陈列管理系统的建立

第一篇：陈列管理系统的建立

陈列管理系统的建立

作者：中国服装设计设计师协会专家讲师 林光涛

个人认为一个品牌随着店铺的增多，陈列管理比陈列本身更重要，因为一个好的陈列方案如果没有有效的后期推广和维护，对店铺销售业绩及形象管理便起不了实质性作用。而且陈列维护工作更多是靠店长或店员来完成。我们很多品牌陈列人员都只把自已定位成一个陈列师，未免会有些狭隘。特别是总部的陈列师应把自己定位成是一个管理者、教练更为恰当。每个品牌的管理模式不一样，陈列的管理系统也尽不相同，结合曾服务过的一些服装品牌，与大家一起探讨陈列管理系统的建立及推广。

一个完整陈列管理系统的建立应从下面几方面去展开：

一、陈列管理系统建立前期分析

|: {5 Q7 e-}, U.H* H0 m)Jc6 d)r, g# {.E+ e5 R-}4 Z3 w;]-e% V6 _

# ]% B: i8 ^3 m6 }.n8 n' A% S

一个成功品牌的视觉陈列都有自己鲜明的风格，才能区别于同类竞争品牌，彰显品牌独有的个性。公司陈列人员首先应分析你服务品牌的品牌风格、产品定位、顾客定位、店铺形象及装修等来确定品牌的陈列风格。比如：Giorgio Armani的简约、CHANEL的优雅、BENETTON的色彩等就能很好的与各自品牌的陈列风格结合起来。这些方面分析的越透彻，对陈列风格的把握就越到位。

+ o/ s* F& `$ W# o& N# h!tl$ R+ U)h+ q.K+ l)S6 y

二、陈列标准设计（陈列的基本规范手册、当季陈列手册）

如果没有标准就谈不上管理。标准化，统一化、规范化是成功连锁品牌企业管理的基础，当然陈列管理也不例外，如果要终端店铺能很好的执行店铺陈列标准及日常的维护工作，公司陈列人员必需制定一系列的陈列标准来进行规范，这些标准包括了店铺基本陈列规范及当季店铺陈列规范（产品搭配规范及手册在这里暂不谈），主要以手册的形式来体现 ： A：《店铺基本陈列规范手册》主要包括以下的内容（参考）：_3 y3 O* A9 t2 t/ j)^4 I' B4 J6 w' J!Bu.~1 c;`3 J4 ^0 }.Y: D, H, k$ B7 g, S' }& ]% r* {1 Q9 A

品牌简介

货品陈列基本要求

2.1 配色的基本概念

2.2 挂装准则

2.2.1 单件挂装准则

2.2.2 整套挂装准则

2.2.3 上衣挂装准则

2.2.4 裤类挂装准则

2.2.5 挂装须知

2.3 叠装准则

2.3.1 叠装多件叠法

2.3.2 上衣叠装步骤

2.3.3 裤类叠装步骤

2.3.4 叠装外观效果

2.3.5 叠装须知

2.4 鞋类陈列准则 3 K(w& l0 p+ K3 U(S“ a% p6 J5 n$ o[0 }-s8 g: m' p6 k)`!E/ v9 ];u$ Z: `7 M+ C, b# Z4 X: F7 [# D7 c1 e” [!]f0 |.n$ C/ [)`“ U7 K!X5 [6 I;A;|2 A: Z$ g!|)b$ x# Q2 g% @;g' d4 d8 C!p3 A

2.5 配件陈列准则

2.6 有关模特陈列

2.6.1 模特构造

2.6.2 男模特穿衣方法

2.6.3 女模特穿衣方法

2.6.4 模特陈列范例A

2.6.5 模特陈列范例B

2.6.6 室内模特陈列说明

2.7 货品陈列前准备工作

陈列货组

3.1.1 陈列货组概念

3.1.2 陈列货组分类A

3.1.3 陈列货组分类B

3.2 陈列货组范例

店铺分区

4.1 主流区

4.2 次流区

4.3 功能区

模特出样/橱窗出样/卖场维护

定期陈列指引

B：《当季产品陈列规范手册》主要包括以下内容（参考）：

1、当季风格介绍及设计理念

2、当季产品的系列与主题

3、当季产品上市波段

4、当季主推款及主推色介绍

5、配饰介绍

6、当季物料介绍及使用

7、高架陈列

8、流水台陈列

9、中岛陈列

10、单支架陈列

11、侧挂陈列

12、叠装陈列

13、橱窗陈列

14、当季市场活动与陈列的结合15、不同类型店铺的陈列注意点等等

r!w7 L/ m' D!D1 d;J6 y1 O-~|5 ], M)V6 o2 x1 p/ s(q9 ^$ E2 n+ }& C” f.B9 f2 J: K(O.aM, e!u+ J-P$ X“ y/ I8 ~8 ^.[$ [' w3 a, P0 k0 L$ b8 Z% u* ?;[+ B.`6 C$ _, S4 K' d+ E/ B5 m' D4 G: Z/ F+ @)B2 A![!V0 {3 @1 {!k-D2 c” {h% @-A: z& J([5 ?* g3 e, R3 B!x: R* P1 a0 a+ m6 {)o-8 A+ p!GAn/ b(o1 C% q.S!T3 s+ F9 ^“ J, p” o$ V4 }% j7 `(^4 ^2 I-t+ Q-m# `/ i6 U' n% j2 U, y% n: y6 y6 H;};Y/ p1 I/ E!E(w3 o% F8 n* m7 a: p8 b;g)S9 m: `% F-v-R:!n9 D

.L5 P' b+ S* g!|1 V

三、陈列管理流程设计

流程是一种管理思路和方式，是一种操作规范。与陈列部门相关的流程如下：

1、当季陈列手册制作流程

2、订货会陈列培训流程

3、店铺陈列检查流程 8 @9 ?* h2 y, I;W5 ^2 h

/ w4 g1 T.t# @0 `u+ d)F6 B.A# B& {“ pe2 f4、店铺实地陈列教练流程

5、店铺促销活动陈列流程

6、新店开业陈流程

7、陈列人员店铺陈列工作流程

8、店铺陈列改进流程

9、店铺日常陈列维护流程

10、经销商陈列管理考核流程

11、店铺陈列管理考核流程等等

四、陈列标准导入训练计划

公司推行一个项目如果得不到领导层的大力支持实现起来就会比较困难，在零售行业能多出现几个像Wal-Mart的萨姆.沃尔顿、白领的苗鸿冰等如此身体力行，重视终端店铺的领导者，相信更多零售企业会做得更好。

在陈列人员建立标准之后，首先应制定一个完善的陈列推广培训计划。这个培训计划应得到领导层及中层管理者的重视，因为陈列工作是品牌管理的一个环节，与设计部门、形象部门、销售部门都是相关联的。他们对陈列工作有力的支持是陈列工作推广的第一步。我的工作经验是：

在陈列标准建立后第一堂陈列培训课让公司的领导层来听（如果能得到他们的大力支持，那么陈列工作开展就会容易很多。对公司领导层培训陈列重点我会讲成功品牌的陈列管理、陈列带来的好处及需要他们的支持，呵呵）。接着中层管理及相关部门人员，最后才是店铺人员。针对不同的人员需用不同的培训方式，特别对店铺人员的陈列培训建议采用实地教练方式，这种培训方式是直接、最有效的。

一般情况下一个完整的培训计划内容除了本公司的陈列手册（最好是傻瓜式手册）之外，还应开发相关的陈列课程，来提高陈列相关部门及人员的陈列知识水平，比如：陈列色彩搭配、陈列灯光设计、陈列结构创意、陈列实地教练等课程。让他们对陈列知识了解的越多，陈列部门人员的陈列管理工作展开就越有帮助，（有关陈列培训体系简略）。

建立一系列标准后及相关人员经过培训后，陈列部门就要考虑选择几家有代表性的店铺做样板店，通过对样板店陈列管理经验的总结，再逐步向其他店铺推广。

五、陈列考核制度

陈列标准的执行如果没有检查反馈及奖惩激励制度，那么会很难把标准坚持下去和对发现存在的问题及时改进。陈列考核主要分为公司对经销商、店铺的考核；公司、经销商、店铺对陈列人员的考核两大部分，1、公司对经销商、店铺的考核：

把陈列考核纳入经销商的经营业绩考核、店铺业绩考核项目里，让陈列成为经销商及店铺业绩考核的一部分，这样能比较好的控制终端店铺陈列的标准执行的统一性。公司对经销商或店铺陈列考核的项目会涉及各种陈列标准执行、形象维护、与公司陈列沟通等7 c0 ]* q1 n(k# [4 o' y6 [!e& e% F(O;m* b(U-A' ~3 p' _# 7 Z.a* h* D-L2 U0 Z5 r” M7 J3 A5 Om8 J* a;Q3 g)x4 C5 l* a6 ag-u6 [$ Q/ p(]0 r5 ?% v-{: I“ C6 H” q6 U1 }& n$ D, N8 ]# F!B/ B3 W-~-f#-}5 q;v: v$ i.~% Q9 X0 Q0 ?9 N9 s+ F* * w9 p;w/ / }2 z1 Z, P# Z5 W: ~“ T” a1 d0 u2、公司相关部门、经销商、店铺对陈列人员的考核：

公司相关部门、经销商、店铺管理人员时对陈列人员日常工作的考核主要项目是店铺销售业绩、陈列培训有效性、对陈列问题处理、客户满意度等等。

以上两部分考核需要注意的是每个考核项目都要包括项目的衡量方法、计算方式、达标要求、考核单位、奖罚规定、考核频度、应用表单等十一个项目。

O" 9 l4 k5 w' `.六、陈列文化推广

陈列文化是品牌文化的组成部分，谈到文化这个东东，我就觉得蛮搞笑的，因为太空洞了。但我相信一个事实，那就是标准的无数次坚持及重复，就慢慢会形成一种行为及习惯。这过程需要像ZARA、ESPRIT、E.LAND等品牌这么多年对陈列管理的坚持和执着。呵呵！

N5 A(x* T+ {

: _% g* ~_# h* }

时间匆忙，不足之处，请大家多多参与讨论，一起完善！！

第二篇：建立学生成绩管理系统

问题的提出：编程建立学生成绩管理系统。要求具有以下功能：一个学生的信息包括学号、姓名、英语成绩、语文成绩、数学成绩，要求输入每位学生的信息并显示这些信息；同时计算每位学生的总分即英语、语文、数学成绩之和，并对输入的若干学生按总分排名，按总分名次输出每位学生及其信息；最后计算这些学生的英语平均分、语文平均分和数学平均分，并输出结果。

第三篇：视觉陈列管理

视觉陈列管理培训大纲

（课程时间：2天）行课网

课程简介：

在行业竞争异常激烈的今天，如何让自己的店铺形象在商场众多竞争对手中脱颖而出，首要的制胜武器就是“卖场陈列管理”，陈列管理是提高店铺形象最不可缺少的现代化管理手段。陈列管理实战模拟训练是UTA时尚管理集团针对国内时尚产业门店陈列管理缺失的现实情况，研究开发了门店陈列管理人员体验式陈列管理培训模式。对于庞大的时尚零售行业，是专门针对卖场陈列管理的实战训练课程，极具实战性和操作性。

课程特点：

——理论授课与实地演练特点

陈列管理实战模拟训练完全不同于传统的灌输授课方式，它通过模拟企业视觉展示陈列项目的运行与管理，使受训者在主导陈列管理活动的训练过程中体验得失，总结成败，进而领悟陈列管理的规律，提高企业管理能力。和传统培训课程相比实战模拟训练课程具有很强的参与性、互动性、实战性、竞争性、体验性五个显著的特点。

课程收益：

1.使学员获得门店陈列管理理论知识，提高实际操作的能力

2.使学员掌握诊断门店陈列的问题，解决问题的实际方法

3.使参加培训的学员充分了解陈列工作提升终端店铺营业业绩的原理

4.使学员充分掌握能够提高店铺营业业绩的陈列手法和技巧

5.使学员了解陈列管理的流程和方法，增强陈列的管理和维护意识，使陈列能够更好地为终端赢利服务

课程方式：

1.讲师的理论知识讲解与实际演练相结合2.注重学员参与，包括角色扮演、实际操作、案例分享、游戏互动等

课程对象：陈列管理人员、营业计划人员、陈列执行人员、陈列计划人员、店铺管理人员。

课程大纲：

第一章 有效提升入店率和客单价的陈列技巧

1.店铺空间的合理分配-使有限的店铺面积创造更高的营业业绩  掌握顾客的购物心理--知己知彼，百战不殆

 掌握店铺的动线和导线就等于掌握了对顾客的主动权

 店铺陈列空间的合理分配方法

2.橱窗陈列（Visual Presentation）-吸引更多顾客进入店铺的关键

3.创造店铺的“亮点”（Point Presentation）-全面提高顾客成交率的技巧  不同的构成方式对顾客成交率的不同影响

 不同商品的构成法则

4.货架陈列（Item Presentation）-最易于操作的提高客单价的手段

5.店铺陈列组合技巧

6.店铺促销陈列表现手法

第二章卖场布局原理

1.卖场陈列区域划分原理

 不同类型卖场区域划分原理

 不同类型店铺区域划分原理

 不同类型商品陈列区域划分要求

2.购买动线布局原理

 如何规划卖场布局营造热卖场（吸引性）

3.如何布局设定卖场的动线

 客动线原理

 销售动线原理

 管理动线

 引导动线

4.不同类型商品布局原理

 新、旧、一般性、打折促销性商品卖场布局原理

 卖场商品布局分析

第三章 色彩魔力与服装搭配技巧

1.色彩搭配与技巧

 色彩的纪录和传达的方法

 色彩的种类

 色彩的三属性

 常用色彩术语

 色彩的搭配

 服装色彩的调和

 服装色彩搭配的比例与面积

 服装色彩搭配与肤色的关系

2.服装搭配与技巧

 服装配色手法

 单纯

 点缀

 统调

 呼应

 隔离

 重点

 搭配技巧

 造型配套

 材质配套

 色彩配套

3.模特搭配与技巧转化成店铺业绩的6种方法

 模特组合形式与站位

模特陈列原则

 模特搭配技巧

第四章 陈列管理——利用所有资源，实现业绩目标 1.什么是陈列管理

2.陈列管理的必要性

3.陈列管理的目的4.成功的陈列管理源于团队合作

5.陈列部门与其他部门的配合主要体现在对时间的把握上

6.梦想的成功推行依赖高水准的团队

7.陈列部门的工作范畴与生存的核心要素

8.陈列部门的工作范畴

9.陈列部门生存的核心要素

10.精准紧密的团队合作

11.统一的橱窗展示

12.店铺的选址和面积

13.店铺的服装陈列

14.陈列计划的制作和实施

 根据季节进行的调整---在每一个季节都保持领先优势！ 根据营业期进行的调整---找回来“损失掉的营业额”！

 根据“事件”（EVENT）进行的调整---让每次促销行动更成功！

15.日常陈列维护管理

 日常陈列维护方法与原则

 陈列维护评估考核方法

第四篇：生鲜陈列管理

生鲜陈列管理

随着商场超市生鲜区越来越大，顾客消费水平的提高。商场超市生鲜商品陈列也越来越讲究。一般而言，商场超市生鲜商品陈列需要刺激，同时也需要达到商场超市生鲜商品陈列要求。如何才能利用生鲜的特性来强调表达本公司生鲜的特征：

1、用生鲜产生的卖相，表现出艳丽与新鲜。进而引起顾客的购买欲望。

2、依生鲜的季节性，吸引人潮、创造人潮，进而增加业绩。

3、根据生鲜产品的各种色彩条件丰富陈列，使卖场充满美感与活泼性，以提高顾客的购买欲望。

4、使生鲜产品的周转速 度加快，产生“天天低价，样样新鲜”的诉求，进而降低损耗、加大利润，树立本超市的卖场形象。

一．生鲜区陈列的标准

1、新鲜感

产品质感：通过陈列要表现出--刚出炉的产品、刚采摘的果菜、鲜活的水产。这要求陈列按照生鲜品不同的特性，通过分类保存陈列达到很高的质量表现，在鲜度巡检和陈列整理时，要求员工工作达标。陈列创新：生鲜产品季节性很强，四季变化生动。

2、量感

商品的品种齐全、数量充足。有时商品陈列位的大小可根据商品销量规律安排，但不管陈列位大与小，每种商品在陈列位都需要充足丰满；有序是指商品分类清晰，布局的关联性较强，商品陈列容易看见、容易拿到、方便挑选，管理上是有序的。

3、卫生感

食品卫生对顾客有可靠感觉，也反映生鲜区的管理水平。

4、先进先出

出于防损考虑，必须进行商品有效期管理，但工作量比较大。生鲜经营的一个突出特点就是标准化问题，生鲜区管理重点就是进货、库存、加工、销售的标准化，陈列标准只是标准化工作的其中一部分。超市管理在国外已达到相当高的标准化程度，这是大规模连锁经营和特许加盟等市场拓展的需要，但把高水平的超市标准引入生鲜区经营管理，此从长远来说，方向正确但难度非常大。

二．生鲜区陈列基本方式

1、常规陈列

经过商品配置与陈列图确定之后，商品的位置和陈列相对固定，一般不做经常性调整，以日常性陈列状态，表现整齐规范的形象，使顾客有一个明确的方位确认。常规陈列是整体陈列的主体。常规陈列形态：温度柜陈列/超过50%、柜台陈列、堆头陈列、挂架式陈列、网篮陈列

2、变化陈列

为了维持超市的新鲜感，有主题地开展促销活动，活跃常规陈列的气氛，就形成了不同的变化陈列。

（1）原位变化陈列以常规陈列为基础，陈列位置不做大的变动，根据客流、季节和促销活动作特别陈列，适当增加陈列排面和数量，时间也不长，因为有些保温、冷藏食品存在条件限制，另外卖场中促销陈列位有限，不可能用起堆头等方式。原位变化配合POP等。

（2）大量陈列常用于销售量很大、季节性强的农产品，水果、蔬菜等，如几

十、上百箱苹果、橙子起堆头集中陈列，根据销售量预计，突出新鲜和量感，要有活力和生气，目的是在短时间内将某个品种或品类的销量抬到上限。大量陈列堆头陈列的两大忌：一个堆头若干品种使用；长时间不变。

（3）特别促销陈列随季节和节假日的变化、或有创意的促销主题产生，商品陈列作为重要的辅助手段，将对促销结果产生很大影响，如：新产品促销展示陈列、四季花果园、圣诞小屋、特卖区等。

3、特色陈列

特色商品的概念，每个超市都应该有反映自己特色的商品，如上海农工商超市中的鸡蛋，有些超市中好卖的肉馅、豆制品，有些超市中的蛋糕等，这部分商品是商品中的一小部分，无论是在价格上，还是陈列方式、位置和数量上，都要从维持企业形象出发来考虑问题。对特色陈列的要求：位置稳定，货位丰满，在常规陈列中装饰鲜明，容易被顾客所捕捉到。

三．生鲜商品陈列技巧

1、商品陈列环境装饰：图片、样品（面包、蛋糕、水果、海鲜等）、灯光、服装、货架和陈列柜色彩与商品之间的配合与烘托作用。

2、商品组合：在超市布局中要强调各大生鲜商品部门的组合和相互之间的关联关系，在生鲜部门内的商品陈列也要讲求商品陈列组合，甚至是跨部门的商品陈列组合，把关联性较强的商品进行交叉陈列，同时要强调商品组合的变化

例如：调味品与冻品、肉类产品；蛋糕和生日蜡烛；厨具和肉制品商品组合方式：

（1）季节组合法：煲汤料、腊肠（2）节庆组合法：情人节蛋糕和卡片

（3）消费便利组合法：调味品（4）商品用途组合法：牛奶和面包（5）主题促销组合法：烧烤节（调味肉、料、用具）

3、重视商品的推介

顾客不买商品的主要原因之一是不了解，特别是新商品，需要通过POP或其他方式做些商品要点介绍，帮助顾客做新的消费尝试，关键是要以各种不同的方式，让顾客了解和知道商品及商品的用法。

4、商品陈列形象管理这又回到了商品陈列标准和陈列质量的老问题上了，要持续不断地检查、整理、补货、挑拣烂货，商品就是在这样反反复复的形象维护中销售出去的。

四．生鲜商品陈列要点

1、生鲜商品陈列，首重新鲜、丰富、清洁、干净卫生。没有人想把自己的卖场管得乱七八糟象垃圾场，卖场形象是靠生鲜同仁共同维护的。

2、“陈列面”要朝向顾客来的动线设置。但依据陈列器具与陈列数量不同，陈列方法可以变化，除了采取正面排列外，可以按包装设计及色彩变化的组合搭配，来吸引顾客注意。

3、依商品的类别分类陈列（如：蔬菜的叶菜、根茎；鱼产的贝类、虾类、海水

鱼类；肉类的猪、鸡、鸭类等等。）使顾客易于辨别购买，呈现出气势动人感觉。

4、依据季节性产品大量陈列，呈现出丰富感，使消费者感觉“物美价廉”。在一

年四季里，生鲜商品变化万千，在季节的陈列里，更可凸现季节时下潮流。

5、陈列时，依据商品的色彩，调和、对比或对称陈列（如红苹果与红富士苹果之间，穿插绿色的青苹果。），这样会呈现出生鲜美感、舒服感。

6、生鲜商品陈列务必要求稳实、不易掉落（如瓜果类），否则易造成损耗，且顾客不敢去选购，减低购买，降低销售。

7、搭配企划以美工POP布置配合陈列，可以制造出活泼生动气氛，以提高顾客的注意力，进而提升购买欲望。

8、为保持新鲜，务必采取先进先出的原则，但必须注意质量及保质期。

五．生鲜商品陈列要领

1、有效利用照明设备（彩色系列），以商品照明呈现产品的特性。如：叶菜类，绿色系；肉类，红色系；水产，兰色系。

2、善用隔物板（L型板）——以维持商品的整齐干净。如肉类、日配冷冻、冷藏调理食品。

3、贴标签纸的注意事项

（1）贴的位置应一致。（2）必须贴紧，防止脱落或被顾客调换，造成损失。（3）在同一包装上，不得贴两张或以上热敏纸，以免造成顾客混淆不清，不知那个是正确价格。（4）商品不得重叠贴标，以免引起顾客投诉。

4、用中空陈列方式，呈现出丰富的陈列感，以刺激顾客的购买欲。

5、制造出季节性的陈列，让顾客感受出一年四季的变化。

6、用大宗产品制造“堆头”，以促销方式建立“物美价廉”的感觉，以提升销售。

7、利用原进场包装纸箱、周转篮，突出陈列销售，降低设备器材成本。

8、大宗促销时，配合相关道具陈列。如：促销柑橘，可与榨汁机相互陈列，以吸引顾客消费，提升业绩。

引人注意的陈列是良好销售业绩的基础，简单堆叠的商品如果运用了陈列技巧，进行良好陈列展示，会给顾客留下截然不同的印象。陈列的技巧也将反映本公司生鲜的专业水准，主要的是让消费者容易看到、容易了解、容易选购进而达到容易购买、提升销售业绩。

第五篇：TCL集团如何建立供应链管理系统

供应链案例分析

专业班级：

物流13-1班

姓

名：

李凯晗

学

号：

201337008

指导教师：

聂俊

2015年 5 月 13 日 TCL集团如何建立供应链管理系统(SCM)

随着全球经济一体化进程的加快，势必推进国内企业与国际市场全面接轨的步伐，然而，就目前的管理现状与经营水平来说，我国企业与世界先进企业相比尚存在着较大的差距，尤其是一些企业在复关之后面对白炽化的市场竞争趋势已显得力不从心，不知所措，无从招架和难以应对。鉴于上述情形，我们的企业必须要敢于面对现实，积极研究对策，不断改善经营，提高管理水平，增强核心竞争力才是唯一出路，否则就会被无情，残酷的市场竞争所淘汰，这已是不争的事实！众所周知：供应链的管理已成为制约企业生存与发展的核心要素，日益突显，其中，如何有效地运用企业的物流采购供应链及其资源是现代企业面临的重大难题之一，并且在企业经营战略中占有攸关置要的地位，是全面改善和大力提升企业整体管理水平的重要环节，正因如此，加强供应链的管理就成为tcl集团今年经营管理的主题工作内容之一，受到广泛重视。

建立采购招标管理平台，规范采购业务流程和采购人员行为，杜绝采购“黑箱”操作和采购腐败是极为有效和完全必要的。众所周知：国内众多知名家电企业在连年的“价格战”驱动下，已另辟蹊径，把眼光放在了加强采购供应链的管理上，并且收到较好的成效。例如连续二年亏损且即将被摘牌的科龙集团，在格林柯尔入主科龙之后，顾雏军出任董事长之初，即树老板之威。一句最经典的话就是：你们每花一块钱，就有我两毛钱。对科龙原有的采购组织系统进行变革调整，建立采购竞标管理平台，成立采购管理工作组，所有供应商凡是在品质、交货期、资信等方面得到科龙认证通过后，都可以参与科龙的采购竞标活动，采购工作组通知合格供应商到科龙集中上网竞标，即每家供应商的代表进入科龙事先设定好的小房间用电脑上传资料报价竞标，所有供应商均不与采购人员见面，采购人员通过网上报价确认供应商，仅此一项就在顾老板入主科龙的头一年，降低采购成本几千万元。去年9月tcl移动通讯有限公司也导入采购电子招标系统，至今已节约采购成本300万元，由此可见，成效是巨大的，效果是明显的。

众所周知：对于技术性一般的企业，其物流采购成本比例在30%—80%之间；对于高新技术产业公司，其采购成本比例一般为10%—30%；对于多年成熟的简单技术，采购成本比例可能高达90%，例如电话机售价100多元/台，厂家仅有几元利润。由此可见，如何使企业在白炽化的竞争中求生存、谋发展，不仅要在研发、销售、制造上寻找改进点，而且也需要在物流采购供应链上挖掘潜力。采用一套科学、系统、有效的物流采购管理操作平台去指导、改善和实施物流采购运作，形成企业独有的物流采购优势，以促进研发、保障生产需求供应，为企业参与市场竞争、获得持久发展提供动力。同时，也是杜绝采购腐败的一剂“良药”。

笔者认为，建立现代企业物流采购管理平台应该按照“强化管理，理顺职能；明确职责，规范业务；杜绝腐败，降低成本；高效运作，增加收益”的原则。物流采购管理操作平台（系统）由以下七部分组成。

一、采购计划与预算子系统

采购预算是采购部门为配合公司销售预测或生产计划（包括产品品种、数量），对所需求的原料、物料、零件等数量及成本做详实的估计，以利整个企业目标的实现。采购计划与预算是企业预算的重要组成部分，它的建立要以生产计划、用料清单和存量管制卡为依据，设定物料标准成本指标体系和监控价格涨跌变化之规律，针对现实状况进行必要求调整，实行动态滚动管理方法，提高采购计划与预算子系统在实际过程中的准确性、实用性和可操作性。

二、供应商开发管理子系统

正确考查、评估、认证和选择适当的供应商，是物流采购工作成功的关键。俗话说“男怕入错行，女怕嫁错郎”，其实“采购最怕找错供应商”。不管价格如何便宜，如果供应商选择不当，日后会后患无穷。供应商的开发是为今后采购工作的顺利进行打下坚实的基础，为此，供应商的确立必须成立评选小组，确定科学、合理和系统的评审项目，一般包括经营状况、企业资信、制造能力、技术水平、品质性能、管理绩效等指标进行评审，把合格厂商按a（最好）、b(良好)、c(较好)分级建立档案。每半年重审评估一次，根据《供应商评估制度》，从品质、成本、价格、服务水平、交货周期、履行合约的承诺与能力等得分高低重新划分调整，进行动态管理，没有终身制，把供应商开发与管理有机结合起来，实现采购环境的最佳选择。

三、采购物流子系统

是指任何物品从卖方（供应商）到买方场所（公司）进行的转移活动，包括：包装、装卸、运输、存储、配送、信息、管理等方面。采购物流子系统由包装运输物流、暂存检验物流和物料入库物流三部分组成。采购物流子系统的结构是由位移载体、存放载体、位移路径构成。如何设计一个有效的采购物流子系统，并且使之运作富有成效，是现代企业迫切需要解决的战略问题之一。优化采购物流子系统必须把握好以下几个环节：送货计划性强，批量规模采购合理，协作配送效率高，物流路径最优，信息电子网络化管理，最终建立企业的采购供应链模式，从而使之快捷高效的运作。

四、采购绩效评估子系统

包括采购部门目标绩效考评制度，采购人员绩效考评制度，供应商绩效考评制度。在建立采购绩效评估子系统时，要正确、重点设定与选择最能反映和代表采购绩效的指标体系，明确绩效考评的目的、原则、程序与方法，合理选定考评人员和设置考评机构，正确及时反馈考评结果和认真搞好考评工作总结，保证考评内容重点化、考评指标定量化、考评手段科学化、考评结果客观化。一般来说，采购组织绩效指标体系包括采购（计划完成及时率）、物料质量（来料合格率）、采购成本（价格差额比率）、采购周期、供应（供应准确率）、库存（库存周转率）、服务满意度等，与供应商绩效指标体系和采购人员绩效指标体系是有所不同的。企业如能建立部门绩效子系统，并持续进行评估，就能及时有效地发现工作中存在的问题，制订改善的措施和解决的方案，确保采购目标的实现和绩效的提升。

五、采购（资讯）信息子系统

由资料数据库存、业务操作系统、业务管理系统、决策支援系统、电子商务系统五个部分组成。为了迎接全球电子化的挑战，企业界导入或引用电子商务已是大势所趋，更是提升其竞争力的有效手段。采购信息子系统的全面导入不仅提升采购效能，更为重要的是给采购部门及整个组织管理带来明显的收益。现在企业经常使用的是erp（企业资源计划系统），这能使我们获得更多、更新、更全面、更精确、更及时的资讯，利用这些资讯拓展采购视野，帮助在与供应商谈判时掌握主动权，提高工作效率和改善作业流程，有更多的时间放在采购策略和绩效提升等重要工作上去。

六、采购管理制度、工作标准、动作程序与作用流程子系统

为了全面、准时、有效地完成物流采购工作，实现生产计划、物料需求计划同物料采购三者之间的同步运作与均衡制造，达成整个组织的目标，必须要有完善的管理制度，明确的工作标准，适用的运作程序和合理的作业流程为前提。在这里我们把采购管理组织分成四个层次：一是管理制度，主要是制定解决采购组织部门的方向、关键与重大的管理问题；二是工作标准，按工作岗位拟订、衡量工作做得好坏的基准，是用于检验考评工作人员是否称职的依据；三是运作程序，规定物流采购工作层面各接口环节的运作程序；四是作业流程，更为详细地制定出各项具体业务的作业流程图，明确指导采购人员按作业流程正确执行工作指令，及时完成本职工作任务。这些都是物流采购系统规范化管理的基础，有利于采购管理工作全面走上正轨。

七、采购策略规划子系统

包括采购政策（大政方针）策略规划、成本价格策略规划、采购品质策略规划、支持供应策略规划、环境变动策略规划和存储策略规划等。全球经济竞争日趋白炽化，促使企业经营的策略规划与管理也愈来愈受到重视，如何制定企业未来发展的最佳策略，并付诸实施，无疑是企业决策者必须面对的重大问题。正因如此，实施采购策略规划之目的是通过策略性的规划管理，从企业长期经营目标出发，结合外部采购环境的变动，并分析企业所处的内外环境优劣因素，以求利用自己的长处和抓住外部的机遇，克服自身的弱点和规避外部的风险，采取积极的对策迎接挑战，使企业采购活动由被动变主动，化劣势为优势，从而实现企业在未来的发展中获得良好的采购收益。结合案例，请分析以下问题：

1、供应链设计应该遵循哪些原则？

2、TCL的物流采购平台建设的原则是什么？

3、结合案例，谈谈供应链设计应考虑的问题。

1、供应链设计应该遵循哪些原则？

1战略性原则；2创新性原则；3系统性原则；4协调和互补原则；5发展原则；6客户中心原则。

2、TCL的物流采购平台建设的原则是什么？

建立现代企业物流采购管理平台应该按照“强化管理，理顺职能；明确职责，规范业务；杜绝腐败，降低成本；高效运作，增加收益”的原则。物流采购管理操作平台(系统)由以下七部分组成：采购计划与预算子系统，供应商开发管理子系统，采购物流子系统，采购绩效评估子系统，采购(资讯)信息子系统，采购管理制度、工作标准、动作程序与作用流程子系统和采购策略规划子系统。

3、结合案例，谈谈供应链设计应考虑的问题。

(1)供应链设计与物流系统设计。

物流系统是供应链的物流通道，是供应链管理的重要内容。物流系统设计是指原材料和外购件所经历的采购入厂—存储—投料—加工制造—装配—包装—运输—分销—零售等一系列物流过程的设计。物流系统设计也称通道设计(Channel Designing)，是供应链系统设计中最主要的工作之一。但供应链设计却不等同于物流系统设计，(集成化)供应链设计是企业模型的设计，它从更广泛的思维空间一企业整体角度去勾画企业蓝图，是扩展的企业模型，既包括物流系统，还包括信息、组织以及价值流和相应的服务体系建设。把供应链的整体思维观融入供应链的构思和建设中，是供应链设计中最为重要的思想。(2)供应链设计与环境因素的考虑。

一个设计精良的供应链在实际运行中并不一定能像预期中那样运作，甚至毫无效率。这是主观设想与实际效果的差距，原因并不一定是设计或构想得不完美，而是环境因素在起作用。因此构建和设计一个供应链，一方面要考虑供应链的运行环境(地区、政治、文化、经济等因素)，同时还应考虑未来环境的变化对实施供应链的影响。因此，我们要用发展的、变化的眼光来设计供应链，使供应链具有较高的柔性，以提高供应链对环境的适应能力。(3)供应链设计与企业再造工程。

从企业的角度来看，供应链的设计是一个企业的改造问题，供应链的设计或重构不是要推翻现有的企业模型，而是要引进新的观念、新的思维和新的手段，这是我们实施供应链管理所要明确的。

(4)供应链设计与先进制造模式的关系。

供应链设计既是从管理新思维的角度去改造企业，也足先进制造模式的客观要求和推动的结果。正是先进制造模式的资源配置沿着劳动密集—设备密集—信息密集—知识密集的方向发展，才使得企业的组织模式和管理模式发生相应的变化，从制造技术的技术集成演变为组织和信息等相关资源的集成。供应链管理适应了这种趋势，因此，供应链的设计应把握这种内在的联系，使供应链管理成为适应先进制造模式发展的先进管理。

沃尔特·津恩：哪个是供应链管理的最优模式?

戴尔电脑、福特汽车、沃尔玛超市纷纷在各自的领域实现了供应链管理带来的巨大成就。俄亥俄州立大学费雪学院沃尔特·津恩比较了两种不同的供应链管理模式。

他分析说，与传统的供应链相比，戴尔的供应链主要有两点不同：首先，它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司把产品卖给顾客，这样做的好处在于一次性准确快速地获取了订单信息——由于是在网上支付，还解决了现金流问题——戴尔拿到客户支付的现金后再进行生产——无须用自有现金来支持其运转，结果现金流周期为负24天。另外，因为去掉了零售商所赚取的利润，也降低了成本；其次，戴尔公司采取把服务外包的办法，又降低了一部分运营成本。这样，供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。

对于传统汽车生产厂商福特公司的客户来说，他就没有像购买戴尔电脑那样有更多选择的余地了，沃尔特·津恩不无遗憾地说。实际上，依靠今天的制造能力，福特也完全可以做到像戴尔一样根据客户需求定制，但他们的供应链管理不一样。

如果你想要买福特某款红色某种规格的车，且希望发动机马力更大一些，这是不可能的。同顾客一样，经销商也没有办法选择他们要什么车——他们所要做的只是把福特已经设计好、并生产出来停放在经销商的停车场的车卖出去——至于顾客真的需要什么，他们一无所知。

对于福特公司来说，他们同样也会做供应链管理，但更主要的工作也许是在生产之前对市场作长期的预测。

南佛罗里达大学教授詹姆士·斯托克认为，物流管理实际上是供应链管理最重要的一个部分，令人激动的是，供应链管理能够把物流生产、市场营销、分销有效地整合在一起。据他研究，一个国际化的大趋势是，越来越多的制造企业不断地将大量常规业务“外包”(Outsourcing)出去给发展中国家，而只保留最核心的业务(如市场、关键系统设计和系统集成、总装配以及销售)。

一个经常被提及的例子是，波音747飞机的制造需要400万余个零部件，可这些零部件的绝大部分并不是由波音公司内部生产的，而是由65个国家中的1500个大企业和15000个中小企业提供的。

安利物流总监许绍明介绍，物流外包是非常重要的商业行为，据统计，美国49%的企业实现物流外包，欧洲为65%。

在中国，物流外包也越来越普遍，生产企业全部外包给第三方的为18%，部分外包的有55%，制造业选择全部或部分外包的占7%，商贸企业选择全部与外包的占38%，在华投资的世界500强选择物流外包的占90%，剩余10%未选择物流外包。

许绍明分析，企业物流外包的主要原因在于：企业更加专注于核心业务的发展，同时要得到更好的运输解决方案、降低成本、提高服务质量。他举大众一汽二厂拆散中心及备货中心业务外包的例子来说，外包前仓库设备总共要投入2亿元，在外包之后，每一年可以节省的成本可以超过200万元。通过外包可以大大减低投资成本和风险，这使得财务报表没有庞大的固定资产投入而变得格外漂亮。

俄亥俄州立大学费雪学院沃尔特·津恩教授在他的演讲中强调供应链管理方面变化的驱动力量是技术。

他认为，企业中负责供应链设计与管理的决策者必须了解技术上的革新，必须理解哪种技术能够做什么，哪种技术有什么能力，技术怎么样给我们降低成本；有的时候一个技术之所以好，不是技术更先进，而是技术以更低的价格做同样的事，成本更低。

来自美国EPC方案集团公司的唐纳德一张介绍了RFID(Ratiio Frequency Identification，即“无线射频识别”，通称“电子标签”，有时也译作“射频识别”)技术在美国的运用。

该技术作为一种快速、实时、准确采集与处理信息的高新技术和信息标准化的基础，被列为本世纪十大重要技术之一，被广泛应用于生产、零售、物流、交通等各个行业。

他介绍，2003年11月份沃尔玛颁布强制令，这个强制令要求在2006年年底前，排在其前面的300家供应商必须达到EPC电子标签的水平。在2006年之后，要开始大规模使用，2008年如果厂家和供货商达不到要求，要失去作为沃尔玛供应商的资格。在过往的历史中，沃尔玛借助电子标签，极大提高了它的竞争力和效率，使它脱颖而出，成为全球最大的零售商。

实际上，电子标签带来的是一种物流领域的革命，在其背后完成了与过去完全不一样的物流配送的过程，同时，建立了包括供应商以及顾客在内的强大的数据库。

作为中国EPC编码协会副秘书长，万峰介绍，EPC的发展非常快，在全球掀起很大的热潮，有可能像互联网一样，将促进整个物流链与供应链管理的巨大变化。电子标签能够将供应链各环节结为一个有机的整体，在提高物流效率、降低物流成本，以及在产品质量追溯和产品信息加载上具有显著的优势。结合案例，请回答以下问题：

1、供应链设计有哪些策略？

2、试比较戴尔电脑和福特公司的供应链管理模式的差异？

3、结合案例，谈谈供应链设计还应该注意哪些原则。

1、供应链设计有哪些策略？

1基于产品的供应链设计；2基于成本核算的供应链设计；3基于多代理的供应链设计；4基于信息的供应链设计。

2、试比较戴尔电脑和福特公司的供应链管理模式的差异？

戴尔的供应链主要有两点不同：首先，它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司把产品卖给顾客，这样做的好处在于一次性准确快速地获取了订单信息——由于是在网上支付，还解决了现金流问题——戴尔拿到客户支付的现金后再进行生产——无须用自有现金来支持其运转，结果现金流周期为负24天。另外，因为去掉了零售商所赚取的利润，也降低了成本；其次，戴尔公司采取把服务外包的办法，又降低了一部分运营成本。

对于福特公司来说，他们做供应链管理主要的工作也许是在生产之前对市场作长期的预测。

3、试比较戴尔电脑和福特公司的供应链管理模式的差异？

在供应链的设计过程中，应遵循一些基本的原则，以保证供应链的设计和重建能满足供应链管理思想得以实施和贯彻的要求。

(1)自顶向下和自底向上相结合的设计原则。

在系统建模设计方法中，存在两种设计方法，即自顶向下和自底向上的方法。自顶向下的方法是从全局走向局部的方法，自底向上的方法是从局部走向全局的方法；自上而下是系统分解的过程，而自下而上则是一种集成的过程。在设计一个供应链系统时，往往是先由主管高层做出战略规划与决策，规划与决策的依据来自市场需求和企业发展规划，然后由下层部门实施决策，因此供应链的设计是自顶向下和自底向上的综合。

(2)简洁性原则。

简洁性是供应链的一个重要原则，为了能使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链的每个节点都应是精洁的、具有活力的、能实现业务流程的快速组合。比如供应商的选择就应以少而精为原则，通过和少数的供应商建立战略伙伴关系，以减少采购成本，推动实施JIT采购法和准时生产。生产系统的设计更是应以精细思想(Lean Thinking)为指导，努力实现从精细的制造模式到精细的供应链这一目标。

(3)集优原则(互补性原则)。

供应链的各个节点的选择应遵循强强联合的原则，达到实现资源外用的目的。每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程，就像一个独立的制造单元(独立制造岛)，这些所谓单元化企业具有自我组织、自我优化、面向目标、动态运行和充满活力的特点，能够实现供应链业务的快速重组。

(4)协调性原则。

供应链业绩好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，因此建立战略伙伴的合作企业关系模型是实现供应链最佳效能的保证。席酉民教授认为，和谐是描述系统是否形成了充分发挥系统成员和子系统的能动性、创造性及系统与环境的总体协调性的概念。只有和谐而协调的系统才能发挥最佳的效能。

(5)动态性(不确定性)原则。

不确定性在供应链中随处可见，许多学者在研究供应链运作效率时都提到不确定性问题。由于不确定性的存在，导致需求信息的扭曲。因此要预见各种不确定因素对供应链运作的影响，减少信息传递过程中的信息延迟和失真。降低安全库存总是和服务水平的提高相矛盾。增加透明性，减少不必要的中间环节，提高预测的精度和时效性对降低不确定性的影响都是极为重要的。

(6)创新性原则。

创新设计是系统设计的重要原则，没有创新性思维，就不可能有创新的管理模式，因此在供应链的设计过程中，创新性是一个很重要的原则。要产生一个创新的系统，就要敢于打破各种陈旧的思维框框，用新的角度、新的视野审视原有的管理模式和体系，进行大胆地创新设计。进行创新设计，要注意四点：一是创新必须在企业总体目标和战略的指导下进行，并与战略目标保持一致；二是要从市场需求的角度出发，综合运用企业的能力和优势；三是发挥企业各类人员的创造性，集思广益，并与其他企业共同协作，发挥供应链整体优势；四是建立科学的供应链和项目评价体系及组织管理系统，进行技术经济分析和可行性论证。

(7)战略性原则。

供应链的建模应有战略性观点，通过战略观点的考虑减少不确定影响。从供应链的战略管理的角度考虑，我们认为供应链建模的战略性原则还体现在供应链发展的长远规划和预见性，供应链的系统结构发展应和企业的战略规划保持一致，并在企业战略指导下进行。