《目标管理与绩效》使企业或员工的目标不再是“摆设”

第一篇：《目标管理与绩效》使企业或员工的目标不再是“摆设”

《目标与绩效管理》

《目标管理与绩效》使企业或员工的目标不再是“摆设” 刘世荣实力派管理专家，清华总裁班特聘讲师。美国人力资源协会授证讲师，美国领导力研究中心认证讲师，北京某制造型企业人力资源管理长年顾问，中国运载火箭技术某研究机构项目管理顾问。美国阿拉莫(ALAMO)《领导者之剑》国际认证讲师，PMP（美国项目管理认证），《行动学习》催化师。

早年在铁道部大型国有制造型企业工作，而后在台湾天心集团、联想集团、美国JVK科技集团等多家知名企业和跨国公司担任人力资源经理、副总裁等职；高层管理岗位工作16年。实践了国有企业和欧美企业的管理特点。

2000年进入培训、咨询业，近年来每年作培训约百天，为电信、电力、石化、移动、烟草、药业等多个行业大型企业轮训过。主要讲授人力资源、领导者之剑、创新思维、项目管理、执行力、管理技能等类课程。

培训风格：将授课与角色扮演、企业实例分析、现场解决问题、分组比赛等多种方式结合，学员在参与过程中融会贯通，课程务实高效。

担任过大型咨询项目的项目经理或项目总监等职，成功主持了电力行业、制造业、药业、乳业、IT业、航天业、通信业、日资企业等三十多个人力资源管理、项目管理或管控模式咨询项目。有丰富的团队管理经验和成熟的项目管理方案。刘老师整理完成了巨大的考核方案库，独创了《点面结合渐进式考核法》，主持设计开发过人力资源管理软件系统（某大型集团公司定制、B/S结构,包括复杂的绩效管理模块）。

代表性的咨询项目有： ①人力资源类：珠海某日资制造型企业集团人力资源管理、山西某机车厂人力资源管理、内蒙某地产集团绩效管理、东北某乳业集团战略规划、人力资源战略规划；国家电网十一五教育规划、南方某电网公司教育培训规划、湖北某汽车集团人力资源管理、北京某房地产集团人力资源管理、北京某杂志社人力资源管理、某药业集团绩效管理、某研究所薪酬与绩效管理等等。②项目管理类：北京某房地产经纪公司、重庆某汽车集团、北京某系统控制公司、中国运载火箭某研究机构等多家企业的项目管理体系建设（组织级的）咨询项目。服务过的客户有：曾接受过刘老师培训的部分企业有：中国移动多家省公司轮训、国家电网公司、南方电网、粤电集团、国网新源控股公司、宁夏电建集团、陕西省电信轮训、陕西电信本地网、成都电信、新疆石油工程建设公司、中国石化工程建设公司、中国石化集团、清华紫光集团、东风集团公司总装厂、珠海理想科学公司、神州数码集团、国际系统控制公司、天津光大永明保险公司、中信证券、银河证券、光大银行、农业银行、工商银行、民生银行、杭州恒生电子、中国技术进出口总公司、上海铁路建设集团公司、中国第一汽车集团公司、TCL集团、小天鹅电器、完达山乳业、伊利乳业、当代房地产、华润置地、华融集团、哈药集团、青海三普药业、石家庄药业、正大福瑞达、航天科技集团中国运载火箭技术研究院、厦门市商会、阜阳卷烟厂、成都烟草专卖局（公司）、瑞星化工集团等等。

第二篇：企业绩效与目标管理

《企业绩效与目标管理》心得

参加这次的《企业绩效与目标管理》培训，梁老师通过理论与实际相联系的方式，对企业绩效与目标管理所涉及的流程、内容、方法、目标设定、指标、周期分数、面谈、结果分布等方面进行讲解，让我们了解了许多企业绩效与目标管理方面的知识。

通过这次培训让我感触颇深的有以下几点：

一、目标管理主要是员工目标与企业战略相结合。任何企业必须形成一个真正的整体，为着一个共同的目标作贡献，从而产生一个企业整体的业绩。

二、企业应该打掉经营的一切浪费，还应持续改进流程。流程主要是战略流程、业务流程、管理流程，它是打造企业核心竞争力的前提。企业的经营要平衡发展，好的员工发展能高效运转企业内部流程，好的客户满意度能反映企业好的财务指标。

三、绩效考核指标分两大类：一类是定量指标，包括成本费用、数量、质量、时限、安全及人的反应；另一类是定性指标，包括节奏、范围、时间、分制。梁老师强调：“员工的业绩是计划出来的，压力之下激发员工的创造力。”所以无论员工身处哪个阶层，当公司对员工工作提出要求或意见时，正是激发员工潜能的时候，在安逸的工作环境下是很难创造奇迹。

四、会议是组织沟通最有效的方式，是业绩监控的主要方法。开会的主要目的就是解决问题，部署工作。有效的会议要实现有会必议、有议必决、有决必行、有行必果。会议内容包括：

1、信息传达；

2、对上次会议内容的跟进；

3、财务指标；

4、重点工作阶段报告；

5、对布置任务进行沟通；

6、会议决定；

7、会后督办。

五、企业文化就是企业的价值观，树立员工共同的价值观，共同的行为，就等于凝固团队的力量，实现企业的价值观。

这次的培训让我受益匪浅，明白要为自己制定阶段目标，能够正向激励自己。

第三篇：绩效——企业与员工的共同目标

绩效——企业与员工的共同目标

每个组织都有组织目标。为了实现组织目标，组织就必须管理员工的行为及结果。而使员工的行为及记过与组织目标保持一致的过程，就是绩效管理的过程。换句话说，绩效管理就是促使员工朝着组织目标不断提高绩效的过程，也就是在特定的组织环境中，与特定的组织战略、目标相联系的对员工的绩效进行管理，以期实现组织目标的过程。

绩效管理需要企业与员工的共同参与、需要专业细致的计划制定、需要切实可行的考核办法，我认为成功的绩效管理应当具备以下五个特点：

一、系统性

绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。绩效管理不等同于绩效考核，绩效管理包括目标制定、沟通管理、绩效考核等一系列重要过程，需要掌握一定的绩效管理技能与技巧，才能有效提高企业的绩效管理水平。

二、目标性

目标管理就是使员工明白努力的方向，只有绩效管理的目标明确了，企业和员工的努力方向才会一致，才能更加凝聚、团结，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。

三、强调沟通

沟通在绩效管理中起着决定性的作用。绩效管理的过程就是员工和企业持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而提高企业的管理水平。

四、重视过程

绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程，这个过程中不仅关注结果，更强调目标、辅导、评价和反馈。

五、员工的参与

员工是企业的主体，只有员工的积极配合才能保证沟通、反馈机制在绩效管理过程中发挥作用，因此应该调动员工的积极性让员工参与到绩效管理的过程中，只有这样才能保证绩效管理的效果。

绩效管理是一个连续积累、不断创新的过程，员工绩效管理绝非一日之功，效果达成贵在坚持。好的绩效管理需要不断在实践中修改完善，使其与人力资源管理形成有机的结合，成为企业文化的组成部分，营造出协调和谐的管理氛围。绩效管理是确保企业战略实施的有效工具，企业战略目标经过层层分解落实到每一个部门和员工，部门和员工确保其工作目标和方向与企业战略保持一致，并对战略目标的实现承担相应的责任，使企业战略目标能有效落地。

总的来说，绩效管理作为一种有效的管理工具，它提供的绝不仅仅是一个奖惩手段，它更重要的意义在于为公司和员工提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号，激励员工业绩持续改进，并最终实现个人、组织乃至公司的整体战略目标。

第四篇：企业绩效与目标管理 学习感悟

企业绩效与目标管理 学习感悟

首先感谢公司、上级领导对我们员工的管理知识的重视和关注，自去年，公司频频邀请员工参加一些学习培训的课程，为大家创造了一个很好的学习氛围。

今次有幸参加10月29、30日两天“企业绩效与目标管理”的课程，梁雅杰老师授课现场让人深受震撼和教育，同时，让我最深感触就是一个成功领导的气场。

本人两天培训课程感悟最深有五点（如下）：

一、会议是组织沟通最有效的方式，而制定企业发展目标最有效方法是会议讨论，每个企业部门对衔接部门提出八至十个期望值，综合这些“期望值”转化、落实为下一年的共同发展目标。梁雅杰老师说：“战略与流程，当您既定战略目标，需从两条水平线推进绩效。

第一条线“预算、工作指标（因人而异）、这是相对绩效；另一条线“流水工序、职责、标准，这是绝对绩效。”派任务是企业常见的做法，一般通过预测市场的增幅程度来制定销售目标，往往我们也忽视了与部门沟通、讨论的过程，对衔接部门缺乏考核指标的认识。

我的感悟：任务，不能用传统方式“派”给部属，时间长会依赖，当他不服从，执行与您的目标会出现差异；

二、“您的事业有多大，看您培养多大的团队；您的买卖多大，看您培养多少的将帅”，梁雅杰老师说这句话有道理，从心底吆喝支持，就是说“企业要发展就得合理培养接班人。”当今社会，在很多企业单位管理难免存在权力斗争、人力资源的内耗问题，再之对在职员工缺乏一些“阶段性”晋升推进计划，这会是导致企业发展停留的原因之一。

我的感悟：个人的发展离不开公司，而发展的基础是您对公司无私投入和贡献。换句话就是“先公司后团队，先他人再个人”。

三、梁雅杰老师说：“客户的满意度是管理出来，一手“挽”一手“捆”研究客户的行为并做到应境出牌。”甚至对客户喜欢什么、爱好什么、平时喜欢吃什么等研究透彻，今天您不同的行为给工作带来不同的结果。

我的感悟：左手控制“左脑”是支配人的理智，右手控制“右脑”是支配人的情商。我是左脑发达而右脑一般，需继续加强做人的本领。

四、考核指标分两大类：一类订量（成本费用、数量、质量、时限、安全及人的反应），另一类订性（节奏、范围、时间、分制）。梁雅杰老师强调：“员工的业绩是您计划出来，压力之下激发员工的创造力。”

我的感悟：无论身处哪个阶层，当公司或领导对您工作提出要求或意见，这正是激发潜能的时候，安逸的工作环境是很难创造奇迹。

五、过分追求绩效，忘记职业操手。树立团队共同价值观，共同行为，通过业绩导向，实现企业的价值观；加强过程监督、辅导、支持环节，有效推进目标，梁雅杰老师用一个故事论证了企业“价值观”的重要性。

一天，有一对热恋中的男女情侣租一只船过海，途中遇上台风将男孩漂到一个荒岛，而船长及女孩被漂到另一个荒岛。船长说：“两座荒岛隔了一百五十米的海域，从这座岛到另

一座岛只需重新做一只船”。女孩非常着急，于是叫船长帮她做一只让她可以早点会合男友。船长又说：“帮您可以，但您今晚必须陪我睡一晚，这可以让您考虑考虑”。

女孩思前想后很犹豫：“留在岛上要死，过去另一个岛也是死，为了男友豁出去答应了船长的要求。第二天，船长履行承诺造船把女孩送对面，女孩把事情经过一一告诉了男友，而男友听完第一句话说：“我们分手吧”。在这个故事里，大家可以讨论“船长、女孩及男孩”三个人的价值有什么不同。

这里，我就不留答案，给大家一些空间思考吧。

我的感悟：打造团队一致的价值观就等于凝固团队的力量，只有这种气氛才能让员工快乐工作、享受工作，是给予他们成就感的源泉。

以上内容是对本次课程一些管理概念的回顾，对具体一些绩效与目标管理方法略说。欢迎对本文提出建议和思想指导。

谢谢观阅。

2011-11-11

第五篇：企业绩效与员工个人绩效联动

企业绩效与员工个人绩效联动

符益群

绩效考核作为一种对员工进行管理的有效工具，在很多企业都得到了有效的应用，在为一些客户提供人力资源咨询服务尤其是帮助其建立绩效管理体系后，我们发现对企业绩效和员工绩效关系的认识，以及如何在绩效管理体系中将二者有效进行关联，在理论层面和操作层面都值得进行更进一步地探讨。

现行做法

企业在处理企业绩效和员工绩效的关系时，通常会有以下一些做法：

做法一

员工绩效同比例与企业绩效挂钩

在我们咨询过的很多客户中，不少的企业很强调企业和员工的利益共享和风险共担，这种思想具体到绩效考核当中，就是每个员工的绩效结果都会与公司的业绩挂钩，以下是我们咨询过的一家客户，将员工业绩和企业绩效挂钩的方式：

绩效工资=员工对应绩效工资×(综合效益系数50%＋部门考评系数20%＋个人工作任务完成考评系数30%)。综合效益系数由企业管理处根据公司生产经营状况统计提供。即综合效益系数=销售资金回笼40%+产值完成指标30%+质量完成指标30%。

部门考评系数=部门主要行政领导得分40%＋部门综合考评得分30%＋专项考评得分30%。个人工作任务完成考评系数，以部门员工每月工作任务书考评得分为依据。

分析

该企业之所以出台此考核方案，主要与企业领导对绩效的认识有关系，该企业总经理认为员工与企业是息息相关的，企业与员工应该是一荣俱荣、一损俱损的关系，因此，也就认为，每个员工的绩效都应该与企业的业绩和效益挂钩，因此，才有公式中的“综合效益系数”。

将员工的绩效与公司绩效挂钩的思路是正确的，但应该找到一种合理有效的方式，那种不管员工职位高低和性质，而统一按固定的比例与公司效益挂钩的方式是不太符合客观情况的，因为很显然，一个文员与一个销售总监，这两个岗位对企业绩效的影响是截然不同的，所以按固定的比例与企业效益挂钩就不太合适，文员只要做好了自己的本职工作就应该拿到绩效工资，如果因为企业效益下滑而因此大幅度降低员工的绩效工资，对文员这类基层岗位也是不太合适的。

做法二

分解结合法：将分解指标与德能勤绩指标相结合该公司考核的内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况（包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面）；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。

对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。对于一般员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常会从公司的经营指标进行一定的分解，设定其主要的绩效指标（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，也会有公司

经营指标的考核，但不是从上至下的分解，而是人为的在绩效考核分数中为经营指标设定一定的比例（类似于做法一的客户）。

分析

一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效指标称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化地评价。A公司的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作来说其主要产出并不是经营的指标。总的来说，该公司的绩效指标进行了一定的分解，为公司绩效和员工绩效建立了一定的联系，而除了分解的绩效指标外，员工还有其他的考核指标（如思想品德、能力），不管这种绩效考核指标的科学性和合理性如何，该公司的绩效指标通过分解建立具有一定的合理性

参考解决方案

实际中，没有一刀切的解决方法，从理论上讲，某些方法可能更科学，但从操作性以及各个企业的实际情况、甚至是公司最高领导的理念上来考虑，可能就会有更多的选择了。以下是一些可能用到的方式： 以平衡记分卡为思路的KPI指标体系

以平衡记分卡思路建立企业KPI指标体系，从理论上来讲是比较科学合理的，但这种从上至下的指标分解，多半适应于部门负责人以上的岗位，对其他岗位，要更多地结合部门工作重点、岗位职责、本职工作计划等来制定KPI。以某制造业为例，说明建立KPI指标体系的过程

第一步：开发业务价值树

第二步：确定关键业绩指标

第三步：将这些KPI指标分配给相应的中高层管理人员

对于部门负责人以下的岗位，更多的KPI指标是来自于本身的岗位职责、本部门工作业务重点、本职工作计划等，如工厂的业务重点为成本的控制和生产质量的控制，结合其主要的、关键的岗位职责，生产段长的考核指标可能设置为：产品不及时交货批次、成品率、一级品率、能耗控制率、材料消耗控制率。第四步：细化KPI指标

为了让绩效体系可以顺利运行，必须将各KPI指标细化（见表1），否则将很难操作，实践中很多企业的绩效考核体系很完善，但却很难运行下去，主要还是因为最后这一步做得不够细致、到位。