视觉陈列管理

第一篇：视觉陈列管理

视觉陈列管理培训大纲

（课程时间：2天）行课网

课程简介：

在行业竞争异常激烈的今天，如何让自己的店铺形象在商场众多竞争对手中脱颖而出，首要的制胜武器就是“卖场陈列管理”，陈列管理是提高店铺形象最不可缺少的现代化管理手段。陈列管理实战模拟训练是UTA时尚管理集团针对国内时尚产业门店陈列管理缺失的现实情况，研究开发了门店陈列管理人员体验式陈列管理培训模式。对于庞大的时尚零售行业，是专门针对卖场陈列管理的实战训练课程，极具实战性和操作性。

课程特点：

——理论授课与实地演练特点

陈列管理实战模拟训练完全不同于传统的灌输授课方式，它通过模拟企业视觉展示陈列项目的运行与管理，使受训者在主导陈列管理活动的训练过程中体验得失，总结成败，进而领悟陈列管理的规律，提高企业管理能力。和传统培训课程相比实战模拟训练课程具有很强的参与性、互动性、实战性、竞争性、体验性五个显著的特点。

课程收益：

1.使学员获得门店陈列管理理论知识，提高实际操作的能力

2.使学员掌握诊断门店陈列的问题，解决问题的实际方法

3.使参加培训的学员充分了解陈列工作提升终端店铺营业业绩的原理

4.使学员充分掌握能够提高店铺营业业绩的陈列手法和技巧

5.使学员了解陈列管理的流程和方法，增强陈列的管理和维护意识，使陈列能够更好地为终端赢利服务

课程方式：

1.讲师的理论知识讲解与实际演练相结合2.注重学员参与，包括角色扮演、实际操作、案例分享、游戏互动等

课程对象：陈列管理人员、营业计划人员、陈列执行人员、陈列计划人员、店铺管理人员。

课程大纲：

第一章 有效提升入店率和客单价的陈列技巧

1.店铺空间的合理分配-使有限的店铺面积创造更高的营业业绩  掌握顾客的购物心理--知己知彼，百战不殆

 掌握店铺的动线和导线就等于掌握了对顾客的主动权

 店铺陈列空间的合理分配方法

2.橱窗陈列（Visual Presentation）-吸引更多顾客进入店铺的关键

3.创造店铺的“亮点”（Point Presentation）-全面提高顾客成交率的技巧  不同的构成方式对顾客成交率的不同影响

 不同商品的构成法则

4.货架陈列（Item Presentation）-最易于操作的提高客单价的手段

5.店铺陈列组合技巧

6.店铺促销陈列表现手法

第二章卖场布局原理

1.卖场陈列区域划分原理

 不同类型卖场区域划分原理

 不同类型店铺区域划分原理

 不同类型商品陈列区域划分要求

2.购买动线布局原理

 如何规划卖场布局营造热卖场（吸引性）

3.如何布局设定卖场的动线

 客动线原理

 销售动线原理

 管理动线

 引导动线

4.不同类型商品布局原理

 新、旧、一般性、打折促销性商品卖场布局原理

 卖场商品布局分析

第三章 色彩魔力与服装搭配技巧

1.色彩搭配与技巧

 色彩的纪录和传达的方法

 色彩的种类

 色彩的三属性

 常用色彩术语

 色彩的搭配

 服装色彩的调和

 服装色彩搭配的比例与面积

 服装色彩搭配与肤色的关系

2.服装搭配与技巧

 服装配色手法

 单纯

 点缀

 统调

 呼应

 隔离

 重点

 搭配技巧

 造型配套

 材质配套

 色彩配套

3.模特搭配与技巧转化成店铺业绩的6种方法

 模特组合形式与站位

模特陈列原则

 模特搭配技巧

第四章 陈列管理——利用所有资源，实现业绩目标 1.什么是陈列管理

2.陈列管理的必要性

3.陈列管理的目的4.成功的陈列管理源于团队合作

5.陈列部门与其他部门的配合主要体现在对时间的把握上

6.梦想的成功推行依赖高水准的团队

7.陈列部门的工作范畴与生存的核心要素

8.陈列部门的工作范畴

9.陈列部门生存的核心要素

10.精准紧密的团队合作

11.统一的橱窗展示

12.店铺的选址和面积

13.店铺的服装陈列

14.陈列计划的制作和实施

 根据季节进行的调整---在每一个季节都保持领先优势！ 根据营业期进行的调整---找回来“损失掉的营业额”！

 根据“事件”（EVENT）进行的调整---让每次促销行动更成功！

15.日常陈列维护管理

 日常陈列维护方法与原则

 陈列维护评估考核方法

第二篇：岗位- 零售中心 视觉陈列经理

岗位： 零售管理中心 陈列部 经理

主要职责

• 负责对零售店铺的视觉效果的整体管理

• 制定零售店铺的视觉管理系统和执行流程

• 主导零售店铺 陈列设计和相关道具的开发及标准的制定 • 参与店铺 陈列货架,装修, 陈列预算

• 制定零售店铺陈列管理的相关要求，陈列手册，并配合实施新老店铺和相关季节的具体陈列培训

• 配合支持零售终端的各项促销推广活动;

• 与各部门协作完成季节期货会议

• 负责业务团队的内部管理，包括下属工作任务的合理分配、指导和评价

经验要求

• 至少5年国内外知名服饰公司的视觉管理和陈列执行经验，其3年以上管理经 验

• 有一定的店铺开发,装修经验.• 时尚敏感, 有零售店铺陈列器架的开发和设计相关经验

• 有相关的服装品牌零售陈列的实操经验

• 大专以上的相关专业

能力要求

• 计算机、语言及其他技能

• 优秀的书写能力和口语表达能力/office软件应用熟练

特别备注：

1.对于此职位，我特别希望候选人一定是来自非运动类别的服饰品牌公司；这样可以帮助分享更多的服饰领域的专业知识和职业操手；

2.理想中的公司可以是：

-男装类品牌，可以是福建的品牌，也可以是国际品牌

-休闲装类品牌： 如 Baleno, 佐丹奴，美邦，优衣库，C&A，-偏时尚类品牌： 如 ZARA, H&M, Mango,-偏女装类品牌： 如 欧时力，卓雅（厦门品牌），等

3.工作地点： 可以在 厦门或者总部，视情况而定

4.理想薪酬范围: 6,000 – 15,000 元/月； 视条件而定

第三篇：生鲜陈列管理

生鲜陈列管理

随着商场超市生鲜区越来越大，顾客消费水平的提高。商场超市生鲜商品陈列也越来越讲究。一般而言，商场超市生鲜商品陈列需要刺激，同时也需要达到商场超市生鲜商品陈列要求。如何才能利用生鲜的特性来强调表达本公司生鲜的特征：

1、用生鲜产生的卖相，表现出艳丽与新鲜。进而引起顾客的购买欲望。

2、依生鲜的季节性，吸引人潮、创造人潮，进而增加业绩。

3、根据生鲜产品的各种色彩条件丰富陈列，使卖场充满美感与活泼性，以提高顾客的购买欲望。

4、使生鲜产品的周转速 度加快，产生“天天低价，样样新鲜”的诉求，进而降低损耗、加大利润，树立本超市的卖场形象。

一．生鲜区陈列的标准

1、新鲜感

产品质感：通过陈列要表现出--刚出炉的产品、刚采摘的果菜、鲜活的水产。这要求陈列按照生鲜品不同的特性，通过分类保存陈列达到很高的质量表现，在鲜度巡检和陈列整理时，要求员工工作达标。陈列创新：生鲜产品季节性很强，四季变化生动。

2、量感

商品的品种齐全、数量充足。有时商品陈列位的大小可根据商品销量规律安排，但不管陈列位大与小，每种商品在陈列位都需要充足丰满；有序是指商品分类清晰，布局的关联性较强，商品陈列容易看见、容易拿到、方便挑选，管理上是有序的。

3、卫生感

食品卫生对顾客有可靠感觉，也反映生鲜区的管理水平。

4、先进先出

出于防损考虑，必须进行商品有效期管理，但工作量比较大。生鲜经营的一个突出特点就是标准化问题，生鲜区管理重点就是进货、库存、加工、销售的标准化，陈列标准只是标准化工作的其中一部分。超市管理在国外已达到相当高的标准化程度，这是大规模连锁经营和特许加盟等市场拓展的需要，但把高水平的超市标准引入生鲜区经营管理，此从长远来说，方向正确但难度非常大。

二．生鲜区陈列基本方式

1、常规陈列

经过商品配置与陈列图确定之后，商品的位置和陈列相对固定，一般不做经常性调整，以日常性陈列状态，表现整齐规范的形象，使顾客有一个明确的方位确认。常规陈列是整体陈列的主体。常规陈列形态：温度柜陈列/超过50%、柜台陈列、堆头陈列、挂架式陈列、网篮陈列

2、变化陈列

为了维持超市的新鲜感，有主题地开展促销活动，活跃常规陈列的气氛，就形成了不同的变化陈列。

（1）原位变化陈列以常规陈列为基础，陈列位置不做大的变动，根据客流、季节和促销活动作特别陈列，适当增加陈列排面和数量，时间也不长，因为有些保温、冷藏食品存在条件限制，另外卖场中促销陈列位有限，不可能用起堆头等方式。原位变化配合POP等。

（2）大量陈列常用于销售量很大、季节性强的农产品，水果、蔬菜等，如几

十、上百箱苹果、橙子起堆头集中陈列，根据销售量预计，突出新鲜和量感，要有活力和生气，目的是在短时间内将某个品种或品类的销量抬到上限。大量陈列堆头陈列的两大忌：一个堆头若干品种使用；长时间不变。

（3）特别促销陈列随季节和节假日的变化、或有创意的促销主题产生，商品陈列作为重要的辅助手段，将对促销结果产生很大影响，如：新产品促销展示陈列、四季花果园、圣诞小屋、特卖区等。

3、特色陈列

特色商品的概念，每个超市都应该有反映自己特色的商品，如上海农工商超市中的鸡蛋，有些超市中好卖的肉馅、豆制品，有些超市中的蛋糕等，这部分商品是商品中的一小部分，无论是在价格上，还是陈列方式、位置和数量上，都要从维持企业形象出发来考虑问题。对特色陈列的要求：位置稳定，货位丰满，在常规陈列中装饰鲜明，容易被顾客所捕捉到。

三．生鲜商品陈列技巧

1、商品陈列环境装饰：图片、样品（面包、蛋糕、水果、海鲜等）、灯光、服装、货架和陈列柜色彩与商品之间的配合与烘托作用。

2、商品组合：在超市布局中要强调各大生鲜商品部门的组合和相互之间的关联关系，在生鲜部门内的商品陈列也要讲求商品陈列组合，甚至是跨部门的商品陈列组合，把关联性较强的商品进行交叉陈列，同时要强调商品组合的变化

例如：调味品与冻品、肉类产品；蛋糕和生日蜡烛；厨具和肉制品商品组合方式：

（1）季节组合法：煲汤料、腊肠（2）节庆组合法：情人节蛋糕和卡片

（3）消费便利组合法：调味品（4）商品用途组合法：牛奶和面包（5）主题促销组合法：烧烤节（调味肉、料、用具）

3、重视商品的推介

顾客不买商品的主要原因之一是不了解，特别是新商品，需要通过POP或其他方式做些商品要点介绍，帮助顾客做新的消费尝试，关键是要以各种不同的方式，让顾客了解和知道商品及商品的用法。

4、商品陈列形象管理这又回到了商品陈列标准和陈列质量的老问题上了，要持续不断地检查、整理、补货、挑拣烂货，商品就是在这样反反复复的形象维护中销售出去的。

四．生鲜商品陈列要点

1、生鲜商品陈列，首重新鲜、丰富、清洁、干净卫生。没有人想把自己的卖场管得乱七八糟象垃圾场，卖场形象是靠生鲜同仁共同维护的。

2、“陈列面”要朝向顾客来的动线设置。但依据陈列器具与陈列数量不同，陈列方法可以变化，除了采取正面排列外，可以按包装设计及色彩变化的组合搭配，来吸引顾客注意。

3、依商品的类别分类陈列（如：蔬菜的叶菜、根茎；鱼产的贝类、虾类、海水

鱼类；肉类的猪、鸡、鸭类等等。）使顾客易于辨别购买，呈现出气势动人感觉。

4、依据季节性产品大量陈列，呈现出丰富感，使消费者感觉“物美价廉”。在一

年四季里，生鲜商品变化万千，在季节的陈列里，更可凸现季节时下潮流。

5、陈列时，依据商品的色彩，调和、对比或对称陈列（如红苹果与红富士苹果之间，穿插绿色的青苹果。），这样会呈现出生鲜美感、舒服感。

6、生鲜商品陈列务必要求稳实、不易掉落（如瓜果类），否则易造成损耗，且顾客不敢去选购，减低购买，降低销售。

7、搭配企划以美工POP布置配合陈列，可以制造出活泼生动气氛，以提高顾客的注意力，进而提升购买欲望。

8、为保持新鲜，务必采取先进先出的原则，但必须注意质量及保质期。

五．生鲜商品陈列要领

1、有效利用照明设备（彩色系列），以商品照明呈现产品的特性。如：叶菜类，绿色系；肉类，红色系；水产，兰色系。

2、善用隔物板（L型板）——以维持商品的整齐干净。如肉类、日配冷冻、冷藏调理食品。

3、贴标签纸的注意事项

（1）贴的位置应一致。（2）必须贴紧，防止脱落或被顾客调换，造成损失。（3）在同一包装上，不得贴两张或以上热敏纸，以免造成顾客混淆不清，不知那个是正确价格。（4）商品不得重叠贴标，以免引起顾客投诉。

4、用中空陈列方式，呈现出丰富的陈列感，以刺激顾客的购买欲。

5、制造出季节性的陈列，让顾客感受出一年四季的变化。

6、用大宗产品制造“堆头”，以促销方式建立“物美价廉”的感觉，以提升销售。

7、利用原进场包装纸箱、周转篮，突出陈列销售，降低设备器材成本。

8、大宗促销时，配合相关道具陈列。如：促销柑橘，可与榨汁机相互陈列，以吸引顾客消费，提升业绩。

引人注意的陈列是良好销售业绩的基础，简单堆叠的商品如果运用了陈列技巧，进行良好陈列展示，会给顾客留下截然不同的印象。陈列的技巧也将反映本公司生鲜的专业水准，主要的是让消费者容易看到、容易了解、容易选购进而达到容易购买、提升销售业绩。

第四篇：商品陈列销售管理

社区连锁超市商品陈列销售管理

最近几年，随着国内零售业的迅猛发展，市场竞争日趋激烈，传统百货店为主零售商业格局被渐渐打乱，新的零售业态不断涌现。这些不同类型业态的发展使竞争日趋激烈，新兴的连锁店和平价超市已经成为人们的主要销费场所；而且新兴商业形态的发展，也使市场划分越来越细，商业格局日渐完备合理，由此也推动零售业向连锁化、专业化、国际化发展路上大大迈进了一步。社区连锁超市的发展已经成为一种不可或缺的零售形态，在各大中城市日益受到重视。但因为社区超市地域分散，不便集中管理，很容易带来各种问题，货架陈列管理就是一个比较突出的问题。

货架陈列管理是超市商品销售管理的重要内容，与商品销售管理的其他部分息息相关，因而在进行商品货架陈列管理分析前有必要对商品销售管理进行简单分析。商品销售管理包括新品的引进，滞销商品的淘汰，营促销的规划以及货架陈列的管理。在新品引进中目前存在的问题主要有引进渠道单一，还不具备商品开发能力，三个月试销期形同虚设，滞销商品早期淘汰无效进行。淘汰机制不完善，具有较大随机性，淘汰的依据简单，未能建立科学的淘汰指标体系。营促销规划存在时间的滞后，容易造成营促销的无效率。以季节变化为依据，尚未上升到细分目标消费者。对货架陈列不重视，管理制度不健全，随意性大，门店对货架陈列具有完全的决策权，各店陈列五花八门，十分混乱，既不利于顾客购买，也容易产生各种销售腐败，极大的影响了超市形象。其实，只有规范管理，才能有力促进各商品销售，从而整体上提升超市的销售，形成商家与超市双赢，消费者满意。这就需要超市通过与生产商和批发商进行合作开发新品，执行试销期淘汰机制，制度化商品淘汰机制，标准化商品淘汰决策，改善营促销反应机制，减小策划到执行的提前期，过渡到以细分的目标顾客为决策依据，从而科学的对货架陈列进行管理。

著名的7－11便利店的商品开发管理共分三个层次。第一层是团队开发，主要由生产商、批发商和7-11共同组成商品开发团队；第二层次是集团开发，主要由伊藤洋华堂、日本乳制品集团等各种企业集团组成的商品开发联盟。最后是全球开发，主要与美国沃尔玛麦德龙集团、被那同等海外著名企业结成商品开发的国际战略联盟。

国内超市新品引进的主要渠道是供应商自我推荐，通过样品审查，由新品审定部门通过后进入主档；定牌产品开发主要选择中小供应商，但开发过程及其后的管理缺乏团队合作，无法形成有效供应链，所以定牌产品的开发尤其需要与供应商的合作，通过双向交流提高监控能力，同时可以选择集团供应商进行合作。进口产品主要由贸易公司或其它代理机构引进；规模大些的连锁超市与重要的供应商和生产商结成联盟，通过团队开发的方式拓宽新品引进的渠道。

社区连锁超市在促销规划时为了做到有的放矢，减少活动的盲目性，节约费用，应该对超市顾客分类。服务型顾客看中产品的与众不同、齐全性以及良好的顾客服务，并不关心促销，应减少针对这类顾客开展的促销活动。亲善型顾客喜欢将超市的形象与个人联系起来，对价格的敏感相对较弱，对这类顾客也可实行较小力度的促销。价值方便型顾客关注性价比，商品价格尤其敏感商品的价格是决定他们是否光顾某家超市的指标之一，对这类顾客应该大力开展营促销活动。

货架陈列管理分析

商品销售额的扩大是货架陈列管理的根本目标，具体到货架陈列，就必须实现最好的商品放在最好的货架上，因而，货架优化管理的基本原则是商品货架面积比例的分配与市场占有率相符。在大型的超市中，货架陈列管理都是销售管理的重要内容，在社区连锁超市由小到大的发展过程中，将会逐步实现统一采购，统一进行滞销商品的淘汰，统一进行营促销规划。超市决策层也会意识到统一货架陈列管理对促进销售的重要作用，加强货架陈列管理已成为必然。

从不同业态货架陈列管理看社区连锁超市货架陈列管理：大卖场由于数量少，规模大，商品品种多，货架陈列由业务员全权负责可以实现统一管理并发挥业务员的优势；便利店的数量众多，规模小，商品品种少，货架陈列由门店负责具有必然性。社区连锁超市介于二者之间，货架陈列管理应该与大卖场和便利店均不同。

目前大部分社区连锁超市货架管理由门店自行负责。补货由店长与助理根据POS机存储的当日销售信息以及库存信息，依据经验做出明日的补货种类及数量的决定。总部的业务员不管理门店货架陈列，总部在换季的时候对门店的补货品种和货架陈列才提出指导性的意见。偶尔连锁总部对一些大类如妇女卫生用品的货架陈列进行调整，但这种局部的调整显然无法达到整体最优，在具体执行中也可能和门店产生冲突。

而门店管理货架陈列中出现的问题也是不少。门店营销分析能力不足，商品陈列具有极大的主观性，尤其表现在新品的陈列上。无法统一贯彻决策层的战略意图，因而即使各门店达到优化，公司整体的优化仍难以达到。日常的补货和陈列常常受到非理性因素如供应商赠品的影响，难以实现单个门店的优化。

货架陈列管理方案

那么社区门店商品货架陈列到底该由谁来负责呢？

门店对货架陈列管理的优势十分明显。门店熟悉当地居民的消费习惯和消费层次，门店获取销售信息直接。在当前社区连锁超市信息系统尚未得到完全自动化时，信息传递的不畅与失真无法避免的情况下，此优势尤为重要。但门店对货架陈列管理的劣势也十分突出，对商品特性的熟悉程度差于业务员，这可能导致在某些缺乏历史数据，需要根据商品特性做出货架陈列决策的商品被随意堆放。门店容易出现短视信给和局部行为，这将成为贯彻决策层的战略意图的阻力。门店在营促销和换季时会产生步调不一致。

业务员对商品特性及商品适合的消费对象熟悉，尤其是在引进新品时，业务员对商品特性熟悉的优势表现得更为明显。业务员能容易理解贯彻决策层的战略意图，由业务员统一操作可实现步调一致。但由于门店数量众多，业务员无法掌握各个门店消费者的特征，在进行货架陈列时的决策不可避免的带有主观性，同时业务员获得的销售信息是第二手信息，而且未经过分析处理，由于失真与粘性，其价值已低于门店的第一手信息，由这种信息做出的货架陈列决策是不可靠的。

从上面的分析可以看出，门店管理货架陈列与业务员管理货架陈列各有优劣势。将商品进行分类后，可以更明晰的看出门店货架陈列管理与业务员货架陈列管理相结合的必要。目前一般的社区连锁店都会多达几十家，受到管理幅度的限制，由业务员直接管理门店所有商品的陈列是不可能的；又由上述的分析可以看出，业务员全权接管理货架将是对门店资源，包括对顾客的熟悉、销售信息的准确两大资源的浪费。但是完全由门店管理货架则会出现：营促销统一规划时容易出现矛盾，在新品管理能力上的不足，决策层战略意图无法得到贯彻，季节性商品调整的滞后，以及由门店自身特点决定的局部行为与短视行为。

管理行为由两个过程组成，决策的制定与决策的执行，在执行过程中，不可忽视区域的作用。在加强区域分析能力以及管理能力的前提下，将区域的力量结合到货架陈列管理中是可能也是必要的。由于上述的认识，我们提出了基于商品分类的协同管理模式对超市的货架陈列进行管理。

一．商品分类。商品的分类并非是对现有商品大类进行重新定义，而是基于门店和业务员各自对货架陈列管理优劣势的认识上定义的商品分类。根据上面的分析，我们提出一种可行的分类方式，即将商品分为新品、战略性商品、季节性商品和其他稳定品。

1．新品的定义是明确的，即超市以前未进行过销售，由业务员新引进的，在三个月试销期内的商品。

2．季节性商品的定义是明确的，即只在某个季节才拥有大量顾客，具有较强时效性的商品。需要业务员根据现有商品明确制定出具体品种并随着新品引进和滞销品淘汰进行调整。

3．其他稳定品指即除了营促销商品、新品、战略性商品和季节性商品之外的，在标准型超市内销售的商品。

4．战略性商品的明确是商品分类的关键，对其进行归纳必须结合社区超市超市发展战略，由决策层进行规定并随社区超市的发展进行持续的调整。

战略性商品体现超市长期发展战略意图，是超市有价值的、异质的、他人无法简单仿效和替代的能力即超市核心竞争力的外在表现。目前超市可以发展为战略性商品的有生鲜商品、定牌产品和进口产品。这些商品将是未来超市进行业态间竞争和与其他公司竞争的有力武器，因此，战略性商品应该在这三类商品中进行选择，增长点突出、毛利率高、差异化优势明显的商品将是首选。随着超市的发展，战略性商品的调整也是不可缺少的。在进行战略性商品选择时，组织的保证将是不可或缺的。建议由总经理牵头，由商品管理总部各部门领导和业务员组成的小组制定战略性商品目录，并由常务小组负责个别商品的调整。

二．货架陈列管理分类

１．营促销商品货架陈列管理——业务员

管理营促销商品所处的排面位置及大小，其后排面位置和大小的调整。营销部配合业务员负责营促销商品的货架陈列，区域具有在限定范围内调整的灵活权利。门店执行业务员的决定，区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况。

2．各商品大类的货架资源分配比例——业务员

业务员在扣除营促销商品分配的货架资源后，制定各商品大类所占货架资源的比例及调整。业务员负责营促销商品的货架陈列，区域具有在限定范围内灵活调整的权利。门店执行业务员的决定，区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况。

3．新品的货架陈列管理——业务员

管理进入社区超市公司时新品所处的排面位置及大小，其后若干次排面位置和大小的调整。业务员全权负责其引进的新品货架陈列。门店执行业务员的决定，区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况。

4．战略性商品的货架陈列管理——业务员

制定战略性商品包括的商品具体品种，所处的排面位置及大小，以及其后的调整。总经理牵头制定战略性商品的品种，业务员负责战略性商品货架陈列管理。门店执行业务员的决定，区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况。

5．季节性商品的货架陈列管理——业务员

管理季节性商品包括的商品具体品种，所处的排面位置和大小。业务员负责制定季节性商品的品种以及对季节性商品货架陈列做出规划。门店执行业务员的决定，区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况。

6．其他稳定品的管理——门店

管理除上述商品外的其他商品进行大类的划分，决定所处的排面位置及大小以及其后排面位置和大小的调整。在其他稳定品方面，目前门店相对业务员而言具有较大的优势，因此其他稳定品的货架陈列管理在业务员进行大类比例分配后可仍由门店管理。在总部能力不断加强的情况下，可以进一步实现集权。

基于商品分类协同管理方式的实施

步骤一：门店货架资源的分类

由于业务员不可能经常性地到门店进行货架陈列管理，对各个门店货架资源进行分类是协同管理的必然。货架资源的分类涉及的因素有两个，一是货架在门店所处的区域，如在店门口与在角落对销售而言自然是不同的；二是货架的空间，对于普遍采用的高为165cm的货架来说，根据人的观看习惯和拿取的方便程度，可将货架空间分为上、中、下三种不同的段位。其中中段是黄金位置，最易被人看到和拿取，上段醒目易于指点，下段位置较差。对涉及的两个因素进行分析，可以制作出某个门店货架资源二维图，并定义其属于哪种货架资源，建议将货架资源分为好、中、差三类，如果确有必要可进一步细分。社区超市的大小不

一、形状各异，因而有必要对每个门店的货架资源逐个进行定义。

步骤二：营促销商品货架陈列管理——业务员

在本地区各区域消费者的差异性不是非常明显的情况下，大型营促销活动应该基本保持一致。同时，考虑到差异性仍然存在，中小型的营促销活动应该照顾到各个区域，给区域一定的灵活性权利。因此，在营销部制定大型营促销活动后，应协助业务员给出营促销商品货架资源分配比例的上下限，区域再结合本区域门店和消费者的特点，具体制定各门店的货架资源分配比例。规划营促销活动时应该考虑充分利用门店的货架资源，包括堆桩、专架、转台等，因此，各门店这些资源的信息收集将是营促销商品货架陈列管理的一个重要组成部分。可通过门店上报和区域实地察看相结合的方式收集门店未充分利用的货架资源，并通过适当的激励方式予以保证。

促销时促销商品在社区超市超市的货架陈列管理：

1、营销部门准备围绕某个主题开展一次大型的促销活动。在制定好促销的商品组合后通知业务员。

2、业务员与营销部协商各营促销商品货架资源分配比例的上下限，并确定被撤换的商品，与供应商谈判好交易条件后，传达各区域。

3、区域结合门店的货架资源情况，并根据本区域消费者的特点，在业务员制定的范围内制定各门店营促销商品货架资源分配的比例，传达门店执行。

5、区域在此次促销期间定期收集营促销商品在本地区销售情况，分析后对制定的比例进行调整。

6、业务员在此次促销期间定期收集营促销商品在本地区销售情况，收集各门店的销售数据并进行分析，依据销售情况进行比例调整。

7、促销结束后，对空出的货架资源进行调整。

步骤三：商品大类货架资源分配比例制订

商品大类货架资源分配比例的制订由业务员负责，对社区超市目前的39个大类商品定出在门店货架资源中所占的比例上下限，再由区域结合本区域特点和门店特点定出各门店的比例。商品大类货架资源比例是在扣除营促销商品所占货架资源后制订的。在每个商品大类中再细分为新品、战略性商品、季节性商品和其他稳定品。商品大类货架资源比例的调整也由业务员分析销售数据定期进行。商品大类货架资源比例可以通过图表形式制订，首先收集综合门店的销售历史数据，分析本区域的商圈特点及消费者习惯，然后由商品管理总部会同门店代表，区域人员共同讨论决定每商品大类货架资源分配表，即确定所经营的大类商品占每 种货架资源的比例。

步骤四：对新品货架陈列进行管理——业务员

新品的货架陈列由引进的业务员进行决策，门店执行，区域管理处进行监督反馈。新品可依据其引进目的分为主力商品、辅助商品、关系商品和季节性商品，功能不用应分配不同的货架。各门店新品排面分配的比例应该基本一致，但是由于各区域消费者的不同，在制定新品比例时应该具有弹性，即给出上下限，再由区域在此范围内决定各门店具体的比例。新品的货架资源比例调整由区域和业务员共同进行。

新品进入社区超市超市后的货架陈列管理：

1、某商品作为新品进入社区超市后，业务员依据对商品特性的熟悉，与其他业务员协调后，结合此商品所属的大类货架资源分配比例，制定出该商品将在各门店的上等货架资源中占据0.3%-0.32%，在中等货架资源中占0.1%-0.12%，同时，指定相应撤出的商品，再报请业务经理批准。

2、业务经理批准后将决定传达区域，区域依据本区域消费者和各门店的特点，制定出所属区域内各门店适合的货架资源配额并传达门店执行。

3、区域在此新品开始销售的每个礼拜后收集在本地区销售情况，分析后在业务员指定的范围内进行比例调整。

4、业务员在新品销售一个月后，收集各门店的销售数据并进行分析，依据销售情况进行比例调整。

5、三个月试销期后，业务员决定淘汰与否，如转为稳定品，则依据其属性不同以对应方式进行货架陈列管理。

步骤五：对战略性商品货架陈列进行管理——业务员

与对新品货架陈列管理的方案一致，战略性商品的管理由业务员负责，门店执行。战略性商品是社区超市超市核心竞争力的体现，但也应依据其功能的不同分配适宜的货架。各门店战略性商品排面分配的比例应该基本一致，同样考虑到各区域消费者的不同，在制定新品比例时应该具有弹性，即给出上下限，再由区域在此范围内决定各门店具体的比例。由于战略性商品的特殊性，对其货架陈列比例调整的次数与时间与新品相比应该更长。

战略性商品在社区超市超市的货架陈列管理：

1、在总经理牵头下，商品管理总部与生鲜部共同确定战略性商品名单，某生鲜商品在此目录内。

2、负责此生鲜业务的业务员依据总部的战略意图，在与其他业务员协调后，结合大类商品的货架资源分配比例，制定出此生鲜商品在超市上等货架资源中分配的比例为0.2%-0.22%，在中等货架资源中分配的比例为0.1%-0.12%，同时，指定调整或撤出的商品。

3、报业务经理批准后，传达到区域。

4、区域根据本地区消费者特点和各门店特点，制定各门店具体的比例，再传达门店执行。

5、区域每月依据销售数据做出范围内的调整。

6、业务员每季度依据销售数据做出比例调整。

7、战略商品制定小组依据公司发展战略的变化做出战略商品的目录调整。

步骤六：对季节性商品货架陈列进行管理——业务员

季节性商品的调整考虑的因素是门店预见性不强以及连锁超市统一性的原则，由业务员统一规划季节性商品具有较大优势。与战略性商品的货架陈列管理相同，要进行有效管理，首先必须明确制定季节性商品，但与战略性商品制定不同的是，此处由业务员依据经验制定即可。另外，季节性商目录应随着主档的变化自然地进行调整。各门店季节性商品排面分配的比例应该基本一致，同样考虑到各区域消费者的不同，在制定新品比例时应该具有弹性，即给出上下限，再由区域在此范围内决定各门店具体的比例。

换季时商品在社区超市超市的货架陈列管理：

1、业务员依据常识与经验制定出各大类商品中的季节性商品目录，传达给区域和门店。此目录随着新品的引进和滞销商品的淘汰进行动态调整，并将更新后的目录定期传达。

2、某次换季前的一段时间，业务员结合各大类货架资源分配比例，制定季节性商品货架资源比例的上下限，并减少或撤出过季商品的货架资源比例。

3、报业务经理批准后，传达到区域。

4、区域根据本地区特点和各门店特点，制定各门店适合的比例，再传达门店执行。

5、区域定期依据销售数据做出范围内的调整。

6、业务员定期依据销售数据做出比例调整。

步骤七：对其他稳定品货架陈列进行管理——门店

目前情况下，考虑到门店的优势，门店在这类商品的品种选择和货架陈列上将具有极大的权利。其他稳定品货架陈列管理更强调业务员、门店、区域管理的配合。业务员先前制订的商品大类货架资源分配比例将是门店进行品种选择和货架陈列决策的前提性条件。业务员与区域可以通过实地观察、提供指导性意见、对门店进行培训等方式进行指导。在总部信息收集（包括消费者信息、销售信息）、传递和处理能力达到一定程度时，这类商品可考虑由业务员管理。

稳定品在社区超市超市的货架陈列管理：

1、业务员协调后制定各商品大类货架资源分配比例的上下限，传达给区域管理处。

2、区域管理处结合本区域消费者的特点和门店特点，依据业务员制定的比例范围制定下属各门店大类货架资源分配比例，由门店执行。

3、门店依据本门店消费者的特点决定商品品种的选择和货架资源分配比例，如康师傅方便面占中等货架的0.2%。

4、区域定期依据各门店的销售情况进行大类比例调整，并传达门店执行。

5、业务员定期依据所有区域商品销售情况调整货架资源比例。

6、门店在区域制定的大类货架资源分配比例内具有灵活调整商品种类和各商品货架资源分配比例的权利。

商品比例的制定是整个方案的关键，必须结合多种信息来源，符合社区超市超市未来发展。商品比例的制定必须结合目前社区超市正进行的品类管理。市场部的分析将是业务员进行决策的重要信息来源。

陈列管理的指导和培训

在基于商品分类的协同管理模式下，业务员是通过对门店货架资源进行分类后制订分配比例进行管理的，其带来的问题是无法考虑到关联性商品的组合销售，同时，在有相当数量超市商品的销售属于冲动销售的情况下, 商品在具体陈列时，需要依据具体的情况考虑灯光、颜色、布局等因素，门店能力的参差不齐会大大影响到销售。因此，总部应该加强统一指导和培训，以弥补上述方案的不足。

管理总部定期(两周或一个月）给各门店下发一本陈列建议彩图，陈列建议彩图由市场部人员制作，并交由专家审定。内容包括商品陈列的常用技巧，关联性商品的摆放原则和技巧，一些标准店型的商品陈列样图等等。说明的方式以图例为主，配以文字。总部的人员还可按月，周对商品陈列进行指导，特别是换季时的商品调整和节假日时的商品陈列。比如，春节来临之际，节日商品如何陈列，店铺如何装修等在总部指导下进行。

管理总部可聘请商品陈列方面的专家定期召集各个门店的有关负责人进行上课培训。培训的内容主要是一些商品陈列的基本知识和常用技巧。除了正常的授课之外，社区超市还可借鉴7-11的做法。它在商品陈列方面做的非常出色。7-11具体的做法是在每年春、秋两季各举办一次商品展示会，向各加盟店铺展示标准化的商品陈列方式，采用的形式主要是讲座和样板货架陈列相结合的形式，参加这种展示会的只能是7-11的职员和各加盟店的店员，外人一律不得入内，因为这个展示会揭示了7-11半年内的商品陈列和发展战略。

部门之间的协调

当连锁超市发展到一定规模时，店面数量众多，会用分区管理的办法。在协同管理方式下，区域是商品管理总部和门店之间的桥梁和缓冲点，无论是营促销商品、新品、战略性商品、季节性商品还是其他稳定品的货架陈列管理，商品管理总部都需要区域的大力配合。区域的职责是结合本区域的特点和各门店的特点制订各类商品具体的比例，同时，区域还有监督并反馈的职能。因此，在协同管理方式下必须在区域与商品管理总部之间有通畅的沟通和协调渠道，这可以通过设立通信员、组织结构调整等多种方法达到。

在协同管理方式下，区域必须制定促销品、大类商品、新品、战略性商品和季节性商品各门店货架资源分配的具体比例，并且需要分析销售数据做出调整，因此它已是一个具有分析能力并且能够结合本区域特点做出决策的实体。比较对区域能力的要求，可以看出区域的销售分析能力必须加强。可以在区域管理处设立本区域销售分析员、本区域市场信息收集员。区域销售分析员其职责是对本区域内各门店日常销售信息进行收集，并且结合区域市场信息收集员的信息，做出各商品货架资源分配比例的调整。区域市场信息收集员其职责一是收集商品在区域内销售的信息，二是受基本区域消费者的消费热点信息，提供销售分析员作决策。

推行协同管理的过程中，不可避免会碰到商品管理总部与生鲜部，业务员之间，区域管理处与门店之间的协调。如果处理不当，将会形成多头管理，成为推动此方式的阻力。

因为是社区店，决策层一般会决定将生鲜商品作为超市重点发展商品，因此，在战略性商品制定过程中，将存在生鲜部与商品管理总部之间的协调。随着超市的发展，其战略将会不断调整，这种协调将是持续进行的。在上述方案中，由总经理牵头成立战略商品制定小组，因而这种协调具有组织上的保障。

业务员在制定各新品，战略商品以及其他稳定品货架资源分配比例时，将存在业务员之间的协调。在每引进一种新品，每次战略性商品目录调整，以及换季调整时将会发生协调，因而是长期持续的。建议由各业务员小组经理以及商品管理总部部长组成常务协调小组，负责业务员之间的协调。区域在制定其他稳定品各门店大类货架资源分配比例，以及进行调整时，将会与门店产生协调问题。这种协调也将是长期持续进行的。现有的区域业务员助理可以负责区域与门店之间的协调。

通畅信息的支持与未来货架陈列管理

协同管理方式中，在区域和业务员做出调整时，其决策的一个依据是门店的商品销售信息。因此，信息准确及时的传递将是一个必备的支持因素，否则将会形成盲目指挥，门店无所适从的局面。销售信息传递过程中，会产生传递的不完全和失真，因此，为了做出正确的决策，在构筑社区超市超市销售信息传递网络时，必须侧重于销售信息传递的实时性和准确性。对社区超市而言，这有赖于组织结构的完善和信息系统的提升。

目前区域管理处无法看到本区域所属门店的销售信息，在协同管理方式下，这会导致区域无法做出正确的制定和调整货架资源分配比例。区域管理处与下属门店联网，以求能实时准确的看到门店销售信息，在信息系统逐步完善过程中实现自动信息处理。在初始阶段可以通过人工传递方式进行信息的传递。然而，信息传递存在失真和滞后。同时，信息系统还只能做到传递信息，无法对信息进行分析处理。可以逐步解决信息传递中的失真和滞后，在完善过程中侧重信息的分析处理能力。

基于商品划分的协同管理方式是针对目前社区超市信息系统不是很发达，总部的业务员无法及时、准确的获得第一手销售信息等状况所设计的。随着社区超市的发展和扩张，基于商品划分的协同管理的松散式管理模式必会给社区超市总部对整个商品销售的控制和总体协调带来困难。因此，针对未来的发展需求，社区超市必然需要一种更科学、更严谨、更集中的货架管理模式来替代基于商品划分的协同管理方式。随着社区超市在信息系统方面的持续投入，品类管理的深入开展，业务员素质的不断提高，未来的社区超市将在以下方面获得极大的提高：

1)业务人员素质全面，具有很强的分析能力，深入掌握有关的专门知识；

2)信息系统高度发达，公司的电脑化、自动化程度很高，具有强有力的决策支持系统（有高度的商业智能）能及时处理各门店的销售数据并立即加以智能分析；

3)公司的品类管理高度发展，品类管理已成为公司商品销售管理的基本手段。

在上述条件下，我们提出以下社区超市未来的货架管理方案。

商品配置表就是把商品陈列的排面在货架上作最有效的分配，把陈列商品的货架在门店作最合适的安排，并用表格的形式表现出来。商品配置表是针对某一门店的某个时段的情况而制定的，它实际规定了该门店在这一时段里经营的所有商品及各个商品在门店里确切的摆放位置。基于决策支持系统的商品配置表方案就是由强有力的决策支持系统(DSS)在商品管理总部的业务员的监控下进行商品配置表的制作和调整；由门店进行商品配置表的执行； 由区域对门店的商品配置表执行情况进行监督。商品配置表的制作是由经验丰富的业务员和强有力的决策支持系统共同完成，决策支持系统能对由门店传输上来的实时销售数据进行智能分析，因而，商品配置表能体现消费者信息和商品信息的完美结合。按商品配置表去执行货架管理就能实现货架管理的目标——将最好的商品放在最好的货架上。

根据对门店的销售纪录和商圈特点的智能分析，DSS在大类商品配置图的基础上，决定门店经营的单品种类和数量及各自的摆放位置，完成商品配置表的制作。商品配置表的制定流程如下：市场部整理各门店历年的销售数据，建立便于查询的数据库。此数据库还需与商品数据库和供应商数据库建立关联。决策支持系统（DSS）决定每一个商品大类在超市门店中所占的营业面积及配置位置，并制定出大类商品配置图。再将每一个中分类商品安置到各自归属的大类商品配置图中去。在此过程中，一定要充分结合品类管理和并考虑到各类商品的相关性。根据对门店的销售纪录、商圈特点以及商品本身的信息（毛利率、形状等）的智能分析，DSS在大类商品配置图的基础上，决定门店经营的单品种类和数量及各自的摆放位置，同时还需考虑到商品供应商的特点和配送情况。

在制作商品配置表的整个过程中，需要有经验丰富的业务员对决策支持系统进行监控，主要是对一些与商品配置表有关的定性的信息，例如新闻、政策、顾客的意见和建议等等进行分析，依靠业务员的丰富经验和良好的商业感觉将其转化为量化信息，以此对由决策支持系统做出的商品配置表的有关参数进行修正，使其更符合市场的实际需求。

决策支持系统(DSS)通过高度发达的信息系统从各门店实时收集所有能被量化的数据(主要是以POS系统提供的销售数据)，并在对其智能分析的基础上，及时对商品配置表进行调整。而业务员则负责收集与商品配置表有关的定性的信息，例如新闻、政策、顾客的意见和建议等等，并对其进行分析，依靠自身的丰富经验和良好的商业感觉将其转化为量化信息，对由决策支持系统做出的商品配置表的有关参数进行修正。新品引进、滞销品淘汰、商品的营促销及换季时的商品调整均有相应程序流程以进行商品配置表的调整。

区域会收到本区域所有门店的商品配置表副本，要结合定期、不定期两种方式对下属门店进行抽访，并定期总结下属门店执行商品配制表的情况，做出分析后以书面报告形式送至商品管理总部。门店负责严格按照商品配置表对商品陈列进行管理，并直接将有关紧急情况的报告和顾客反馈信息上报至商品管理总部。

门店对货架进行管理时必须注意商品陈列的原则，商品摆放整齐，易取易放。商品调整要及时。门店需有专门人员定期收集顾客对货架安排的反馈情况及一些意见和建议，经简要分析后上报至商品管理总部；当发生特殊情况，会导致有关市场发生异常波动，门店人员需及时、详尽的向总部汇报相关情况，以便能及时调整商品配置表来适应市场的波动。

第五篇：商品陈列管理规定

商品陈列管理规定

为提高商品陈列管理水平，美化卖场商品陈列，以达到刺激消费、提升销售的目的，特制定本制度，具体内容如下：

一、商品陈列要求

1、货架商品陈列 1）商品陈列时应按时垂直陈列的方式进行，即把同一单品或同一品牌按照从上到下纵向陈列的方式进行。

2）货架陈列时要把功能上相关联的商品陈列在一起，以达到提高销售的目的。

3）商品陈列时应注意将生产日期靠前的商品进行前置陈列。4）应按照价格带从高到低或从低到高的顺序进行陈列。

5）陈列时应注意商品色彩的搭配，即深浅搭配、上浅下深。

6）陈列时应充分考虑商品的体积与重量，应按照上小下大、上轻下重的规则进行陈列，以确保商品的安全性。

7）圆形、椭圆形、锥形等商品进行货架陈列时应安装护栏。8）商品陈列前应将保持干净卫生，无污染、无积垢、无浮尘。9）陈列时应注意不能用滞销品的排面挤占畅销品的排面。10）商品进行在货架陈列时，排面数不得小于2×2。11）商品顶端距离上一层层板的距离约2—3指。12）商品正面应全部面向通道一侧。

13）商品标价签摆放于商品排面的左下角，与商品陈列线保持同一直线，并与商品一致。

14）贵重商品应注意做好防盗措施。

2、地堆陈列

1）地堆应优先陈列新品、快讯商品、促销品、过季商品及临期商品。2）地堆规格不得超过1.2M×1.2M×1.4M，即长1.2M、宽1.2M、高不得超过1.4M。(靠墙陈列的大型堆头除外)3）地堆商品陈列期限不得超过1个月

3、端头陈列

1）端头高度不得超过主货架。

2）端头陈列单品原则上为一个，最多不超过两个。3）端头陈列期限及陈列内容均同堆头陈列。4）其它注意事项参见货架商品陈列内容。

4、特价车陈列

1）特价车应优先陈列新品、快讯商品、促销品、过季商品及临期商品。2）端头陈列单品原则上为一个，最多不超过两个。3）特价车陈列期限不得超过1个月。

4）其它注意事项参见货架商品陈列内容。

二、部门或分店店长应于每日巡店时检查商品陈列情况，对于不符合规范的陈列应及时整改。

三、公司不定期组织人员进行商品陈列检查，对于未按时整改或不符合规范陈列的部门或分店给予一定处罚。

四、本规定自下发之日起开始执行。