ERP系统中KPI指标的建立与管理

第一篇：ERP系统中KPI指标的建立与管理

ERP系统中KPI指标的建立与管理

ERP系统的KPI应用现况

“重建设、轻评估”是很多实施ERP系统应用企业遇到的问题，如今的企业管理人员已开始关注科学有效评估ERP应用效益的标准，但怎样判断ERP系统成败是一个挑战性的课题，不同人员、不同视角的结果迥然。

ERP咨询顾问会说：“顾问顺利撤离项目、项目全额收款、客户满意度较高„„”企业IT人员会说：“系统终于上线了、项目没有延期、业务部门投诉较少„„”

企业管理人员会说：“公司导入了国际先进的ERP理念、系统已在业务部门顺利使用、项目按预算执行„„”

这样对ERP系统的定性评价，在项目上、在客户方、在咨询业已听过很多次了，但评述中包括了一些“假、大、空”的成分，真正客观、公正的分析ERP利弊定量指标不多。

ERP咨询顾问在实施ERP项目时，经常会说服客户实行管理的数据化，但真正对于ERP项目、ERP系统评价的数据却不多;企业方的项目总结、项目验收时，也苦于没有关键指标来衡量，只能以文档签字、业务人员访谈等方式来确认。企业方、咨询方为什么没有用数据来说话?为什么没有把一些ERP的关键信息进行分析、追溯?难道国人中庸的管理模式，只能以定性的表述来衡量一个科学规范的ERP项目得失。从各行业的ERP项目历程来看，很多顾问、企业方也曾寻求过一些指标，但是从那些方面取数据，怎么样取数据，数据展示后对公司、对项目、对个人是否有利等因素，阻碍了数据顺利、正确、客观的收集，取而代之的则是一些不确定的、概念化的、空泛的论述，对ERP的成败评判一直是“云遮雾罩 ”不露真容。ERP评价体系的建立

笔者在一些ERP项目上也曾见过指标类的数据，例收集了多少条ITEM、定义了多少供应商、增加了多少用户、培训了多少人次、开发了多少报表等简单的数据罗列，但从企业ERP项目的实施目标和ERP系统的功能来看，ERP项目所涵盖的内容绝对不止这些简要的数据，也不能用上述的数据来简单分析，企业方、顾问方通常将面对着怎么建立ERP评价体系的困惑。

1.指标建立原则

对于ERP评价体系业界已建立了相关的标准规范，例《Oliver Wight ABCD检测表》、《中国企业信息化指标体系》、《制造业信息化工程 2003年度应用软件产品测评规范》等，这些标准在ERP项目的管理原则、业务流程等方面关注较多，与行业的特点、企业的特性、ERP项目的阶段性目标等因素结合较少，下面将从三个方面来剖析建立切实可行ERP系统的KPI指标体系的原则。

ERP系统的KPI指标建立与管理

从管理的求真务实原则来看，真正适合企业的管理模式、业务特点、企业目标的KPI指标才是最合理的指标，所以在KPI指标建立时要求精、要切合本企业现况，例如库存压力较大的企业，关键指标应是库存资金占用率、在库资金占用降低率，计算的公式如下。

从管理的时效性原则来看，须在ERP应用时间轴上设定不同时期的KPI指标，对各类指标设置不同的数据源和不同的分析方法，实现ERP 系统实时、同期、趋势等指标信息的管控。例如ERP系统上线阶段，主要是关注数据及时、准确性;ERP系统应用半年后，可以进行同期、趋势等信息的分析;ERP系统应用两三年之后，可以进行数据挖掘，把一些隐性的效益、问题收集归类。

从管理的层次性原则来看，需对企业管理的关键点、核心流程的针对性指标的建立，例计划管理体系、财务管理体系、质量管理体系等的不同管理层面，基层业务管理人员、中层管理人员、高层管理人员的不同管理层次，集团化、多工厂、多部门的不同管理渠道，通过纵横交错的KPI体系建立，从多视角、多节点的进行比较分析，确保各项指标的科学合理性。

在指标建立需考虑因素很多，为保证ERP系统的KPI指标建立后的可行性，经对KPI项目成功案例比较分析后，从ERP系统角度和从战略实施层面的指标建立原则是：总体规划、分步实施，建立时从基础或某些核心点开始逐步展开，执行时要一个指标、一类指标分步骤、分阶段的实施。

2.指标体系建立过程

在企业中谈到ERP系统的KPI体系建立的问题时，很多企业管理人员的第一反映就是“IT部门的事”，这个思维惯性是ERP系统KPI体系建立过程的最大阻力。

企业的KPI体系建立很多是以管理咨询项目来推进，当KPI指标与ERP系统集成时，KPI体系建立的最佳组织模式：业务部门+ERP 咨询顾问+IT部门，以矩阵式的项目组织形式，从业务管理流程控制着手，以IT系统平台搭建和信息系统分析来实现，将企业管理与ERP系统无缝集成。

KPI项目组织团队确认后，在遵循指标的建立原则下，根据企业管理目标和管理需求，需制定合理的项目推进计划，KPI体系建立过程一般分为三个阶段：建立、执行、修订。

·在项目实施前，设定几个关键性指标，用来确认项目实施目标和范围，并验证项目的关键实施成效;·在项目实施过程中，根据系统与解决方案来设计关键指标，验证方案的可行性、系统的完整性、项目实施质量;

·在项目结束后，设计长期应用维护过程的关键指标，验证长期、隐性的成效。

KPI指标体系在执行过程中，须指定专职部门或人员负责监控动态指标数据，负责ERP系统KPI指标信息进行检讨，以ERP系统为平台、KPI指标为标杆，通过KPI指标数据分析与利用，提高业务执行的效率与规范性，并推进ERP系统应用的深度与广度。

在企业的KPI指标应用过程中，需注意验证KPI数据准确、合理性、完整性，监督KPI指标管理部门的工作质量与效率，并根据KPI应用的效果，须对相关KPI指标进行修订与完善，以保证指标的合理性、可行性，确保KPI体系与企业管理和发展的目标同步。

3.KPI指标发布控制

KPI指标的信息发布渠道是否通畅?发布的信息是否得到真正利用?是决定KPI体系能否成功应用的关键因素之一。

在KPI指标体系应用过程中，首先应建立相关的KPI信息的收集、发布等管理流程和制度，作为KPI体系成功应用的有力制度保障，其次要保证KPI指标信息发布的准确性、完整性、及时性，通过KPI系统动态的反映企业运营信息，最后对KPI信息查询权限和信息的安全性要严格控制。

KPI与BI的集成在一些企业的KPI项目成功实施并执行一段时间后，KPI指标慢慢开始失去了管理效应，是因为KPI指标与企业不符?还是KPI指标的生命周期太短?从KPI的设计严谨性角度来看，应该不是上述的这些原因，KPI指标建立时已充分讨论确认，而且已在企业成功运用。问题的核心应该不是指标本身，而是指标的信息收集、发布流程、反馈渠道等问题，KPI指标只是一组数据的展现，但数据怎样提交到管理人员?异常信息怎么及时反馈与应对?谁来负责这些信息的管理与控制?怎样利用KPI指标的标杆作用?这些关键问题一直是影响着KPI指标能否长期使用。以往的“秋后算账”事后管理方法，已无法适应当今的企业管理需求，现代企业必须实时、动态的对KPI指标信息进行发布与管理。

上述KPI管理需求与ERP系统中BI建设拓展方向不谋而合，通过ERP系统与KPI体系整合，将KPI信息在BI系统进行管理与发布，在BI系统平台通过WEB化、图表化的展示KPI数据，并对异常、关键指标进行自动归类与分析，实现对企业运营的全程实时管理。

目前部分企业在实施BI项目时，怎么设计KPI指标?展示什么样的数据?也是BI项目实施成败关键，从系统集成和管理自动化角度来看，ERP系统所建立的KPI指标体系，可以借助BI的系统平台进行推广应用，以发挥BI系统的实时性、便捷性、智能性，保证KPI项目与BI项目的共赢，提高企业IT建设的投资回报率，提升企业信息化建设的完整性，实现管理与IT系统的集约化、智能化。

第二篇：ERP管理系统与企业发展

伴随着IT技术飞速发展，经济全球化进程不断加快，人类已从工业经济时代跨入新经济时代，Internet/Intranet 技术广泛应用和电子商务的推广，企业所处的商业环境发生了根本性变化。顾客需求瞬息万变，技术创新不断加速、产品生命周期日趋缩短、市场竞争日益激烈，这些均构成了影响企业生存与发展的三股力量：顾客、竞争和变化。

一：顾客

顾客重在客户关系管理。“一对一”客户关系管理模式在网络化、集成化和客户信息分析等方面开始有越来越多的需求，为了提高客户访问能力和客户响应能力，把海量、分散的客户原始数据转换为分析型数据，从中挖掘分析出客户知识，据此制定客户策略以提升客户满意度，需要与企业资源计划ERP进行协同。因此，选择合适的客户关系管理系统和ERP管理软件也是相当关键的。

二：竞争

ERP如何影响企业竞争优势？

1、ERP系统便于统一管理企业成本、生产、销售、人员等要素，管理直观方便，便于根据实际情况调整公司经营思路；

2、ERP系统，如果进一步深层次对数据做一些挖掘和分析应用，对管理者决策可以起到更佳的效果；

3、根据公司指定的指导方针实施的一体化ERP，比如按照合同指导生产/按库存指导生产，等方式，都可以得到比较快的信息支持，做到敏捷反应。便于贯彻和实施；

4、ERP系统的MES生产管理可以做到生产的精细化管理，进一步做到监控生产、压低成本的效果；

所以，ERP不仅在生产控制、成本控制和透明化管理上具备优势，更加可以进一步提升企业的内部管理水平；在现在市场激烈的情况下，可以根据市场变化迅速调整企业生产。从而使得企业具备比较高的竞争优势。VERSUGW

三：变化

实施ERP管理系统会给企业带来怎样的变化与效益？

1、ERP支持企业的集成化管理；

2、ERP提高企业的应变能力；

3、ERP实现集成化市场营销战略；

4、ERP实现敏捷供应链管理；

5、ERP支持企业经营决策；

6、ERP在物料管理方面经济效益；

7、ERP加强了企业内部的生产计划管理；

8、ERP加强了对资金流的控制；

9、应用ERP系统可为企业带来可喜的变化。

第三篇：某公司KPI指标与中期述职制度管理

某公司KPI指标与中期述职制度管理(doc 58页)内容简介 某公司KPI指标与中期述职制度管理目录：

一、填写模版时应注意的事项

二、KPI字典（附后）

某公司KPI指标与中期述职制度管理内容提要：

（一）论点明确，论据充分，言简意赅。述职模版的八个部份

既相对独立，又相互衔接，形成整体报告。而一个论点的树立需要充分的论据支撑，论据可能贯穿于整个述职报告的前后，每一个论据从一个侧面来支持论点。因此需要一个熟悉公司全面情况的主笔统稿，避免出现前后矛盾的论点论据。还没有上报“述职报告起草领导小组名单”的企业请尽快上报。

（二）数据填写规范。上年的数据要与上次述职报告中填写的 数据一致，与去年同期对比的数据范围要相同，具有可比性。

（三）上报格式。初稿均以WORD文档形式上报，以便于集团职

能部门修改，终稿以WORD和POWERPOINT二种格式上报，述职时以POWERPOINT幻灯形式讲演。POWERPOINT的制作应以集团VI标识作为底板。企业不得随意增加或减少内容，确因资料欠缺，可以不填写，但要作相应说明。

报告的重点内容和时间要求等详见“XX集司[2002]96号”《关于认真做好2002年KPI考核及中期述职工作的通知》。

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第四篇：ERP系统设备模块应用中存在问题及各项指标考核办法

ERP系统设备模块应用中存在问题及各项指标考核办法

一、系统应用存在的主要问题

从ERP系统设备模块整体应用情况来看，普遍存在以下共性问题：

1.用户使用系统积极性、主动性差。自今年7.5会议召开以后，虽然系统应用有了明显好转，但仍然存在不主动使用该系统的问题。比如为了提升ERP系统应用，临时采用每周给各单位安排创建工单的数量。其根本是为了引导各单位用户熟悉系统，形成工作习惯。结果相反，大家过于依赖数据分配，没有主动、积极地在系统创建工单。导致如果没有下达工单任务，则系统中几乎没有数据上载，工单数量波动很大。

2.对最终用户培训力度不够，知识普及传递范围太小。部分单位甚至只有1到2人会使用该系统，如果遇本单位系统操作人员出差、休假等情况时，导致该单位的系统应用明显下降甚至停滞不前。ERP项目是包括了人资、项目、财务、物资、设备等各方面庞大的系统工程，随着项目建设的逐步推进和系统的不断完善，今后我们所有的生产、工作任务都将会进入ERP系统开展相关业务，因此各单位应该高度重视，做好对本单位员工ERP系统的业务培训，至少保证目前申请的所有ERP系统用户都能掌握系统操作。

3.各单位主管领导重视不够。在全省公司ERP系统月度应用情况通报中，设备模块目前参与考核的项目只有4条。为了提升整体排名，公司项目办公室制定提升策略，通过各种方式督促各单位实施、落实。

但效果不是很理想。比如：从4月份就要求在PMS系统中创建的工单必须同时在ERP系统创建，但是截止目前各单位落实情况很不好。又比如设备资产对应率提升的问题：项目组为了解决这个问题，讨论确定了实施方案并以各种方式开展指导、宣讲。但是这个指标一直达不到百分之百对应。究其原因，主要是主管领导不重视，管理存在漏洞，执行力不佳。今后对ERP系统的应用应该作为一项重要的工作任务，纳入常态化管理。各单位应该制定相应的管理制度，并将系统应用的重点内容作为关键绩效指标纳入月度绩效管理中参与考核。

二、指标任务及考核策略（自2011年10月份开始实施）：

1.设备资产对应率：生技部每月对ERP系统所有设备资产对应情况进行核查，将无资产编号的设备通知到各设备管理维护单位，各单位依据“28条”策略在ERP系统中补充填写资产编号，将本次填写的设备清册存档并发送给生技部设备资产专责备案。每月底生技部将在ERP系统中查询统计，对发现在用设备无资产号的情况，每发生一条在当月绩效考核中扣去设备维护单位0.1分。发现更改设备编码但未向资产专责传送相关信息的现象，每发生一次在当月绩效考核中扣去相应单位1分。

2.月工单总数：目前ERP系统中的7个生产单位（调度通信中心、变电运行工区、输电线路工区、变电检修工区、信息中心、客户服务中心、电能计量中心），每个单位每月必须在ERP系统中最少创建30条检修工单（不包括与PMS系统对应的工单），以后生技部将不再每周下达数据分配任务。其次，在PMS系统中开展的所有检修、巡视任务

（包括检修工单、巡视工单、不关联工单填用工作票），都必须在ERP系统创建相应的工单。以上指标按单位分别考核。要求固定创建的工单每差5条，扣该单位0.1分；PMS系统中开展的事务，未按要求在ERP系统中创建的，每缺少1条扣相应单位0.1分。（ERP系统与PMS系统工单的对应关系为以下四项内容在两个系统中必须相同：“工作地点”、“设备名称”、“工作任务”、“计划开始时间和计划结束时间”）

3.工单完成率：各单位每月28日以前，应该对本单位所创建的所有工单实施关闭（业务完成），对不能关闭或因账务处理需要暂时保留的已打开工单，必须进行统计并报送设备模块小组。由设备模块小组协调解决。生技部将对月末未关闭的工单进行统计，每遗留1条扣去责任人所在单位0.1分。

4.工单数量动态调整：生技部将参照其他地市公司在系统中创建的工单数量，动态调整各单位固定创建的工单数量以调整我公司工单总数。对于动态调整的数据分配，参照月工单总数的考核方式参与考核。

以上具体业务操作、查询方法和对应关系排查由设备模块小组负责解释、指导。

第五篇：ERP系统与MRP

ERP系统与MRP-Ⅱ的区别

ERP是在MRP-Ⅱ基础上进一步发展起来的企业管理信息系统，为了进一步理解ERP系统的概念及其主要功能，需要弄清ERP与MRP-Ⅱ之间的区别。

1.在资源管理范围方面的差别

MRP-Ⅱ主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理，ERP系统提出了供应链（Supply Chain)的概念，即把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，并对供应链上的所有环节进行有效管理，这些五一节包括订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等。

2.在生产方式管理方面的差别

MRP-Ⅱ系统把企业归类为几种典型的生产方式来进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，针对每一种类型都有一套管理标准。而在80年代末、90年代初期，企业为了紧跟市场的变化，多品种、小批量生产以及看板式生产成为企业主要采用的生产方式，而ERP则能很好地支持和管理这种混合型制造环境，满足了企业多元化经营需求。

3.在管理功能方面的差别

ERP除了MRP-Ⅱ系统的制造、分销、财务管理功能外，还增加了支持整各个环节之间的运输管理和仓库管理；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理；支持对工作流（业务处理流程）的管理。

4.在事务处理控制方面的差别

MRP-Ⅱ是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，它的实时性较差，一般只有实现事中控制。而ERP系统支持在线分析处理OLAP（Online Analytical Processing)、售后服务及质量反馈，强调企业的事前控制能力，它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、效绩等关键问题的实时分析能力。

此外，在MRP-Ⅱ中，财务系统只是一个信息的归结者，它的功能是将供、产、销中的数量信息转变为价值信息，是物流的价值反映。而ERP系统则将财务计划功能和价值控制功能集成到整个供应链上，如在生产计划系统中，除了保留原有的主生产计划、物料需求计划和能力计划外还扩展了销售执行计划SOP和利润计划。

5.在跨国（或地区）经营事务处理方面的差别

现代企业的发展，使得企业内部各个组织单元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来越重要，ERP系统运用完善的组织架构，从而可以支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。

6.在计算机信息处理技术方面的差别

随着IT技术的飞速发展，网络通信技术的应用，使得ERP系统的以实现对整个供应链信息进行集成管理。ERP系统应用客户/服务器（C/S）体系结构和分布式数据处理技术，支持Internet/Intranet/Extranet、电子商务（E-busincss,E-commerce)、电子数据交换EDI，此外，还能实现在不同平台上的互操作。