对天能集团荣获全国企业文化建设优秀单位的三点看法（精选多篇）

第一篇：对天能集团荣获全国企业文化建设优秀单位的三点看法

对天能集团荣获“全国企业文化建设优秀单位”的三点认识

2012年11月24日，在广东珠海召开的中国企业文化2012峰会开幕式上，天能集团以其“动力文化”荣获“全国企业文化建设优秀单位”，这无疑是天能集团企业文化建设史上的大事。集团全员，尤其是高层如何认识这一荣誉及其意义、成因等，将会影响天能集团今后企业文化建设的宗旨、导向、标准与效果，进而影响天能集团的健康发展。

一是正确认识天能集团的参评资格，把握企业文化建设的根本宗旨。获奖单位是在全国各省市推荐的1万多企业文化建设的优秀单位基础上，经过全国企业文化专家组的严格评审产生的。天能集团能够成为浙江省推荐的优秀企业，凭借的不仅是其单纯的企业文化建设业绩，如《天能动力文化体系》、《天能动力文化案例集》、“浙江省企业文化示范基地”等业绩与荣誉，更是凭借着天能集团自创立以来健康发展取得的突出业绩，凭借的是其一贯对社会责任的重视与带头履行。在过去的10年间，天能集团的销售收入增长了100多倍，总资产从原来的1.46亿扩大到60多亿，生产规模从一个生产基地扩大到8个，拥有22家子公司，提供了将近2万人的就业机会，实现336亿元的商品和服务收入，上缴16.6亿元的利税。企业长期的健康发展和优秀的经营业绩，是说明企业文化优秀的有力支撑；反过来说，企业文化只有切实确保了企业长期健康成长、优秀经营业绩和产生，才称得上优秀。如果我们只关注集团的获奖结果，而忽视集团的参评资格，容易误导我们在企业文化建设实践中脱离服务保障企业健康发展与经营业绩的现实需要，容易误导我们孤立地就文化建设而建设文化，背离企业文化建设的根本宗旨。

二是正确认识动力文化的形成原因，务实做好文化建设的基础工作。赢得全国企业文化专家肯定的天能集团动力文化，是集团创立近27年来，集团党委书记、董事长张天任及其他人员在各自岗位上，围绕企业的健康发展，默默地、务实地、科学地经营管理智慧结晶；是集团创业阶段老板文化、成长阶段执行文化、壮大阶段责任文化、腾飞阶段制度文化的继往开来与一脉相承。同时应该看到，动力文化的诞生，也离不开近年来集团企业文化职能人员、浙江企联会企业文化咨询人员们的深入挖掘、精心提炼、客观总结、反复推敲。在天能集团动力文化产生的原因中，既要看到集团全员近27年来的在各自岗位上的大量的、经常的、扎实的智慧总结，也要看到相关人员的集中攻关工作，但是要分清轻重与主次，否则只看到企业文化建设的基础性工作，看不到集中攻关的作用会让优秀的企业文化得不到及时地彰显，影响其作用的发挥；只看到企业文化建设的集中攻关作用，看不到企业文化建设的基础性工作，就会误导我们在企业文化建设中好大喜功，急功近利，忽视企业现实生存与发展需要，消极对待那些经常性、基础性的务实工作。

三是正确认识荣誉带来的利弊，稳步推进企业文化建设规划的落实。我们知道，天能集团的企业文化建设规划分为三个阶段，其中第一阶段（2011一2012年）是筑基阶段，主要是制定建设规划，加强文化宣贯，传诵理念故事，形成天能动力文化体系。第二个阶段（2013一2014年）是提高阶段，导人工作理念。第三个阶段（2015年）是改善和提高阶段。我们看到，在天能集团的动力文化建设刚刚起步，尚未导入工作理念情况下，集团取得了全国企业文化研究会专家的肯定，得到“全国企业文化建设优秀单位”的耀眼荣誉，并成为全国蓄电池行业中获此殊荣的唯一企业，成为整个行业中企业文化建设的排头兵，这个事情既可能带来利，也可能带来弊。利在于可以加大企业文化宣贯力度，借此契机增加集团员工对动力文化的兴趣与认识，借此荣誉激励集团员工更加自觉学习、认同与践行动力文化。弊在于容易误导集团员工，特别是集团企业文化建设的职能人员头脑发涨，误导他们对企业文化建设内容、目的的正确的认识，把企业文化建设局限于提炼文化体系、编写文化案例、搞好员工培训与文化宣贯，而忽视按照企业文化建设规划扎实推进动力文化的导入工作，影响动力文化稳步地进岗位、进工作、进行动，导致企业文化建设止步于企业文化建设的第一阶段不再深入。另外，还容易误导他们在建设企业文化实践中，过于重视赢得外部评奖和外部专家听认同，而忽视赢得集团内部员工的认同。

第二篇：天能集团子公司企业文化建设操作手册

母子公司管控体系制度汇编之

浙江天能集团公司

下属子公司

企业文化建设操作手册

二零零六年四月

三茅人力资源网：http://www.xiexiebang.com

HR找资料上三茅资料： http://zl.hrloo.com/

目录

第一章 第二章 第三章 第四章 什么是企业文化...................................................................................1 企业文化的作用...................................................................................1 企业文化的结构...................................................................................2 如何创建和变革企业文化...................................................................3

第一节 企业文化准备..................................................................................3 第二节 企业文化诊断....................................................................................4 第三节 企业文化战略性规划........................................................................6 第四节 企业文化实施....................................................................................8

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第一章

什么是企业文化

企业文化不过是企业在长期经营过程中逐步形成与发展的、带有企业独有特征的价值观念和思维方式以及其外化的企业行为规范的有机统一。尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用而产生的。

第二章

企业文化的作用

企业文化能在组织中产生6种力量：凝聚力、激励力、约束力、导向力、互动力、辐射力。

1、凝聚功能 将个体凝结成高效统一的组织

2、激励功能 良性的机制催人奋进

3、约束功能 规范和约束组织、个人的行为

4、导向功能 对组织、个体的目标进行引导

5、互动功能 与组织中的硬要素互动，促进组织进步

6、辐射功能 能进一步地影响到同业、社区、社会等

上述功能是通过以下价值创造机理而来：

1、管理成本降低

企业文化可以减少员工单独处理信息的要求，使员工经营活动集中于特定范围安排之中，减少决策成本，同时可以大大降低经营活动中的不确定性

2、组织机能完善

企业文化补充了企业正式的行政控制体系，减少了内部实施监督的成本

3、减少不协调

企业文化弱化了企业内个人偏好的倾向，而这种倾向有可能使得步调不一致

第三章 企业文化的结构

企业文化从结构上分为精神文化、制度文化、行为文化、物质文化和形象文化五大层次。

1、精神文化

精神文化是企业文化的核心，它是企业在经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。精神文化包括：

（1）企业的基本战略

企业的愿景；企业的经营领域；企业的成长方向；企业的竞争优势；企业的战略成功保证

（2）企业的价值观体系

总体价值观；对股东的价值观；对顾客的价值观；对员工的价值观；对合作伙伴的价值观；对公众的价值观

（3）企业的行为方针

创新方针；质量方针；服务方针；团队方针；人才方针；资源方针；管理方针；绩效方针

2、制度文化

制度文化是精神文化的制度性体现。制度文化包括：（1）领导体制

领导方式；领导结构；领导制度（2）组织机构

正式组织结构；非正式组织（3）管理制度 常规管理；例外管理

3、行为文化

行为文化是精神文化在企业和员工行为上的透射。行为文化包括：

（1）企业家行为

领袖型；开拓型；民主型；实干型；智慧型；坚毅型；廉洁型（2）模范人物行为

企业模范个体的行为；企业模范群体的行为

（3）员工的行为 个人行为；团队行为

4、物质文化

企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化。

（1）产品 质量；设计；服务（2）厂容厂貌

设备设施；厂房建筑以及生活娱乐设施

5、形象文化

形象文化是最外层的企业文化。（1）企业的形象

人的形象；物的形象；事的形象（2）企业的文化联想物

企业的文化口号；企业的歌曲；企业的标识；企业故事

第四章 如何创建和变革企业文化

第一节 企业文化准备

1、确定企业文化建设的共识

只有企业内部对文化弊端有透彻的认识并具备改变的坚定决心，企业文化建设才有成功之可能，那种突如其来的热情只能让企业文化消逝得更快。

2、创建企业文化项目小组

达成共识之后应立即成立企业文化建设小组以切实负责而后所有的从诊断到实施具体事宜，小组是否精干得力是项目质量的关键。

（1）小组人数以五至十人为佳，且以中高阶干部为主，构成宜跨职能；（2）需包括对企业运营有相当了解程度的成员，特别是作业人员；（3）是否需要设立未来之企业文化机构，考虑具有创意与潜力之成员；（4）选定资深人士为文化组长，负责文化建设及协调工作。

3、拟定企业文化建设计划

企业文化建设小组成立后的第一件工作就应当是拿出一个通盘的工作计划，一个完整的计划应包括下列内容：

（1）目的。背景问题；项目目标范围；小组规章

（2）专案计划书。工作项目资源；产出责任进度计划；拟定执行预算（3）专案管理。报告体系；项目检讨进度报告

（4）变革管理。利害关系人及其权益沟通计划；评估计划；调停计划 第二节 企业文化诊断

1、企业文化现状调查

通过周密的内外部调查掌握第一手资料，从而对企业文化的所面临的问题有透彻清晰的了解。主要的调查内容：

（1）精神文化调查

             几年的创业历程中，您认为对公司发展最重要的三件事是什么？ 最令您难忘的一件事是什么？ 您最受感动的一件事是什么？ 您认为对企业贡献最大的三个人是谁？ 他们最宝贵的精神是什么？ 他们对您最大的启发是什么？

您认为公司发展必须具备什么样的精神（理念）？ 公司有什么样使命/目标能使您觉得您的工作重要？ 公司对您的工作要求清晰吗？您知道多少？

您有做好您的工作所需要的材料、设备及相关资源吗？ 公司对员工的工作出色给予表扬吗？

公司尊重员工的个性，有机会做自己擅长的事吗？

公司主管及同事关心员工的个人情况，鼓励个人发展，与员工谈论其个人的进步，让其在工作中有机会学习和成长？  公司主管及同事经常关注您在工作中存在什么样问题吗？有什么实际困难吗？给予您什么样的帮助和支持？  公司存在富有创新的员工因厌恶日益滋长的官僚主义和等级制度而辞职，公司的创造力减退？

 公司存在着计较社会等级中的细微差异，而不是关注顾客、竞争对手与外部世界的变化？

 公司存在营造一种平等的氛围，支持和保护员工讲真话，提出合理化建议，每个员工的意见受到重视？

 公司管理人员能有效平衡好员工的利益（发展）和公司的利益（发展）吗？

 公司员工能够有权参与公司的文化建设、目标、决策、制度、管理系统的制定吗？员工能够自主管理吗？

 公司的管理具有透明度吗？公司的信息系统能够让员工共享公司的经营价值观吗？

 公司关注员工培养和学习环境成果

（2）行为与制度文化调查

         是否成立了企业文化机构并指派专人进行负责？ 哪些人员接受过企业文化培训？培训的效果如何？ 现行的文化与创业时期的联系在哪里？

现行的文化与企业家或者其他典型人物的联系在哪里？ 企业文化与日常经营活动有关联吗？ 企业文化与管理制度有关联吗？

员工参与企业文化建设的热情和创造性如何？ 企业是否有专门的企业文化建设规划？

是否存在能凸现文化的仪式和典礼？（如展览活动、厂庆、旅游、文化论坛、传统文体活动等） 内部沟通管道畅通吗？

（3）物质与形象文化调查

     有完整的CIS设计吗？ CIS应用的效果如何？

企业的环境体现了文化内涵吗？

有自己的网站吗？具有文化特性和作用吗？ 有厂规、厂训、厂徽、厂歌等企业文化标志物吗？

（4）企业文化环境调查

      竞争者或者竞争形势是否对企业文化存在影响？ 关键顾客或供货商是否对企业文化存在影响？ 流行的思潮是否对企业文化存在影响？ 企业的战略模式是否对企业文化存在影响？ 企业的运营模式是否对企业文化存在影响？ 企业的人力资源模式是否对企业文化存在影响？

2、企业文化差距分析

通过对模型的审慎研究，可以明确现在的企业文化在哪里？它将往何处去？以及如何去那里？

 现在的文化是什么？企业的主导文化类型目前支配企业的主导文化的强度，企业不同业务单元文化的一致性和差异性。 期望的文化是什么？目前企业文化的不足之处，企业文化改进或者变革的方向，期望文化的优势所在。 有哪些差距？现状文化与期望文化的差距，值得保留的企业文化特征。 如何减少差距？文化改进或者变革的突破口和突破阻力，应配备的管理资源，改革风险以及应对措施  应注意的关键影响因素？个人影响力尤其是领导者个体行为特征，竞争环境（行业、地区）传统文化群体背景，组织形式，信息技术，人员素质，企业生命周期。

第三节 企业文化战略性规划

只有对企业文化进行战略性规划才有可能真正地起到经营层面的影响。

1、明确企业文化建设目标

企业文化的建设目标从来都不是孤立的，它源自于企业的总体经营战略，并对总体经营战略起支持作用。

2、选择企业文化战略

企业文化战略分为“集团企业文化战略”和“业务单位企业文化战略”（1）集团企业文化战略

对于一个多元化的拥有不同性质业务单位的集团企业而言，迫切需要建立一种共性的企业文化，以实现在不同业务之间建立一种纽带关系，充分发挥“大兵团作战”的协同效应，这就是集团企业文化战略的任务。

（2）业务单位企业文化战略

虽然每一个业务单位都有自己独特的业务模式，但在母公司实力强、知名度大且具有系统的企业文化时，子公司必须遵循统一的企业文化，可以利用母公司企业文化优势形成统一企业文化，以降低运作成本

3、企业文化结构规划

确定企业文化的定位非常重要，它揭示了企业文化的核心价值观；建立在核心价值观上企业文化结构完整展示了企业文化的全貌。

（1）研拟企业文化定位（核心价值观）

企业文化定位是企业文化的核心，它决定了企业文化的本质特征。

（2）设计企业文化结构

确定了企业文化定位，就可以在其基础上对每一个企业文化要素进行设计。以下是企业文化结构设计的模版：

1、企业的基本战略

企业的愿景；企业的经营领域；企业的成长方向；企业的竞争优势；企业的战略成功保证

2、企业的价值观体系

总体价值观；对股东的价值观；对顾客的价值观；对员工的价值观；对合作伙伴的价值观；对社区的价值观；对公众的价值观

3、企业的行为方针

创新方针；质量方针；服务方针；团队方针；人才方针；资源方针；管理方针；绩效方针

4、企业的形象

人的形象；物的形象；事的形象

5、企业的文化联想物

企业的文化口号；企业的歌曲；企业的标识；企业故事

第四节 企业文化实施

企业文化其难度在于实施，实施的难度在于如何将价值观念传输到员工的心中，并不断强化而成行为方式。仅仅导入是不够的，还必须在企业的管理模式上加以调整使之能够对企业文化进行正强化。

1、设臵企业文化管理岗位/机构

只有常设的企业文化管理岗位/机构，企业文化建设才能有专业的团队负责，企业文化工作才不至于经常被高层领导忽视，防止“一锤子买卖”。

使命与职责：创建、完善和变革企业文化使之能够符合公司内外部的需要 主要工作：企业文化分析；企业文化战略思考；企业文化作业程序与制度；企业文化实施活动；企业文化绩效控制；协调相关部门在公司内部建立文化导向；协助管理变革。

2、建立文化导向的管理流程

光设立专职机构是不够的，企业文化只有渗透至企业肌体的方方面面，尤其是工作流程中去，企业文化才能真正落地。

有3大管理流程需要进行文化改造：（1）战略流程文化改造

        战略分析是否考虑了企业文化要素？ 战略制定是否有企业文化人员参与？

企业的愿景、使命与目标是否能体现企业文化？ 企业的战略举措是否与企业文化相冲突？ 核心竞争能力是否能与企业文化相匹配？ 组织结构是否对企业文化形成障碍？

企业文化对IT流程（如SCM、ERP、CRM）有何影响？ 企业文化对改善管理工具（如六西格玛、TQM等）有何影响？

（2）营销流程文化改造

    企业文化是否对目标顾客有吸引力？ 定位是否符合企业文化？

营销部门对企业文化的认同程度如何？

营销部门和企业文化部门之间有无良好的沟通和工作关系？

      营销信息系统是否能提供外部公众对企业文化的反映？ 新产品推出是否符合企业文化？ 是否对渠道伙伴提供企业文化教育？ 广告等市场推广工具是否能承载企业文化？ 品牌识别是否能够体现企业文化的基本价值？ 顾客管理是否利用了企业文化的力量？

（3）人力资源流程文化改造

 人力资源规划（包括核查现有人力资源，弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况；分析现有人才开发使用情况及存在的问题；预测未来人力资源需求，确定人员需求量；制定匹配政策，确保需求与供给的一致等）是否重点考虑了企业文化的影响？  人员招聘（包括工作分析、职务设计和工作规范；招聘录用政策；人才测评程序）是否有企业文化人员的参与？是否优先录用与本公司文化契合程度较高的人员？  人员配臵（包括培训、职业生涯发展、资格认定等）是否有企业文化人员的参与？是否考虑与本公司文化契合程度？  绩效与激励（包括绩效考评系统、员工薪酬的确定、晋升与降级、奖励惩处）是否有企业文化人员的参与？是否考虑与本公司文化契合程度？

3、编制企业文化手册

企业文化纲领是原则的高度概括，对实践的把握就需要用到企业文化手册。企业文化手册是企业文化的实施细则，它明确规定了“是什么？不是什么？做什么？不做什么？”。

以下是企业文化手册的模版：

一、序言（领导人论述企业文化）

二、须知

1、公司简介；

2、企业文化建设的背景；

3、企业文化管理部门介绍；

4、企业文化的精要描述

三、精神文化

1、企业的愿景；

2、企业的经营领域；

3、企业的成长方向；

4、企业的竞争优势；

5、企业的战略成功保证；

6、总体价值观；

7、对股东的价值观；

8、对顾客的价值观；

9、对员工的价值观；

10、对合作伙伴的价值观；

11、对社区的价值观；

12、对公众的价值观；

13、创新方针；

14、质量方针；

15、服务方针；

16、团队方针；

17、人才方针；

18、资源方针；

19、管理方针；20、绩效方针

四、行为文化

1、员工的行为规范；

2、领导的行为规范；

3、传统性文化活动规范；

4、业务交往行为规范；

5、合作行为规范；

6、竞争行为规范；

7、广告、促销和公共关系行为规范；

8、公益慈善活动规范；

9、仪式和庆典活动规范；

10、节假日活动规范

五、制度文化

1、与企业文化相关的通用类的管理制度；

2、企业文化建设管理制度；

3、企业文化建设规划的内容与程序

六、物质文化

1、产品标准；

2、厂容厂貌；

3、员工的生活与福利

七、形象文化

1、企业标志；

2、企业歌；

3、文化口号；

4、企业故事

八、企业大事记

1、企业发展史；

2、媒体报道；

3、获奖情况；

4、重大事件；

5、追记与补记内容

4、企业文化内部传播

企业文化内部传播是极为重要企业文化实施活动，着眼于全体成员对企业文化的了解、领悟到实践。主要的传播工具有四种：

（1）企业文化培训

 管理层培训

开展管理者在企业文化建设中的领导、示范作用，如何把企业文化建设同企业的经营管理活动相结合的观念和技能的培训。

 文化管理人员培训

对具体负责企业文化的专职人员，培训主要涉及建设企业文化的技术和技能等方面的。

 员工培训

如在 “新近人员训练”、“新任主管人员训练”等培训项目中，安排“企业文化”课程，由企业的高层领导向受训人员传播企业的经营理念和企业文化。

 演讲与报告

如规定所有工作团体成员，每一个人每隔1个月至少要在他所属的团体中，进行10分钟的演讲，说明公司的精神和公司与社会的关系。

 自我教育

如成立研究俱乐部、学习俱乐部、读书会、领导会等业余学习组织，在空余时间自我反省，自觉学习。

（2）企业文化网络

 正式的提案

书面形式提出对公司各方面的改善建议，全面参与公司管理

 非正式的沟通

保密的双向沟通渠道，可以对真实的问题进行评论、建议或投诉

 问题解决

定期召开的座谈会，问题会在当场得到答复，限定期限内对有关问题的处理结果予以反馈

 情况通报

召开高级管理人员与员工沟通对话会，向广大员工代表介绍公司经营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各种问题

 内刊与公告

企业月刊、布告栏、公告、函件、意见箱可以使员工及时了解公司的大事动态和丰富员工的工作生活

（3）企业文化仪式与庆典

仪式是一种重复出现的活动，活动目的在于彰显组织重要的价值观、最重要的目标、最重要的人等

 关于产品的仪式

如每年隆重举行新产品的出厂庆祝仪式。

 关于人的仪式

由人事部门对新员工开始进行公司的“导入”教育，背诵企业宗旨、企业精神，参加公司创业史“展览”。

 关于工作的仪式

如相互信任，宽松友好的工作氛围。

 庆典活动

如每年都召开一次盛大的表彰大会和联欢会，如果突破业绩，还要举办狂欢会。

（4）企业文化故事与人物

 故事

很多组织都有一些广为流传的故事，而且通常与组织创始人打破规定、从无到有的成功及组织挣扎努力有关。这些故事不仅把组织的过去及现在连接起来，还可以让人明了目前事态的来龙去脉。大多数的故事都是自然发生而流传的，但有些组织却是刻意地将其纳入管理，好让其成为学习文化的教具。

 语言

随着时间的演进，组织常会发展出许多独特的用词，用来描述机器设备、办公室、重要的人员、供货商、顾客或相关产品。而这些术语对组织成员而言，也是组织文化的一部分。

 人物

经常利用各种机会表扬先进人物可树立员工效仿的模范，同时还培育了员工的荣誉心和责任感。

5、企业文化外部推广

企业文化的外部推广不仅能够与内部推广形成强大的钳形攻势，而且能够使得企业文化转变为品牌文化，从而打造强势品牌。

（1）导入CI

CI设计不仅仅是美术和广告的设计，还必须在对企业经营策略、核心价值观有深刻认识的前提下进行。

（2）推广活动

 企业文化活动

企业文化发表会、企业文化发表串连活动等

 传统活动

书法、绘画、摄影展、体育活动、征文比赛、文化论坛、文艺技能竞技、团队训练、表彰先进会、联谊会等

 庆典

上市、厂庆、大客户、新产品、获奖、庆功等

 公益活动

环境保护、义务劳动、植树活动、济贫慰问、希望工程等（3）广告

透过不同的媒体，传达至不同的特定对象进行全方位沟通，迅速建立起企业文化的外部认知。

主要有以下形式的广告：

电视电台广告；报纸杂志广告；户外交通广告；网站；公司介绍；海报；POP制作

第三篇：天能集团企业文化建设操作手册

成就卓有成效的管理者

母子公司管控体系制度汇编之

某某 集团

企业文化建设操作手册

服务单位: 新业态（福州）人才培训咨询有限公司

二零一六年四月

本报告仅供客户内部使用,未经公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制

企业文化操作手册

目录

第一章 第二章 第三章 第四章 什么是企业文化...................................................................................1 企业文化的作用...................................................................................1 企业文化的结构...................................................................................2 如何创建和变革企业文化...................................................................3

第一节 企业文化准备..................................................................................3 第二节 企业文化诊断....................................................................................4 第三节 企业文化战略性规划........................................................................6 第四节 企业文化实施....................................................................................8

企业文化操作手册

第一章

什么是企业文化

企业文化不过是企业在长期经营过程中逐步形成与发展的、带有企业独有特征的价值观念和思维方式以及其外化的企业行为规范的有机统一。尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用而产生的。

第二章

企业文化的作用

企业文化能在组织中产生6种力量：凝聚力、激励力、约束力、导向力、互动力、辐射力。

1、凝聚功能 将个体凝结成高效统一的组织

2、激励功能 良性的机制催人奋进

3、约束功能 规范和约束组织、个人的行为

4、导向功能 对组织、个体的目标进行引导

5、互动功能 与组织中的硬要素互动，促进组织进步

6、辐射功能 能进一步地影响到同业、社区、社会等

上述功能是通过以下价值创造机理而来：

1、管理成本降低

企业文化可以减少员工单独处理信息的要求，使员工经营活动集中于特定范围安排之中，减少决策成本，同时可以大大降低经营活动中的不确定性

2、组织机能完善

企业文化补充了企业正式的行政控制体系，减少了内部实施监督的成本

3、减少不协调

企业文化弱化了企业内个人偏好的倾向，而这种倾向有可能使得步调不一致

企业文化操作手册

第三章 企业文化的结构

企业文化从结构上分为精神文化、制度文化、行为文化、物质文化和形象文化五大层次。

1、精神文化

精神文化是企业文化的核心，它是企业在经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。精神文化包括：

（1）企业的基本战略

企业的愿景；企业的经营领域；企业的成长方向；企业的竞争优势；企业的战略成功保证

（2）企业的价值观体系

总体价值观；对股东的价值观；对顾客的价值观；对员工的价值观；对合作伙伴的价值观；对公众的价值观

（3）企业的行为方针

创新方针；质量方针；服务方针；团队方针；人才方针；资源方针；管理方针；绩效方针

2、制度文化

制度文化是精神文化的制度性体现。制度文化包括：（1）领导体制

领导方式；领导结构；领导制度（2）组织机构

正式组织结构；非正式组织（3）管理制度 常规管理；例外管理

3、行为文化

行为文化是精神文化在企业和员工行为上的透射。行为文化包括：

（1）企业家行为

领袖型；开拓型；民主型；实干型；智慧型；坚毅型；廉洁型（2）模范人物行为

企业模范个体的行为；企业模范群体的行为

企业文化操作手册

（3）员工的行为 个人行为；团队行为

4、物质文化

企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化。

（1）产品

质量；设计；服务（2）厂容厂貌

设备设施；厂房建筑以及生活娱乐设施

5、形象文化

形象文化是最外层的企业文化。（1）企业的形象

人的形象；物的形象；事的形象（2）企业的文化联想物

企业的文化口号；企业的歌曲；企业的标识；企业故事

第四章 如何创建和变革企业文化

第一节 企业文化准备

1、确定企业文化建设的共识

只有企业内部对文化弊端有透彻的认识并具备改变的坚定决心，企业文化建设才有成功之可能，那种突如其来的热情只能让企业文化消逝得更快。

2、创建企业文化项目小组

达成共识之后应立即成立企业文化建设小组以切实负责而后所有的从诊断到实施具体事宜，小组是否精干得力是项目质量的关键。

（1）小组人数以五至十人为佳，且以中高阶干部为主，构成宜跨职能；（2）需包括对企业运营有相当了解程度的成员，特别是作业人员；（3）是否需要设立未来之企业文化机构，考虑具有创意与潜力之成员；（4）选定资深人士为文化组长，负责文化建设及协调工作。

3、拟定企业文化建设计划

企业文化操作手册

企业文化建设小组成立后的第一件工作就应当是拿出一个通盘的工作计划，一个完整的计划应包括下列内容：

（1）目的。背景问题；项目目标范围；小组规章

（2）专案计划书。工作项目资源；产出责任进度计划；拟定执行预算（3）专案管理。报告体系；项目检讨进度报告

（4）变革管理。利害关系人及其权益沟通计划；评估计划；调停计划 第二节 企业文化诊断

1、企业文化现状调查

通过周密的内外部调查掌握第一手资料，从而对企业文化的所面临的问题有透彻清晰的了解。主要的调查内容：

（1）精神文化调查

             几年的创业历程中，您认为对公司发展最重要的三件事是什么？ 最令您难忘的一件事是什么？ 您最受感动的一件事是什么？ 您认为对企业贡献最大的三个人是谁？ 他们最宝贵的精神是什么？ 他们对您最大的启发是什么？

您认为公司发展必须具备什么样的精神（理念）？ 公司有什么样使命/目标能使您觉得您的工作重要？ 公司对您的工作要求清晰吗？您知道多少？

您有做好您的工作所需要的材料、设备及相关资源吗？ 公司对员工的工作出色给予表扬吗？

公司尊重员工的个性，有机会做自己擅长的事吗？

公司主管及同事关心员工的个人情况，鼓励个人发展，与员工谈论其个人的进步，让其在工作中有机会学习和成长？  公司主管及同事经常关注您在工作中存在什么样问题吗？有什么实际困难吗？给予您什么样的帮助和支持？  公司存在富有创新的员工因厌恶日益滋长的官僚主义和等级制度而辞职，公司的创造力减退？

企业文化操作手册

 公司存在着计较社会等级中的细微差异，而不是关注顾客、竞争对手与外部世界的变化？

 公司存在营造一种平等的氛围，支持和保护员工讲真话，提出合理化建议，每个员工的意见受到重视？

 公司管理人员能有效平衡好员工的利益（发展）和公司的利益（发展）吗？

 公司员工能够有权参与公司的文化建设、目标、决策、制度、管理系统的制定吗？员工能够自主管理吗？

 公司的管理具有透明度吗？公司的信息系统能够让员工共享公司的经营价值观吗？

 公司关注员工培养和学习环境成果

（2）行为与制度文化调查

         是否成立了企业文化机构并指派专人进行负责？ 哪些人员接受过企业文化培训？培训的效果如何？ 现行的文化与创业时期的联系在哪里？

现行的文化与企业家或者其他典型人物的联系在哪里？ 企业文化与日常经营活动有关联吗？ 企业文化与管理制度有关联吗？

员工参与企业文化建设的热情和创造性如何？ 企业是否有专门的企业文化建设规划？

是否存在能凸现文化的仪式和典礼？（如展览活动、厂庆、旅游、文化论坛、传统文体活动等） 内部沟通管道畅通吗？

（3）物质与形象文化调查

     有完整的CIS设计吗？ CIS应用的效果如何？

企业的环境体现了文化内涵吗？

有自己的网站吗？具有文化特性和作用吗？ 有厂规、厂训、厂徽、厂歌等企业文化标志物吗？

企业文化操作手册

（4）企业文化环境调查

      竞争者或者竞争形势是否对企业文化存在影响？ 关键顾客或供货商是否对企业文化存在影响？ 流行的思潮是否对企业文化存在影响？ 企业的战略模式是否对企业文化存在影响？ 企业的运营模式是否对企业文化存在影响？ 企业的人力资源模式是否对企业文化存在影响？

2、企业文化差距分析

通过对模型的审慎研究，可以明确现在的企业文化在哪里？它将往何处去？以及如何去那里？

 现在的文化是什么？企业的主导文化类型目前支配企业的主导文化的强度，企业不同业务单元文化的一致性和差异性。 期望的文化是什么？目前企业文化的不足之处，企业文化改进或者变革的方向，期望文化的优势所在。 有哪些差距？现状文化与期望文化的差距，值得保留的企业文化特征。 如何减少差距？文化改进或者变革的突破口和突破阻力，应配备的管理资源，改革风险以及应对措施  应注意的关键影响因素？个人影响力尤其是领导者个体行为特征，竞争环境（行业、地区）传统文化群体背景，组织形式，信息技术，人员素质，企业生命周期。

第三节 企业文化战略性规划

只有对企业文化进行战略性规划才有可能真正地起到经营层面的影响。

1、明确企业文化建设目标

企业文化的建设目标从来都不是孤立的，它源自于企业的总体经营战略，并对总体经营战略起支持作用。

2、选择企业文化战略

企业文化战略分为“集团企业文化战略”和“业务单位企业文化战略”（1）集团企业文化战略

企业文化操作手册

对于一个多元化的拥有不同性质业务单位的集团企业而言，迫切需要建立一种共性的企业文化，以实现在不同业务之间建立一种纽带关系，充分发挥“大兵团作战”的协同效应，这就是集团企业文化战略的任务。

（2）业务单位企业文化战略

虽然每一个业务单位都有自己独特的业务模式，但在母公司实力强、知名度大且具有系统的企业文化时，子公司必须遵循统一的企业文化，可以利用母公司企业文化优势形成统一企业文化，以降低运作成本

3、企业文化结构规划

确定企业文化的定位非常重要，它揭示了企业文化的核心价值观；建立在核心价值观上企业文化结构完整展示了企业文化的全貌。

（1）研拟企业文化定位（核心价值观）

企业文化定位是企业文化的核心，它决定了企业文化的本质特征。

（2）设计企业文化结构

确定了企业文化定位，就可以在其基础上对每一个企业文化要素进行设计。以下是企业文化结构设计的模版：

1、企业的基本战略

企业的愿景；企业的经营领域；企业的成长方向；企业的竞争优势；企业的战略成功保证

2、企业的价值观体系

总体价值观；对股东的价值观；对顾客的价值观；对员工的价值观；对合作伙伴的价值观；对社区的价值观；对公众的价值观

3、企业的行为方针

创新方针；质量方针；服务方针；团队方针；人才方针；资源方针；管理方针；绩效方针

4、企业的形象

人的形象；物的形象；事的形象

5、企业的文化联想物

企业的文化口号；企业的歌曲；企业的标识；企业故事

企业文化操作手册

第四节 企业文化实施

企业文化其难度在于实施，实施的难度在于如何将价值观念传输到员工的心中，并不断强化而成行为方式。仅仅导入是不够的，还必须在企业的管理模式上加以调整使之能够对企业文化进行正强化。

1、设臵企业文化管理岗位/机构

只有常设的企业文化管理岗位/机构，企业文化建设才能有专业的团队负责，企业文化工作才不至于经常被高层领导忽视，防止“一锤子买卖”。

使命与职责：创建、完善和变革企业文化使之能够符合公司内外部的需要 主要工作：企业文化分析；企业文化战略思考；企业文化作业程序与制度；企业文化实施活动；企业文化绩效控制；协调相关部门在公司内部建立文化导向；协助管理变革。

2、建立文化导向的管理流程

光设立专职机构是不够的，企业文化只有渗透至企业肌体的方方面面，尤其是工作流程中去，企业文化才能真正落地。

有3大管理流程需要进行文化改造：（1）战略流程文化改造

        战略分析是否考虑了企业文化要素？ 战略制定是否有企业文化人员参与？

企业的愿景、使命与目标是否能体现企业文化？ 企业的战略举措是否与企业文化相冲突？ 核心竞争能力是否能与企业文化相匹配？ 组织结构是否对企业文化形成障碍？

企业文化对IT流程（如SCM、ERP、CRM）有何影响？ 企业文化对改善管理工具（如六西格玛、TQM等）有何影响？

（2）营销流程文化改造

    企业文化是否对目标顾客有吸引力？ 定位是否符合企业文化？

营销部门对企业文化的认同程度如何？

营销部门和企业文化部门之间有无良好的沟通和工作关系？

企业文化操作手册

      营销信息系统是否能提供外部公众对企业文化的反映？ 新产品推出是否符合企业文化？ 是否对渠道伙伴提供企业文化教育？ 广告等市场推广工具是否能承载企业文化？ 品牌识别是否能够体现企业文化的基本价值？ 顾客管理是否利用了企业文化的力量？

（3）人力资源流程文化改造

 人力资源规划（包括核查现有人力资源，弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况；分析现有人才开发使用情况及存在的问题；预测未来人力资源需求，确定人员需求量；制定匹配政策，确保需求与供给的一致等）是否重点考虑了企业文化的影响？  人员招聘（包括工作分析、职务设计和工作规范；招聘录用政策；人才测评程序）是否有企业文化人员的参与？是否优先录用与本公司文化契合程度较高的人员？  人员配臵（包括培训、职业生涯发展、资格认定等）是否有企业文化人员的参与？是否考虑与本公司文化契合程度？  绩效与激励（包括绩效考评系统、员工薪酬的确定、晋升与降级、奖励惩处）是否有企业文化人员的参与？是否考虑与本公司文化契合程度？

3、编制企业文化手册

企业文化纲领是原则的高度概括，对实践的把握就需要用到企业文化手册。企业文化手册是企业文化的实施细则，它明确规定了“是什么？不是什么？做什么？不做什么？”。

以下是企业文化手册的模版：

一、序言（领导人论述企业文化）

二、须知

1、公司简介；

2、企业文化建设的背景；

3、企业文化管理部门介绍；

4、企业文化的精要描述

三、精神文化

企业文化操作手册

1、企业的愿景；

2、企业的经营领域；

3、企业的成长方向；

4、企业的竞争优势；

5、企业的战略成功保证；

6、总体价值观；

7、对股东的价值观；

8、对顾客的价值观；

9、对员工的价值观；

10、对合作伙伴的价值观；

11、对社区的价值观；

12、对公众的价值观；

13、创新方针；

14、质量方针；

15、服务方针；

16、团队方针；

17、人才方针；

18、资源方针；

19、管理方针；20、绩效方针

四、行为文化

1、员工的行为规范；

2、领导的行为规范；

3、传统性文化活动规范；

4、业务交往行为规范；

5、合作行为规范；

6、竞争行为规范；

7、广告、促销和公共关系行为规范；

8、公益慈善活动规范；

9、仪式和庆典活动规范；

10、节假日活动规范

五、制度文化

1、与企业文化相关的通用类的管理制度；

2、企业文化建设管理制度；

3、企业文化建设规划的内容与程序

六、物质文化

1、产品标准；

2、厂容厂貌；

3、员工的生活与福利

七、形象文化

1、企业标志；

2、企业歌；

3、文化口号；

4、企业故事

八、企业大事记

1、企业发展史；

2、媒体报道；

3、获奖情况；

4、重大事件；

5、追记与补记内容

4、企业文化内部传播

企业文化内部传播是极为重要企业文化实施活动，着眼于全体成员对企业文化的了解、领悟到实践。主要的传播工具有四种：

（1）企业文化培训

 管理层培训

开展管理者在企业文化建设中的领导、示范作用，如何把企业文化建设同企业的经营管理活动相结合的观念和技能的培训。

 文化管理人员培训

企业文化操作手册

对具体负责企业文化的专职人员，培训主要涉及建设企业文化的技术和技能等方面的。

 员工培训

如在 “新近人员训练”、“新任主管人员训练”等培训项目中，安排“企业文化”课程，由企业的高层领导向受训人员传播企业的经营理念和企业文化。

 演讲与报告

如规定所有工作团体成员，每一个人每隔1个月至少要在他所属的团体中，进行10分钟的演讲，说明公司的精神和公司与社会的关系。

 自我教育

如成立研究俱乐部、学习俱乐部、读书会、领导会等业余学习组织，在空余时间自我反省，自觉学习。

（2）企业文化网络

 正式的提案

书面形式提出对公司各方面的改善建议，全面参与公司管理

 非正式的沟通

保密的双向沟通渠道，可以对真实的问题进行评论、建议或投诉

 问题解决

定期召开的座谈会，问题会在当场得到答复，限定期限内对有关问题的处理结果予以反馈

 情况通报

召开高级管理人员与员工沟通对话会，向广大员工代表介绍公司经营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各种问题

 内刊与公告

企业月刊、布告栏、公告、函件、意见箱可以使员工及时了解公司的大事动态和丰富员工的工作生活

（3）企业文化仪式与庆典

仪式是一种重复出现的活动，活动目的在于彰显组织重要的价值观、最重要的目标、最重要的人等

 关于产品的仪式

企业文化操作手册

如每年隆重举行新产品的出厂庆祝仪式。

 关于人的仪式

由人事部门对新员工开始进行公司的“导入”教育，背诵企业宗旨、企业精神，参加公司创业史“展览”。

 关于工作的仪式

如相互信任，宽松友好的工作氛围。

 庆典活动

如每年都召开一次盛大的表彰大会和联欢会，如果突破业绩，还要举办狂欢会。

（4）企业文化故事与人物

 故事

很多组织都有一些广为流传的故事，而且通常与组织创始人打破规定、从无到有的成功及组织挣扎努力有关。这些故事不仅把组织的过去及现在连接起来，还可以让人明了目前事态的来龙去脉。大多数的故事都是自然发生而流传的，但有些组织却是刻意地将其纳入管理，好让其成为学习文化的教具。

 语言

随着时间的演进，组织常会发展出许多独特的用词，用来描述机器设备、办公室、重要的人员、供货商、顾客或相关产品。而这些术语对组织成员而言，也是组织文化的一部分。

 人物

经常利用各种机会表扬先进人物可树立员工效仿的模范，同时还培育了员工的荣誉心和责任感。

5、企业文化外部推广

企业文化的外部推广不仅能够与内部推广形成强大的钳形攻势，而且能够使得企业文化转变为品牌文化，从而打造强势品牌。

（1）导入CI

CI设计不仅仅是美术和广告的设计，还必须在对企业经营策略、核心价值观有深刻认识的前提下进行。

（2）推广活动

企业文化操作手册

 企业文化活动

企业文化发表会、企业文化发表串连活动等

 传统活动

书法、绘画、摄影展、体育活动、征文比赛、文化论坛、文艺技能竞技、团队训练、表彰先进会、联谊会等

 庆典

上市、厂庆、大客户、新产品、获奖、庆功等

 公益活动

环境保护、义务劳动、植树活动、济贫慰问、希望工程等（3）广告

透过不同的媒体，传达至不同的特定对象进行全方位沟通，迅速建立起企业文化的外部认知。

主要有以下形式的广告：

电视电台广告；报纸杂志广告；户外交通广告；网站；公司介绍；海报；POP制作

第四篇：对集团企业文化建设建议

对集团企业文化建设建议

当今社会不仅是知识经济、网络经济时代，更是文化经济的时代，企业之间的竞争越来越表现为文化力的竞争，企业文化已成为推动生产力发展的强劲动力。对集团的文化建设主要有以下几点建议：

1、多向员工宣传企业，使其了解企业，关心企业，爱惜企业。如制作以突出人物为主的《集团企业英雄榜》手册、制作以突出集团产业特色的《集团风采》等刊物。让每个员工都为企业拥有的人才和取得的成绩而骄傲。

2、建议对员工多开展感恩教育，既重视企业文化的设计，也要重视对员工的教化。让每一个员工都认识到只有企业发展了，自己将有更好的发展平台。每个员工都要树立“我与企业共发展”的意识。

3、加强集团内兄弟企业文化交流和合作，通过展示各自的企业文化，碰撞出创新的火花。

企业文化建设中存在的问题

当今社会不仅是知识经济、网络经济时代，更是文化经济的时代，企业之间的竞争越来

越表现为文化力的竞争，企业文化已成为推动生产力发展的强劲动力。企业文化建设也越来越受到众多企业的重视，但目前很多企业对企业文化建设的认识不足，企业文化建设中存在许多问题，主要反映在以下几个方面：

1、忽视企业文化建设工作

企业文化建设工作虽然已经得到了多数企业的认可和重视，但也有相当数量的企业，其

管理理念还没有转变过来，没有充分认识到企业文化建设对企业经营、管理与发展的重要意义，简单认为企业文化建设不能产生直接的经济效益。在实际工作中，只重视技术、市场等企业经营管理的实际工作，忽视企业文化建设工作，企业文化建设处于简单的自然发展状态。

2、对企业文化建设的认识不足

一些企业长期以来，对如何做企业文化，企业文化的内涵包括哪些内容缺乏明确的认知，认为企业文化的实质和内容就是做一些公关宣传活动、广告推广活动、社会公益活动和职工的文化娱乐活动，而忽视了企业文化中最本质的部分，即企业理念和行为方式的确立与推广。也有的企业在做企业文化建设时，将工作的重点放在视觉文化上，认为统一了着装，统一了企业的标识，做了形象设计和形象宣传，就是在做企业文化，使企业文化建设陷入了形式化、肤浅化的误区。

3、重视企业文化的设计，轻视对员工的教化

有的企业虽然设计了完整的企业文化体系，但仅仅热衷于把企业文化设计出来，展示出来，热衷于通过企业文化的展示改变企业的社会形象，热衷于让大家知道企业在做企业文化。而缺乏对员工进行深层次的教化，企业的精神文化没有得到广大员工的广泛认同和接受，没有转化为员工的群体意识和整体行动，没有把企业文化真正转化为企业的财富。

4、企业文化建设工作的随意性强

在工作中具体表现为：一是缺乏系统的规划设计。企业文化建设的目的是服务于企业的经营活动，如何将企业的文化力转化为企业的竞争力，需要将企业文化建设工作与企业的经营管理活动结合起来，落实到企业的实际工作中去。很多企业各项工作都有计划，唯独企业文化建设工作没有计划，工作开展的随意性很强，缺乏全面完备的策划方案和详细可行的长远规划。二是缺乏制度保障。企业的管理层对企业文化的重视不够，没有把企业文化建设作为企业发展战略的重要组成部分来看待，没有把企业文化建设纳入日常管理活动之中，企业文化建设工作缺乏一套完善和行之有效的制度保障。

5、企业文化建设中忽视人的因素

一是忽视员工的参与度。有的企业认为企业文化等同于企业家文化，企业文化建设是对

企业家文化的总结和提炼，企业家是企业文化建设的主导者和中间力量，员工只需被动地接受和服从。因而企业文化建设中，多采取自上而下的方式，缺乏自下而上的沟通和反馈，员工没有参与到企业文化建设中来，从而加大了企业文化推广过程中的阻力和障碍，难以实现预期的目标，难以充分发挥企业文化的影响力。二是忽视员工的发展。企业文化建设的最终目的是既要提升企业的竞争力，又要给员工一个很好的职业生涯。有的企业在进行企业文化建设中，忽视了企业中最重要的因素——企业员工，没有将文化建设的核心——企业员工作为文化建设的基础。表现在实际工作中重视企业精神文化的贯彻、推广，轻视员工的培训、员工的职业生涯设计和规划。造成员工对自己未来的职业前途和可能达到的职位程度缺乏认识，失去了奋斗的动力。

6、企业文化缺乏个性特色

企业文化的生命力和影响力来源于其自身的独创性。但企业精神文化建设中，企业往往缺乏对企业的发展历史，文化积累进行深层的剖析、总结和提炼，而是简单学习一些先进企业的企业文化，使企业文化没有表现出企业特有的文化色彩，没有真正的反映出本企业的价值取向、经营哲学、行为方式和管理风格，没有在员工心中产生强烈的共鸣。从而无法对员工产生强烈的凝聚力和向心力，无法使社会公众通过这些精神文化识别企业形象，产生对企业的认同与选择。

构建完整的企业文化体系的措施

针对企业文化建设中存在的问题，如何加强文化建设，构建完整的企业文化体系，具体的操作步骤与方法包括：

1、对企业的背景分析

企业文化要具有自身的个性特点，在进行企业文化设计时，就离不开对企业的文化背景、经营背景进行深层次的分析、研究。要了解企业的发展历程，熟悉企业的业务特点。要分析企业在文化建设方面曾经做了哪些自觉、不自觉的工作，对企业过去的文化建设工作进行SWOT分析。具体工作要细化，要仔细梳理企业在文化建设方面取得的成绩，每一项工作中目前还存在什么问题，存在的差距表现在哪里。只有做好了这些背景分析工作，才能使企业的文化建设充分显示出自身深厚的文化沉淀，体现自身的个性特色。

2、梳理、提炼企业的核心理念

企业的核心理念的梳理、提炼是企业文化建设工作的重心，企业的核心理念要得到员工的理解、认同，对员工产生激励力，需要做好以下工作：一是分析企业的定位，提炼企业的愿景。很多企业在做愿景设计时，目标过空、过大，不切实际，主要问题就是缺乏对企业的定位分析。要在分析企业在行业中的竞争地位，自身的发展定位的基础上，明确企业的愿景。二是分析企业的经营特色，提炼企业的价值观、企业精神等。企业自身的经营特色是决定企业需要什么样的价值观、企业精神等精神文化的基础，要避免企业精神文化的雷同现象，就要把这方面的工作做深、做细。三是分析企业的文化特色，探求企业需要什么样的文化。如某企业在长期的文化积累中，形成了“温馨的家园文化”的文化特色，这种家园文化的特色体现在企业文化建设中，对客户是一种大家庭文化，对客户要形成一种亲和力、吸引力和形象力；对员工是一种小家庭文化，对员工要产生一种归属感、自豪感和荣誉感。

2、理念强化

企业的核心理念总结、提炼出来以后，不能简单地停留在企业的文件中，必须通过一系

列的工作对员工进行强化，使员工做到“入眼、入耳、入脑”。具体工作可从以下几方面开展：一是召开企业文化建设工作动员会。企业文化建设是一项长期的工作，需要全体员工的共同

关心和参与，召开企业文化建设动员会，就是要让全体员工认同企业文化建设工作，营造一种人人参与的企业文化建设氛围，使企业文化建设工作，能够做到“落地、生根、开花、结果”。二是召开骨干员工座谈会，征求员工对企业文化建设工作的意见和建议。通过达一方式为员工参与企业文化建设工作创造一个双向交流的平台，一方面使员工真正参与到企业文化建设工作中来；另一方面，也进一步加强员工对企业文化的认同和理解。三是VI系统执行操作。在建立和完善企业VI系统的基础上，可根据各业务单位的特点确定不同地点的展示辞条，完成企业理念的展示工作。企业文化建设工作需要以一定的形式，通过各种不同的途径来体现和强化。推出VI导视系统，对外可以进一步传播企业的经营理念、服务理念，增强企业对客户的吸引力，完善企业的品牌形象；对内可以充分发挥企业文化的渗透作用，增强企业文化对员工的凝聚力，以文化力推动企业业务的持续发展。

3、认同消化

企业文化建设的最终的目标，是通过培育高效能的企业经营团队，以实现价值共守、精

神共通、情感共流和命运共担。如何让员工认同消化企业文化，让企业文化“落地”，把文化力转化为竞争力，这需要把企业文化建设工作与企业的业务工作结合起来，避免企业文化成为“空中楼阁”。认同消化可从以下工作入手：

一是典型人物的树立、学习和推广。可开展《我们身边的故事》作品征集活动。通过作

品征集，挖掘发生在员工身边的对企业发展最重要的一件事；最难忘的一件事；最受感动的一件事；对企业贡献最大的人等。通过这些典型人物的事迹丰富企业精神文化的内涵，使员工在学习、认知企业文化时产生积极的、具体的联想，帮助员工更好地理解、消化企业的核心理念。二是优质服务月活动的开展。通过在员工中开展“优质服务月”活动，进一步加强员工职业道德教育和服务意识教育，在员工中树立规范服务、优质服务的服务理念，形成一种

积极向上的风气，以提升企业的服务质量，树立企业良好的社会形象，培育健康的企业文化。

三是神秘顾客制的启动。通过聘请“神秘顾客”，对企业的服务质量进行现场暗访，可以

从顾客的角度，及时发现、改正服务中的不足之处，提高客户满意度，留住老顾客，发展新顾客；可以给企业员工以无形的压力，引发他们主动提高自身的业务素质、服务技能，改善服务态度，促使其为顾客提供更优质的服务；可以帮助管理者查找管理中的不足，拉近员工与企业和管理者之间的距离，增强企业凝聚力，从而达到内练功力，外塑形象的目的。

四是开展“以文化力提升竞争力”的讨论，增强员工对企业文化与企业核心竞争力关系的认识。优秀的企业文化，既是一种生产力，同时也是一种强大的精神动力。它对于构建和提高企业核心竞争力，具有极为重要的影响及推进作用，是企业核心竞争力赖以成长和发展的基石。员工只有理解了企业文化与企业竞争力之间的关系，并且认同企业文化，才能自觉地将企业的目标与自身的行为结合起来，企业文化才能成为企业持续发展的动力和竞争优势。

4、传播教化

通过企业文化建设工作提升企业的竞争力，还需要企业文化的对内、对外传播，以增强

企业的影响力和形象力。传播工作的重点：

一是通过编制《企业文化手册》，系统展示企业文化建设成果，加强企业的对内、对外

沟通，增进了解，改善企业形象。同时通过深入学习和宣传贯彻，可以进一步统一员工思想，规范员工行为，真正实现用文化管理企业，促进企业的持续、健康和协调发展。

二是制作专题宣传片。通过专题宣传片，让公众了解企业的发展状况、企业的产品和服

务、企业文化理念，可以树立良好的企业形象或品牌亲和力，也可以增强员工的自豪感和荣誉感。

三是开展特色服务宣传活动。通过大力宣传企业的特色服务和产品，引导公众认识企业、体会企业、走进企业，强化公众对企业产品及服务的认识。同时通过活动，进一步提高企业

员工的服务意识，使公众与企业之间建立起一种双向沟通和良性互动的关系，更好地向市场传达企业的品牌形象。

第五篇：对企业文化建设的看法范文

对企业文化建设的看法

企业文化是企业的灵魂，良好的企业文化是企业发展的巨大推力。企业文化是企业在长期的实践活动中，所形成的且为企业员工普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观群体意识行为规范和思维模式的总和。企业文化等同于企业习惯，文化的养成等于习惯的养成，思维习惯，行为习惯，道德准则，共同的价值观和共同的愿景，共同构成了企业文化。企业文化也是制度和行为的积淀。开始由先知先觉者发起，是少数人改变多数人的游戏；等大家都改变过来了新来者就成了少数，于是又变成了多数人改变少数人的游戏。广为流传的实验室故事，《猴子与香蕉》，实际上就是一个表达企业文化形成的过程的故事。这个故事给我们的启示是：好文化可以通过制度与行为的固化积淀而形成，坏文化也可以通过制度与行为的固化积淀而形成。而企业若想做大做强，做到永续发展就要形成自己特色的与时俱进的优秀的企业文化。

一、在当今企业竞争异常激烈的环境下，每个企业都应该有自己独特的企业文化。因为优秀的企业文化具有以下几个功能：

（一）导向功能。所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向功能主要体现在以下两个方面。

1.经营哲学和价值观念的指导。经营哲学决定了企业经营的思维方式和处理问题的法则，这些方式和法则指导经营者进行正确的决策，指导员工采用科学的方法从事生产经营活动。企业共同的价值观念规定了企业的价值取向，使员工对事物的评判形成共识，有着共同的价值目标，企业的领导和员工为着他们所认定的价值目标去行动。美国学者托马斯•彼得斯和小罗伯特•沃特曼在《追求卓越》一书中指出“我们研究的所有优秀公司都很清楚他们的主张是什么，并认真建立和形成了公司的价值准则。事实上，一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们则怀疑它是否有可能获得经营上的成功。”

2.企业目标的指引。企业目标代表着企业发展的方向，没有正确的目标就等于迷失了方向。完美的企业文化会从实际出发，以科学的态度去制立企业的发展目标，这种目标一定具有可行性和科学性。企业员工就是在这一目标的指导下从事生产经营活动。

（二）约束功能。企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。

1.有效规章制度的约束。企业制度是企业文化的内容之一。企业制度是企业内部的法规，企业的领导者和企业职工必须遵守和执行，从而形成约束力。

2.道德规范的约束。道德规范是从伦理关系的角度来约束企业领导者和职工的行为。如果人们违背了道德规范的要求，就会受到舆论的遣责，心理上会感到内疚。同仁堂药店“济世养生、精益求精、童叟无欺、一视同仁”的道德规范约束着全体员工必须严格按工艺规程操作，严格质量管理，严格执行纪律。

（三）凝聚功能。企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。共同的价值观念形成了共同的目标和理想，职工把企业看成是一个命运共同体，把本职工作看成是实现共同目标的重要组成部分，整个企业步调一致，形成统一的整体。这时，“厂兴我荣，厂衰我耻”成为职工发自内心的真挚感情，“爱厂如家”就会变成他们的实际行动。

（四）激励功能。共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。在以人为本的企业文化氛围中，领导与职工、职工与职工之间互相关心，互相支持。特别是领导对职工的关心，职工会感到受人尊重，自然会振奋精神，努力工作。另外，企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。

（五）调试功能。调适就是调整和适应。企业各部门之间、职工之间，由于各种原因难

免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行自我调节；企业与环境、与顾客、与企业、与国家、与社会之间都会存在不协调、不适应之处，这也需要进行调整和适应。企业哲学和企业道德规范使经营者和普通员工能科学地处理这些矛盾，自觉地约束自己。完美的企业形象就是进行这些调节的结果。调适功能实际也是企业能动作用的一种表现。

（六）育人功能。现在的企业不仅仅是一个盈利的组织更是一个承担着社会责任的学习型组织。企业不断发展壮大就需要知识的不断更新。需要引进先进的管理理念和方法，这些优秀的思想需要员工的吸收与传承，所以企业文化具有良好的育人功能。除了在知识方面培育员工外，在职业道德社会责任方面的培育提高了员工的道德修养。

（七）辐射功能。文化力不止在企业起作用，它也能通过各种渠道对社会产生影响。文化力辐射的渠道很多，主要包括传播媒体，公共关系活动等。社会学家、《工会博览》杂志副主编艾君认为，计划经济、自由经济和有计划的商品经济，所表现出来的企业文化现象是不同的。可以这样理解，自由经济下的企业文化是建立在追求物质财富的基础上发展起来的；在以政治为纲的计划经济条件下的企业文化往往带有意识主导物质的发展痕迹；而有计划的商品经济条件下的企业文化实际是建立在物质决定意识的基础前提下，同时又会受到来自上层建筑这种意识的制约的企业文化现象„„

二、企业文化的塑造过程：

第一步：设定。希望员工身上具有什么习惯，领导者得先设定出来。习惯比如以下几个，追求效率，主动回话----不等领导要结果先主动回话；恭敬-----做事要考虑周全；事本位不是官本位----不以职位说话；主动一点----积极主动参与竞争，全局观念----凡事为企业大局着想等等，这些优秀的习惯需要企业领导者的提前设定，只有这样，员工才有明确的行为准则方向。

第二步：固化。用制度加以固化下来，制度是为精神文化服务的。只有将所有企业倡导的习惯用规章制度明文表示出来，才能为所有员工树立标杆，然后每天参照自己不断提高，才会逐渐养成习惯。

第三步：反复刺激，反复刺激才能形成习惯。除了将设定的习惯固化外，还需要不断的刺激，比如开公司先进员工表彰大会，开展学习榜样的活动，设定公司庆典日等等，这些文化活动不仅调动了员工的积极性而且还会加深员工对企业制度和文化的理解，在今后的工作中更加标准化规范化，更能贯彻公司理念和精神。

第四部：用故事传承下去。现在的消费者看中的已经不仅仅是产品本身，他们还看中品牌的文化。海尔凭借《海尔品牌之路》《海尔的故事与哲理》两本企业文化书，传播了海尔的“洗地瓜的洗衣机”、“砸冰箱事件”故事，让众多消费者知道了海尔“用户永远是对的”的理念；蒙牛、格力、华为也纷纷通过《蒙牛内幕》、《棋行天下》、《走出混沌》，让消费者了解并认同了它们的企业文化，自然而然也就认同了这些品牌。企业文化书因为具备充足的典型故事、独到的总裁论道、易于创造效应三个基本特点，让海尔、蒙牛等知名企业均借助企业文化书的出版，从而扩大消费者和社会对企业文化、管理模式、品牌运营的关注，无形中迅速提升企业知名度、美誉度，影响并改变社会大众的消费行为。同时也样企业本身传承了企业文化，