没找到。在弄清楚门店空隙之后，供需缺口就好解决了，红富家具店终于成功地扭亏为盈，而这是仅靠分析门店历史销售数据不可能实现的。

策略三：砍掉不良成本

在企业经营过程中，特别是当经营业绩出现下滑时，管理者经常面临着一个痛苦的抉择：要么削减成本，要么眼看着利润不断下降。多数管理者会选择压缩成本，以尽可能地保住利润。这样做无可厚非。但问题是很多管理者常常良莠不分，将良性成本与不良成本眉毛胡子一把抓，一道儿砍掉。

什么是良性成本，这个问题并不难理解。如果你投入的成本所创造出来的产品价值或服务价值，是顾客重视并愿意花钱购买的，这类成本便是良性成本。从家具卖场的角度看，所谓良性成本，即是那些以能创造一项便利、一种特别的购买体验、一种特色服务或者一个胜过竞争对手的家具系列的成本。

企业在压缩成本的过程中，如果不小心也把良性成本削减掉了，一开始可能会提高利润率，从而使管理者获得一种“自己的做法是正确的”的错觉，但迟早会影响到销售收入，进而企业利润面临更大的压力，这显然背离了削减成本的初衷。

与此相反，不良成本指是的那些对顾客购买意愿不会有任何提升作用的开支。即使是做得最好的公司，也会有很多不良成本。家具卖场不良成本产生的原因：可能是顾客需求在不断变化；也可能是竞争对手的革新改变了顾客眼中的价值所在；家具制造技术进步和管理流程变革也会令某些必需成本变成多余；随着经营规划和范围的扩张，家具门店运营变得更加复杂，这也传导致不良成本可能出现在以下地方：在家具卖场放置了一些不必要的道具；在同一卖场展示了多个相同款式的家具产品；或者在某些地区不必要地延长门店的营业时间；或者为没有几个人愿意购买的附设性服务提供了太多的库存和空间；或者为非目标消费者提供了得不偿失的服务。

在砍掉不良成本和保住良性成本方面，谁做得更好，谁就有可能保住销售额和利润，同时增强面对未来的实力。但东方智却发现整体个家具行业里，多数的家具卖场和家具专卖店都缺少有效的工具来管理成本。这些家具卖场和家具店像大多数公司一样，常常根据某

一家具品类或者营销活动来管理成本，这就是众所周知的“作业成本法”。可惜的是，依靠这些方式来追踪成本，很难建立两种关键联系：既看不到成本与家具产品各方面（家具陈列、门店环境、服务水平等）的联系，也看不到家具产品各方面与顾客效益（顾客花钱的价值）的联系。在看待支出时，如果能考虑到这两种联系，就叫做“顾客效益成本法”。少了这一工具，家具门店的管理者们就很难判断：变动哪些成本或者变动多少才能对门店收入产生影响；也无法知道在不减少门店销售收入的情况下如何保住利润。

此外，很多家具门店都是通过预算来控制成本，而且固执地坚守惯常的行事方式。更糟糕的是，他们在考虑成本时喜欢“一锅端”，喜欢“眉毛胡子一把抓”。要么认为全部都是必需的，要么认为全部都没有必要。经常是全部逐步增加或降低，而不是区别对待。红富家具的很多店长就是这样做的。比如他们认为顾客对红富家具店和对其它品牌的家具店都很熟悉，来红富家具店购买家具的顾客和在其它店购买家具的顾客都差不多，所购买的家具量也是差不多。但有所不同是，红富家具的客流量不如其它家具店的多。因此，很多门店的管理者都认为是公司在吸引顾客方面的投入不足，而在另外一些方面可能投入过多。

按照习惯判断，红富家具的管理者接受了各店长们的意见，为了吸引更多的顾客来逛红富家具店，他们对门店设施进行了重金投入，店面显得更加高档、更加豪华了，但客流量的问题始终没有解决。直到东方智营销管理咨询机构帮助他们对顾客行为作了细致的分析之后，才发现其它家具店的客流量之所以比红富家具店的多，是因为他们觉得那些家具门店的店员态度更加友善。显然，红富家具店在硬件设施上的投入超出了顾客的预期，甚至过度，实际上导致了不良成本，因为在这方面的投入比对手多并未带来更多的收益；另一方面，在培养店员方面的投入（良性成本）不足，致使门店的利润和市场份额双双少于竞争对手。

后来，红富家具的管理者发现，将店面设施预算减少30%，并不会影响门店的销售及市场份额。于是，他们将节省下来的钱拿出一半来对门店员工进行培训，东方智还帮助他们推出新的时间分配体系和店内标准，以显著改进服务水平；另一半则用来改善利润。结果是一举三得：不仅总成本降低，店面的客流量比原来有大幅度提升，企业资金运转的回报率也更高了。

策略四：建立差异门店

很多人都知道肯德基麦当劳的连锁店是依靠其“千店一面”来征服消费者的。但是，对于家具卖场和家具店来说，这样做却无法征服顾客。没有一个地方和另一个地方的情况是相同的，中国人讲究“入乡随俗”，中国人在家具选择与使用方面更是如此，因此，关注地方差异就显得特别重要。

多年来，很多家具企业觉得有许许多多家开设新店的机会，就不顾地域差异性的影响，套用一个模式不断地复制新店，尽可能地多开店。但这种成功并没有持续稳定地增长，而是很快便因种种原因大大增加了家具企业运营的复杂性以及不良成本的增加，导致得不偿失。

能持续成功的具卖场和家具店则一直通过调整家具品类、门店布局和整体购物体验来反映各地各类家具特色，以使门店与当地市场相适宜。虽然这些家具门店号称“连锁店”或“加盟店”，但事实并非如此，而实际上他们在“建立差异门店”。这种差异门店是运用顾客细分方法来建立的，它满足了三个必要条件：能够分辨每一个类顾客群在家具店购物的比例；承认各地门店所针对的顾客群有所不同；营销活动要锁定门店所设定的目标顾客群。

分辨每一类顾客群在家具购物的比例，目的是为了依据每一类顾客群的不同需求对家具产品进行组合、对家具卖场空间进行分配、对门店导购人员进行相应的配置以及在各门店做出调整。

承认各地门店所针对的顾客群有所不同，从而利用各种机会来寻找门店空隙，弥补供需缺口，砍掉不良成本。红富家具在迅速进行门店扩张时也存在这方面的问题，当查找不同细分群体的顾客都在何处购买家具时，东方智发现红富家具所有门店的几类顾客占比都是一样的。按照这一细分方案，红富家具是无法通过差异化管理来获利的，也就是说它无法通过“建立差异门店”来满足不同消费者的不同需求，也无法获得他们的生意。

之所以要求门店营销活动要锁定门店所设定的目标顾客群，目的是为了贯彻“以顾客为中心”的经营策略。通过对红富家具60余家门店顾客的分析，东方智把它的顾客归纳为四类：富裕的年轻职业男子、生活在家里的高消费母亲们、精打细算的中产已婚男子和中小企业主。红富家具根据这些特定的细分顾客群，在不同地区调整了各家门店的家具产品组合和服务组合，各门店的营销活动也是针对各自特定的顾客群开展的，结果在此金融危机到来时仍然能够争取并保持了自己的市场份额。

“千店一面”的解决方案对家具卖场和家具连锁店都不适用，想要从差异中寻找机会，必须对不区域家具店的家具产品做出适当调整。然而，“千店千面”也不现实，不仅不好管理，还会把顾客弄糊涂，而且要等相当长的时间业务才能有起色。在这种情况下，连而不锁地建立差异门店无疑一种好办法。红富家具就是在连而不锁的前提下根据自己门店所在区域的差异性和特定的顾客群，调整门店的产品组合与成本结构，使门店呈现差异，从而获得成功的。

连而不锁地建立差异门店，没有什么通用的最佳方法，因为导致各家具企业顾客行为差异的因素是不一样的。规模庞杂的多品类的大型家具卖场可能发现，针对各家具品类或各部门，以不同方式建立差异门店是最妥当的，因为这样它们就更容易找到影响各门店需求的不同因素。比如说，对于家居家具类，收入水平可能是建立差异门店的重要参照，而对于办公家具类，当地的中小企业发展状况以及创业环境的构成可能更为重要。

不同的家具卖场的门店空隙和供需缺口都有很大的差异，在整个业务范围内的增长机会也各有不同。比如说，在家居家具品类中，高收入地区的门店可以多进一些实木家具甚至红木家具；经济欠发达地区的门店则需要更多的板式家具。各地需要的家具款式、设计风格也不同。建立差异门店之后，不同的门店的顾客对服务的要求也大相径庭：高收入顾客群看重安装方式、维护和保证条款；普通收入顾客群则需要产品经久耐用；时尚的年轻群体则喜欢价格低廉，以满足他们不断更换家具款式的需求，有些家具店通过帮助消费者改变家具陈列方式的服务来满足这些时髦人士，这也是一种很好的办法。

总之，建立差异门店之后，应该根据不同门店的消费群体需求来调整各个主要家具产品的价值主张，虽然不需要做到“千店千面”，但“千店一面”的做法是无法满足那些最有利可图的顾客的需求的。

策略五：优化管理流程

为了打开另一扇门，填补门店空隙，砍掉不良成本，建立差异门店，家具企业的管理者必须对家具门店管理的四个流程进行优化，它们是：顾客研究、商品规划、绩效管理和战略规划。

当销售受到冲击，利润缩水时，家具店的管理者们在做各项决定时往往更关注内部情形。在做顾客研究时必须防止这种苗头出现。很多公司在做此类调研时都会问下列一些问题：来我们店里买家具的都是什么人？他们从我们店里买了哪些家具？他们对我们满意不满意？给我们贡献利润最多的是哪些人？这些问题都不错，但还有一些更好的问法。比如：顾客为什么要在我们店里买家具？他们从别的店里都买了些什么家具？有哪些有利可图的顾客目前还没有被我们争取过来？回答这些问题，门店的管理者就能找到打开另一扇门的机会，发现填补门店空隙的办法，同时判断出削减哪些成本不会影响销售并保住利润，增加哪些成本可以迅速提升门店业绩，以及怎样建立差异门店去争取每个目标细分顾客群。

幸运的是，大多数的家具卖场和家具店都不需要对管理流程做“大修大补”就能获得顾客的准确信息。比如，很多经过培训之后的家具店员在顾客结帐会时询问：“您想买的家具在这里都找到了吗？”如果顾客回答“没有”，店员接下来就会问：“您请人帮您找了吗？”也就是说，该店员关心的是目前该家具产品是否还有货。让我们换个思路，当顾客回答“没有”时，如果店员接下来问：“您觉得在哪里能买到您想要的家具？”或者再追问一句：“有哪些家具是您想买而我们这儿却没有的吗？”那么门店就会得到更有用的顾客研究数据。这还有一个额外的好处，被询问的顾客会感觉到这个家具店真的很重视他们的需求。

本文在前面就已经提到过，多数的家具卖场和家具店的商品规划就是：多进畅销品，少进滞销品。实际上，在进行商品规划时，要做到对门店业绩真正有帮助，应该从下面四个问题中获得：即哪些家具产品系列可能通过打开另一扇门获得生意而且现在的生产率（每平方米销售额和利润）比较高，应该扩充；哪些家具产品系列现在的生产率比较低而且无法通过打开另一扇门获得生意，应该削减；哪

些家具产品系列尽管目前的生产率低但可能通过打开另一扇门获得更多的生意，因此应该给予扩充调整（而不是削减）；哪些家具产品系列尽管现在生产率高但打开另一扇门也无法再增加其生意，应该保持现状。东方智为红富家具的每个店的每个家具产品系列制作了这样一份商品规划图，从这份规划图上，各门店的管理者可以详细地看到哪些家具产品系列应该扩充，哪些应该削减，哪些应该进行细微调整，以及必须弥合哪些门店空隙，填补哪些供需缺口。这个方法很实用，有了它，门店的管理者就能避免以往做商品规划时采用的那种简单的以销定进式的决策模式了。

接下来，就是进行门店的绩效管理了。绩效管理通常是对照预算来监控运营进度，以及采取单店销售额、毛利和每平方米销售额和利润指标来对各门店和各个家具系列品类进行基准比较。但在家具品牌越来越多，国际家具卖场也已经进军中国市场的情况下，建议各家具卖场和家具店还应该增加一些衡量指标——打开另一扇门承接新生意的能力、寻找门店空隙填补供需缺口的能力、砍除不良成本的能力等。管理者应该根据不同门店的差异性来跟踪各门店的表现，而不是千篇一律地按一个统一的指标来追踪，做不适当的比较。在东方智建议下，红富家具自2008年底金融危机以来，就按照上述方法调整了绩效管理流程并改善了业绩，它成功的一个主要原因，是因为在各个层级上获得了所需的信息，从而能够对门店业绩进行有效的管理。

最后是为家具卖场和家具门店做战略规划。风雨将至之时，去描绘晴空万里是没有什么意义的。但是为家具门店做战略规划并不限于描绘未来的愿景，而是在为改善火烧眉毛的门店业绩下滑做空间分配、成本结构调整、门店人员储备、门店格局规划以及建立新门店投资等领域，做出战略性决策。特别是对于那些业绩正在下滑门店，首先要考虑打开另一扇门、寻找门店空隙并填补供需缺口、砍掉不良成本，以及利用各门店的资源差异，来进行营销策划活动。这虽然都是在短期必须做的事，但其目的却是为了保护和加强长期的业绩。因此，家具门店战略规划必须聚焦在这些当务之急的事情上，以免分心散力，影响决策质量。

如今，家具行业的环境、家具制造技术方向、家具产业格局越来越复杂多变，而且很多家具企业已经跨省跨区经营，业务也多样化，企业经营再也不会像组织规模较小的时候那样一声号令就能抵达前线，老板的脑子不够用了，经理层的脑子也不够用了。昔日的顺风也已经转向，变成了阻挡前进的逆风。有些家具卖场或家具店会从这种逆风中借力，加强自身核心竞争优势，抢占弱势竞争对手的市场份额。如果你愿意使用本文提到的家具卖场管理升级——提升门店业绩五大策略，你将会快速进入新的成功轨道。■

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第三篇：营销总监及其下属的岗位职责

营销总监岗位职责

职务描述

职务名称：营销总监

直接上级:总经理

直接下级：销售部经理、市场部经理、公关部经理

本职工作：负责公司的整体市场营销工作 工作责任

一、业务职责

1．参与制订公司营销战略。根据营销战略制订公司营销组合策略和营销计划，经批准后组织实施。

2．负责重大公关、促销活动的总体、现场指挥。

3．定期对市场营销环境、目标、计划、业务活动进行核查分析，及时调整营销策略和计划，制订预防和纠正措施，确保完成营销目标和营销计划。

4．根据市场及同业情况制订公司新产品市场价格，经批准后执行。

5．负责重大营销合同的谈判与签订。

6．主持制订、修订营销系统主管的工作程序和规章制度，经批准后施行。

7．制定营销系统专业培训计划并协助培训部实施。

二、职务职责

1.参与制订公司预算及预算平衡和季度调整；

2.主持制订公司营销管理工作的有关的销售政策、规章制度、实施细则和工作程序，经批准后组织实施；

3.每月向总经理报送营销预算及其执行情况分析，报送销售成本分析报告； 4.组织建立健全营销组织，建立并拓展公司营销网络，巩固开拓目标市场 5.掌握重点大户的销售情况，发现问题及时解决； 6.根据市场需求状况报批新产品开发方案；

7.负责组织资材部、财务部进行合同评审工作，并依据合同评审结论对顾客进行反馈； 8.负责组织对客户提出的报价要求进行分析、调查和评审及确定报价与报价报批工作； 9.制订营销系统、季度工作目标和工作计划，经批准后执行；

10.经常开展对用户、市场、竞争对手的调查研究，针对市场和竞争对手的动向制定应对措施，巩固和完善原有市场，开发新市场，提高品牌形象；

11.与公司内部相关部门做好产销调研等协调工作。

12.主持和知道进行订货、发货、收款、退货、对账等日常业务作业； 13.及时、准确传达上级指示；

14.定期主持营销系统例会，并参加公司有关营销方面的会议及总经理办公会； 15.审阅营销系统及与其相关的文件，在权限范围内签发文件；

16.指导、监督、检查所属下级的各项工作，掌握工作情况和相关数据； 17.及时向总经理汇报营销系统的真实情况及有关数据； 18.在必要的情况下所属下级授权；

19.受理直接下级上报的合理化建议，按照规定程序处理； 20.及时对所属下级工作中的争议作出裁决； 21.填写直接下级的过失单和奖励单；

22.在权限范围内审批直接下级的过失单和奖励单； 23.培养和发现人才，根据工作需要按照程序申请招聘和调配直接下级，负责直接下级岗位人员任用的提名和隔级下级岗位人员的任命；

24.根据工作需要进行总体指挥和现场指挥； 25.关心所属下级的思想、工作和生活情况。营销总监岗位职务职责

一、岗位标识信息岗位名称：营销总监

隶属部门：营销部

岗位级别：行政二级 直接上级：业务副总经理

直接下级：销售部经理、市场部经理、推广部经理、招商部经理、客服部主管

二、岗位工作概述全面负责公司的营销组织、营销策划和营销管理，确保公司营销工作的正常运行。

三、工作职责与任务

1、全面了解国家的宏观政策走向。

2、全面把握公司产品的市场状况，了解同业竞争策略与消费有效需求，为公司产品的市场定位提供科学的决策依据。

3、全面负责公司营销口各项目标和计划的落实执行。

4、负责拟定销售预测及行销计划。

5、负责督促拟订销售与推广行销方案。

6、负责拟订产品销售价格策略的执行方案，并监督执行。

7、全面负责协调营销口与公司其它部门之间的工作关系。

8、负责公司营销费用的审核。

9、负责制订公司的营销管理制度及工作规范。

10、负责对公司营销人员进行业务指导和专业培训。

11、定期主持召开公司营销工作会议，全面准确地握公司的营销运行状况。

12、及时、准确地领会公司的意图和直接上级的指示，并贯彻执行。

13、代表公司协调处理与政府相关职能部门、新闻媒体、广告策划公司的关系，重要危机公关。

14、负责审核销售佣金内部分配方案的执行。

15、领导、规范、考核直接下级的工作。

16、完成直接上级委派的其他作务。

17、负责对分子公司行销计划的审核及管控。

18、全面负责公司客户信息管理，妥善处理营销层面的客户投诉问题。

四、工作绩效标准

1、为公司产品市场定位提供的依据准确、及时、科学。

2、所订的行销计划及营销推广方案切合实际，科学合理，可操作性强，且行之有效。

3、拟订的销售价格执行方案既能确保公司的投资效益，又有利于销售工作的开展，最大限度发挥产品价值。

4、在营销费用的审核中严格把关，营销费用控制在预算内。

5、营销人员的整体素质满足业务开展需要。

6、销售佣金的内部分配严格按既定方案执行，且公开、公正、公平、合理。

7、营销口的队伍建设和业务整合到位，各项工作有序开展，且绩效达到预期目标。

8、在对外业务交往中，不使公司利益或形象受到损害。

五、岗位工作关系

1、所受监督：在本职业务工作开展中接受总经理的指导、监督。

2、所施监督：对直接下级及全体营销人员的工作开展实施指导、监督。

3、所施指导：对下属部门实施指导。

4、合作关系：在行销计划和推广方案的实施、营销费用审核、营销口业务工作开展等方面与公司相关中高层管理人员发生合作关系。

六、岗位工作权限 营销总监工作职责

职位；营销总监

直接上级；公司总经理

直接下级；区域销售经理，市场部经理

参加会议；工作会议，营销工作会议，市场营销工作评审表彰会议，公司列会。新品开发研讨会

主要职责；

1）服从公司安排，遵守各项法律法规

2）市场分析； 1.市场变化分析 2.市场占有率调查 3.竟争环境分析 4.成败原因分析 3）制定销售目标

1.制定产品组合计划 2.制定销售组合计划 3.制定销售目标

4.计划

5.制定价格政策 6.制定因季节，7.竟争环境变化的应变计划 8.制定费用开支计划 4）决定销售策略 1.销售渠道战略 2.市场细分化战略 3.广告促销战略 4.支援经销商战略 5）组织行动

1.分配各地区销售目标

2.任务 3.组织

4.分配广告促销行动 5.激励销售工作人员斗志 6.评定

7.审核下属工作能力 8.任免销售和市场经理

9.职务分配 10.内部沟通

11.合理要求生产计划 12.销售数据汇总分析 13.各地区工作量测定 6）利益计划和资金管理 1.货款回收管理 2.销售资金调度分配 3.经营效益分析 4.预算控制 5.资金风险，6.信用控制

7）提出市场开发建议

营销总监工作范围和权限

1.审核并汇编下属部门的工作计划

2.市场分析报告

3.制定销售计划和市场分析报告

4.报公司讨论通过 5.分配销售任务

6.调度销售资金 7.审核

8.签署省级客户的合同 9.考核下属部门的工作效率

10.下属部门负责人的工作调配安排 11.拜访重要客户

12.巡查下属部门的工作状态

13.分析并合理制定本部门的组织结构 14.编写本部门经济效益损益分析 15.审核下属部门各项规章制度 16.组织培训部门负责人 17.组织召开营销工作讨论会

18.计划外资金使用2000元内的审批（决定权）19.监督审查下属部门的公司资产管理和分库管理 20.组织营销工作评审表彰会议

21.处理客户纠纷（5000元内的处置权）22.协调同级部门工作

23.审核下属部门各项费用开支

24.考核销售成本（3000元内的处置权）

25.对广告促销活动的审核（10000元内的处置权）26.对重点客户的档案资料管理 27.对各销售片区要货

28.广告促销分配计划的审批

市场部经理工作职责 直接上级；营销总监 直接下级；企业策划主管，计划信息主管

参加会议；工作会议，部门工作会议，营销工作评审表彰会议，新品研发会议 主要职责；

1）市场分析； 1.产品走势分析

2.市场竟争环境分析 3.市场调查和预测 4.促销环境分析

5.促销成败原因分析 2）制定计划

1.制定广告宣传组合计划 2.制定产品促销战术组合计划

3.制定企业VI形象开发和维护计划 4.制定产品供

5.销形势计划 6.资金使用计划 3）信息管理

1.各地媒体信息的收集和管理

2.竞争者及竞争环境信息的收集和管理 3.产品走势及回款状态信息的管理 4.市场调查信息的收集和管理 4）组织行动； 1.分配目

2.工作任务

3.评审部门人员工作效能 4.组织部门工作人员培训 5.组织实施广告促销活动

6.对广告促销活动效果进行评估 7.对部门组织纪律考核 8.任用部门工作人员 9.组织市场调查

市场部经理工作范围

1.组织实施广告促销战略

2.编写广告促销计划 3.审核宣传

4.促销业务合同

5.5000元内的行使）6.组织市场调查

7.编写调查分析报告 8.协调生产

9.财务 10.仓库

11.随时通报产品和回款状况 12.管理维护VI形象

13.培训考核部门人员业务素质和纪律 14.审核广告

15.促销物资和产品分配计划表 16.管理与销售有关的各类信息

17.档案资料 18.编写广告

19.促销结果分析报告

20.组织审核广告宣传设计方案 21.提出合理化建议 22.编写费用支出计划 23.监督合理支出费用

24.合理调配物资

区域销售经理职责 直接上级；营销总监

直接下级；销售助理，形象店店长

参加会议；工作会议，营销工作会议，部门工作例会 1）区域市场分析 1.市场变化分析 2.市场调查分析

3.竞争环境调查分析 4.成败原因分析 2）销售目标 3）和计划

1.制定并完成细分的销售目标2.计划 3.制定因季节

4.竟争环境而 5.变的销售计划

6.制定区域环境的产品组合计划 7.制定工资和销售费用开支计划 4）组织行动

1.细分销售目标

2.完成销售目标

3.遵守公司制度，服从公司管理 4.组织完成宣传促销计划 5.激励部门工作人员斗志 6.考核部门工作人员工作绩效

7.评定工作能力

8.聘用任免部门工作人员（公司直派人员不在此范围）9.处理客户投诉和纠纷 10.检查维护企业形象工程

11.对辖区内各职能部门的公关协调工作 12.合理分配使用销售资金 13.客户档案资料和信息管理 5）利益计划和资金管理 1.组织货款回收 2.控制销售费用成本 3.资金风险

4.信用控制

5.保障公司财物和货物安全 6）建议销售和产品开发策略 1.销售渠道战略 2.市场细分化战略 3.广告促销战略 4.新产品开发战略 5.应对竞争环境战略

区域销售经理工作范围和权限

1.制作上报销售费用计划

2.合理安排资金使用 3.制作销售目标、计划

4.完成公司分配的销售任务 5.提出合理化建议

6.控制审核销售费用（500元内的行使权）

7.处理售后服务问题（产品零售价2000元内的行使权）8.细分销售目标任务 9.招聘部门工作人员，10.制作上报工资奖励计划 11.组织部门人员培训

12.日常工作管理（纪律，安全，公司资产，形象等）13.分库货物管理 14.督促货款回收

15.拜访区域内重要客户 16.组织落实宣传促销活动，17.编写效果评估报告

18.组织落实市场调查活动，19.编写调查分析报告 20.审核上报要货计划，21.回款计划

22.客户信息管理，23.评定客户信用风险

24.处理当地职能部门的关系 25.积极开拓新市场

26.考核部门人员工作效能，27.分配工作任务

销售助理工作职责

直接上级；区域销售经理 直接下级；业务员，美容督导

参加会议；部门工作例会，部门工作评审表彰会议，工作会议 主要职责；

1）档案管理 1.员工档案资料

2.客户信息资料的收集整理

3.市场信息资料和相关业务单位资料的收集整理 2）帐务管理 1.票据管理 2.资产管理 3.安排催收货款 4.往来帐务管理 5.信用风险予警 3）组织行动

1.协助安排业务员，2.美容督导日常工作 3.协助安排宣传促销活动 4.检查下属工作状态 5.维护客户关系 6.组织工作培训 7.处理顾客投述

8.代行经理权力（经理外出或出现职务空缺时）

销售助理工作范围和权限

1.分类保管部门员工档案

2.按信用，经营状态分类保管客户信息档案，3.确定货款回收计划

4.开出往来票据（出入库单，收据，申请发票，报销单据审核）5.保管票据 6.拜访客户，7.纠正失误 8.督促货款回收

9.核对客户帐务 10.制作要货计划 11.监督柜台盘存

12.分库盘存 13.审核盘存表

14.检查专柜和形象店的形象维护 15.处理顾客投诉 16.布置宣传促销活动 业务员工作职责 直接上级；销售助理 直接下级；营业员 参加会议；部门例会 主要职责

1.市场开发 2.市场调查 3.客户关系维护 4.形象维护 5.发送货物 6.货款回收

7.组织参加宣传促销活动

工作范围和权限

1.制定周，月客户拜访计划，并且完成计划

2.随时更新客户资料（经营管理状态，品牌变化，人事变化）3.现场维护（产品陈列，宣传物品，服装服务）4.客户关系维护

5.顾客投诉处理（属产品质量问题的现场处置权）6.市场调查（市场调查月汇报表）7.提出合理化建议

企业策划主管职责 直接上级；市场部经理

直接下级；文案策划，平面设计，信息发布

参加会议；会议，部门例会，新品开发可行性分析会 主要职责；

（一）信息分析

1.社会人文因素分析 2.产品流行趋势分析 3.信息传播途径分析 4.消费结构

5.消费心理分析 6.产品信息分析

（二）组织行动

1.宣传促销计划的策划和组织 2.组织宣传促销用品的设计

3.制作

4.上报采购计划

5.组织企业形象策划设计

6.监督实施制作

7.初审信息发布载体的筛选 8.考核部门员工的业务能力 9.控制部门工作计划

10.费用开支计划

11.各类信息的收集整理 12.设计市场调查计划

企业策划主管工作范围和权限

1.制作月度市场分析报告 2.组织设计促销活动方案

3.活动流程 4.组织各类宣传

5.形象用品设计

6.设计各类市场调查方案 7.计划

8.宣传促销活动成败因素分析报告 9.洽谈业务合同

10.产品信息分析报告

11.组织宣传促销物资的采购 12.上报费用开支计划

13.设计形象维护计划和要求 14.考核部门员工业务能力 计划信息主管工作职责 直接上级；市场部经理 直接下级；信息员 主要职责；

1.信息采集

2.信息调查

3.信息整理和分析 4.信息资料的保管

5.网络信息的开发与维护 6.产品和促销品的分配计划 7.产品需求量的预测 8.市场调研计划

9.财务部门的沟通和协调

10.对区域市场信用风险的预警

计划信息主管的工作范围和权限

1.设计市场调查内容和计划 2.组织分析市场调查结论

3.审核区域市场的要货计划和促销品分配计划 4.设计产品走势分析图表 5.书写分析报告

6.编写下月产品要货计划

7.协调组织好物流配送（金费开支执行权）8.组织网络信息开发与维护 9.上报区域市场的信息采集计划

10.控制纳入信用风险预警市场的发货量 11.组织对产品和相关环境的信息收集和整理 12.考核部门员工的工作能力 13.上报费用开支计划

14.设计区域市场的销售业绩与费用开支对比分析图表 15.和生产，财务部门做好信息交流工作

形象店店长工作职责 直接上级；区域销售经理 直接下级；美容师

参加会议；工作会议，部门工作例会 主要职责；

1）形象维护； 1.经营环境的管理和维护 2.服务质量的管理和维护 3.设备的管理和维护 2）经营发展； 1.产品搭配计划

2.客源开发和维护计划 3.客源稳定保障计划 4.美容师的培训

5.提出新产品开发建议 6.落实销售促进方案 7.整店输出陪养计划 3）效益管理

1.营业款的回收

2.经营费用开支的控制 3.合理计算员工的工作量。4.易耗品的管理控制 4）所有权力

1、对营销口所有资源的管理权和调配权。

2、对直接下级人事任免的建议权。

3、对直接下级的工作分配、指导、监督、考核权。

4、对公司营销口各项具体业务的决策权。

5、对经公司决定的营销事项的执行权。

6、对公司营销决策的建议权。

7、向直接上级的工作报告权。

8、代表公司与外界相关部门和机构的联络权。

第四篇：营销业绩提升报告

营销业绩提升报告

1.营销积分目标分解：对每月的积分目标进行分解，将积分完成目标分解到每一天。

2.制定积分达成计划：明确每天营销完成的积分，学习总结营销技巧

3.训练自己的营销技巧，总结营销方法，培养积极主动营销意识和习惯。

4.充分利用公司营销资源，获取营销支持，解决营销困惑，完成营销积分

5.台席营业员接待的每一个客户都要介绍五大类营销业务；语音类业务；数据类业务；预存话费送礼品业务；

手机营销类业务；宽带推广类业务。

6.每一个客户都要主动询问，主动挖掘，主动推介，深入营销。

7.营业员台席营销技巧：“望闻问切”营销法。望：年龄、服饰衣 包，鞋着、拿的手机行为举止；根据顾客的目光点、外貌、衣着„判断顾客的使用习惯、生活环境以及沟通方式。闻：简单交流，表达谈吐；听客户的反馈，感知所处客户的状态。问：客户基本情况，简单需求；问什么？怎么问？询问引导。切：依据客户目的、需求兴趣、购买能力最终确认客户需要的手机，切入说服。

8.台席营业员营销切入技巧：我看您的每个月消费挺高的？我看到你手机有上网记录？我看到你本地几个号码

懂得挺多的？我看到你有区外地的漫游记录 ？我看您的手机用了很多了？我看您是我们移动的老客户了 ？

您补卡是手机在吗？

9.营业员台席营销技巧：“查言观设”营销法。查：查询用户资费结构，言：询问用户历史消费。观：观察判

断用户消费特征。设：设计与用户匹配的产品

10.营业员挖掘客户需求的黄金问句：请问你办理什么业务？ 请问您每月话费多吗？请问您是打长途多还是本

地电话多？请问您用手机上网吗？ 请问您对自己每个月的电话费清楚吗？ 请问您参加了移动的优惠活动

吗？请问您用手机上网吗？ 请问您对自己每个月的电话费清楚吗？请问您参加了移动的优惠活动了吗？

请问您用的手机用了多久了？ 请问您最近有没有想换部新手机？请问您平时用手机上网吗呢？请问你加

入惠农忘了吗？请问你办理了I万家了吗？ 请问你用手机上网了吗？ 请问你参加存话费送洗衣粉活动吗？

11.营业员说服客户办理业务的技巧：算账法 比较法、从众法 建议法 益处总结法 情景描述法。

12.营业员成功营销经验分享：多问，多听，多观察深挖掘；越努力，运气越好，机会越多；主动跟进挖掘客

户需求；珍惜每一次机会，抓住每一位客户 ；行动快，抓住机会 ；主动营销，积极找到营销卖点 ；积极

跟进，深度挖掘客户需求；找到营销卖点，了解产品的特性，提升自身的业务素质。

第五篇：酒店业绩不佳的五大营销败笔

酒店业绩不佳的五大营销败笔

在我国饭店业的市场中，由于历史和体制的原因，大多数饭店都处于单体经营业态，虽然一些饭店的硬件设备并不差，由于没有品牌或品牌知名度局限某一城市、某一局部地区，营销手段落后，大多数饭店都在微利或亏损的状态下经营，而行业利润的80%以上却向仅占旅游饭店总量的15%的中外合资、中外合作、外方独资、委托国际饭店集团管理的饭店集中。出现这种局面的原因是多方面的，分析其营销因素，主要有以下几点：

1、营销观念不适应市场竞争环境的变化

从营销观念上看，不同的市场环境中，饭店应有不同的营销导向。在供不应求的卖方市场中，饭店以生产导向为主，在供求大体平衡的市场环境中，饭店才会接受市场需求导向；而在供过于求的卖方市场中，饭店必须树立市场竞争导向。由于跨国饭店集团的大规模介入，我国从卖方市场向买方市场转化的过渡阶段——供求大体平衡的市场环境存在的时间很短，政府的结构调整导向和企业的营销导向刚刚从生产导向转变为市场需求导向，市场环境已经发生了转折性变化，竞争形式打乱了国内饭店从容地进行产品和产业结构调整及营销观念转化的时间表。

目前，我国政府的结构调整导向和饭店的营销导向主要仍停留在市场需求导向阶段。当某一新的市场需求产生并促成一个新产品形成时，很多饭店眼前一片光明，以为这一行业的未来就是自己饭店的未来，只要进入一个有市场需求的产品细分市场，哪有生产出的东西卖不出去之理？目前很多饭店热衷于经济型饭店就是一个例子。但所见略同的“英雄”太多，大家一哄而上之后才发现；行业市场机会并不等于饭店市场机会，发展再快的市场也经不起重复建设的饭店挤占；再多的市场需求也承担不了潮涌般的产品上市。市场需求导向与市场竞争导向的本质区别是：前者只看到了市场新的需求；而后者不但看到了需求，同时更多地看到了争夺市场的竞争对手，从而冷静分析自身在竞争中的优劣势。目前我国大量的同水平重复投资，除体制原因外，主要是由于饭店只看到新的需求便一哄而起所致。在落后的营销观念指导下出现的同水平重复建设，一方面不适当地加剧了某一层次市场竞争的激烈程度，另一方面较高或较低的市场需求又存在资源配置的空白。与我国饭店不同的是跨国饭店集团在进入中国后的营销导向始终是市场竞争导向，其定价策略、宣传策略、销售渠道选择策略、技术转让策略等等都是服从竞争导向的。

2、市场调研不足

由于我国饭店普遍将市场营销片面理解为饭店建成以后的市场宣传、推销，因而对现代营销战略中的市场调研对饭店竞争力的作用认识不足。首先，许多饭店在上新的投资项目时，仅将市场调研作为应付编制项目建议书和可行性研究报告时主管部门要求的外在压力，地方政府和饭店领导人的主观意志干扰大，有的是饭店自己使用极不规范的方法作一些简单的推断，有的在委托中介机构进行调研时要求中介机构的调研结论必须迎合饭店的意图，调研的结论极不科学和严谨。其次，由于饭店的营销导向是市场需求导向，在市场调研中往往把重点放在对市场需求总量和市场成长性预测等方面，较少考虑和调查竞争对手的技术能力、营销渠道、合作伙伴和资本实力等，对本饭店在特定市场需求中可能争取的具体份额几乎没有多方案测算。跨国饭店集团将市场调研作为营销战略的核心内容，其特点是：(1)客观。一般由本饭店和中介机构分头进行，要求调研结论客观、严谨，决不随意干涉。(2)投入大。为了减少投资失误，对投产前的市场调研投入不亚于投产后的推销投入。(3)重点放在竞争力的调查上，根据竞争对手的实力调整投资方案。(4)连续性，在投产后对营销环境变化和营销策略实施结果定期作规范的调研。

3、目标选择雷同

营销的基本策略之一是细分市场，然后饭店从细分市场中慎重选择自己的目标市场，以求发挥自己优势，并尽量避开与竞争对手的直接对抗。客观上，细分后的市场有的大，有的小，有的更有利可图，有的至少近期利益较小。中国的饭店现已逐渐认识到市场细分和目标市场选择的道理，但在选择时，一是因为缺乏对竞争对手的了解，二是趋向于选择利润最丰厚的细分市场，结果是选择的目标雷同，形成同水平恶性竞争。例如近年来大城市高星级饭店崛起，无不高档装修，都将高收入的商务散客作为销售对象。他们只看到商务散客最有利可图，却看不到商务散客市场处于市场“金字塔”的顶端，销售对象人数有限，需求有限。

4、成长战略选择失当：主业未稳即追求多角化经营

多数饭店的多角化经营并不成功的原因：1.盲目跟进。看到别的行业盈利颇丰就认为自己跟进必赢无疑，实际上我国饭店盲目跟进一些新兴行业，不久就发现该行业的供给数量则超出需求扩张速度，众多饭店投资于其它行业没有获利便是例证。2.主营业务规模不经济。我国有一些大型饭店资金规模不小，但对于饭店原先十分熟悉的主业并没有通过内部成长和外部购并迅速扩大规模，多角化经营使饭店看不出何为主业，结果被分解的“巨大”在各个行业都是“矮子”，饭店竞争力下降。

5、分销能力弱，缺乏直达最终市场的通道

当今跨国饭店集团的一大特点是特别重视组建自己的销售系统，控制产品的流通过程，尽可能地接近目标顾客。国外饭店业广泛应用电脑系统（Computer Reservation Systmens，简称CRSS）作为销售手段。由于它在全球销售中的高效、准确和普及，已经被人们广义地称为全球分销系统（Globle Distribution Systments，简称GDSS）。经过几十年的发展现在通过GDSS预订饭店，只需3-7秒就可确认，通过该系统可以直接预订130多个国家和地区的饭店及其它旅游服务设施。

据《亚太饭店杂志》报道说，亚高（Accor）、富特（Forte）、希尔顿国际（Hilton）和斯塔伍德（Starwood）四大国际饭店集团已经签订协议组建网上合资企业，将他们已经在欧洲运作的网上公司模式照搬到亚太地区。实际上这些饭店集团已经拥有众多的饭店和自己的分销渠道，他们考虑到他们的饭店主要集中在欧美以及加勒比海和地中海地区。亚太地区是他们的薄弱环节。为了在亚太地区保持竞争优势，他们在分销渠道上实行了强强联合，优势互补。

相比之下，我们的饭店还是习惯提供一条“订房热线电话”。这一原始预订手段已为几代饭店销售经理所熟悉。客人一旦需要预订，便直接给饭店打电话，发传真订房，或给该饭店的某地区订房总代理打一个免费的热线订房电话。而旅行社订房一般通过该饭店的地区代理商进行，若需及时确认则直接打电话给饭店销售部。虽然一些饭店开设了“网页”接受订房或与一些网站签订了订房协议，由于通过网上预订的收入只是营业额的一小部分，或因为订房公司的费用较高而没有受到应有的重视。