视觉营销：女装陈列的七大方法让品牌脱颖而出

第一篇：视觉营销：女装陈列的七大方法让品牌脱颖而出

视觉营销：女装陈列的七大方法让品牌脱颖而出

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品牌女装如何陈列，这是很多创业新手所面临的问题，如果巧妙的把产品搭配好。一定会吸引更多的客户前来。

那么怎样让你的服装在同类产品中脱颖而出?怎样让顾客即时产生强烈的购买欲望?怎样提升服装品牌在消费者心中的形象?更重要的是，怎样让你的产品成套成倍的卖出去?

这一系列的问题是国内各服装企业品牌，也是各卖场迫在眉睫的问题。目前商家的促销战场已是硝烟弥漫，不同促销手法也是数不胜数：打折、返券、积分、限时抢购、会员制度等一系列竞争手段。各种促销手法最终让商家陷入了价格战甚至口水战的恶性循环。消费者对于各种促销手法也已持厌倦态度，觉得商家玩的各种游戏，最终吃亏的还是消费者。而商家也为自己广告宣传花费巨大财力，促销手法上煞费苦心之后并未带来最佳利润而苦恼。面对种种现象，商家的眼光是否该更开阔些，思维是否该更敏锐些?而今，卖场货品陈列的设计概念正被提到具有战略意义的高度。

商品陈列装饰在中国还是个新兴行业，它的发展标志着新型商品商业经营时代的到来。不能说它可以替代一切促销手段解决商家的所有问题，但它的确是一种体现时尚气质、人文进步的一种表现，更是商家们对待竞争的一种更高级手法。品牌女装如何陈列?

第一、同一色搭配。同一色系的衣服放在一起会给人很舒服的感觉，注意同一色系搭配中不要同样款式、同样长短的放在一起，以免让人感觉像仓库。

第二、对比色搭配。就是说用冷色来烘托暖色，比如：用绿色衣服衬托红色衣服，用蓝色衣服衬托黄色衣服，摆放在一

个竿子上时，不能让冷色和暖色各占50%，最好是3：7左右的比例比较合适，要注意冷暖色的穿插。

第三、合理利用活区。所谓活区就是面对人流方向首先最容易看到的区域，反之为死区。要把自己主推的款式放在活区，把另外的款式放在死区，这样可以大大提升销售。

第四、模特数量要控制。品牌女装如陈列要注意模特的数量，有的经营者认为模特比较容易出展示效果，就在自己的店铺放很多模特，但却会起到相反的效果，让人感觉这个牌子有些“水”，所谓“物以稀为贵”，把最好的款式穿在模特上有最好的效果。

第五、合理利用“活模特”。卖场的导购员是服装的活模特，她们穿哪个款式就会卖哪个款式，这可是减少库存的好方法。

第六、时间的把握要到位。要了解每天来买衣服的人是谁，以女装为例，星期一、二、三、四来的一般是全职太太，这样可以把一些时尚的、价格较高的、款式独特的衣服放在活区和穿在模特上。星期五下午、星期

六、星期日，逛店的人多是平时上班的女性，最好把价格中等的服装挂在活区和模特身上。第七、产品陈列一定要有节奏感。不要太死板，不要出现不和谐的搭色，冷暖搭配要有节奏感。

第二篇：涂料品牌策划如何让你的产品脱颖而出

涂料品牌策划如何让你的产品脱颖而出

如今市面上的涂料品牌众多，如何能从这诸多的竞争对手中脱颖而出呢?那就得依靠涂料品牌策划了，有了好的涂料品牌策划，消费者能够对此品牌的涂料产生感情，感到自己买的不仅仅是此产品，还有该产品的独特属性。涂料品牌策划的先.汇点品牌设计，中国百强设计机构之一，12年化工建材行业经验，公司提供全方位品牌策略与设计、企业电子商务营销推广等全程服务。涂料品牌咨询、涂料品牌策划、商标设计、涂料VI设计、涂料包装设计、涂料品牌传播手册、涂料工程投标手册、涂料专卖店规划设计、涂料单张物料设计制作等提供全程服务，让您无后顾之忧。

如今市面上的涂料品牌众多，如何能从这诸多的竞争对手中脱颖而出呢?那就得依靠涂料品牌策划了，有了好的涂料品牌策划，消费者能够对此品牌的涂料产生感情，感到自己买的不仅仅是此产品，还有该产品的独特属性。

涂料品牌策划的先期工作就是市场调研。通过市场调研，掌握品牌经营的行业背景和品牌的内部实力，对品牌的经营进行可行性分析。这对品牌策划的后续操作是十分必要也是十分重要的。

之后涂料品牌策划进入到品牌定位阶段。在市场调研的基础上，明确定位品牌的目标顾客群，通过对消费者的文化程度、经济收入、年龄层次、消费习惯、性别差异等情况的分析来确定品牌的目标顾客群、品牌的核心竞争力。通过上述操作，品牌策划的前期准备工作告一段落。接下来涂料品牌策划就将进入到一个关键阶段——建立品牌经营系统。

在涂料品牌策划中品牌经营系统包含两大子系统，其一是涂料品牌识别系统，其二是涂料品牌竞争系统。涂料品牌识别系统的功能主要在于让消费者识别品牌，与竞争对手形成区别。而品牌竞争系统则是企业经过内外部整合，通过悉心经营和营销战略及策略的实施，获得市场中的竞争优势。让两大系统相互融合、相互促进在品牌策划时必须重点关注。

实际上，涂料品牌策划是通过与其他涂料的对比，突出差距来引导目标群体的选择。品牌策划比较注重的是意识形态和心理描述，需要对消费者的心理进行引导和激发。

第三篇：房地产营销策划方法_房地产品牌营销[模版]

房地产营销策划方法_房地产品牌营销

未来的社区将更加在产品自身方面加以关注：如园林设计好，总之。有较大的休闲活动空间；间隔合理、实用率高、采光好、空气流通；楼距较大，有开敞的空间和视野；完善的小区配套，物业管理好，最好是封闭式管理；交通、购物方便，使房子成为有文化气息的房子，成为有创造力的房子。营销传播上：抓住目标消费者的心态，务求直指人心，销售策略、广告策略投其所好，促成他购买，同时根据目标消费群的特性，配合产品的特点，使广告投入针对性更强更直接。一方面是组合利用软文、公关和不同形式的广告，设计和投放过程中创新，另一方面是有效把握目标消费群体的消费心理和行为，关注其消费形态，从而有针对性地开展相应地传播和促销活动。

如其资金投入巨大、生产周期短、具有价值升值和货币功能、能够半品销售、品质基本不能提升、入市价格低、开盘多、竞争激烈等等。随着房地产竞争的日趋激烈，由于房地产与一般商品具有异质性。相应的营销策划也十分火暴，因此策划创新成为制胜之道。对于房地产的营销策划，主要是围绕消费者的消费行为、生活方式在产品设计、提升产品价值、营销传播、支付方式等方面进行创新，激发潜在消费需求或争夺现有顾客，其创新可以体现在创造一种房地产营销策划方法_房地产品牌营销新产品（如规划设计方面的独特性）提供一种服务模式（如管家式的物业服务）倡导一种生活方式（如运动、健康、休闲、品位等）营造一种文化等等。

一、未来发展趋势

房地产市场的竞争已从价格竞争、概念竞争转而进入品牌竞争阶段，一方面是房地产已经进入品牌竞争时代。企业更注重对品牌的培养与利用。因此应注重对品牌的不断强化，输出品牌核心价值，进行统一品牌之下的分品牌战略；同时广告意识要超前，推广手段整合性强，利用一切可以利用的传播资源强化产品的概念。另一方面是消费市场日趋理性和个性化，近年经济持续放缓，居民收入（包括预期收入）持续下降，实惠性的心理占据主导地位；消费者经过长期的广告浸淫，偶然性、冲动性购买行为减弱，理性购买行为增强；各种不同类型的消费者对楼盘的选择逐渐建立自己的标准和喜好，消费者对商品房的选择会更趋“个性化”会更加考虑自己的心理需求，寻找更加适合自己的楼盘。随着房地产市场竞争的加剧，大型化、集约化楼盘将成为未来市场竞争的热点；针对不同消费者的市场细分趋势日趋明朗，以满足不同类型消费需求的消费群；设计时代”开始回归，发展商更加重视产品的开发，对楼盘的前期规划和设计将更加重视。竞争手段将会全方位、多元化，如一些大型的楼盘具备综合的竞争优势，而中小型盘就必须以其个性化和特色需求也在市场占据一席之地。未来的发展过程中，将进一步追求境界（如历史、人文、文化等）追求近距离（如与商务区、高效、车站等接近）追求洁净（对光线、绿化、天然气配备等）追求宁静（密度低、生态景观台等）等等，不仅对配套设施的需求提高，而且对房地产开发商的品牌高要求；不仅对设计有相应要求，可能还会对社区居民的生活群和社交卷具有相应要求；不仅对楼盘的品牌有要求，可能对设计和制造过程中的环节比较关注。市场竞争形势进一步白热化的情况下，如何进一步挖掘自身楼盘的附加价值，稳定价格、吸引客源？

进一步深化自身楼盘的优点，如何根据目标消费群的理性购买需求。使目标消费群产生“物有所值”感觉？如何继续建立自己独特的品牌个性，突破强劲对手的包围，市场上继续掀起

一股新的旋风？如何适应“个人置业时代”新趋势？这些都迫使开发商需要进行系统的全程营销策划。

二、房地产全程营销策划

从思维上应该策划在先，一是策划为先。整个项目开发过程中。包括项目认证、风险评估、资金渠道、市场定位、规划设计、施工招标、工程管理、材料选择、形象包装、开盘销售、广告宣传、营销策略、物业管理、品牌塑造、效益提升等等都需要系统策划，策划是建立在相应的市场调查的基础上，调查既可以是一手的资料，也可是二手的如包括政府统计口径、银行统计口径、统计局、商业局、房管局、国土局、税务局等部门的统计年鉴，解和分析市场购买力及消费趋势等等。根据不同的环节有针对性的展开调查，如围绕消费者的生活形态，围绕区域的楼盘情况，围绕促销策略等等。

包括建筑形态、布局规划、户型设计房地产营销策划方法_房地产品牌营销、整合营销、广告宣传、公关活动、物业管理、融资方式等等，二是创新为赢。整个策划过程中均应该进行营销策划创新。如在支付方式上，与金融有效结合；价格制定上，有效利用消费者的心理；宣传和定位上，利用消费者好奇、虚伪等心理。如关注小孩教育、与名人做邻居、零首付、组合销售、促销上合家欢礼品组合：丈夫赠送健身礼券、妻子赠送美容礼券、儿女赠送少年宫课程一门、老人赠送全面身体检查一次等等。同时要全程为握，房地产开发的全程策划，每个环节、每道工序、每个细节都相当重要。如市场调研、市场分析、市场定位、市场形象、市场促销。

房地产策划过程中，三是塑造差异。差异化能够创造竞争优势。应在不同层面塑造差异，如建筑风格、外立面、风系设计、光系设计、户型设计、布局空间设计、功能设计、智能化设计、逃生设计等等。差异的塑造过程中，应在价值提升、吸引眼球、新颖性和成本方面权衡考虑，因为企业的目的营利为本。

关注企业形象、项目形象、员工形象、产品用料、营销方式等等，四是整合营销。一方面房地产企业在项目开发或经营中要体现人性化意识。另一方面要善于整合，定价方式、开盘起价、价格策略、付款方式、营销主题、广告创意、投放媒体、投放时间、媒体选择、卖点营造、物管承诺等方面都应该组合和整合。如引进组合家电、组合厨房；社区综合配套，整合内外部资源等等。传播方面，从炒地段到炒升值潜力，从炒概念到炒设计和户型；从软文到单叶，从电视广告到车体、广播和户外广告等，生活方式、生活品味等方面区塑造创意点。品牌定位方面，根据消费形态和楼盘实际情况，寻找相应的目标消费群体，同时要善于培育楼盘的子品牌。当然，对于房地产销售力的实房地产营销策划方法_房地产品牌营销现，单纯靠品牌概念的输出无法达成，实在产品和价格才是实现销售力的关键所在因此应输出多元化的产品信息，提升楼盘的价值感，打动更加理性的消费群，为产品注入一些新的元素，赋予产品更加新鲜的形象，从而保持品牌的新鲜感。

第四篇：区域经理成功诀窍 让你脱颖而出的七大捷径

就象从处级到厅级这个干部级别的跨越一样，许多奋斗在区域经理（特别是省级经理）级别的市场人，很难最终坐到大区经理（总监）或者销售总监的位置。于是，摆在众多区域经理面前的一个市场挑战便是：如何从几十位同僚中脱颖而出，挤进为数不多的大区经理行列？在很多人看来，这似乎是个机遇问题。但机遇总是偏爱有准备的头脑，如果我们区域经理平时多点主动，多点思考，这样当机会在敲门的时候，我们也许就能立刻将其抓住，实现营销人生的又一次飞跃。以下是笔者从众多案例中归纳出的区域经理脱颖而出的七条捷径，供有能力和有想法再搏一把的同行参考。

捷径之一：做出有思想的市场业绩

成功机理：一个优秀的区域经理不一定就是一个合格的大区经理，因为区域经理更多的是强调执行，而大区经理则更看重市场整体统筹能力，换句话说，一个合格的大区经理首先应当是一个有正确营销思想的人。所以，上级在考察大区经理人选的时

候，除了关注销售业绩指标，还要更多地考虑他（她）是否有开发和管理市场的正确指导思想和理念。所以，在同等市场业绩的情况下，区域经理谁最有思想，谁就有可能脱颖而出。这种有思想的市场业绩的表现形式就是

在该市场不断有新的营销名词、新的营销模式、新的营销体会、新的营销工具出现。试问，一个市场业绩可观（至少是中等水平）的区域经理在公司月度例会上总有新的营销思想和观点跟与会者分享，那么参加会议的老总们难道会对他（她）熟视无睹吗？一旦有大区经理岗位空缺，老总们会首先想到谁？

成功案例：笔者一位朋友刘君，22岁大学毕业，26岁做到某知名企业大区经理，他的职业发展基本是1年一个新台阶。连从区域经理到大区经理这个门槛，他也只用了1年半时间。总结他成功的原因，除了机遇以外，个人能力也是非常突出的一个因素。每次参加营销例会，他总能根据自己的市场实际，提炼出一些让人觉得耳目一新的营销理念和市场经验。以至于老总主持会议到最后，总还要多问一句他有没有什么更多的建议。周围同事对他的评价是少年老成，思考问题总比别人要深刻和全面一些。他的市场业绩并不是每一次都是第一，但是他的市场却总是成为公司营销工作某一个方面的正面典型。企业高层也因此常去调研。所以，当公司决定建立大区体制时，他就成为第一批大区经理。

捷径之二：把自己培养成为公司内非正式组织的老大

成功机理：按照中国的传统文化，大区经理在同级经理中一定是有威信的人，否则做不了这个位置，或者说即使坐到这个位置，也可能坐不稳。上级在考察大区经理人选的时候，其个人在同僚中的影响力也是一个不容忽视的因素。因此，如果一个区域经理能够成为企业内非正式组织，特别是销售系统内的非正式组织的老大的时候，老总对他个人的权威影响力是非常关注的，通常的做法是让他从非正式组织的领导变成正式组织的领导——大区总经理。这种人事安排模式是管理专家经过多年研究归纳出来的，对企业老总来说风险和收益最合适的一种选择。当然，非正式组织不一定有严格的名称和界限，只要区域经理在重要场合和人物面前有意无意地展示出来自己在同僚中的影响力即可。当然，这种表现还要在领导的容忍范围之内。

成功案例：旭君在公司同级区域经理中年龄稍长，自己的市场业绩基本稳定在前面10名，为人豪爽仗义，一向喜欢代表市场兄弟向公司领导反映问题，提建议。每次营销例会或者领导下市场检查工作的时候，他总是首先站出来，谈问题，谈大家的心声，当然也提出一些好的市场建议，就象来自市场的人大代表。这样次数多了，大家都在私下亲切地喊他老大。结果，这个称呼后来连老总都知道了，对他也私下进行了调查，发现确实能力不错，威信很高，正好有个大区经理辞职，就把他考虑上了。

捷径之三：培养出一批优秀的下属做接班人

成功机理：营销界有句俗话，提拔别人就是解放自己。对于区域经理来说，只有后继有人，自己才能提拔后走得了。因为从上级的角度来看，提拔一个大区经理固然很重要，但保持一个区域市场的稳定更重要。所以，当区域经理得到提拔时，一定要有合适的人来接手。而这个接手的人通常的情况下会是自己的手下。如果区域经理没有培养出这样一个接班人，那么到时候想走就走不了。从另外一个角度来看，大区经理的一个重要角色就是大区内的教练和培训师。如果你的手下人才济济，那么你至少让企业老总知道你善于培养和带领优秀的销售团队，那么不提拔你，提拔谁？当然，前提是要让领导赏识。否则，培养出来的只是自己职位的掘墓人。

成功案例：笔者曾经在某公司老总身边工作过一段时间，其间曾经接到市场一线的几个电话。原来，该市场一线人员听说该市场的省级经理A有意提出辞职，纷纷打来电话表态，说如果他们的头要走，他们就集体不干了，因为公司把这样一个好人赶走太不公平了。后来连经销商也打来电话质问公司为什么要开走这个区域经理。于是老总便派人下去调查，发现该区域经理以前的业绩还不算差（因为市场地处西北），但最近两个月由于个人家庭原因不能全部精力投入工作，导致市场业绩下滑，被公司总部黄牌警告，该经理也开始做好辞职的准备。此时，公司正好有一个大区经理的位置空缺，有人就建议老总让这个经理来当。但老总最后选择的却并不是A，而是另一个区域经理B，理由就是A只能做事，不能管人，本人一旦不在，市场就下滑。而B经理则手下的主管都能独挡一面，说明他能够带出一只好队伍，符合大区经理的要求。

捷径之四：把自己塑造成为公司知名的图表管理专家

成功机理：一名合格的大区经理不仅需要市场业绩说话，更需要具备很强的管理能力。区域经理要想脱颖而出就得向上级展示自己在这方面的能力。管理能力的具体体现就是，能设计一套科学合理、行之有效的管理制度，而管理制度的执行过程很大程度是通过图表展示的。例如例会书面发言表、市场动作考核表、超市推广跟进表等等。这些图表实际是区域经理管理思想的综合反映，也是管理效果的综合展示。所以，一个小小的窗口就可以让老总发现自己的管理能力。当然，图表太滥只能增加反面作用。

成功案例：笔者一位朋友昌君，话语不多，作风简练。大部分时间都在市场总结经验，发现问题，他经常根据市场实际，设计出一些管理表格，在本区域市场内应用。后来一次偶然的老总视察，发现这些实用的表格，大加赞赏并立刻在全公司推广。昌君也因此成为公司内知名的图表管理专家。在大区经理的候选人考核中，也因为管理能力突出而收到任职通知。

捷径之五：坚持写市场日记并主动在公司内共享

成功机理：榜样的力量是无穷的,榜样的日记本威力也是无穷的。雷锋就是通过他厚厚的一摞日记展现出

他为人民服务的优秀品质的。前不

久，中央电视台军事栏目曾经报道过西北某部解放军一班长的先进事迹，大意是表扬他带兵有方，表彰根据的就是他当班长3年来的工作日记。日记本记录着他带领全班战士训练和

生活的细节问题，折射出的是他朴素的管理思想和敏锐的军事洞察力。对于区域经理来说，这种方法可以借用。坚持写市场日记还有一个好处，就是实实在在地强迫自己总结经验，提炼思路，发现问题，培养市场观察力和问题分析能力。这样，当老总突然检查本市场工作的时候，就可以胸有成竹，从容应对了。但如果老总看不到怎么办？那就主动在公司内共享。试问，如果一个区域经理的一本日记（后者一篇重要营销文章）能够在公司的网站上广泛流传，那他的发展空间还用发愁吗？

成功案例：M公司一位区域经理，善于思考市场问题。每天无论再忙，都要在电脑上记录几笔。开始只是作为自己的工作回顾，后来逐渐完善，变成一篇一篇的营销随笔。再后来，他参与公司内部网上的论坛讨论，把自己的文章贴了上去，结果好评如潮。这令他兴趣大增，于是便坚持每周贴一篇市场日记，结果到了年底，居然有厚厚的一摞，公司内刊还予以转载了部分文章。公司老总对此非常重视，恰逢某大区刚刚分立，就首先考虑到了他。

捷径之六：构建公司内外的关系支持网络

成功机理：笔者研究发现，区域经理的个人职位发展与公司内外三类关系密切：第一类是权力关系，如上下级关系；第二类是市场关系，如与大客户和经销商的关系；第三是信任关系，如同僚之间的非权力尊重关系。这三类关系的组合影响着区域经理的个人升迁。如果三类关系同时为正向，则区域经理的发展是理所当然；如果纯粹有权力关系和市场关系，而没有信任关系，则区域经理有可能升迁，但不能长久；但如果光有信任关系，而没有权力和市场关系，则区域经理即使能力和市场业绩再好，也难以上升。按照这一规律，区域经理如果想脱颖而出，就需要构建一个内外部均有支持力量的关系网。这个关系网不一定会直接决定区域经理的升迁，但是它可以迅速地为区域经理提供重要政策信息，也可能对市场经理的任命起间接影响作用。至于如何来构建这个关系网，那就看区域经理的个人理解了。

成功案例：D公司区域经理E市场业绩处于中上水平，平时注意沟通各方关系（顺便说一句，短信沟通起到了很大作用，他所编写的经典短信长期在坊间流传）。2005年底有内部人告诉他公司计划调整大区设置，准备从现有的30多个区域市场经理中物色两人担任新设大区的总监。第一轮筛选之后，他和另外5名同僚有幸过关。但是在总部领导的印象里，他只是个人工作能力很强，缺乏市场团队领导能力。得知该信息后，久经沙场的E经理对5名同僚分别进行对比，发现自己身上存在的一些不足，参考其他有关朋友的建议，他决定在元旦期间策划一次销售高潮，以展示其在相关方面的能力和水平，进而增加上级领导的印象分。结果策划成功，如愿意偿。

捷径之七：抢先进入本行业处于挑战者地位的外资企业

成功机理：“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。”这个道理同样适用于区域经理的个人发展。有道是“此处不留人，自有留人处。“树挪死，人挪活”。当区域经理发现自己所在的公司营销体系老化（一个重要的表现就是基本都是老油条营销），升迁空间基本没有的时候，为了个人的发展，可以考虑进入行业内处于挑战者地位的企业。一般来说，多数大区经理是从基层业代，省区经理层层晋升上来，但部分外企习惯于外部空降引进。这些外企实际上在国际市场已经有一定知名度，并且收入待遇也非常可观，只是进入中国市场的时间稍微晚了一些。他们迫切欢迎在国内处于市场领导地位的企业中工作过的、具有多年行业经验的区域经理加盟，以帮助他们迅速打开市场。这对于想脱颖而出的区域经理来说，不啻是一个千载难逢的机会。之所以不要首先考虑民营和国有企业，是因为这些企业总体诚信水平比较差，搞得不好就人财两空。

成功案例：喜君担任某国际医疗器械公司的区域经理已有4年，市场业绩总体表现处于公司各省中上游水平，有时在个别销售指标上排到全国前列。但该君发现，4年来无论是自己的顶头上司还是别的大区经理，一直都是老面孔，即使做得再好，也没有太多升迁可能。2005年底，自己原来的顶头上司终于辞职，喜君本以为可以自然接替上司的位置。结果却大失所望，另一省份的区域经理，一个担任了将近8年省级经理的40多岁的变态女人成为他的新上司。这位女上司上任后的第一件事情就是拿自己从前的同僚开刀，不断安排自己原来的下属渗透到喜君所辖市场，不熟悉喜君所在市场特点的她却不断指手画脚，一时让喜君难以忍受。愤怒之下，他恰好发现另一家国际公司刚刚进入中国大陆市场，根据他的了解，这家新进入的公司在美国的市场地位并不比喜君自己的公司差。于是，对公司一直比较忠诚的他也只好咬咬牙，投奔了竞争对手。接着，新公司老总在培训过程中通过观察和交流，发现了喜君良好的综合素质，在培训结束时，直接任命喜君为全国三个大区之一的大区经理，并赋予了其较大的市场自主权。喜君感慨，早知如此，何必一直吊死在原来的公司？

冰冻三尺，非一日之功。上述区域经理脱颖而出的七条捷径看似简单，实则不然。或许在著名作家田东照的小说《跑官》中有人可以凭借一定的技巧走上升迁之路。但对于我们每一位想真正实现岗位质变的区域经理来说，捷径背后一定还有看不到的两个字“勤奋”。

第五篇：区域经理成功诀窍 让你脱颖而出的七大捷径

就象从处级到厅级这个干部级别的跨越一样，许多奋斗在区域经理（特别是省级经理）级别的市场人，很难最终坐到大区经理（总监）或者销售总监的位置。于是，摆在众多区域经理面前的一个市场挑战便是：如何从几十位同僚中脱颖而出，挤进为数不多的大区经理行列？在很多人看来，这似乎是个机遇问题。但机遇总是偏爱有准备的头脑，如果我们区域经理平时多点主动，多点思考，这样当机会在敲门的时候，我们也许就能立刻将其抓住，实现营销人生的又一次飞跃。以下是笔者从众多案例中归纳出的区域经理脱颖而出的七条捷径，供有能力和有想法再搏一把的同行参考。

捷径之一：做出有思想的市场业绩

成功机理：一个优秀的区域经理

不一定就是一个合格的大区经理，因

为区域经理更多的是强调执行，而大

区经理则更看重市场整体统筹能力，换句话说，一个合格的大区经理首先

应当是一个有正确营销思想的人。所

以，上级在考察大区经理人选的时 候，除了关注销售业绩指标，还要更

多地考虑他（她）是否有开发和管理

市场的正确指导思想和理念。所以，在同等市场业绩的情况下，区域经理

谁最有思想，谁就有可能脱颖而出。

这种有思想的市场业绩的表现形式

就是

在该市场不断有新的营销名词、新的营销模式、新的营销体会、新的营销工具出现。试问，一个市场业绩可观（至少是中等水平）的区域经理在公司月度例会上总有新的营销思想和观点跟与会者分享，那么参加会议的老总们难道会对他（她）熟视无睹吗？一旦有大区经理岗位空缺，老总们会首先想到谁？

成功案例：笔者一位朋友刘君，22岁大学毕业，26岁做到某知名企业大区经理，他的职业发展基本是1年一个新台阶。连从区域经理到大区经理这个门槛，他也只用了1年半时间。总结他成功的原因，除了机遇以外，个人能力也是非常突出的一个因素。每次参加营销例会，他总能根据自己的市场实际，提炼出一些让人觉得耳目一新的营销理念和市场经验。以至于老总主持会议到最后，总还要多问一句他有没有什么更多的建议。周围同事对他的评价是少年老成，思考问题总比别人要深刻和全面一些。他的市场业绩并不是每一次都是第一，但是他的市场却总是成为公司营销工作某一个方面的正面典型。企业高层也因此常去调研。所以，当公司决定建立大区体制时，他就成为第一批大区经理。

捷径之二：把自己培养成为公司内非正式组织的老大

成功机理：按照中国的传统文化，大区经理在同级经理中一定是有威信的人，否则做不了这个位置，或者说即使坐到这个位置，也可能坐不稳。上级在考察大区经理人选的时候，其个人在同僚中的影响力也是一个不容忽视的因素。因此，如果一个区域经理能够成为企业内非正式组织，特别是销售系统内的非正式组织的老大的时候，老总对他个人的权威影响力是非常关注的，通常的做法是让他从非正式组织的领导变成正式组织的领导——大区总经理。这种人事安排模式是管理专家经过多年研究归纳出来的，对企业老总来说风险和收益最合适的一种选择。当然，非正式组织不一定有严格的名称和界限，只要区域经

理在重要场合和人物面前有意无意地展示出来自己在同僚中的影响力即可。当然，这种表现还要在领导的容忍范围之内。

成功案例：旭君在公司同级区域经理中年龄稍长，自己的市场业绩基本稳定在前面10名，为人豪爽仗义，一向喜欢代表市场兄弟向公司领导反映问题，提建议。每次营销例会或者领导下市场检查工作的时候，他总是首先站出来，谈问题，谈大家的心声，当然也提出一些好的市场建议，就象来自市场的人大代表。这样次数多了，大家都在私下亲切地喊他老大。结果，这个称呼后来连老总都知道了，对他也私下进行了调查，发现确实能力不错，威信很高，正好有个大区经理辞职，就把他考虑上了。

捷径之三：培养出一批优秀的下属做接班人

成功机理：营销界有句俗话，提拔别人就是解放自己。对于区域经理来说，只有后继有人，自己才能提拔后走得了。因为从上级的角度来看，提拔一个大区经理固然很重要，但保持一个区域市场的稳定更重要。所以，当区域经理得到提拔时，一定要有合适的人来接手。而这个接手的人通常的情况下会是自己的手下。如果区域经理没有培养出这样一个接班人，那么到时候想走就走不了。从另外一个角度来看，大区经理的一个重要角色就是大区内的教练和培训师。如果你的手下人才济济，那么你至少让企业老总知道你善于培养和带领优秀的销售团队，那么不提拔你，提拔谁？当然，前提是要让领导赏识。否则，培养出来的只是自己职位的掘墓人。

成功案例：笔者曾经在某公司老总身边工作过一段时间，其间曾经接到市场一线的几个电话。原来，该市场一线人员听说该市场的省级经理A有意提出辞职，纷纷打来电话表态，说如果他们的头要走，他们就集体不干了，因为公司把这样一个好人赶走太不公平了。后来连经销商也打来电话质问公司为什么要开走这个区域经理。于是老总便派人下去调查，发现该区域经理以前的业绩还不算差（因为市场地处西北），但最近两个月由于个人家庭原因不能全部精力投入工作，导致市场业绩下滑，被公司总部黄牌警告，该经理也开始做好辞职的准备。此时，公司正好有一个大区经理的位置空缺，有人就建议老总让这个经理来当。但老总最后选择的却并不是A，而是另一个区域经理B，理由就是A只能做事，不能管人，本人一旦不在，市场就下滑。而B经理则手下的主管都能独挡一面，说明他能够带出一只好队伍，符合大区经理的要求。

捷径之四：把自己塑造成为公司知名的图表管理专家

成功机理：一名合格的大区经理不仅需要市场业绩说话，更需要具备很强的管理能力。区域经理要想脱颖而出就得向上级展示自己在这方面的能力。管理能力的具体体现就是，能设计一套科学合理、行之有效的管理制度，而管理制度的执行过程很大程度是通过图表展示的。例如例会书面发言表、市场动作考核表、超市推广跟进表等等。这些图表实际是区域经理管理思想的综合反映，也是管理效果的综合展示。所以，一个小小的窗口就可以让老总发现自己的管理能力。当然，图表太滥只能增加反面作用。

成功案例：笔者一位朋友昌君，话语不多，作风简练。大部分时间都在市场总结经验，发现问题，他经常根据市场实际，设计出一些管理表格，在本区域市场内应用。后来一次偶

然的老总视察，发现这些实用的表格，大加赞赏并立刻在全公司推广。昌君也因此成为公司内知名的图表管理专家。在大区经理的候选人考核中，也因为管理能力突出而收到任职通知。

捷径之五：坚持写市场日记并主

动在公司内共享

成功机理：榜样的力量是无穷的,榜样的日记本威力也是无穷的。雷锋

就是通过他厚厚的一摞日记展现出

他为人民服务的优秀品质的。前不

久，中央电视台军事栏目曾经报道过

西北某部解放军一班长的先进事迹，大意是表扬他带兵有方，表彰根据的就是他当班长3年来的工作日记。日

记本记录着他带领全班战士训练和

生活的细节问题，折射出的是他朴素的管理思想和敏锐的军事洞察力。对于区域经理来说，这种方法可以借用。坚持写市场日记还有一个好处，就是实实在在地强迫自己总结经验，提炼思路，发现问题，培养市场观察力和问题分析能力。这样，当老总突然检查本市场工作的时候，就可以胸有成竹，从容应对了。但如果老总看不到怎么办？那就主动在公司内共享。试问，如果一个区域经理的一本日记（后者一篇重要营销文章）能够在公司的网站上广泛流传，那他的发展空间还用发愁吗？

成功案例：M公司一位区域经理，善于思考市场问题。每天无论再忙，都要在电脑上记录几笔。开始只是作为自己的工作回顾，后来逐渐完善，变成一篇一篇的营销随笔。再后来，他参与公司内部网上的论坛讨论，把自己的文章贴了上去，结果好评如潮。这令他兴趣大增，于是便坚持每周贴一篇市场日记，结果到了年底，居然有厚厚的一摞，公司内刊还予以转载了部分文章。公司老总对此非常重视，恰逢某大区刚刚分立，就首先考虑到了他。

捷径之六：构建公司内外的关系支持网络

成功机理：笔者研究发现，区域经理的个人职位发展与公司内外三类关系密切：第一类是权力关系，如上下级关系；第二类是市场关系，如与大客户和经销商的关系；第三是信任关系，如同僚之间的非权力尊重关系。这三类关系的组合影响着区域经理的个人升迁。如果三类关系同时为正向，则区域经理的发展是理所当然；如果纯粹有权力关系和市场关系，而没有信任关系，则区域经理有可能升迁，但不能长久；但如果光有信任关系，而没有权力和市场关系，则区域经理即使能力和市场业绩再好，也难以上升。按照这一规律，区域经理如果想脱颖而出，就需要构建一个内外部均有支持力量的关系网。这个关系网不一定会直接决定区域经理的升迁，但是它可以迅速地为区域经理提供重要政策信息，也可能对市场经理的任命起间接影响作用。至于如何来构建这个关系网，那就看区域经理的个人理解了。

成功案例：D公司区域经理E市场业绩处于中上水平，平时注意沟通各方关系（顺便说一句，短信沟通起到了很大作用，他所编写的经典短信长期在坊间流传）。2005年底有内部人告诉他公司计划调整大区设置，准备从现有的30多个区域市场经理中物色两人担任新设大区的总监。第一轮筛选之后，他和另外5名同僚有幸过关。但是在总部领导的印象里，他只是个人工作能力很强，缺乏市场团队领导能力。得知该信息后，久经沙场的E经理对5名同僚分别进行对比，发现自己身上存在的一些不足，参考其他有关朋友的建议，他决定在元旦期间策划一次销售高潮，以展示其在相关方面的能力和水平，进而增加上级领导的印象分。结果策划成功，如愿意偿。

捷径之七：抢先进入本行业处于挑战者地位的外资企业

成功机理：“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。”这个道理同样适用于区域经理的个人发展。有道是“此处不留人，自有留人处。“树挪死，人挪活”。当区域经理发现自己所在的公司营销体系老化（一个重要的表现就是基本都是老油条营销），升迁空间基本没有的时候，为了个人的发展，可以考虑进入行业内处于挑战者地位的企业。一般来说，多数大区经理是从基层业代，省区经理层层晋升上来，但部分外企习惯于外部空降引进。这些外企实际上在国际市场已经有一定知名度，并且收入待遇也非常可观，只是进入中国市场的时间稍微晚了一些。他们迫切欢迎在国内处于市场领导地位的企业中工作过的、具有多年行业经验的区域经理加盟，以帮助他们迅速打开市场。这对于想脱颖而出的区域经理来说，不啻是一个千载难逢的机会。之所以不要首先考虑民营和国有企业，是因为这些企业总体诚信水平比较差，搞得不好就人财两空。

成功案例：喜君担任某国际医疗器械公司的区域经理已有4年，市场业绩总体表现处于公司各省中上游水平，有时在个别销售指标上排到全国前列。但该君发现，4年来无论是自己的顶头上司还是别的大区经理，一直都是老面孔，即使做得再好，也没有太多升迁可能。2005年底，自己原来的顶头上司终于辞职，喜君本以为可以自然接替上司的位置。结果却大失所望，另一省份的区域经理，一个担任了将近8年省级经理的40多岁的变态女人成为他的新上司。这位女上司上任后的第一件事情就是拿自己从前的同僚开刀，不断安排自己原来的下属渗透到喜君所辖市场，不熟悉喜君所在市场特点的她却不断指手画脚，一时让喜君难以忍受。愤怒之下，他恰好发现另一家国际公司刚刚进入中国大陆市场，根据他的了解，这家新进入的公司在美国的市场地位并不比喜君自己的公司差。于是，对公司一直比较忠诚的他也只好咬咬牙，投奔了竞争对手。接着，新公司老总在培训过程中通过观察和交流，发现了喜君良好的综合素质，在培训结束时，直接任命喜君为全国三个大区之一的大区经理，并赋予了其较大的市场自主权。喜君感慨，早知如此，何必一直吊死在原来的公司？

冰冻三尺，非一日之功。上述区域经理脱颖而出的七条捷径看似简单，实则不然。或许在著名作家田东照的小说《跑官》中有人可以凭借一定的技巧走上升迁之路。但对于我们每一位想真正实现岗位质变的区域经理来说，捷径背后一定还有看不到的两个字“勤奋”。