二线品牌景区成功营销七大法则

第一篇：二线品牌景区成功营销七大法则

二线品牌景区成功营销七大法则

改革开放以来，中国旅游景区得到飞速发展，景区旅游人次和旅游收入稳步提升。然而中国旅游景区的发展，却严重滞后于旅游行业的发展。目前，中国景区两万八千多家，约约95%的景区资源为政府所拥有，受于体制、机制等因素，大部分景区未进行充分有效的市场化运作，或者市场化运作程度不高。

随着国家相关约束制度、政策的逐步放开，越来越多的景区将真正意义上进入旅游市场，竞争也会越来越激烈，景区不会仅仅满足于前期旅游市场的自然增长，后期肯定会对规模、利润、运营控制等指标提出更高要求。一线品牌景区牢牢掌控着市场的主动权和话语权，二线品牌景区如何突围，如何在激烈的市场竞争中分得一杯羹，营销成为二线品牌景区有效参与市场竞争的制胜法宝，本文从品牌营销的七大法则入手，梳理二线品牌景区在市场营销中存在的问题，并提出相应的对策，希望这些分析能为中国景区的精细化营销管理提供有益的参考。

一、政策系统定规矩

一线品牌景区因其强大的品牌效益，简单的政策体系可以牢牢把控市场，掌握市场的主动权和话语权，在渠道为王的世界里，80%的优势渠道资源和市场客源为一线品牌景区所掌控。二线品牌景区基本上没有自己的政策体系和销售节奏，完全任由旅游市场自然增长，掌控不了旅游市场和渠道客户。建立完整、系统的销售政策体系，年度大盘锁定，月度通过奖返补调节，季度通过暗箱操作资源予以阶段激励，合理测算政策资源，与销售节奏相匹配，在不具备品牌优势的情形下，牢牢锁住渠道客户，最大限度的掌控市场。

二、价格管控贴市场

景区价格是旅游市场调节的杠杆，二线品牌景区园林景观设计价格体系单一，全年基本上只分淡季和旺季两种价格，达到一定人数年底给予相应补贴。但因品牌力不强，一旦碰到区域渠道客户恶性价格竞争，或者新市场客户的价格补贴竞争，价格管控便会显得苍白无力，缺少有效的价格管控方式，市场价格混乱，客户怨声载道。如何有效平衡节点和日常、渠道与网购、新市场和老市场、战略客户与普通客户的关系，价格管控显得尤为重要，价格不能动、资源可以谈，对于扰乱景区市场价格体系的渠道商坚决予以惩罚，以儆效尤。

三、确保利润促主推

渠道客户主推景区的动机大致有两个，一是主推一线景区有品牌优势，容易上规模，提高自身品牌，通过规模与品牌效益获取利润，但是一线品牌景区的强势地位，不可能给旅游渠道商获取暴利的机会;二是主推二线景区虽然没有一线景区的品牌和规模优势，但有诱惑的利润空间。旅游景区在选择渠道商时，前期必须给予适度的利润空间，吸引旅游渠道商主推，借船下海，等渠道架构和品牌凸显时，再去权衡规模和利润之间的关系，面对忠诚度不高的旅游渠道商，如何推动景区的可持续发展，值得景区管理者深思。

四、持续促销助循环

二线品牌景区因品牌、规模、资金、人才等因素限制，终端建设和推广力度普遍显得紧蹙。在资源相对不足的情况下，如何最大化、最有效的发挥资源，二线品牌景区还缺乏经验;广推缺乏创新、老套路、模仿过多;终端开发过多的依赖渠道商，精细化程度不高;建议多研究竞争对手，特别是一线品牌的广推思路，而不是复制别人的活动内容;对于终端问题，应当承认差距、清晰思路，100%全面跟进一线品牌肯定做不到，要学会整合资源，以点投放为主，例如打造20%的核心市场，在20%的核心市场上100%跟进一线品牌景区的推广。广推资源的有效整合很重要，全面的蜻蜓点水投放，还是以点带面的投放值得景区管理者探讨。

五、培训到位稳上量

特殊的体制和机制决定了景区的人力资源成本在行业中居高不下，且运行效率低下，这种现象特别是在很多二线品牌景区园林景观设计显得尤为突出。引进的优秀人才很难在景区生存发展，本土职工又不愿意走出去学习深造，除事业单位编制外，人才流失现象较为严重。二线品牌景区应建立相对完善的人力资源管理体系和培训制度，对各层次员工加强培训，特别是财务、业务、广推、导游、客服等岗位培训，做到二年一次轮岗，提高员工素质，拓宽人才上升通道;加强人文关怀、用薪留人、用心留人，增强员工的归属感、安全感、岗位的珍惜度;营销管理需要人才来支持，更需要人才去执行。

六、客情沟通增和谐

共赢是合作的前提，信任是合作的基础。沟通传播价值、沟通创造价值，从与渠道商的认识、熟悉、了解、信任、相趣，需要一个时间和过程。景区与渠道商在合作共赢的过程中难免会产生一些误会，高层之间的互访沟通可以增加彼此之间的了解、信任，消除之间的隔阂。二线品牌景区在客情沟通方面与一线品牌景区相比，受于资金等因素困扰，显得较为薄弱。建议二线品牌景区在条件允许的前提下，与战略客户建立高层季度互访制度，中层月度拜访制度，第一时间了解市场，熟悉市场，驾驭市场。

七、管理精细出效益

二线品牌景区平衡经营能力普遍不足，景区的中高层，特别是主管营销的副总，对如何有效的利用资源、平衡各个方面的利益显得较为薄弱。对内，如何做到价格、毛利、产品结构、奖返补、广推费率、绩效考核、小六费管控，团队建设，网络开发、客户服务、渠道商管理的有效管控还缺少精细化管理经验;对外，如何面对一线品牌景区高强度的打压和其他二线品牌的竞争挑战，错开竞争对手和竞争峰值，有效利用有限的资源，还缺少成熟的经验、套路。规模和利润的取舍始终困扰着景区的管理者。

第二篇：颠覆营销二线品牌突围7大秘籍

颠覆营销:二线品牌突围7大秘籍

声名显赫的公司，全球500强企业，它的品牌家喻户晓，同时沉淀着百年文化，拥有众多职业经理人抄盘，简直是个人护理行业的巨无霸！在行业内拥有绝对优势地位！因此，飞利浦、松下一直被视为中国个人护理品牌的王者！在中国个人护理行业内几乎无人不知，无人不晓！而飞利浦、松下也为中国的个人护理行业培养了一批又一批的“白骨精”，这样的企业能够被打败吗？二线品牌能否从夹缝中突围呢？答案是肯定的！关键点：颠覆营销！

颠覆营销秘籍

一、切割市场——品类管理

剃须刀领域

飞利浦（浮动式）、松下（往复式）在全球最成功是他们在剃须刀行业刀头标准的界定，进而由标准延深到专利，进而树立技术壁垒，同时又让其他行业竞争对手来模仿，让他们共同承担教育消费者的学费，把市场的蛋糕做大做强，而其又切割其中大部分的份额。简单的说也就是一流企业卖标准，这也是飞利浦、松下一直在行业处于领导地位的重要原因。因此，要打飞利浦、松下，不是简单的从产品策略上突破，而是要找到飞利浦、松下之所以强大的根基和核心所在。案例：宝洁之所以能够在洗化行业拥有象飘柔、潘婷和海飞丝等这样一类成功的品牌，就在于宝洁根据对消费者的了解，成功的根据消费者的利益需求把洗发水市场进行深度细分，形成了一个又一个的品类，因此飘柔、潘婷分别占领了柔顺和滋养两个品类的领导者！即使象伊卡璐一个后来并购的品牌，也弥补了宝洁原先草本洗发的品类空白，因此，伊卡璐成功的占领了高端的草本洗发水市场。因此，国内二线品牌可以借鉴宝洁的品类管理来实施自己的品牌战略，本土的个人护理品牌虽然前期跟随飞利浦、松下的产品策略，选择了2、3、4级市场，再加上TV广告，确实在区域内占据了一定的市场，但是，当飞利浦、松下凭借自己多年的品牌运作经验，接连的产品低端市场的延伸策略，渠道下沉，前期本土品牌所苦心构筑的市场能够存活多久？

所以，我们只有学习、借鉴宝洁的品类管理才能制胜。简单的讲就是颠覆原有的游戏规则，建立全新的品类划分标准。

比如本土品牌浙江XX小家电企业对市场的产生如下切割。

1、浮动式、往复式须刀功能性区隔（电池续航能力）；提升电池的续航能力，打造新的区隔，剃须彻底以不再是刀头这一个环节能解决的，他是系统性的问题（设想如果一只电力不足的须刀他能否剃干净胡须呢？），加上其在在终端详细陈述电池的优越性能是整机寿命及剃须效果的重要环节。同时在终端的生动化陈列、促销员的系统的培训。已建立了全新的品牌形象。

2、“黄金角”浮动式须刀这一产品定位，从而把飞利浦、松下逼向困境！而且强调是适合东方人的剃须习惯！这不是简单的产品跟随，而是彻底的对原有规则的颠覆！引领了消费趋势，鲜明的突出了品牌的创新个性。

3、另一策略就是用人群的年龄来划分品类。

A）中老年人的生理及消费习惯（胡须硬、消费能力一般）还没有合适的产品，XX小家电另推出旋转式剃须刀马力大；建立新的品类，专为老年人剃须研制！加上其在在终端详细陈述老年人胡须情况和消费习惯，应该选择适合自己的须刀！得到老年人和他们的儿女的青睐！因为这是健康和孝敬的表现，B）针对新婚夫妇、热恋中的青年男女又推出DIY系列产品，在产品上进行刻印消费者名字及爱情宣言，通过产品来说话、来传达“爱的宣言”这是多么诗情画意，另人惬意的事情。

4、针对礼品市场，开发礼品组合套装，启动全新的分销领域。

通过对市场全新的切割，进行品类管理营销，从而建立新的行业壁垒，建立自己牢固的市场份额。所以能够在短期内建立起自身品牌独特的价值个性。这样的品牌必然会出现我们可遇见的的井喷现象！

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二、全新的品牌传播策略

飞利浦、松下由于拥有强大的品牌知名度和影响力，因此，无论何时何地，飞利浦、松下都能得到与众不同的照顾，包括跟各种媒体和通路成员的关系也是如此。飞利浦、松下建立品牌的重要手段是TV广告+户外广告+终端店内广告+事件营销。又因为其多元化经营，在TV广告中不是IT产品就是大家电或者家庭电器等广告，他们的TV广告是具有品牌联想力的，他们是先抓住眼球，再占据消费者的大脑！事件营销则是飞利浦及经销商以其公司的名义支持希望工程；另飞利浦又结合F1赛车上海赛道推出F1赛车珍藏版的事件营销；飞利浦并冠名大学生运动会，培育未来的消费群体；松下则成立松下育英基金、赞助奥运、环境保护活动（绿色计划2010）等公益事业，从而提升品牌的美誉度。因整个的品牌传播刚多元化，精细化，这样的品牌确实是难以撼动。

因此，在实施了颠覆性的品类管理之后，我们也要建立全新的品牌传播策略，目前中国市场的大的门户网站、腾迅QQ、优秀网游的市场渗透率之高，另人瞠

目结舌，据某专业调查机构研究，高达30%以上，远远高于央视的某一栏目的某一时间段的收视率。这是全新的传播渠道，加之流媒体的广泛应用，未来是新的传播主力。可口可乐公司运用《魔兽世界》动漫的表现和传播策略，并且积极的通过互联网来推广可口可乐的品牌核心“要爽由自己”，起到了很好的效果，同比销量上升30％左右！如果我们还一味的跟随飞利浦、松下的传播模式，在资金和费用巨大差距的后面，只能永远滞留在其后面，因为市场和消费者只认可新鲜事物。

基于此点XX小家电采用了差异性传播策略，不但是与央视建立合作伙伴关系，同时与新浪网、腾迅建立长期合作关系，在二者的平台上建立新的传播模式，又与铁道部合作进行列车移动电视的传播，并与各大新闻报刊建立的长期的软文的传播的合作模式。进而又启动公益传播（捐赠希望工程、灾区），再通过聘请声誉良好的形象代言人XX突显出王者的霸气。通过的组合传播营销，XX的品牌内涵“分享成功、畅想XX，我就要XX”已深深植入渠道成员、消费者的心目中。

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三、与渠道成员强强联手

案例一：背景：2006年是空调行业的寒冬年，行业大部分企业的高库存，致使企业的资金链发生严重的短缺，行业基本上处于亏损状态。

格兰仕空调近日宣布，将捆绑经销商成立14家合资或独资销售公司，全面抢占国美、苏宁等家电连锁势力范围外的广大市场。据格兰仕空调销售公司总经理陈曙明透露，格兰仕在新空调将改变营销模式，在国内部分地区与经销商合作，成立合资或全资销售公司，目前已确定在14个地区试点。陈曙明透露，在四川和辽宁，将把微波炉、空调、小家电三线产品合并成立合资销售公司，格兰仕参股；在河北、长沙、杭州成立代理商全资的空调销售公司；在北京、天津、上海、深圳四大城市，格兰仕将独资成立空调销售公司。格兰仕此番改变销售模式，源于2005空调行业寒冬的压力。

是什么促使格兰仕大刀阔斧的调整渠道成员结构，首先让我们认识渠道成员之一经销商。经销商是惟利是图的，利分为短期利益、中长期利益。其中经销商在上升到一定层面时他会对上游企业对他未来的赢利模式的规划产生比较浓厚的兴趣。往往这部分经销商在企业的销量贡献非常大，有相对的话术权。格兰仕采用的是与渠道成员之一经销商强强联手共同引导、培育、分享市场，极大的发挥了经销商的主观能动性，但其弊端是未来在合作过程中如果某些单元（财务、物流、定单等）控制不当，可能会导致甭盘。

案例二：宝洁对沃尔玛和家乐福这样的KA给以直接经营，签订全球的合作

协议。宝洁在沃尔玛系统占到沃尔玛整体销量的3.5%, 而沃尔玛系统的销量则占到宝洁全球销量的18％，这跟宝洁格外的重视与代表了未来零售趋势的大卖场的深度合作有密切的联系。在宝洁－沃尔玛体系中，宝洁作为战略性合作伙伴能够享受到沃尔玛同步的零售信息，这种特权和优势是很多竞争对手所无法比拟的！

二线品牌想要突围，要取得比飞利浦、松下更有优势的渠道资源是比较难的，但是完全可以根据一线品牌定律（一批、二批毛利低；资金占用严重的缺点），增加渠道成员的毛利，这样能够在很多的局部市场建立自己独特的优势！真正达到了渠道为我所用，获得更大的优势！

同时加强与零售终端（KA、规模性连锁超市）的合作，战略性区域市场的A类终端采用直营的模式或厂家管理由经销商负责配送的模式又或向大家电等模式把终端看成为经销商来合作。

设置大物流圈，力争构建快速物流平台，减低经销商的物流周期、缓解资金压力。

搭建ERP平台让经销可以拥有合理的安全库存和增强定单的及时性，并通过ERP平台管理经销商的出货渠道及管控其出货价格体系，厂家通过ERP系统有策略导向性的引导其分销。

基于此点XX小家电采用了差异性渠道策略，渠道成员由过去单一的国批-省批-二批-三批的模式，转变为

四种混合性渠道模式，减少了部分渠道中间环节，增强了渠道动力极大发挥了渠道成员的积极性。同时又计划在未来的不久，设立第三方仓处，提升渠道的运营效率。构建ERP系统提升渠道成员的动力。

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四、建立消费者互动模式

任何百年制造业他们的产品不一定是最棒的，但一定是数一数二的，正入前GE的CEO杰克.韦尔奇所强调的数一数二理论，如果不能的话，他就选择放弃或外包。同样要树立百年基业必须走在市场的第一线，对消费者需求及未来不久的需求有一定的了解，结合区域的文化特性（楚汉文化、秦文化、燕赵文化、韩文化、现代文化等），当你的品牌、产品引有文化的烙印你会和当地的市场形成共鸣，能极大的拉动消费者。其实这是一项简单又复杂的工程。同时并适时的进行产品创新，树立区隔。

在这方面做的比较突出的IBM，他为消费者提供的不只是产品本身而是系统

解决方案，其价值链已经发生转移，其通过了解目标消费者的需求量身定做产品，并通过产品给予其增值服务，其已经脱离的卖产品的阶段。

基于此点XX小家电从集团公司从高层到中层每年至少有100天左右的时间走访国内、国际市场，拜访渠道成员、消费者，通过他们来了解市场的状况和未来的需求，公司秉承“尽最大可能满足顾客的利益” 理念，为消费者提供优质的服务，公司员工从上到集团总裁下到终端导购人员的角色定位，发生变革。三专理论：“理财专家、护理专家、服务专家”，其为消费者提供的是高性价比的产品，替消费者理财；提升消费者的生活品质，为消费者进行个人护理；为消费者提供尽可能的便民服务。

1、消费者随时、随地购买（其产品覆盖全国的大、中、小型商超、士多店），2、覆盖全国数多达数百个维修网点。为消费者提供售前、售中、售后服务。

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五、卓越的售前、售中、售后服务

任何消费品都面临着售前、售中、售后服务，只不过是服务的形式不同，家电制造业尤为突出，如何从飞利浦、松下强大的服务体系中突出重围（飞利浦、松下全国的售后网点比经销商还要多，多达上百个），我们必须采用聚焦策略，集中优势资源，在省会等中心城市，我们采取跟随飞利浦、松下策略，二、三级城市采用聚焦飘红策略，以进行区隔。备注（一级城市的售后网点建设成本是二级城市的5倍、三级城市的20倍），故二线品牌因打造切合自己实际情况的服务体系。

基于此点XX小家电

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六、产品多元化发展

企业多元化发展是现代企业发展的必然趋势，因为任何产品都须经历四个环节，由产品的导入期-成长期-成熟期-衰退期。其产品的四个阶段的周期在于市场的容量、竞争状况、未来替代品的导入等环节决定。所以企业需开辟新的战场，降低企业分摊费用，提升经销商的单店营业能力，提升终端的坪效、米效，提升厂家及经销商与终端的谈判话语权。但在开发新的业务单元时应注意产业协同理论，只要是基于同一核心技术的不同产品，都可以成为核心技术资源合理延伸的产业带，都可以通过核心技术的同心圆式的放大，取得多个产品的协同效应。应该注意以下几个关键点：

1、渠道可以整合。

2、营销人员无需大的调整或重新建立新的营销团队成立事业部制。

3、原有的业务单元仍是近期的主营业务（避免因上马新的项目把以往的优势业务给荒废）

4、销售策略应调整，不要用以往的成功销售策略来复制新的项目，因为新的项目的竞争状况和格局发生变化。

5、渠道成员和营销人员的系统的培训。

6、新品牌的导入。避免新的项目如果不成功，波及原有的优势品牌。

简单的说就是最大化规避风险。

建立了多达数百个维修网点，覆盖省（直辖市）、市、县。

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七、健康文化引领高效团队

大型企业看文化、中型企业看制度、小型企业看老板，中小型企业如何叫板跨国航母呢？首先他必须有一整套企业文化来支撑，只有良好、积极向上的健康文化才能驱动企业健康的发展。

XX小家电采用同心圆理论。同心圆的中心是集团公司董事会、内部的小圆是中层领导、外部的大圆是普通员工。

董事会到企业中层领导是等距离的，同时董事会到公司普通员工都是等距离的，公司中层领导到普通员工也都是等距离的，这样彼此之间的沟通会无障碍，信息的上情、下达到下情上传都非常顺利，同时由于是等距离的员工之间不会形成帮派，不会形成恶性竞争这样有利打造高效团队。

第三篇：湖泊旅游策划如何进行景区品牌营销

对于湖泊旅游策划，来自巅峰智业的旅游规划专家 刘锋博士分析：沙地、泉水、大漠、生态、古迹……错落构成一副独特西部风情画卷，打造、整合形成一个完整的生态旅游胜地，同时也是一个富有生动故事的旅游地，情、景、事、史将成为每一个功能性项目开发的基础和前提。因此，在对整个景区进行营销的时候一定要紧扣“大漠风情”旅游策划主题。

随着西部大开发的推进，酒泉市的经济在飞速发展，现已成为一座西部最具人气的城市。现阶段，肃州区委区政府、建设局、旅游局提出深入规划、持续开发肃州周边旅游资源，通过旅游区的开发建设，拉动肃州区第三产业的高效、持续、快速发展，形成肃州区的环城经济带，推进城乡一体化建设，在保护湿地生态环境的前提下，合理开发旅游资源，创造综合效益方面，具备了可能性。

作为一个综合性的旅游规划开发区域，花城湖旅游区必须既能够符合消费者在景区管理功能方面的需求，例如亲水游乐、风情观光、文化体验、极致游乐、特色美食、购物、休闲度假等，又必须让其感到物有所值，使消费者认为在此地的消费、投资比在其它类似功能的地方消费更有价值，这就要求必须能够在不断的营销过程中，以感性色彩来打动消费者，把消费者吸引到景区来，而且要求更多的回头客。而不仅仅是依靠交通便利、项目丰富、价格实惠等条件。

花城湖景区的开发运营必须能够创造多层面的消费体验，并让不同背景的消费者能够选择不同特质的消费组合。由于花城湖旅游区不是一个简单的“生态保护区”和“游乐园”，而是一个多组旅游体验与休闲游乐相组合的综合性旅游区，因此能否创造具有消费震撼力的体验，将直接决定商业开发行为是否成功。

第四篇：二线品牌导购员梯队建设

二线品牌导购员梯队建设 一、二线品牌导购员队伍普遍存在的问题

⒈首先，是自信心不足。由于二线品牌在品牌建设方面的投入较为薄弱，二线品牌的导购人员在终端进行品牌推广时通常表现出自信心不足，有很多的导购人员将销售不好的原因归结于品牌知名度不高。

⒉平均从业寿命短，人员流动较大。二线品牌由于管理、薪资体制、职业发展空间等因素的影响下，导购员在一个品牌的平均从业寿命较短，一般而言平均寿命在一年左右，人员流动率较一线品牌频繁。

⒊与一线品牌相比，二线品牌的收入明显偏低。由于品牌知名度、市场推广力度、市场占有率等因素的影响下，二线品牌的终端销售与一线品牌的终端销售在量上的明显差距，销量直接引发导购员收入上的差距。

⒋吸引同行业的优秀导购人员加盟较难。由于受二线品牌平均薪资偏低的瓶颈的影响，若无特殊的政策是很难吸引同行业优秀人才加盟公司，因为在某种意义上薪资是优秀人才流动的风标。

⒌后备人才储备困难。受销量、品牌的知名度、培训管理体制的影响，二线品牌的终端导购人员备人才匮乏。一般来说，二线品牌很少主动去组建后备人才队伍，缺少健全的后备人才培养机制。

二、二线品牌导购员管理存在的“软肋”

⒈偏重人性化管理，忽视量化管理。就二线品牌的操作体制和机构设置体系来看，二线品牌的人终端人员及终端管理人员较少。在管理上偏重于人性化管理，即使有量化考核的指标，但往往由于考虑到人力、导购员收入等因素，无法对管理工作进行细化考核，对终端导员人员存在放任自由的现象。

⒉重激励，轻惩罚。一般而言，二线品牌终端导购人人员的收入较低，为了激励导购员的销售积极性，二线品牌的激励措施侧重于正激励，较少进行负激励。二线品牌不敢轻易制定负激励的另一个原因是由于害怕导购人员流动，担心负激励政策不但没起到应用的规范作用，反而会激起导购人员的逆反心理，甚至造成导购人员过度的压力。

⒊职业发展规划模糊。二线品牌由于机构高设置较为精简，内部可提供用来作为终端导购人员职业晋升的岗位较少，因此二线品牌较少进行导购人员职业发展规划。二线品牌许多优秀的导购人员侧重于通过外部寻求职业发展，从管理角度而言，良好的职业发展规划是延长优秀导购人员服务寿命的有效措施，因此对二线品牌来说，终端导购人员职业发展规划的设计尤为迫切。

⒋采用粗放管理，缺乏精益管理。在终端管理上，二线品牌的业务员往往是身兼多职既是商务代表，又是人力资源主管；既是终端政策的制定者，又是终端政策的执行者„„二线品牌管理层分工不细，职能交叉，由于管理上的先天不足，二线品牌很难进行精益管理，他们更“欣赏”粗放管理。

⒌缺少良好的培训机制。由于二线品牌人员较少，无法建立健全的培训体制，有的二级办事处根本没有对导购人员进行过系统的培训，新人招聘过来后，就给些产品的资料和企业的资料让其自己学习。由于缺少良好的培训体制，二线品牌的导购人员队伍素质参差不齐，很难组建成一支高效的终端战斗队伍。三、二线品牌导购员的梯队建设

面对自身的先天不足，二线品牌要充分挖掘导购员团队的潜力，应重视对导购员进行梯队划分，进行分类管理，如由优秀导购员构成第一梯队，是终端销售的主力军；将有弱项的需要加强培训、引导的导购员划为第二梯队；第三梯队即是导购员的后备人才，这一梯队是导购人员的补充和新血。在进行导购员梯队建设时，除了导购员梯队划分管理外还该注意以下问题：

⒈组建一支高效能导购员梯队的关键是根据导购员梯队划分，制定合理有效的薪资体系。制定薪制体系注意以下事项：

①结合当地及行业的平均工资水平进行制定底薪，过高会造成经营成本偏高，过低导购员的积极性无法激发。二线品牌合理的底薪应是略高于一线品牌，从心理上加强导购员的收入安全感。

②兼顾公平，效益优先，吃大锅饭不利于提高导购员的积极性和导购员梯队建设，在制定薪资体制时应考虑岗位与工资、岗位与责任、好店与差店等主客观因素，导购员的能力与薪水挂靠，有意识制造合理收入差距，不同梯队导购员的工资有所区别，鼓励后进导购员自发学习，努力向优第一梯队导购员靠拢。

③合理薪资构成应充分均衡考虑，不能影响销售合力的形成。由于导购员归属的梯队不同，派驻商场的卖场环境及所处的战略地位不同，造成收入差距，在薪资制度上，应充分考虑照顾新人及弱势门店，稳定其心态，如设置新人保底工资及弱势门店专项奖励或补助。

④外聘同行优秀人员与内部培养的优秀人员收入差距不能过大。很多二线品牌通过高薪从竞品“|挖”优秀人员，而忽视改善或提高现有内部优秀人员的待遇，直接导致内部优秀人员外流，造成捡了芝麻丢了西瓜，因此在制定外聘人员薪资时应均衡考虑内部第一梯队优秀人员的平均工资制定。

⒉管理上应遵循适度压力，营造一张一弛的适度压力管理氛围。没有压力就没有动力，人只有在压力下才能激发潜能，要实现销售任务不但要明确销售目标，而且要给导购人员适度压力，才能营造完成销售的紧迫感。笔者认为二线品牌的压力管理应讲究一个度，不能重也不能轻，一线品牌讲究高薪高压力，而二线品牌过大的压力会造成人员过频繁的流动，不利导购员的梯队建设。对于销售人员来说，压力主要是来自终端销售任务，因此要制定适度压力，就应讲究销售任务的制定。

在制定销售任务的时候，我们应遵循有效目标的“SMART”原则： 明确的（Specific）销售目标；可量化的（Measurable），细分到每款机型的销售台数； 切实可行的（Achievable），销售增长幅度不脱离实际，切实可行，；注重结果的（Result-oriented），更注重造成现实与目标差距的原因分析与解决方案；有时间限制的（Time-limited），应让导购员明确知道其所在门店的周、月、季度、年销售任务，让其充满紧迫感。

⒊导购员梯队建设的实现需要一个完善的培训管理体制，笔者认为，应根据不同梯队导购员的需求制定合理的培训内容及管理重点：

☆新人的培训——新人的培训主要侧重企业文化培训、产品知识培训、制度培训、导购技巧培训等内容。

☆优秀导购员——他们在乎的是职业发展机会和成就感，因此要激发他们的积极性，有必要让他们参与到销售政策、管理制度、培训制度、促销方案的制定，让他们明白公司提供的是一个良好的职业技能提升平台，从职业技能提升上来弥补二线品牌职业规划模糊的不足。

☆外聘人才的专项管理工作——激发外聘人才的工作积极性除了合理薪资外，还应给予其成就感，有时候富有成就感的工作能给优秀人才带快乐，使其的潜力得到充分的发挥，避免出现水土不符的现象出现。

⒋制定后备人才储备培养计划。归属感强的优秀导购员主要是靠企业自己培训，培养优秀导购员的需要时间，要建立一个完善的导购员梯队就应制定一个完善的后备人才培训计划。笔者后备人才培养计划主要是从以下四个方面入手:

◇富有吸引力的导购员管理体制吸引优秀人才加盟，平时市场走访量，应留意各品牌优秀导购员动向，有意识地向其输灌我们的导购员团队理念和企业文化，确保当其在行业流动时，我们是其首先品牌。

◇因客观因素离职人员的回归，离职的优秀导购人员也是企业备人才重要组成部分，因此笔者在操作中，对离职导购人员联系方式进行建档，定期联系，邀请他们节假日回公司当临时促销，让其感觉到公司仍然关注他们，为他们归队创造条件。

◇从临促人员开始培养，笔者一直把临促人员视为导购员梯队建设的一支有生力量，临促主要是由学生构成，学生的最大优点是好学、可塑性强，因此笔者不定期从各大中专院校招聘临促，在招聘、培训临促的过程中，首先，笔者更注重的是将公司的品牌、团队理念直接传播给未来的人才大军——应届毕业生，目的是为了提高企业在未来就业大军中的知名度，提高企业在人才争夺优势；其次，笔者对临促进行分类管理，将优秀临促的培训工作纳入导购员的培训计划，直接为企业培养后备人才。

◇在人才招聘会上，由于每次招聘岗位和人数是有限，笔者在招聘过程中，会把比较突出但未被录用的面试者归档，组建人才信息库，当有岗位空缺时则打电话联系，从这批人身上淘金，这间接也起到了宣传企业人才理念的作用，不耻联系有助于企业招聘到优秀人才。

导购员梯队建设是一个系统的工程，它不但需要公司上层领导的重视与支持，而且需要时间来培育，不可能一蹴而就。二线品牌决胜终端关键是要规避“人才”瓶颈；要为终端销售护航，就要加强后备人才的培养与储备工作，因此二线品牌应该比一线品牌更重视导购员的梯队建设。

原载：《现代家电》

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第五篇：招商银行品牌营销的成功案例

北京奥运开幕前500天，招商银行就亮出了今年8月震撼北京的“和”主题，这绝非巧合。

2008年北京奥运会开幕式上，活字印刷表演以3种不同字体展示的“和”主题，以磅礴的气势震撼了世界。也正是这个“和”，引出一段品牌营销佳话。奥运会开幕前500天整，非赞助商中国招商银行于2007年3月24日推出一张奥运VISA卡—“和”，突出“世界一家”主题及“和谐、和睦、和平”概念。“与奥运会开幕式完全是不谋而合，”招商银行信用卡中心市场企划部副总经理徐美娟娓娓道来。

说巧合，是因为徐美娟及其同事们2006年底决定推出“和”主题的奥运信用卡时，的确没想到一年半后的故事。据招商银行的统计，该行2002年底发行第一张信用卡后，花了4年功夫，在2006年底实现累计发卡量1034万张然而2007年里，这一数字翻了一番，达到2068万张。2008年上半年又新增发卡量314万张。徐美娟兴奋地透露，由于“和”卡市场效果超出预料，招行已决定延长它的营销计划至2009年。

“和”卡的成功绝非巧合，是招行酝酿了4个月的又一次品牌营销活动，从策划到配套设计，再到落实，每一步都计划填密。“这个奥运三波段操作给我们的启示是：要企划得早，想法要完整，从品牌、营销的角度和营销关联度的角度都要补齐，”徐美娟感慨地说。

招商银行考虑到非赞助商的局限，避开了运动题材，深度挖掘奥林匹克精神与中国文化相通的“和”的理念。产品设计上，用每发行一张信用卡就捐款人民币1元给希望工程小学购买体育器材的方式，将慈善和奥运精神结合在一起。营销过程中，还组织本行工作人员前往受捐助的希望小学，宣扬奥运精神，并配合各种广告，强化传播“和”的理念。

这些措施与国内形势和民意高度吻合，因此获得了许多广告所不及的结果。譬如2008年中央电视台春节联欢晚会上的小品使用了“和”卡，以及由于主题高度契合，使得中央电视台经济频道同意破例在奥运期间重播“和”卡的电视广告等。招行也因此被当作奥运会营销的成功案例，成为众多媒体和市场营销专家们讨论的话题。

事实上，奥运“和”卡只是招行信用卡部长期品牌建设过程中最新的一项营销活动。招商银行信用卡只用了不到6年，不仅在发卡量和盈利能力方面居前，更成为中闰信用卡第一品牌，这一切靠的是以创新与服务为核心的品牌战略。也正因如此，招行得以在2006年初，信用卡发行量首先突破500万张，占当时全国信用卡发行总量的1/3。招行也因其个人银行业务发展出色，同年人选美国哈佛商学院的教材。“促成招商银行快速发展的关键之一，”哈佛商学院在案例介绍中评价道，“就是其信用卡业务已在中国市场领先。”

创新加服务

全球范围内，商业银行的经营范围主要分企业银行和零售银行两大领域。与消费者关系密切的零售银行业务主要包括存取款、贷款、结算、汇兑、信用卡及个人投资理财等，其中信用卡业务在成熟市场中已成为商业银行零售业务的重要收人来源。在中国，无需存款担保的信用卜则到1995年才出现，快速发展则在2000年后。

招商银行2001年筹备信用卡业务时，广东发展银行及中国银行都已发行了标准的信用卡，正筹划推出信用卡的银行也有三四家。作为1987年才成立的中国第一家股份制商业银行，招行在营业网点数量上比占市场主导地位的国有银行少，盈利压力大，因此选择恰当的战略就显得越发重要。

招商银行以计划取胜。招行将迄今的信用卡品牌建设归纳为3个阶段：2002年底至2004年主攻产品功能差异化，首创刷卡积分永久有效及迷你信用卡等；2005至2006年，落实“创新、服务”品牌架构，首创免息分期付款及非常迪士尼等系列服务；2007年起强调品牌领先，打造国际化、安全性高、服务好、回馈多、助理财的信用卡，推出大额消费交易短信提醒、失卡完全保障、家装易、车购易等服务。

一开始，招行信用卡就明确继承总行“创新加服务”的经营宗旨，学习国际惯例，在上海成立了中国首个独立运行的信用卡中心，用事业部来统筹全国业务，突破网点局限、实现规模效益的同时，提高品牌建设的协调性及效率。产品设计上，该行推出了中国首张双币信用卡，允许持卡人在境外以美元消费，回国用人

民币还钱，省却了消费者去银行网点购汇的麻烦。招行经典信用卡继承了代表总行品牌精髓的向日葵图案，寓意以客户为中心。

徐美娟表示，招行信用卡的品牌价值在于口碑，这只能靠不断提高服务质量来实现。除了执行严格的客户服务标准外，招行还每年做用户调查，根据结果改进和增添服务。根据不同消费群体的喜好推出风格各异的信用卡，是招行提供增值服务的方式之一。譬如为商务人士设计的国航知音卡和携程旅行卡，为时尚潮人设计的HelloKitty粉丝卡，为爱美女士设计的薰香瑞丽联名卡，为爱车族发行的UAA汽车联名卡，以及面向在校生发行的Young卡等等。营销方式除了发卡送赠品外，还向持卡人提供优惠价海内外旅游、理财服务或商家折扣等。

品牌实力在赢利

有计划的品牌营销给招行带来了回报。徐美娟不愿透露细节，但表示，招行信用卡业务已从2005年底开始盈利，幅度逐年增加，2006和2007年都超过人民币千万元。她表示，这主要得益于招行“抓两头”的管理，即“一头抓收人来源，一头抓风险管控”。

信用卡有3个收人来源：年费、刷卡手续费回佣和透支利息，但这在国内市场都不容易实现。市场竞争激烈，发卡行为吸引客户，不得不设法减免年费。中国人怕欠债，因此刷卡消费额和循环透支额都普遍低于国际水平。这种情况下，培养顾客忠诚度和风险控制就变得尤为重要。“我们比较大的一个获利点来自于有效控制了呆账，”徐美娟说。

她透露，招行信用卡开张前3年，呆账率控制在1％以下，随后略有提高，但低于行业平均值。招行开发了自己的信用评级系统和模型，根据申请人提供的个人资料综合评定。近两年还利用央行建立的个人征信体系以及通过与其他商业银行交换数据等方式，加强发卡信用审核。

随着品牌建设走向深化，招行信用卡业务将更注重提高盈利能力。徐美娟表示，招行信用卡下一步的业务重点是深化客户经营，旨在吸引和留住最有价值的客户。“迈向未来，你会发现，我们不再强调我们的发卡量了，而强调优质客户……比获利。”