分析国内零售业POS系统应用问题

第一篇：分析国内零售业POS系统应用问题

分析国内零售业POS系统应用问题

我国零售行业经过几年的信息化建设目前已经走向成熟，企业经营管理，流程及效益都得到了很大的提升。而在这个过程当中，作为中国零售业信息化伊始首个引入的软硬件设备，POS系统成为了首要功臣。但中国的POS系统目前还仅仅被当作普通的收款设备来使用，应用效率远不及国外同行。

中国零售业IT系统的利用率还不足10%

虽然经过多年的信息化建设，中国的零售企业已经尝到了甜头。但是据中国零售业IT投入评估报告显示，中国零售业IT系统的利用率还不足10%。虽然各种系统的应用数量非常庞大，但大部分还是小型、孤立的系统，而且缺乏高水平应用。和国外同行相比，我国零售企业的信息化应用还只能算是初级阶段。例如，在国外零售企业的选址或者新品进店，都要有充分的信息依据才能做出决策。而这完全都要依赖于其完善的IT系统。而国内零售企业在这方面做的则非常盲目。用业内人士的话说就是，国内零售企业并没有把从消费者那里得到的数据当作企业的资源与资本。而对IT系统开发相应的消费者数据研究功能的零售企业则几乎为零。

POS机高价值的功能被忽略

目前，POS机已经从最初的收银机和第二代的ECR电子收款机发展到了第三代包括主机、显示器、扫描仪以及钱箱的整体解决方案。有些POS机还可以当作普通PC来使用。而在性能和稳定性方面也更加强悍。有些甚至还可以满足对于数据库管理的需求以及处理多种类型的交易，轻松收集用户消费纪录及用户信息，与网络的无缝介入可满足店面的数据共享，为数据的深度挖掘提供基础工作。

不过目前国内的许多零售企业虽然也花大价钱将POS系统升级到了最新一代，不过还仍然只是将其作为一般的收款结帐设备来使用。而其辅助零售企业控制库存、降低库存风险等更高价值的功能却往往被忽略掉了。

POS数据是辅助运营的有效工具

事实上，零售企业完全可以通过数据挖掘技术来分析消费者的购物模式，以便对将来的趋势和行为进行预测，支持企业的决策。如果将这些数据运用到客户关系管理中，就能在海量的客户数据库中，将看似无关联的数据进行筛选、净化，提取出有价值的客户关系，对客户需求做出恰当的回应，并预测需求趋势。比如，一个大型超市，什么时间段做正常销售，什么时间段做促销，顾客群体的男女比例，年龄，收入水平分别是多少，以及门店周围商圈面积，消费人群层面等问题。这些在以前都需要投入大量人力物力去做的工作现在由于POS

系统反映每笔销售的实际情况的功能，都被简单的存储在了POS机当中。通过会员卡制度与POS系统相结合。再辅以专业的数据挖掘工具就可以很容易的分析出来。

而这些功能，现在国内的大部分零售企业还没有将其利用。据了解，有些大型零售企业虽然建立了专业的商品数据分析部门，但他们80%的精力都被耗费在了信息收集和整理上，仅有20%是进行数据分析。而即便是这样的企业，在国内依然不多。

信息来源：收款机

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第二篇：SAP 零售业POS心得分享

转：SAP 零售业POS心得分享

分类： SAP-retail 2010-03-09 09:36 751人阅读 评论(0)收藏 举报

最近看了一些SAP进行中的零售业项目，觉得有些心得，希望透过本篇文章让大家多了解SAP跟零售业POS连接的做法，能够更顺利地完成项目的导入。

一般在讨论POS跟SAP的应用时，多半都是属于零售业的专案。这几年SAP导入的客户中不乏零售业的翘楚，举凡松青超市、星裕国际、新光三越、统一星巴克、太平洋崇光百货等等都是各零售业中的代表。进行中的陆续也还有饭店跟餐厅的案子，但基于NDA，我就不多说了。

不过SAP在零售业的导入项目中，有一个关键，也是目前我观察业界中很多有趣的现象，闲来无事，所以就决定提一提。这个关键就是将外部POS系统的每日营运数据转入SAP中，或是将SAP中的物料编码或定价策略等转出到POS中的方法。简称POS Inbound/Outbound。由于两者并提范围太大的关系，所以就简单谈谈POS Inbound的作法，这就很有趣了。

POS Inbound往往因为不同的顾问公司所以手法不太相同。有些公司使用的是正宗的SAP POS Inbound作法，利用IDOC将数据由外部POS系统透过Flat File转入至SAP系统中，但有些公司会先说SAP没有标准的零售业解决方案，所以他们使用的就是用外挂程序的方式，一样透过Flat File将数据转入SAP系统中。至于会采用哪一种方式，看客户跟顾问的沟通而定。不过，全球一堆百货公司在使用的SAP解决方案，每次Gartner Magic Quadrant都挂SAP在零售业解决方案中的前几名，这样会没有标准的POS Inbound功能呀。哇塞，原来全世界大家都用外挂的方式在处理，不觉得这是件很神奇的事吗？

其实SAP原本就已经发展了一整套成熟的POS Inbound机制，包括转入数据比对、数据历史纪录、数据错误追踪跟转入SAP Billing的作法。基本上，无论是在错误的比对，或是与SAP标准如COPA、SIS的配合上，都是最完整的作法。不过问题就是进入门坎较高，因为顾问除了必须了解FI跟SD的内容之外，还需要了解IDOC的处理机制跟POS Inbound的运作流程。因此需要多方的通力合作才能够完成，所以，不是每一个顾问公司都做得来的。

也因此，有些顾问公司在遇到同样需要运作POS系统的客户时，就思考利用其它的方法来处理，也就是外挂。这一点也不是不好，但就是让人觉得很神奇的，明明人家已经处理好的Solution，为何还要绕一大圈路？而且做出来的程序还要一堆Debug跟测试，说不定成果还没有原来的好。

这样的解决方法的成因主要有几个，第一个是客户不懂，以为SAP对POS这一块没辄。第二个是因为顾问搞不懂，反正做不出来就外挂。第三个就是顾问公司的PM或高层太厉害，一直去说服跟沟通，摸一摸头就让客户买单了。之所以会使用这样的作法我猜其实有部分也是因为可以推到SAP软件方的错，也就是”反正最后都是SAP烂，没有标准的作法，所以我们做的也不怎样，一切都是SAP的错”，这一类的说辞。会不会这样子我不清楚，但我相信一定有案子是这样的解决方法。所以，如何挑选一个合适的顾问公司就至关重要。至于如何挑选一个合适的顾问公司，请详前文。

不过，缺乏详细的比较基础，前文的三言两语，对于实事求是的我们，实在很难说服外挂一定比标准的Solution差或好。所以，还是针对几个差异来说明一番，免得各位会觉得我在胡吹。

第一个是转入/转出的方式，SAP跟POS或其它接口沟通的模式不外乎就是汇出/汇入跟前后时间的数据差异。在汇入方面，SAP转入POS资料主要会是在SD端的Billing。也就是把某时期由POS系统收集的发票信息转入到SAP系统中立即立会计帐跟产生后续分析的数据基础。由于是Billing的关系，所以可以马上使用的就是FI的报表、SIS跟COPA几种工具。SAP不但可以直接将转成IDOC格式的POS数据逐笔转入至Billing跟立会计帐，也同步更新如SIS跟COPA的数据，如果User在主文件数据区分得很细致的话，可以实时获得如毛利分析表、销售统计等分析报表的同步更新。

至于外挂的话，就看要做到怎样的程度了。要建到Billing吗？那还要有料号跟价格策略，太麻烦了。简单一点，那就直接切传票好了，然后把要分析的数据一样切COPA文件即可。这样看起来好像简单多了，撇开多花的开发时间跟成本，这样的策略舍去了”产品”这个重要的因素，从此POS传回SAP的销售数据，产品只能放在传票中的备注栏跟COPA文件中。一些如产品阶层与客户阶层、客户进销退与产品的交互分析等传统SIS可以使用的分析工具就全部失效了。

另外一个差异是付款方式跟交易型态。一般的零售业，除了商品定价有千变万化的组合之外，其中一个复杂的就是付款方式了。举凡现金、商品礼券、现金礼券、信用卡(Master/Visa/AMX/Dinner)、提货单、支票、公司卡、代用券等都可以是支付方式之一。应该说除了以物易物不被接受之外，其它应都可被接受。至于支付的行为也是千变万化，有预售、预售结帐、事后登录、订金、订金结帐有尾款、订金结帐无尾款、尾款缴款、订金退回、订金结帐退回、订金解约、预售解约等。付款方式跟支付行为两者是一个矩阵关系，都有可能会发生这样的可能性。因此，理论上上述的情境有88种组合。我个人是真不知道搞这么复杂是要做啥？因此，做了零售业的项目之后，我放弃了这辈子开咖啡店、卖面或民宿之类的主意。

所以，这么多的付款方式跟支付行为，基本上外挂也是很难写。更何况是每个组合都要来来回回测试。我想应该是会搞得人仰马翻才是。不过，标准的SAP POS Inbound就可以透过设定做出这些变化。更胜者，有些客户会有现金礼券做预售但是退货时不能做现金的科目回转，也就是只能退提货券。这一点虽然公平交易委员会好像有说明是违法行为。但是客户要求，我们还是要在系统上实现。还有一个差异是库存的进耗存。透过POS Inbound的功能，我们可以在系统中进行Movement type 251, 252的交易。也就是将库存从各商店中透过销售或退货的方式做销货发货跟退货并产生销货成本的异动。此外，除了销售的功能之外，采购端的进出货，也可以透过POS Inbound的方式自动建立PO及GR。这一点不知道写外挂的顾问公司有考虑到吗？我想没有零售业不想管理商店里的库存并实时获得最新的统计信息吧。

最后一个差异，也是一般转档进SAP最讨厌的事情，就是数据Delta跟错误处理。在Delta处理方面，SAP POS Outbound会控制系统内客户、物料及价格等前次转出跟此次转出间的差异。不过这并不在本文的范围内，至于在Inbound的部分，通常转入的都是当天结帐后的POS数据，所以多半不会有数据Delta的部分。但是在错误处理方面，POS Inbound就发挥其能耐了。一般POS转入的数据一次多不会少于万笔的数据，如果少于万笔的话，那我不建议导入SAP，因为您的商店消费者人数还不够支撑导入的费用。在这破万笔的数据中，难免会有一些数据异常的错误，包括格式错误跟数据错误，如付款方式跟金额错误。POS Inbound在格式错误方面，会将该笔错误数据拦截，但后续正确数据仍允许转入系统中，管理者只需要在每次转入后列出少数错误格式的数据，人工修正后就可再将其转入。如果是数据错误的话，同样可以用人工处理的方式模仿POS Inbound的作业将修正后的差异转入到系统中。

如果是外挂的话，恭喜您中宾果。

经过这些分析，各位，您应当了解不同的导入方式会有截然不同的成果，套句张老师的话，好的方式让各位上天堂，坏的方法让各位住套房了。不过，我还是建议，如果您的顾问没有使用SAP标准与POS连接的部分，还请再询问一次。虽然说不是花了钱就是老大，但我认为要求使用SAP标准的作法，是在合理的范围内。还希望这次的文章能对各位在解决方案的选择上有些帮助。

第三篇：零售业现状分析

我国零售业态发展现状、存在的问题及解决对策

营销0802许欣娜 2008011686蒋坤 2008011687 李（王莹）2008011688步凡 2008011689杨祎 2008011690任 琴 琴2008011699 零售业态是指零售企业为满足不同消费需求，进行相应的要素组合而形成的不同经营形态。按照零售业态分类标准，我国零售业态分为百货店、超市、大型超市、专业店、专卖店、购物中心、便利店、折扣店、仓储会员店等17种形式。近些年来，随着全球经济一体化和科技进步日益加速，我国零售业态呈现多元化发展的态势。加入WTO以后，随着国内流通市场开放程度的不断扩大、外资的涌入和居民消费升级步伐的加快，我国零售市场竞争更加激烈，流通领域组织结构的变化和经营方式的转变更加迅速，流通业获得了空前的发展。

一、我国零售业态的发展现状

1、信息化

从我们前面对我国零售业现状的分析可以得出，与国际零售企业的高科技、高信息化相比，我国零售业现在存在的最大问题是信息化程度低。在我们加入WTO后，企业运作趋于国际化，首要解决的问题是缩小与国际零售业在信息化方面的差距。此外利用电子商务可以加速零售业的国际化步伐。利用互联网企业可以建立自己的形象、品牌、经营特色，其中的问题主要是加强和加快信息系统建设把企业内部的信息流整合起来，以内部信息化的基础应对电子商务。还要通过加大资金投入，改善企业信息基础设施条件。建立起连通企业内外的计算机网络，实现对企业各种资源的科学化管理，同时加强对外联系。此外，建立商业信息系统(IIS)、商品供货系统(GOS)和决策支持系统(OSS)，使企业在经营活动中能及时整理分析各类信息，井根据准确商业信息对市场进行超前预测和预警预报，避免经营活动的盲目性，保证商品质量，降低经营成本，提升零售企业科学管理的水平。实现信息化的过程需要大量的人才支持，不仅需要网络技术人才，更需要既懂得电子商务又熟悉零售运营的复合型人才。复合型商务人才是零售业信息化的必备条件之一，然而，我国传统的经营管理人员虽然经验丰富，但却不熟悉网络技术知识。另外，公众的认识不足，对电子商务所涉及的技术、基础设施网络状况以及能为消费者带来的收益缺乏了解，这也构成了电子商务推广的障碍。如何尽快培养、引进相关人才，是我国零售业信息化发展的当务之急。

2、品牌化

即形成零售企业的品牌效应，利用自己卓越的品牌资产带来竞争优势。主要是零售企业要在商品质量和组合、服务内容和标准等方面，形成统一的企业品牌形象，特别是在服务标准化方面实现高层次化。因此，在外资大举进入我国零售业的形式下，我国的大型零售企业应该充分发挥自己在长期经营中所形成的信誉优势，采取各种措施，树立本企业良好的企业品牌、服务形象、环境和职工形象，使企业的综合竞争力全面提高。我国零售业在培育服务品牌资产时应该考虑以下四个战略观点：

第一，差异化。具有良好服务品牌的现代零售企业应注重创新．即创建与其他竞争者相区别的服务品牌关系，从而加深顾客心目中的服务品牌印象。

第二，提升现代零售企业声誉。为顾客开发重要并具有价值的服务。

第三，建立情感联系。企业应试图超越服务的逻辑和经济层面，因为顾客的核心价值往往是超越常规逻辑的。

第四，将服务品牌内部化。在服务品牌创建过程中，员工占据非常重要的地位，搞好内部营销是实现服务品牌内部化的关键。

3、集团化

由于零售业是规模经济效应最为明显的行业之一，零售渠道价值的巩固和增强对规模有着强烈的依赖性。研究表明，零售商规模经济效应的存在使得零售商业绩与规模之间呈现“S”

型曲线函数关系，表现为当零售商的门店规模达到一临界点时其经营业绩可以实现快速上升。这种利润增长特征在沃尔玛、家乐福等零售商的发展过程中得到过有效验证。商业企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范组建的企业联合体。实施零售集团化不仅可以提高资本总量，消除业务重叠和较高经营成本，而且还可以在经营管理、技术开发、信息共享资源配置等诸多方面产生规模经济效益和协同效应，迅速发挥整体优势。目前全球零售企业的规模已经由传统的单店经营转向连锁经营，竞争方式也转向集约化，从而以规模化、连锁经营方式、实施低价策略占领我国消费市场，形成绝对成本优势。所以我国的零售企业要想成为国内消费市场的主导力量，就必须通过扩大规模，增强资本和自身实力，为与国际性零售企业进行公平竞争提供了可能性，而且集团化经营为降低成本寻求规模效应提供了可能性。此外，随着经济发展水平以及复杂程度的提高，零售企业通过资本融合组建零售企业集团，利用各自的优势，实现大批量采购，从而降低成本。加强与外商“联姻”，培植自己的产业集团。根据人世的有关条款，中国承诺：入世后，将立即允许外商拥有所注资公司 49％的股份，两年后即可拥有 50％的股份；中国入世两年后，外国银行亦将被允许同中国企业一起介入部分流通领域；五年后允许中国私营企业介入部分流通领域；中国将给予部分外商分销权等等。凭中国零售业的现状和企业的竞争力无以抗衡，所以，可以采取变通的方式加强与 WTO成员国知名国际商业集团“联姻”。在这方面中国零售业有着与世界零售巨头合作的经验，通过这种形式缓冲冲击力，并充分利用该渠道使我国产业集团的产品进入跨国连锁经营和特许经销网络。

4、国际化

即实现我国零售企业的跨国经营。包括独资经营和合资经营两种方式。据统计，截至 2004年底，全球最大的零售商沃尔玛集团，在加拿大、墨西哥、中国和印度尼西亚等国已经开设了1600多家分店。该集团2004年全球销售额就突破了2，852亿美元．沃尔玛至2005年已连续 5年排在世界 500强的首位。日本在国外的零售企业，已经占到日本在国外开设企业总数的41％左右，国际化倾向明显。法国、荷兰、中国台湾等国家和地区的零售企业也纷纷实施国际化战略，并收效显著。WTO的成立和地区性自由贸易协定的出台使得各国贸易壁垒和障碍逐渐减少，对于国际投资的管理和限制逐步放宽，这有利于跨国投资和采购，也为零售企业跨国经营提供了机遇在外资企业“跑马圈地”。在国外零售业加速进入中国市场的同时，中国零售企业应加快资产重组的步伐，以合资、兼并、收购、控股等方式对众多的同行企业进行集中和战略性调整，组建一些零售业的巨型企业或企业集团，结群而御，打造零售业的“航空母舰”，转守为攻、积极应对。现代传播促进了世界各国的经济、文化的流动和融合，消费信息流行、传播极快，人们的消费观念、生活方式、购买方式和习惯等正在逐步趋同，使得人们的消费需求可以通过国际化的零售业态、销售方式得到满足。国际消费需求的趋同化发展也促使我国零售企业实现国际化经营，根据我国零售企业的实际状况，国际化经营投资方式一般采取合资经营。即我国的零售企业资本与当地国家企业资本合股各方共同经营、共负盈亏、共担风险。这种方式投入少，风险小，享受优惠多，而且合资经营把外资和内资利益捆绑在一起，外资风险小，可以获得内资的帮助。

综上所述，针对我国与国际零售业相比存在的业态层次不齐、整体规模偏小、管理技术和管理水平差距偏大等诸多问题，今后，要想有效参与国际化竞争，提升民族产业的综合实力，信息化、品牌化、集团化、国际化是中国零售业发展的必然趋势。

在我国零售业发展中存在的问题

二、我国零售业态存在的问题

1、业态层次不齐，差距明显

20世纪90年代以前，中国零售市场长期保持着百货商店一统天下的单一格局，其市场份额达60％以上。对外开放以来，随着消费者需求的变化和零售市场竞争的加剧，大型综

合超市、超级市场、便利店、专业店、专卖店、家居中心、仓储商场等新型零售业态得到快速发展，成为中国零售业规模扩大的主要动力。在过去的10多年里，中国零售业走完了国外零售业150年的商业历程。西方发达国家历经8次零售革命形成的20余种业态几乎全部在中国出现，但是各种新型业态同时出现，没有时间阶段性，且部分业态具有明显的不足，与国际上通行的标准业态相比有较大的差距。

2、整体规模偏小，各项成本较高

目前，国内企业的规模扩张更多的是一种外延式扩张，更看重的是网点资源的抢占。规模效益没有充分体现，只在一定程度上提高了综合毛利率，但各类经营费用居高不下，导致净利润率远远低于家乐福、沃尔玛等国际巨头。根据国家信息中心的数据，2004年连锁零售企业平均利润率仅为0.85％，连锁超市百强的净利润率为1.22％，而国外连锁超市平均利润率为2.22％。过高的运营成本归因于两个方面，外部是因为我国物流费用偏高，占GDP比重的16.7％，而发达国家仅为这个数字的一半；内部因素则缘于销售成本和管理成本偏高，国内这方面的成本平均达30％，而沃尔玛则为16％。商品周转速度慢、采购配送水平低造成高库存和断货共存等问题。外商的这种规模化优势和低价销售策略大大提高其市场占有率，使国内零售企业市场份额不断缩小，直接影响国内零售企业市场地位。

3、主体竞争不平等

不平等主要体现在以下三方面：首先是税赋方面，目前在我国的零售业中，国营企业税赋最大，集体企业次之，而个体工商户由于税收手段上的缺陷，往住采取交定额税的方法，税赋最轻。我国当前的纳税方法存在极大弊端，造成了不同所有制主体工商户不平等的市场竞争；其次是政策优惠方面，不少地方重外资轻内资，以卡死当地的土地使用费、租金和税收优惠外商，使外资零售企业比内资企业低得多的成本进行营运，内外资企业处于极端不平等的市场竞争。最后是社会负担方面，虽然国家通过各种改革已逐渐剥离国营企业的社会负担，但仍有不少的国有集体零售企业背着历史和社会负担，企业不仅资金缺乏、设备、人员老化，还要负责离退休职工的养老金、医疗费等，而民营企业和外资零售企业对一般营业员只雇用年轻职员，并且除规定的工资和奖金外，很少负责职工的医疗保险、失业保险、住房津贴等福利。

4、零售商业规划和网点布局混乱

零售商业的规划和网点布局混乱，是我国零售业中又一个突出问题。其主要表现在，零售商业的规划和网点布局的规划权不统一，政出多门，造成规划的不合理和网点布局的不平衡和混乱。比较突出的是，网点布局中的业态单一超量，造成同一业态店的恶性竞争，网点布局中的结构和设计功能混乱，使消费者的需要得不到充分满足。网点布局中的重市区轻居住区，造成人民生活的不便。另外，在城市零售商业规划中各区竞相效仿，争先发展自己区内商业而忽视整个市的商业布局和功能的协调，造成过多的商业街、商业中心和过多的大型商厦的建设。比如郑州市二七塔商业区，单是营业面积超过1.5万m2的大型商场就有亚细亚商场、亚细亚五彩购物广场（北京华联已接手）、华联商厦、商城大厦、天然商场、华侨友谊广场、郑州百货大楼、金博大城、正弘购物俱乐部等9家，单一业态过度集中，亚细亚集团已倒闭，许多大商场都难以为继，其它城市也不同程度地存在类似问题。

5、与供应商缺乏真诚合作

零售商与生产厂商缺乏长期良性合作关系。一方面是零售商埋怨产品质量不稳定，标准化程度低，条形码使用率低,另一方面厂商抱怨零售商进店门槛高，难进,动辄上万元少则几千元进场费补贴，零售商与供应商之间成了竞争关系而非合作关系，不能形成从消费者到零售商、再到供应商之间的信息反馈系统，缺乏对市场需求变化的灵敏反应，零售商拖欠厂家货款成为潮流，其结果往往是两败俱伤。据商业协会调查：大型连锁超市将商品分成了A.B.C三个等级，可口可乐等10%的商品属于A级，厂家赢利，商家经常亏本；20%的一些国际及

国内知名品牌，是厂家与商家的共赢；而70%的小供应商的商品则是厂家亏本，商家赢利。中国连锁经营协会与普华永道咨询公司共同进行的《工商关系调查报告》显示：目前供应商对零售商的满意程度只有33%，供货商与零售商的关系由此可见一般。这些严然已经上升为零售商与供应商的“阶级矛盾”了。

三、解决对策

加入WTO后，我国将切实履行已作的各项承诺，降低关税，减少非关税壁垒，开放自己的市场，在这种开放经济条件下，作为微观经济管理者的政府和微观经济运行主体的企业，务必转换观念，按国际规则办事。从政府的法律法规制定与执行到企业的组织结构、运营模式、管理方法改革与创新上，我国应逐步向国际规则靠拢，同时结合我国的实际情况加以灵活运用，探索一条适合我国零售业发展的康庄大道。

1、健全与完善商业立法，创造良好的外部发展环境

目前我国零售业同其他服务业相比，其开放程度较高。但随着5年过渡期的结束，外资的市场准入门槛基本消失，我国将成为零售业开放程度较高的国家之一。今后我国零售业不仅要依照市场规则，还要遵循WTO的各种游戏规则运行，如非歧视、自由进出市场和公平竞争与交易规则等。但这不等于说加入WTO后我国的零售市场就成了完全竞争市场，无须政府干预与调控。由于当前我国市场竞争无序，如何协调内资企业与内资企业(应侧重保护中小企业，毕竟零售业是解决国企职工下岗，创造再就业的有效途径)之间、内资企业与外资企业(着重点应放在限制外资的过度进入，保护内资企业的发展空间)之间利益冲突，实现零售业的有序发展已成为加入 WTO后我国零售商业亟待解决的问题。政府部门、相关行业协会、消费者组织等有必要采取措施以创造零售业发展特别是内资零售企业发展的良好环境。

2、科学定位，特色经营

目前，我国不少零售店经营滑坡、效益下降，造成这种境况的原因是多方面的，经营无特色、定位雷同便是其中之一，千店一面、似曾相似，这怎能吸引消费者前来惠顾 ?又怎能培育顾客对该店的忠诚呢?在开放的市场经济条件下，竞争将市场推向了定位时代，零售企业应善于利STP(即市场细分Segmentation、目标市场Targeting和定位Positioning)策略，走特色经营之路。任何商家都有自己的商圈，都有自己相对稳定的顾客群，正确的定位能形成自己的经营特色，吸引目标顾客。沃尔玛针对不同的目标消费者采取不同的零售经营模式，分别占领了高低档市场，有效避免了与西尔斯,凯玛特的正面冲突，针对中下层的消费者，沃尔玛选择了平价购物广场；为获得忠实顾客，沃尔玛开办了山姆会员店；为满足上层消费者的需要，沃尔玛又推出了综合性百货商店等。在日趋激烈的商业竞争中，只有特色经营，才能减轻竞争压力，争取和稳定顾客，寻求企业健康的发展。世界上任何一家成功的零售企业,无不是依靠准确的市场定位得以发展的。同样，我国地零售业要想在竞争中寻求生存和发展,也必须具有准确的市场定位.3、发展连锁经营，增强企业规模效益

连锁经营是一种商业组织形式和经营制度，是在同一经营字号的总部统一领导下的若干店铺或分支构成的联合体所进行的商业经营活动。其主要特征是总部负责采购、配送，店铺负责销售，并通过标准化的企业形象、专业化的经营活动、规范化的管理方式及现代化的管理手段，使复杂的商业活动在职能分工的基础上，实现相对简单化，从而实现规模效益。连锁经营借用大规模生产原理，把分散性的零售店结合起来，形成大规模销售体制的经营方法。它以资本、技术、产权为纽带，将分散的、单个性的店铺组织起来，形成整体，以实现经营的规模化和集约化。2002年连锁企业的30强排名中，上海华联集团有限公司（连锁部分）以销售214.73亿元、1541个店铺名列首位；联华截至2002年年底在全国已经拥有1900多家店铺，仅2002年一年就增加了600多家店铺。国外巨型零售企业，无不依靠连锁才达到如此巨大的规模。加入WTO后，在国外零售企业的竞争压力下，连锁经营是尽快提高我国零

售企业的市场竞争力的最有效的措施之一。

4、发展物流配送，降低经营成本

零售业对配送服务的选择有两种模式：一种是自建配送中心，即企业经营的所有商品全部由自己的配送中心配送，如沃尔玛的自建物流系统；它拥有世界上最好、效率最高的物流配送系统，沃尔玛利用配送系统把商品送到门店的成本只占商品零售额的2.5%左右，而其竞争对手做同样的事情，一般付出5%，这样沃尔玛自然能做低价。另一种模式是内外配送服务并用。有些企业虽然建立了自己的配送中心，但是也使用第三方的配送服务，一般事关企业秘密的运输由自己做，但是需要专业的配送时，就委托第三方来做这件事，因为第三方物流既专业又节约成本。随着零售业向连锁方向发展，物流配送中心显得越来越重要，配送中心是企业降低经营成本的重要源泉之一。商业零售业加强竞争力的一个主要方面就是成本的控制，发展零售业应走规模经济的道路，必须依靠先进的管理手段。西方零售业采用各种新技术对企业进行科学管理，如通过建立现代化的物流配送中心，加快资金库存周转；运用计算机对商品购销进行管理，加快信息沟通速度；建立网上销售平台，扩大产品销售等。科学化管理使物流、商流、信息流通过配送中心实现统一，大幅度提高效率，降低企业成本。沃尔玛之所以取得利润，并非它从供货商那里得到了多少好处，它是靠整体运行成本特别低的优势来获利。

5、注重管理和效益，科学配置业态资源

第一，准确定位，加快实现从单一业态向多业态发展。零售商的定位对于经营的成败非常重要。目前我国的零售业态呈百花齐放之势。但每一种业态都有其不同的特点和优缺点，都有自己的目标顾客和经营管理方式。因此，企业在进行业态定位时不仅要考虑自己的愿望，更要考虑所处的环境、不同业态的要求以及自己的能力。要认真研究零售业态发展变化的规律性，在业态的调整过程中，必须要有明确的市场定位，既要在区域上进行合理布局和总量控制，避免重复建设和盲目发展带来的同业态模式的恶性竞争，又要用业态的多样化满足消费需求的多层次和差异化。零售业的发展是以必要的经济水平为基础的（国内平均ＧＤＰ为＄６２０），零售商应结合自身实力，以效益为中心务实经营，发展适当的组织形式。譬如，中国很大的一部分消费市场在农村，而中国沿海农村经济相对发达，人口密度大，有消费的经济基础，交通方便，连锁、超市就应走向农村发展的道路，而不应都集中在城市。而内陆农村经济落后、人口密度不大、交通不便、只能走先在城市发展的道路。产品定位只能走以必需品为主的道路。

从世界发达国家零售业态发展的经验、趋势和我国的实际情况看，我国零售业态结构调整的措施应为：稳定发展大型百货商店，并对其进行改造，增加服务功能，从而将目标顾客定在中、高收入阶层及特定的假日下的普通消费者；积极发展既能满足各种需求又能发挥商业经营特色的专业店和专卖店；努力发展连锁超市和超级购物中心，使其成为消费者购物、娱乐一体化的场所，提供全面服务；根据各地实际情况有选择地发展仓储式商场；有计划、有步骤地发展网上销售等高科技性质的零售方式，从而跟上时代发展步伐，适应国际化竞争的需要，满足消费者对零售发展的需求。

第二，调整零售业态结构，探索零售新兴业态。调整零售业态结构有两种方式：一是通过市场竞争，进行优胜劣汰的选择，逐步形成较为合理的市场结构；在上海，如联华、华联、农工商、正章洗涤、华氏药房等品牌连锁企业都进入了社区，甚至联华OK网、富尔网络、梅林正广和等也把电话订购、网上购物的终端延伸到了社区。另外，主题超市正悄然兴起，如以消费对象为主题的老年人超市、女性超市、儿童超市、学生超市，以商品内容为主题的食品超市、旅游超市、体育超市、家电超市、家居超市等。它可以从专与精的角度锁定目标消费群，进行零售业态的再细分。凡此种种，加剧了整个商业零售业态间的竞争度。二是靠国家的宏观政策调节解决，即在某些领域设立必要的进入壁垒，促进企业集中，阻止过度的分散性竞争。2006年8月国家开发银行与苏宁电器正式签署意向性协议，向苏宁电器提供支持规模为8亿元的首期贷款启动额度，此次是国家开发银行首次向民营流通业进行战略投资。因为从资本血缘上看苏宁电器是惟一有能力抗御国外资本控制中国家电零售业的主力军。对于市场经济还不发达的我国，单纯依靠市场力量自发推进有效竞争的形成将是缓慢和

低效率的。应该采取双管齐下，结合并用的措施，由政府通过宏观调控政策加以推进和引导。另外，要不断探索和建立商业零售新兴业态，在业态结构调整中使新兴业态成为新的增长点。一方面要充分发挥传统的专业商店、百货商店、超级市场、方便商店、综合商店、杂货商店等业态的作用，另一方面要使新兴业态成为流通领域新的增长点。

第三，加强零售业态混合经营的管理，将零售业态结构调整引向深入。多业态混合经营开始成为大型零售企业的一种成长方式。目前我国大型零售企业的资源并不十分充足，在实行组合业态经营时，尤其要注重设法使所组合的各业态的目标顾客尽量相近，以使各业态相互呼应并充分展示出商场整体的目标顾客定位。否则，业态组合很容易华而不实，同时牵强的业态拼接无法发挥“合力效应”，因此，也无法具备超出资源相对集中使用的单一业态经营者的竞争力。

第四，取长补短，实现业态间优势互补。我们正处在一个学习时代，不学习就会被无情的竞争所抛弃。由于每一种业态都有自己的优点，因此，零售商应该善于从其他零商学习，善于向竞争对手学习。由于零售环境正经历着前所未有的巨大变化，要满足消费者的渴望和需求，零售商就要不断创新。只有创新才能保持企业的竞争优势，对于处于衰退期的百货业来说则更是如此。对于我国几十年来一直居于统治地位的百货业来说，不进行创新，不改“千店一面”的面貌，就很难再现往日的辉煌。

四、总结

全球化浪潮席卷的今天，外资零售企业大举进入中国，引发新一轮竞争热潮。现在的中国，已四处可见沃尔玛、家乐福、麦德龙、联华超市、国美电器等国内外零售巨头的踪迹。在国外著名大零售商“跑马圈地”的功夫令人叹为观止之余，我国的本土零售市场在与外资零售企业“短兵相接”过程中应该取长补短，借鉴外资企业的物流技术、营销技术等经验进一步提升自身的竞争力。保持我国本土零售企业的竞争优势，把我国的零售业做大、做强，以实现国际化经营。

第四篇：零售业swot分析

我国零售业发展的SWOT分析

□ 作者：方勇

作者单位:厦门大学

流通经济 2005年 第6期字号：【大 中 小】

中国内资零售业发展现状

2003年，中国人均GDP已突破1000美元；根据十六大的规划，到2020年我国要实现GDP比2000年翻两番的目标，这决定了我国零售业有着巨大的增长空间。

2004年3月16日，商务部副部长张志刚在全国流通改革发展工作会议上申明，我国将严格遵守加入WTO承诺，于2004年12月11日前，全面取消外商投资商业企业在股份、数量、地域等方面的限制。鉴于中国零售业巨大的市场空间，各大跨国零售企业在过去的几年里相继完成了对中国市场的战略部署。据统计，全球零售企业50强中有40多家已进入中国。

尽管采取了各种防御措施，人们对中国内资零售业仍普遍不抱有乐观态度，甚至一家外国咨询机构预测，到2005年，我国3/5的零售市场将被外资零售巨头掌控。

但是，内资零售企业在强敌环伺之下真的就不能有所作为了吗?本文试图用SWOT分析解读中国零售业的真实状况。

中国内资零售企业的SWOT分析

优势（Strength）

从绝对值看，目前内资连锁企业在数量上和市场份额上仍占主导地位。表1中，2003年排名前30位连锁企业中，外资连锁企业共4家，合计销售额为296.1亿元，占内资连锁企业销售总额的13.4%，店铺数为119家，占内地连锁企业门店总数的1.4%。因此，从绝对值看，目前内资连锁企业在数量上和市场份额上仍占主导地位。

中国内资零售企业已初具规模，且成长迅速。2003年位居中国第一的上海百联集团销售额是485．2亿元，远远大于2003年中外连锁企业前30位的外资连锁企业（共4家）销售额合计296.1亿元。表1中，内资连锁企业的销售额增幅和门店数增幅达到32.8%和39.5%，分别超过外资连锁企业19.4%和24.0%，说明国内有实力的连锁企业正在积极扩张“备战”，以和洋巨头抗衡。

内资零售企业具有良好的商业网点。良好的商业网点是零售企业取得成功的关键因素，一般具有排他性和有限性的特点。尽管外资零售企业在我国一些大中城市已占据了一些重要网点，但是其门店总数仅占内地连锁企业门店总数的1.4%，绝大多数的商业网点仍然在内资零售企业手中。

劣势（Weakness）

资金匮乏导致规模劣势。如表1“平均单店销售额”所示，外资连锁企业单店销售额将近是内资连锁企业的10倍，这说明外资连锁企业在资金上比内资连锁企业占绝对优势。从表2也可以看出，2002年，内资零售企业平均每个企业资产仅为港澳台资企业和外资企业的27.8%、20.9%，同样说明了内资零售企业的规模劣势。

偏低的利润率约束企业扩张能力，加重财务风险。内资企业5.1%的利润率也偏低，不足以支撑其做大规模的投资需要，或者说，如果内资企业要获得规模经营，就必须增加融资渠道，这也就意味着内资企业总负债/总资产比例将会上升。港澳台资企业虽然利润率最高（6.2%），但它的高利润率却是与高负债率（78.2%）相关联的，这一点值得警惕。外资企业利润率最低（2.4%）。但是，值得注意的是，这恰恰反映了跨国商业巨头凭借其强大的资金后盾进行着战略性经营，采取预亏损战略和扩张型 1

经营战略的结果。

经营模式、技术水平、管理水平仍然滞后。在零售业态方面，近5年来，“连锁超市”这种新兴业态模式在我国年均增长率超过40%，但是目前占主导地位的还是百货商店等传统的业态模式。这说明了国内零售业的信息化水平虽有较大发展，但是从整体上说，我国连锁企业很缺乏对供应商、终端客户的前后向整合能力，缺乏高效精简的物流配送系统。

机会（Opportunity）

绝大多数进入中国的跨国零售企业目前还处于亏损状态。2003年6月，美林公司发布的调查报告显示，除了家乐福有赢利外，几乎所有的在华外国零售企业都处于亏损状态。趁着跨国零售巨头在中国的根基未稳，内资零售企业应该抓紧时间，全面提升自身素质。

外资零售企业的“超国民待遇”即将结束。为了给内资零售企业创造一个与外资零售企业同等待遇的政策环境，国家有关部门正积极筹划相关法律法规。2004年2月，商务部向国务院上报了《外商投资商业企业管理办法》。

宪法的修改将鼓励更多民营资本进入零售业。不久前第四次宪法修改，明确提出保护私有财产，这为我国民营企业的发展扫清了法律障碍和体制障碍，势必鼓励更多的民营资本进入零售业。威胁（Threat）

外资零售业将不再受股权、数量、地域限制。2004年12月11日起，外资零售业不再受股权、数量、地域限制，投资比例可以进一步扩大，可以进入农村市场。

外资可能大规模兼并、收购内资零售企业。外资零售企业下一阶段最有效的扩张办法将是大规模兼并、收购内资零售企业，这可以帮助他们获得既得的商业网点、节省了解当地消费习惯和进入市场的时间、节约资金、利用当地政府资源等。

正如SWOT分析的结果一样，当前我国内资零售企业在总体经营规模、扩张速度、商业网点方面占有绝对优势，又适逢国家在零售业领域致力于公平公正立法的努力和宪法做出的保护私产的规定，因此，发展前景是乐观的。另一方面，外资零售企业拥有内资零售企业无法比拟的资金、规模、管理、技术优势，其核心竞争力是卓越的供应链管理水平。现今，我国内资零售企业已经开始创新，也在积极采用新技术，更新经营理念，提升管理水平。

今后，在与跨国零售企业的碰撞中，内资零售企业将取得更大的发展。

第五篇：POS问题处理

POS机故障等问题速查表！

一、商户遇到POS机刷卡后POS机没有打印出来小票，但是持卡人手机却收到了 银行扣款提示短信。（一般很少见）遇到这种情况时请商户和客户都不要疑惑慌张，怎么办？ 办法1 用pos机操作“重打印”功能目的：检查签购单打印机是否故障，办法2

在POS机上做一笔查询或者消费交易（任意金额1元，POS机会提示你“自动冲 正成功”，同时持卡人也会再收到一条扣款已经退回到账的银行提示短信。办法3

让商户立即结算，消费者的钱会马上回到他的卡中。办法4.用刚才使用的未出小票的银行卡再刷一笔小额的金额，刚才未返款的钱会立马返回到 持卡人手里。

出现这种状况的多发生在电话POS机，原因就是电话线路传送数据不稳定，若经常出 现这种状况，建议商户报修电话公司请检查线。网络和移动POS机发生此状况是当地区域 信号不稳定造成的。如果以上办法都不行的话，那么就是形成了单边帐，那单边帐应该如何 处理呢。请看以下单边帐形成的原因和解决办法。

单边帐形成的原因：

银行卡交易为四方交易，即：持卡人，商户，银联，银行。持卡人在pos端刷卡 后，pos机会把收到的交易信号发送至银联转接中心，银联转接中心收到交易请 求后、会判别所受理银行卡的发卡银行并把交易信息发送至相应的发卡银行，发 卡银行收到请款请求时会验证交易信息（密码，余额等）如核实无异常，发卡行 会把扣款通知反馈至银联转接中心在发送银联转接中心的同时扣款通知的短信一 并下发至持卡人预留手机，银联转接中心收到发卡行的扣款信号时会给pos一个 反馈信号，此时pos打出签购单或是给出相应的返代码，因为银行卡交易信息所 经过的信息节点较多，这个传送的过程可能成功可能失败，但钱总是被扣的，所以 不要以为扣钱了就一定成功交易了如发卡行反馈至银联时或由银联反馈pos时发 生信号终断，那么pos就无法收到反馈信号，但此时扣款短信已经下发，也就造 成了持卡人收到短信但是pos没有打出签购单，（银联每晚固定在11点到12点 之间清算，如POS未收到反馈信号，系统将会默认此交易不成立，将会把款项退 回发卡行）

单边帐的解决办法：

如果各位在收银过程中碰到单边帐的时候，用第一条中的几个办法不行的话，请用以下 方法：

如持卡人这时致电了其发卡行，发卡行说此笔交易已经成功，（信息在发卡行返回 POS中间网络中断，那么在当时的银行数据里这笔钱就显示已经扣款状态，但并未 实际扣款，因发 卡行确保其持卡人的利益，所以多数发卡行碰到此类情况都会说交易成功了。但是银 联清算时依旧会返回持卡人。）咱们各位可以说办POS机人员交待过，未出签购单一率视 为交易未成功。我不能发货。那么只能等第二天再查我的卡上是否到了这笔钱，因为你找我 很容易，我找你却很难。第二天交易的状态才会清楚，当天无论是银行还是银联都看不准，同时用白纸按照正常的格式写个情况说明，内容为持卡人姓名，身份证号，卡号，消费金额，时间（具体到分钟），大致内容是说明刷卡没出签购单这一事情要求持卡人签名，写联系电 话。并把持卡人的银行卡和身份证拍照。如第二天查询此交易

未到账则把这些材料交给办POS机的人员或售后人员去处理。（为什么写这些的目的是： 如果第二天钱到了商户的帐上，但又没有持卡人签名的签购单，持卡人打电话到银行说 没有进行这笔交易，就会给商户带来麻烦和损失。）其实还有一个最

好的方法就是再刷一笔，越与持卡人解释，持卡人越觉得有问题，就直接说刚那笔没成功再 刷一下，反而更好解决，等他发现扣了二次同样的再来找你，你再给他解决。或者你发现到 了二笔帐，主动联系持卡人退给他。

二、什么是银行调单，处理流程是什么？

“调单”这个词是出自POS业务的银行和支付机构。为什么会发生调单，为什么要调单。

一.'调单"由2个词组成我们先解释一下“单”，在POS刷卡交易过程中，持卡人需要在POS机打印出来的载明商户名称，消费内容等的纸条（签购单）上进行签名确认本人消费，商户要核对签名并保留持卡人签字的凭证二年以上，打印出来的签字纸就是“单”，单最主要的核心是签名。“调”这个就不需解释，调取的意思。二.为什么要调单？

其实主要目的是银联为了维护各方的合法权益，维护持卡人、POS机商户、办理机构、收单机构及银行的合法权益。调单是刷卡交易的一种争议处理方式，持卡人对自己的银行卡（信用卡）账单有疑问，或者是非本人交易，可以对发卡行提交说明，发卡行会对办理机构方和收单机构方发起调单，调取原始交易凭证证明持卡人的当时真实交易场景。确认消费，或者是进行责任划分凭证。三.调单的流程？

A．发卡银行或者持卡人提出该笔交易有疑议，这时发卡银行向中国银联提交要求调阅该笔签购单。

B．中国银联处理将确认查询信息转发给收单机构或办理机构；并同时冻结该笔金额清算，对超过提交时限的，中国银联有权拒绝受理，并答复发卡机构查询该笔签购单收单机构或办理机构不成功，责任由收单机构或办理机构承担。

C．收单机构或办理机构根据确认查询的要求在查复期限内给予答复。收单机构或办理机构联系POS商户提供签购单，然后向中国银联提供。（以影像方式提供）

D．中国银联再将确认查询的查复信息转发给发卡银行。发卡银行核对无误后再给中国银联答复，中国银联再解冻资金。

所以说如果商户没有保留刷卡小票和核对签名，后果是非常严重的。