第一篇：ERP系统与企业的管理变革
ERP系统与企业的管理变革
一些企业由于ERP选型的失败，引进的系统就无法在企业良好地运行，ERP系统的利用效率很低，甚至由于系统实施中进行的业务流程重组改变了原有的工作和管理方式，使企业的管理陷入进退两难的混乱局面，更不用说改进运作效率和管理水平了。为此，本文就ERP选型的理念、过程的管理进行了探讨。
1系统选型的理念和原则
1.1ERP系统引进是企业的管理变革
ERP系统不仅仅是一套先进的计算机软件系统，它是融合了先进的管理理念和信息技术的管理系统，ERP的应用对企业传统的管理模式和思想会产生强大的冲击，全面更新企业的管理观念，对原有的繁琐、无效率的流程进行优化和重组，从而大大地提高企业的工作效率和客户响应速度。企业不能将ERP纯粹作为一个计算机软件来看待，需更多地从管理理念的引进和管理的变革上来考虑ERP的选型问题。
1.2根据企业情况选择合适的ERP系统
目前市场上的ERP系统种类繁多，有针对大型企业的，也有针对中小型企业的，有针对流程型企业的，也有针对离散型企业的，还有针对特定行业的，如制药行业、服装行业等，有国外的品牌，也有国内的品牌，企业所处的行业特点、生产类型、资源情况等都有各自的特点，因此企业在ERP系统的选型中应当根据自身的特点来选择合适的ERP系统。
1.3ERP标准与企业管理模式的有效结合
ERP的实施是一个复杂的系统工程，企业既不能要求ERP系统厂商为企业量身定做，因为那样只能达到“换汤不换药”的效果，也不能完全照搬ERP厂商提供的按照国际通用ERP标准设计的思想进行流程重组，而应在选型充分考虑ERP系统的灵活性，看提供的系统能否将业务流程重组与企业的经营特点有效地结合起来。
2ERP系统选型的过程管理
ERP系统的选型有五个阶段的工作：准备工作、明确需求、建立评价体系、详细调查和决策，如图1所示。准备工作是ERP系统选型的基础，而明确的需求则是企业建立系统评价体系的依据，没有需求的明确和科学的评价体系，详细调查就失去了正确的目标和方向，系统选型的决策是建立在前面四个阶段的基础上，通过定性与定量相结合的多目标科学决策方法，最终确定ERP系统的选型。
2.1准备工作阶段 系统选型的准备工作阶段主要有三个部分的工作：①成立项目领导小组。ERP选型的第一步工作是成立ERP项目领导小组，项目领导小组成员应包括企业各个重要部门的领导和相关管理人员。项目领导小组负责制定ERP的实施计划、各部门的协调工作，由于ERP系统的引进是企业管理的全面变革，因而强有力的领导及支持是必不可少的。②充分的ERP知识培训。项目领导小组成立后，应负责制定、实施和监督ERP相关的知识培训，主要包括ERP原理、应用的计算机技术、ERP实施的方法、如何正确地提出需求等内容。这可以帮助企业清楚地认识到ERP系统实施需要的基础工作、方法、硬件和人员配置要求等，企业最好能聘请专业咨询公司或实施经验丰富的ERP厂商进行系统地培训。③基础管理工作。ERP的实施将使企业的传统管理方式受到很大的冲击，然而，先进管理的观念不是能在短期内转变的，如果企业的基础管理远不能达到ERP系统实施的基本条件，ERP系统实施失败的几率就会大大提高。因此，企业首先需要做好基础管理的规范工作，而不要好高骛远，想一步到位，规范管理比较可行的方法是进行ISO9000国际标准质量体系的认证。
2.2明确需求
明确的需求才能保证ERP的选型有可依据的准则，需求可以分三个步骤来进行：①评估管理现状。在企业的领导和管理人员掌握了ERP应用的正确思想后，企业应详细准确地评估企业目前的管理现状，一是基础管理的规范化程度，企业有没有建立较为合理的组织结构，制定的规章制度的可行性如何，业务流程是否合理;二是产品数据、设计图纸、工艺文件等基础数据的完善程度及准确性如何;三是人员配备及素质，目前的计算机硬件等资源情况。②提出需求。需求的明确是ERP选型的关键环节，然而许多企业对此却并不重视。要想选择合适的ERP系统，企业必须清楚地认识到自身的需求，因此企业应进行一次内部的需求分析，首先弄清楚各个部门目前管理的现状，存在些什么问题，希望改进的方向及目标，其次从总体上考虑业务流程的合理性如何，软件的功能需求，大致的人员及计算机硬件的配置需求等。③资源预算。在需求了解的基础上，制定ERP项目的财务和资源预算方案，为企业ERP系统的选型确定预算的限度和范围。
2.3制定系统选型的评价体系
在明确需求的基础上，企业可以从ERP系统功能、企业的经营特点、需求、资源计划等方面综合确定ERP系统的评价体系。ERP系统的评价体系最好根据定性与定量相结合的原则进行，确定评价指标及指标分量，然后制定各指标所占的比重值，比重值可以通过专家系数法来制定，也可以经详细认证后由企业根据自身特点来制定，评价体系的建立将为企业科学选型提供客观依据。
评价指标体系虽然对于不同的企业可能有所差异，但大体上应包括以下几个方面：①ERP系统软件的功能指标，主要包括系统的管理思想的先进性、功能完备程度、系统的集成性、可操作性、可维护性、安全性、开放性、二次开发等分指标;②ERP系统服务商评价指标，主要包括资金与技术实力、信誉、系统价格、项目管理水平、提供的培训、顾客服务、版本的升级服务等分指标;③系统软件与企业资源的匹配性指标，主要包括企业的生产经营特点、管理的规范程度、人员素质及配备、硬件资源、资金预算与系统价格等分指标。2.4详细调查
在评价体系建立的基础上，企业应对参选的主要软件公司进行仔细的调查和论证：①仔细分析软件公司提供的ERP系统的功能和技术，企业对ERP软件系统的功能最好能进行现场演示和实际操作。②调查软件厂商的信誉、资金实力、人员素质、是否有长期经营战略计划等，最好能亲自去拜访和了解一下重点考虑的ERP软件公司。③调查ERP软件公司的项目实施水平，企业可以根据软件公司提供的成功案例，去已经实施的与本企业生产经营特点相似的企业进行实地考察，充分了解其项目实施的情况。④考虑软件厂商是否能提供足够的ERP培训、软件文档的齐全程度、相关技术支持、软件的版本升级服务等，很多中小企业往往会忽略这一点，其实软件的服务是非常重要的。⑥在以上分析的基础上综合考虑软件的性能、价格以及存在的相关风险。
2.5ERP系统选型的科学决策
ERP系统的选型是众多变量因素影响的复杂决策问题，然而目前许多企业在进行ERP系统选型的决策时主要凭个人的经验和主观感受来进行，决策的风险很大，因而企业有必要采取科学有效的决策方法来进行ERP系统的选型。下面介绍两种科学的决策方法：层次分析法和人工神经网络模型。
(1)层次分析法(AHP)。层次分析法是由美国学者T.LSatty在20世纪70年代首先提出的用于处理复杂的社会、政治、经济、技术等决策问题，对项目方案进行优劣排序和筛选的多目标决策分析方法，正是解决ERP系统选型决策的有效方法。其基本原理是决策者通过将复杂问题分解成各个组成元素，按支配关系将这些元素分组，使之形成有序的递阶层次结构，在此基础上通过两两比较的方式判断各层次中诸元素的相对重要性，然后综合这些判断确定诸元素在决策中的权重，从而确定各目标方案的综合评分值和优劣排序。该方法注重定性和定量相结合，体现了分解、判断、综合的决策思想。
(2)人工神经网络模型(ANN)。人工神经网络是人工智能的一个分支，近些年显示出强大的生命力，它是在现代神经科学基础上通过对大脑的某些特性的模拟，建立由大量神经元互相连接而成的神经网络模型，使计算机模拟了部分人脑的对复杂信息的处理能力和很强的学习能力。人工神经网络应用于ERP选型的基本方法是：首先同层次法一样，建立ERP系统选型的评价指标体系，将基础指标中的属性值作为神经网络的输入向量，将评价目标的评价指数值作为输出变量，然后用足够数量的样本来训练神经网络模型，使神经网络模型得到学习而加强自组织适应的能力，训练好的神经网络模型就可以作为一种定性与定量相结合的有效评价工具，企业只要将ERP系统评价的指标值输入神经网络模型进行运算就得到目标评价值，辅助企业进行正确的ERP选型决策。
3结束语
近些年来，由于企业对ERP系统的选型不重视而导致系统实施失败的例子已不在少数，主要原因在于企业不知道如何开展ERP系统选型的管理工作，而在这方面的研究目前还比较少，本文为此提出了企业ERP系统选型的理念和五个阶段过程的管理，希望对此能有所帮助。
第二篇：企业文化与企业管理变革
中国企业正在不断对自身进行变革以适应迅速变化的全球性竞争环境。在企业管理变革过程中，越来越多的中国企业开始引入西方先进的管理工具，诸如BpR(业务流程重组)、CRM(客户关系管理)、ABC(作业成本管理法)、6Sigma、ERp(企业资源计划管理系统)等，从而使公司整个管理体系发生了深刻的变化。然而这些基于西方文化发展起来的管理工具在中国本土企业使用过程中，有时却出现了“水土不服”的现象。先进的西方管理工具与传统的东方企业文化二者之间的冲突逐渐凸现。如何在变革过程中结合企业文化的变革推进企业管理变革已逐渐成为众多企业高层领导重点关注的问题之一。
根据RobGoffee和GarethJones的观点，企业文化根据社交性和目标性，可分为四种：社交性和共有性都很高的共有型，社交性高而目标性较低的网络型，目标性高而社交性较低的图利型，以及社交性和目标性均较低的散裂型。各种文化类型的特点是：
共有型的特点
利于组织高效运作，能够满足员工的成就感，员工对流程和结果都很重视，但容易导致员工与家庭成员的疏远、忽视竞争和对顾客的教育，以及领导风格的发挥过头
网络型的特点
具有友好的氛围和文化，但可能导致派系生成，另外绩效突出的员工可能会因为公司对表现不佳的员工的过度容忍而感到不公和愤怒
图利型的特点
更多地使用明确的目标标准而非笼统的方向性描述，但可能导致仅注重短期目标而舍弃长期利益，并可能导致企业内部过度竞争
散裂型的特点
员工直抒己见，畅所欲言，但可能导致个人的自私傲慢，不利于信息沟通和团队学习
中国的大多企业处于网络型中社交性偏低的一类文化。在这样的文化中，“人治”超越了“法治”。员工不习惯严格按照公司规章制度办事。当员工与领导层出现意见分歧时，他们习惯以一种“消极”的方式来抵抗领导的决策。通过行动上的敷衍了事，阴奉阳为来拒绝接受新的工作方式，避免直接冲突。
西方管理工具基于的文化却是属于一种以目标为导向，规范性和标准性较强的“图利型”。在这种文化下，一旦企业制定了清晰的管理制度，员工将严格遵守，并自觉为达成企业战略目标而奋斗。公司倾向于按员工在目标实现过程中的表现和解决问题的能力来付酬和激励。而员工也乐意接受有建设性的、与目标相关的意见和方法来解决冲突、达成目标。管理工具在这种员工标准化操作下，能发挥出极大的效果。
基于西方理念发展而来的管理工具在中国运用时“水土不服”，管理工具实施困难、效果发挥缓慢的现象，不得不归咎于隐藏在工具背后的文化差异。中国企业要通过管理工具的更新来提升企业的管理效率和核心竞争力，就必须考虑在进行企业变革的同时，引入文化变革，通过企业文化的变革推动企业管理的变革。从而保证变革达到真正预期的效果。
基于近年来对中国企业文化变革的研究和在中国企业进行变革管理的实践经验，企业文化变革必须通过以下步骤、有计划的自上而下进行。
1.首先必须清晰的界定驱动企业文化变革的内外部因素
导致企业文化变革的因素可以来自企业内部或外部。客户需求、市场竞争、全球化、企业合并等都可能引起企业战略发生变化。企业战略的变化会对企业文化提出新的挑战。例如网络型文化中更注重成员间和谐的关系而非明确指标的倾向将不能适应注重目标导向的企业战略和经营目标的实现。
2.其次根据变化，明晰企业战略和经营目标
根据来自社会、市场、经济、法律、企业自身等内外部环境的变化，企业必须制定相关的未来战略，包括愿景、使命、价值观以及战略目标。
3.诊断现有企业文化
在进行文化变革之前，我们必须首先通过问卷调查、组织研讨会、员工访谈等方式收集相关资料(如企业成员的沟通方式、时间管理方式、空间布局、个人身份地位的表现方式等信息，以及员工对领导关系、员工管理、成功标准等方面的描述)评估企业文化现状。即搞清楚“我们现在在哪里”的问题。通过对现有文化分析，大致了解未来文化变革可能遇到的阻力和助力。
4.明晰对未来企业文化的期望
弄清了“我们在哪里”后，就要确定“我们要去哪里”。未来的企业文化首先应结合企业战略和经营目标的需求，遵循公司的愿景、使命和价值观，并且必须与推动企业战略实施的管理工具在文化上保持趋同。
5.分析现有企业文化与未来企业文化间的差距
明确了“我们在哪里”和“我们要去哪里”后，就要判断现状和目标之间的差距。在这一阶段中，我们非常重视通过讨论沟通确认现有企业文化与未来企业文化的差距，进而明确当前与未来期望的员工行为表现的差距，以确保未来的企业文化与企业战略的协同性和员工对其的理解和认同。
6.制定并执行企业文化变革行动方案
在明确企业现有文化特征的基础上，结合企业未来文化的发展方向，我们可以判断并确定现有企业文化与未来企业文化之间的差距，在此基础上制定相应的企业文化变革行动方案。我们认为在推动企业文化变革的过程中，必须通过从领导承诺、个人和团队能力、沟通与交流以及绩效管理四方面的紧密结合和共同作用，才能在推动员工行为转变的基础上，成功实现企业文化的变革。
-成功的企业文化变革首先需要得到领导层的承诺和支持
企业文化变革方案的落实必须有来自企业最高层领导的支持和参与。企业可通过聘请专家、组织研讨会等形式首先获取高层对企业文化变革内容和必要性的共识。然后通过组织变革领导小组的形式，让中高层领导亲自参与到变革方案执行过程中。借助其领导的个人管理权力和技巧，通过身体力行的方式来指导、帮助员工更快地认同并接受新的行为方式。
-充分的沟通与交流
充分的沟通与交流，可以降低企业文化变革的阻力，进而推动企业管理的变革。
企业应为文化变革搭建多渠道的、双向沟通机制，可通过企业内部刊物、广播、电视、网站，会议、文件
等多种渠道、配以知识竞赛、征文等各式活动持续向员工传达企业倡导的未来文化内容，明晰的告知员工企业进行文化变革的原因、变革的方式、变革的参与者、变革对员工个人的影响以及要求等信息，从而避免由于员工对文化变革的不了解而产生了疑虑、谣言等现象，通过循循善诱的方式促进员工对变革达成一致，使之成为变革的拥护者和实践者，从而提升企业凝聚力，共同塑造新的文化和价值观。
-通过培训提升个人和团队能力
企业文化的转变需要培养个人和团队新的能力或对现有的个人和团队能力进行调整，从而鼓励人人参与变革。如当A公司为适应市场需要采取提高市场反应速度战略时，企业文化需要向鼓励创新、打破常规转变。为了实现这一转变，就需要通过培训提高员工创新能力以及提高团队合作能力，来提高个人和团队整体的能力。
-通过绩效管理确保员工和团队的转变
绩效管理是推动员工和团队表现转变的最直接方式，结合薪酬管理的激励作用，能够明显地促进企业员工行为向新的企业文化方面转变。
在文化变革过程中，为了确保员工行为与企业文化的符合，需要设定体现企业核心价值观的绩效考核指标，来对员工表现进行衡量。例如设定部门合作满意度和内部满意度指标，促进员工之间的团队合作意识。通过定期审视评估基准点并鼓励互评，扭转员工自满情绪，鼓励积极行为。
当企业对员工进行考核时，应该充分结合员工的绩效表现和对企业核心价值的遵守情况进行考虑。对绩效表现好且遵守核心价值的优秀员工配合薪酬管理，进行奖励。通过具有竞争性的奖励措施，有效避免人才流失。而对两方面均表现不好的员工要进行惩罚甚至解雇。
7.文化变革管理和评估
在企业实施文化变革的整个过程中，领导层或变革领导小组需特别关注来自于企业内部员工和外部客户的反馈意见，并据此不断的修正完善文化变革行动方案。通过充分运用有效的变革模式，来巩固变革的成果。
企业文化变革的成功能为企业管理变革起到润滑剂的作用。员工转变了原有的态度和想法，行为向企业倡导的方向转变，结合个人和团队能力的提高，使得企业引进的先进管理工具的作用能得以充分体现。例如在企业实施ERp(企业资源计划管理系统)的过程中，通过企业文化向目标导向、资源共享、效率优先的成功转变，可以推动原来只限于小范围沟通的信息得到及时共享，消除员工为保护个人或局部利益采取消极敷衍的行为，加强业务流程中采购、销售和财务间的联系，达到提高市场响应速度和服务质量并有效降低成本的目的。
同时企业文化的转变又会对企业管理工具产生调整需求，因为此时的管理工具中如果还蕴涵原有的企业文化特征，将对新的企业文化产生负面作用，甚至会导致企业文化退回到原有的状态中。
例如，在企业文化向鼓励创新转变后，势必需要在提升个人和团队创新能力的同时为他们提供发挥能力的空间，因此需要对个人和团队进行一定的授权，并允许其在创新过程中发生小的错误。这时企业的组织架构和职责分工就需要进行一定的调整。因此，文化变革也可能引起企业组织架构、运作流程、管理制度包括绩效管理的调整，通过管理体系和企业文化二者的结合，真正提升企业竞争能力。
结语：
综上所述，企业文化变革对企业管理的推动作用及企业管理对实现企业文化变革的促进作用使得企业文化和企业管理之间形成了紧密的互动关系。在中国企业改革过程中，众多的企业领导已逐渐开始意识到如果文化不随着管理的变革而变革的话，将会影响到管理变革的顺利推进，从而开始关注文化变革如何去配合企业的管理变革。但是应该看到，目前中国企业文化变革尚处于初级阶段，我们对企业文化变革管理的研究和实施虽然已取得了相当的成效，但由于中国企业文化的独特性，我们仍将以探索者的身份继续前进，并作为企业的合作伙伴共同推动中国企业文化的变革。
第三篇：中小企业ERP企业管理系统发展趋势
中小公司ERP公司办理体系发展趋势“从全体商场情况来看，的普及率并不高，在中小公司商场中的普及率更低，但不行无视的是中小公司占有了公司总量的90%以上，宏大的数量和迅猛的发展趋势，带来了宏大的需求。这个需求不同于大型公司，它们要的是处理基本问题的产物。”航天信息客户管理软件关联人士说。确实，中小公司需求相对简略，但差异大，ERP公司办理体系厂商 在此方面的投入报答能够不行抱负。但在长尾理论之下，这些产物联合起来的商场能量将是宏大的，足以与干流抢手产物相抗衡。这在通知咱们，发掘中小公司的底子需求，投合它们的特色，供给与之相对应的产物，就能够在竞赛剧烈的ERP公司办理体系商场中发明奇观。的呈现和广受重视，让我们看到了其在中小公司范畴能够大展拳脚的时机。确实，在互联网的年代下，不有用使用、联系，必将为年代所筛选。不过，路不止一条。在推出的中小公司ERP公司办理体系产物中，许多选用了SOA架构，使产物能够在本地软件上很好的构筑网络使用。这样就处理了用户关于安全问题的困惑，进一步加大了其在中小公司商场的影响力。新技术、新形式可贵，可是用心的剖析、解读用户现状、用户需求就更难能可贵，所谓磨 刀不费砍柴工，多用些心思收成天然不少。还有一点是供给中小公司ERP公司办理体系产物的厂商需求注重的，那就是效劳。大型公司往往都有专门的人员办理ERP体系，而在中小公司这个基本上是不存在的。所以关于中小公司用户来说，上了ERP公司办理体系就需求更多更详尽的效劳，效劳还要 方便高效。这个看似不行能，乃至无赢利的情况并非无解。以航天信息为例，使用母集团现已延伸到城镇一级的效劳网络进行内部深化训练，使ERP公司办理体系 产物的效劳得到有用对接。航天信息是选用了内部资源的结合再使用的方法，关于其它厂商其实是能够选用协作的形式，商业是没有什么不行以谈的，集腋成裘，也会让你吃成胖子的。
第四篇：ERP企业管理系统的发展前景
“从整体市场状况来看，ERP系统的普及率并不高，在中小企业市场中的普及率更低，但不可忽视的是中小企业占据了企业总量的90%以上，庞大的数量和迅猛的发展趋势，带来了巨大的需求。这个需求不同于大型企业，它们要的是解决基本问题的产品。”ERP企业管理软件相关人士说。的确，中小企业需求相对简单，但差异大，ERP企业管理系统厂商在此方面的投入回报可能不够理想。但在长尾理论之下，这些产品联合起来的市场能量将是巨大的，足以与主流热门产品相抗衡。这在告诉我们，挖掘中小企业的根本需求，迎合它们的特点，提供与之相对应的产品，就能够在竞争激烈的ERP企业管理系统市场中创造奇迹。
其实在市场上并不缺乏这样有针对性的产品，以微软ERP软件为例，“财务互联实时管理”的独特理念对传统同质化的ERP企业管理软件市场冲击不小。航天信息ERP产品挖掘到了中小企业经营运作当中所必须的环节，以此为突破口进行产品研发，直接切入中小企业市场，短时间之内取得的成绩令人刮目相看。其实，这个产品的出现在告诉我们，在不断向前奔跑的时候，是可以回头看看，从根上再次分析，价值会再次呈现。
Saas的出现和广受关注，让大家看到了其在中小企业领域可以大展拳脚的机会，在互联网的时代下，不有效利用、结合，必将为时代所淘汰。不过，路不止一条。在用友、航天信息推出的中小企业ERP企业管理系统产品中，很多采用了SOA架构，使产品可以在本地软件上很好的构筑网络应用。这样就解决了用户对于安全问题的困扰，进一步加大了其在中小企业市场的影响力。新技术、新模式可贵，但是用心的分析、解读用户现状、用户需求就更难能可贵，所谓磨刀不费砍柴工，多用些心思收获自然不少。
还有一点是提供中小企业ERP企业管理系统产品的厂商需要注意的，那就是服务。智多通ERP企业管理系统注重服务质量，为中小企业提供各种解决方案。大型企业往往都有专门的人员管理ERP系统，而在中小企业这个基本上是不存在的。所以对于中小企业用户来说，上了ERP企业管理系统就需要更多更细致的服务，服务还要快捷高效。这个看似不可能，甚至无利润的状况并非无解。使ERP企业管理系统产品的服务得到有效对接。航天信息是采用了内部资源的整合再利用的方式，对于其它厂商其实是可以采用合作的模式，商业是没有什么不可以谈的，积少成多，也会让你吃成胖子的。
第五篇：中小企业ERP企业管理系统发展趋势
中小企业ERP企业管理系统发展趋势
“从整体市场状况来看，的 普及率并不高，在中小企业市场中的普及率更低，但不可忽视的是中小企业占据了企业总量的90%以上，庞大的数量和迅猛的发展趋势，带来了巨大的需求。这个 需求不同于大型企业，它们要的是解决基本问题的产品。”航天信息客户管理软件相关人士说。的确，中小企业需求相对简单，但差异大，ERP企业管理系统厂商 在此方面的投入回报可能不够理想。但在长尾理论之下，这些产品联合起来的市场能量将是巨大的，足以与主流热门产品相抗衡。这在告诉我们，挖掘中小企业的根 本需求，迎合它们的特点，提供与之相对应的产品，就能够在竞争激烈的ERP企业管理系统市场中创造奇迹。
ERP管理系统的出现和广受关注，让大家看到了其在中小企业领域可以大展拳脚的机会。的确，在互联网的时代下，不有效利用、结合，必将为时代所淘汰。不 过，路不止一条。在推出的中小企业ERP企业管理系统产品中，很多采用了SOA架构，使产品可以在本地软件上很好的构筑网络应用。这样就解 决了用户对于安全问题的困扰，进一步加大了其在中小企业市场的影响力。新技术、新模式可贵，但是用心的分析、解读用户现状、用户需求就更难能可贵，所谓磨 刀不费砍柴工，多用些心思收获自然不少。
还有一点是提供中小企业ERP企业管理系统产品的厂商需要注意的，那就是服务。大型企业往往 都有专门的人员管理ERP系统，而在中小企业这个基本上是不存在的。所以对于中小企业用户来说，上了ERP企业管理系统就需要更多更细致的服务，服务还要 快捷高效。这个看似不可能，甚至无利润的状况并非无解。以航天信息为例，利用母集团已经延伸到乡镇一级的服务网络进行内部深化培训，使ERP企业管理系统 产品的服务得到有效对接。航天信息是采用了内部资源的整合再利用的方式，对于其它厂商其实是可以采用合作的模式，商业是没有什么不可以谈的，积少成多，也 会让你吃成胖子的。
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