基于电子商务的企业管理变革

第一篇：基于电子商务的企业管理变革

基于电子商务的企业管理变革

发布时间：2011-6-26信息来源：中国电子商务研究中心

最近几年随着Internet及其他一些数字网在中国爆炸式成长，在企业界正在引发一场商务和经营革命，最突出的表现是电子商务的迅速发展。电子商务简单地讲，就是将企业的商务活动通过互联网或其他专用网络加以实现的商务方式。电子商务作为一种新的交易方式，可以降低交易成本，加快交易速度，使交易者打破了时间和地域的限制，为商务活动提供新的机遇。与国外相比，我国企业的电子商务应用无论在规模上还是在收益上都差距很大，大部分企业应用只能说是“初级阶段”，进行一些简单的网上宣传工作。虽然也有一些企业投入很大资金用于软硬件系统建设，但效果也不太理想。中国企业要想发挥电子商务的优势，除了建设好电子商务的软硬件系统外，企业必须按照电子商务的要求，对企业管理进行相应的变革。

1流程再造BPR

流程再造理论是1993年美国人迈克·哈默和詹姆斯·钱皮二人在合著的《重组公司—企业革命的宣言》一书中提出的，主要针对原有流程效率低下、数据信息繁多、成本高、忽视顾客满意度等弊端。近10年该理论在西方许多国家的企业界比较流行，随着电子商务的发展，流程再造理论的思想可以与电子商务理论相融合，企业流程变革主要在以下几个方面：

1.1集成活动

在信息技术的支持下，企业可以将原模式中被分割的许多活动合并在一起，把相关工作人员尽可能减到最少。这种跨功能的活动集成提高了企业的整体效率。

1.2推行同步工程

同步工程结合了连续流程和平行流程优点，将所有活动分成若干活动组，组内活动连续执行，各个组同时、互动地进行，能够大大缩短开发周期、降低开发成本。实现同步工程的关键是利用计算机和通信网络确保信息集成和开发小组的相互协调。将同步进行的工作联系起来，而不是仅仅联系他们的产出。

1.3利用IT协调分散与集中、集权与分权的矛盾

集权的优势在于规模效益，而缺点是缺乏灵活性。分权，即将人、设备、资金等资源分散开来，能够满足更大范围的服务，但却随之带来冗员，官僚主义和丧失规模效益的后果。应用信息技术，尤其是数据库，以及远程通信网络和标准处理系统，企业完全可以在保持灵活服务的同时，获得规模效益。

1.4保持与外界惟一的联系点

电子商务要求流程和顾客之间只有一个联系点。当流程比较复杂或过于分散时，往往不可能由一个人包办，为减少交接传递信息，提高速度和准确性，企业可将完成流程的最少人员组成工作团队。但必须有一名人员负责和顾客的联系，解决顾客问题。

2组织变革

组织与流程有着密切的关系，流程就是由组织中的人员来完成。企业传统的组织结构是一种适合工业经济发展要求的科层制组织，其缺陷主要是管理成本居高不下、束缚人的创造性、企业内部的信息沟通缺乏效率、企业组织无法适应外部环境的变化，因此电子商务要求流程变革的同时，组织也要进行相应变革。

2.1组织结构从金字塔型向扁平型转变

为了迅速适应外界变化，保证信息快速、准确的传递，组织结构从金字塔型向扁平型转变是大势所趋。扁平型的组织结构主要体现在计算机与网络技术在企业的广泛应用，使得过去必须由人工完成的工作可以部分或全部地由计算机和网络所替代，比如纸面文件和单据的传输、内外信息的传递等都不再需要大量人员的介入，使得金字塔的中部被“架空”，企业组织结构层次减少。扁平型组织的产生使传统的管理层次和管理幅度理论不再适用。在过去，一般认为，企业的每—管理层次的最佳管理幅度为7～13人，而美国通用电器公司的实践证明，借助电子商务的应用，每个管理层次的管理幅度可增加到100～150人，并且管理效率与常规条件下的7～13人相同或更高。

2.2集中化决策向分权化决策转变

与扁平型组织相适应，必须赋予一线管理人员更多参与决策的权力。从而可以减少信息传递次数，打破官僚主义和等级制度，提高管理效率，增强企业的竞争力。因此决策权从工业经济的集中化向网络经济的分权化转变，这样会产生众多的“授权小组”，每个授权小组通过企业的授权，围绕任务和目标自行决定其工作方式，每个授权小组及其成员通过自我设计、自我优化和自我创造，使传统的依靠“上级”做出决策的方式逐渐向依靠“团队”来进行决策的方式转变。

2.3组织要适应流程从“串行”向“并行”的转变

在传统的企业组织中，由于受金字塔型的组织结构的限制，加上信息传递手段的落后，企业的作业程序一般是按先后顺序进行的“串行”。“串行”流程中每一个职能部门、环节都有其相对独立的任务，往往会因为某一个环节的故障而影响整项工作的进程，也常常会出现前后环节或部门之间互相矛盾的状况，既延长了作业时间，也增加了协调的成本。而“并行”流程是通过计算机网络的应用，把各个环节、各职能部门共同整合到网络上，围绕共同的任务同时协调运作。“并行”流程可使设计研发、服务、财务、营销等人员通过网络实现实时沟通，共同设计产品和业务流程，共同解决、协调作业流程出现的各种问题。因此组织必须与“并行”流程相适应，“并行”流程必须依靠“跨职能”的团队组织来实现，这种团队组织没有庞大的管理中层，依据目标和任务组建，具有相对的独立性，对提高作业效率，缩短作业时间，降低作业成本具有重要作用。

2.4领导的作用和地位发生变革

电子商务是促进企业领导地位和作用变革的重要力量，无论是基层主管，还是中层、上层的领导都将面临职能的转型。基层主管的管理职能将从控制转向支持，从监督转向激励，从命令转向指导;中层领导在传统的组织结构中主要是监督别人，以及采集、分析、评价和传播组织上下和各层次的信息，他们的作用正被电子邮件、共享数据库资源等不断发展的技术所替代，中层领导的数量将会逐渐减少，职能也将转变成服务和协调;对上层领导来说，将从处于金字塔顶的位置上走下来，改变过去那种高高在上的姿态，进入到扁平型组织的中心位置，强调要让员工接近自己、参与决策。总之，适应电子商务发展的领导者必须通过宽容别人展示自己的力量，不但要具有敏锐的洞察力和判断力，还要有吸引他人的个人魅力，通过不断扩大对别人的影响力来巩固自己的地位，而绝不是仅仅靠制度的保证发号施令。

3文化转型

在市场经济的竞争中，我国企业渐渐形成了一种以企业本身利益最大化为惟一目的的企业文化，在这一思想指导下，许多企业为获利自觉不自觉地损害客户利益，客户对供应商或品牌的忠

诚普遍偏低。另外家长式管理在我国企业管理中普遍存在，高层管理人员只注重员工对企业管理的一致性和服从性，不倡导员工的个人创新意识和能动精神，也不鼓励员工去承担风险。这时，有才能的员工往往倍受压抑和排挤，他们的才能和专业技能也受到限制，基层管理者失去了寻求企业发展机遇或创造新设想的激情与动力，企业在日益激烈的市场竞争中自然就逐步走向衰退。面对网络经济的大潮，随着管理层次扁平化，权利、控制和责任从高层向低层扩散，中国企业必须重视电子商务环境下的企业文化转型。

3.1塑造人性化和主动性的企业文化

在企业管理的一切活动中贯彻“以人为本”，也就是关心人、理解人、尊重人，将科学与严格相统一。企业应注重员工的全面发展，合理的满足员工的各种层次的需要，从而充分调动所有员工的积极性和主动性，使企业获得生存和发展。

3.2培养具有创新精神的企业文化

电子商务时代，企业必须讲创新，鼓励创新，鼓励不畏风险，保护创新热情，充分发挥员工的创新精神。创新应该跳出原有的思维框框，考虑到团体、氛围等因素，找出企业文化的特点，最核心的是提出一个精神文化理念，它不是空中楼阁，而是可操作的东西，与管理的其他方面相结合，强势推动，起到引导企业向前发展的作用。

3.3提倡重视学习的企业文化

只有学习才能使企业组织不断更新知识，提高自身素质和能力。企业要“善于不断的学习”，即强调终身学习、全员学习、全过程学习，企业组织不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力的开发。

当今网络经济时代已到来，电子商务浪潮以巨大的力量改变着当今的人类社会。中国企业只有积极主动地迎接挑战，及时变革原有的管理思想和管理方式，才能适应新的经济形势的发展要求。

第二篇：浅谈管理信息系统与企业管理变革（本站推荐）

浅谈管理信息系统与企业管理变革

随着计算机技术的飞速发展，制造企业信息化工作不断推进。如何利用高度发达的信息技术快速、准确、高效地整合整个企业的信息资源，达到降低成本、提高产品质量和服务水平，从而提高企业核心竞争力已成为企业信息化应用的关键。本文从国内外研究现状入手，对某制造企业管理信息系统进行了需求分析，对系统性质、系统目标进行了细致的阐述。首先，本文在分析某企业总体流程的基础上，对企业的系统进行总体设计，并给出了网络安全、数据库分级以及编码等规划；其次，对销售管理子系统、采购管理子系统、生产管理子系统和仓库管理子系统等进行重点分析和研究，结合其流程给出功能设计；最后，对系统中的关键问题如生产计划制定、生产能力校核、工时计算和工序工时统计报表等进行研究，并给出相应的计算方法。

论文关键词：管理信息系统 企业管理 管理变革

论文摘要：在科学技术飞速发展和充满竞争的市场环境下,信息已成为企业的主要资源之一,是组织运行的基础,也是企业利用现代化管理的理念和方法进行高效管理的基础。现代企业在面对不断变化的外部环境,面对不断出现的关乎企业生存的挑战时,几乎所有的企业都选择了管理信息系统作为提高自己的竞争能力、保持竞争优势的基础性支撑。随着21世纪的到来,信息技术越来越深刻的影响经济发展和人类社会的进步。从宏观上看,它影响传统的经济运行模式和经济规则;从微观上看,它将导致企业在组织结构、业务流程、行为方式和经营理念等方面发生巨大变革。

管理信息系统(MIS)是一个以人为主导,利用计算机硬件、软件、网络通信设备以及其他设备,进行信息的收集、传输、加工、储存、更新和维护,以制定企业战略、提高企业效益和效率为目的,支持企业的高层决策、中层控制、基层运作的集成化的人机系统。目前,企业的计算机网络已成为企业进行技术改造及提高企业管理水平的重要手段。随着我国与世界信息高速公路的接轨,企业通过计算机网络获得信息必将为企业带来巨大的经济效益和社会效益,企业的办公及管理都将朝着高效、快速、无纸化的方向发展。管理信息系统通常用于系统决策,例如,可以利用管理信息系统找出目前迫切需要解决的问题,并将信息及时反馈给上层管理人员,使他们了解当前工作发展的进展或不足。换句话说,管理信息系统的最终目的是使管理人员及时了解公司现状,把握将来的发展路径。一个完整的MIS应包括:辅助决策系统(DSS)、工业控制系统(CCS)、办公自动化系统(OA)以及数据库、模型库、方法库、知识库和与上级机关及外界交换信息的接口。其中,特别是办公自动化系统(OA)、与上级机关及外界交换信息等都离不开(企业内部网)的应用。可以这样说,现代企业MIS不能没有Intranet,但Intranet的建立又必须依赖于MIS的体系结构和软硬件环境。传统的MIS系统的核心是CS(Client/Server——客户端/服务器)架构,而基于Internet的MIS系统的核心是

BS(Browser/Server——浏览器/服务器)架构。BS架构比起CS架构有着很大的优越性,传统的MIS系统依赖于专门的操作环境,这意味着操作者的活动空间受到极大限制;而BS架构则不需要专门的操作环境,在任何地方,只要能上网,就能够操作MIS系统,这其中的优劣差别是不言而喻的。

随着信息技术对传统产业改造的深入和拓宽,信息化进程将大大加快,传统企业在这一外部环境的作用下也将显示出一定的变革趋势。企业内部组织架构的变革趋势

传统企业内部的组织架构将由“金字塔型”的直线型结构转向“扁平””的矩阵制结构。“金字塔型”的组织架构是由从低到高的业务处理、运行控制、管理控制、战略管理四个层面构成。从信息处理的工作量来看,信息处理所需资源的数量随管理任务的层次而变化。一般业务处理的信息处理量较大,层面越高,信息量越小,塔型结构也由此形成。这种组织结构尽管实现了企业内部组织间职责明确、工作任务标准化和专业化、上级对下级的权威,控制了潜在的冲突,从而有效的管理了大量投资、单调重复性分工和机械化大规模生产,但它也存在着信息传输途径过长、速度过慢的缺陷。此外,官僚主义盛行、企业员工的创造性思维

受到压抑、市场应变能力差、管理效率低下等不足也存在于这种传统的企业组织结构内。显然,这种陈旧的组织结构已经阻碍了当代经济的发展。

管理信息系统的深度发展和广泛应用,要求引入先进的组织架构。虚拟化企业的出现也要求企业组织实现虚拟化,即它的生命周期仅仅同某一特定的市场机遇相联系,因而在组织结构上采用了“扁平型”的结构。此种结构的信息传递途径短,对信息反应的速度快,而经济信息是速度经济,对信息反应的快慢是决定企业生存和发展的关键因素,这也就客观上要求企业组织形式必须由传统的“金字塔型”的直线制变为“扁平型”的矩阵结构,这一趋势意味着以下6个方面的发生将会成为必然:①处于“金字塔”组织中塔尖和塔底间的中层组织将逐步弱化;②技能单一的专才将不适应信息经济的发展而被逐步淘汰;拥有多种技能和知识的复合型人才将受到重视;③部门和个人间的界限将被打破,组织和个人可充分施展自己的才能,使其主观能动性、创造性、独立性得到增强;④对信息的迅速、有效传递将成为企业存在和发展的关键,成为企业获得竞争优势的必要条件;⑤企业总部趋于收缩,业务和技术外包的范围将不断扩展;⑥企业的机构的人员规模将适应组织架构扁平化、网络化和团队化的要求,日益向小型化发展。经营模式变革趋势

企业的经营模式将从以批量化为核心的“产业中心主义”模式,逐渐转为以“客户关系管理”为前台重要支撑,企业关注的焦点也由过去关注产品转移到关注多样化、个性化的客户需求上来。在信息经济社会,传统的先实行单一批量生产再靠庞大销售队伍推销产品的旧思路已不适用,取而代之的是发展个性化信息和个性化商品,以提供多样化的和更具个性化的产品和服务。企业竞争合作方式的变革趋势

战略联盟将成为企业间加强竞争合作的基本组织形式。战略联盟是企业之间为了实现某一共同的目的而以协议或联合组成新机构的方式而形成的联盟,它是一种松散的、动态的和开放的企业间组织形式。企业间组建战略联盟,可以发挥各个企业的竞争优势,共同进行市场预测、共同开发设计新产品、共同生产制造、共用所有企业的销售渠道进行产品营销,实现联盟企业的利润最大化。

新的经营环境已经改变了企业经营的基础、内容和形式,管理变革势在必然。企业需要充分释放信息技术在企业应用中的价值,顺利地实现管理变革。相信随着信息技术的进一步发展以及管理信息系统的自我完善,MIS将在企业的管理、运作及可持续发展中独挡一面,成为管理者的得力助手。

参考文献:

[1] KENNETH C.LAUDON, JANE P.LAUDON.Management Information System Organizational Technology in the Networked Enterprise[M].北京:高等教育出版社, 2002.[2] 彼得•圣吉.第五项修炼.第五项修炼[M].北京:东方出版社,2006.[3] 思铭.哈佛商业评论.哈佛商业评论[M].北京:中国人民大学出版社,2004.

第三篇：企业文化与企业管理变革

中国企业正在不断对自身进行变革以适应迅速变化的全球性竞争环境。在企业管理变革过程中，越来越多的中国企业开始引入西方先进的管理工具，诸如BpR(业务流程重组)、CRM(客户关系管理)、ABC(作业成本管理法)、6Sigma、ERp(企业资源计划管理系统)等，从而使公司整个管理体系发生了深刻的变化。然而这些基于西方文化发展起来的管理工具在中国本土企业使用过程中，有时却出现了“水土不服”的现象。先进的西方管理工具与传统的东方企业文化二者之间的冲突逐渐凸现。如何在变革过程中结合企业文化的变革推进企业管理变革已逐渐成为众多企业高层领导重点关注的问题之一。

根据RobGoffee和GarethJones的观点，企业文化根据社交性和目标性，可分为四种：社交性和共有性都很高的共有型，社交性高而目标性较低的网络型，目标性高而社交性较低的图利型，以及社交性和目标性均较低的散裂型。各种文化类型的特点是：

共有型的特点

利于组织高效运作，能够满足员工的成就感，员工对流程和结果都很重视，但容易导致员工与家庭成员的疏远、忽视竞争和对顾客的教育，以及领导风格的发挥过头

网络型的特点

具有友好的氛围和文化，但可能导致派系生成，另外绩效突出的员工可能会因为公司对表现不佳的员工的过度容忍而感到不公和愤怒

图利型的特点

更多地使用明确的目标标准而非笼统的方向性描述，但可能导致仅注重短期目标而舍弃长期利益，并可能导致企业内部过度竞争

散裂型的特点

员工直抒己见，畅所欲言，但可能导致个人的自私傲慢，不利于信息沟通和团队学习

中国的大多企业处于网络型中社交性偏低的一类文化。在这样的文化中，“人治”超越了“法治”。员工不习惯严格按照公司规章制度办事。当员工与领导层出现意见分歧时，他们习惯以一种“消极”的方式来抵抗领导的决策。通过行动上的敷衍了事，阴奉阳为来拒绝接受新的工作方式，避免直接冲突。

西方管理工具基于的文化却是属于一种以目标为导向，规范性和标准性较强的“图利型”。在这种文化下，一旦企业制定了清晰的管理制度，员工将严格遵守，并自觉为达成企业战略目标而奋斗。公司倾向于按员工在目标实现过程中的表现和解决问题的能力来付酬和激励。而员工也乐意接受有建设性的、与目标相关的意见和方法来解决冲突、达成目标。管理工具在这种员工标准化操作下，能发挥出极大的效果。

基于西方理念发展而来的管理工具在中国运用时“水土不服”，管理工具实施困难、效果发挥缓慢的现象，不得不归咎于隐藏在工具背后的文化差异。中国企业要通过管理工具的更新来提升企业的管理效率和核心竞争力，就必须考虑在进行企业变革的同时，引入文化变革，通过企业文化的变革推动企业管理的变革。从而保证变革达到真正预期的效果。

基于近年来对中国企业文化变革的研究和在中国企业进行变革管理的实践经验，企业文化变革必须通过以下步骤、有计划的自上而下进行。

1.首先必须清晰的界定驱动企业文化变革的内外部因素

导致企业文化变革的因素可以来自企业内部或外部。客户需求、市场竞争、全球化、企业合并等都可能引起企业战略发生变化。企业战略的变化会对企业文化提出新的挑战。例如网络型文化中更注重成员间和谐的关系而非明确指标的倾向将不能适应注重目标导向的企业战略和经营目标的实现。

2.其次根据变化，明晰企业战略和经营目标

根据来自社会、市场、经济、法律、企业自身等内外部环境的变化，企业必须制定相关的未来战略，包括愿景、使命、价值观以及战略目标。

3.诊断现有企业文化

在进行文化变革之前，我们必须首先通过问卷调查、组织研讨会、员工访谈等方式收集相关资料(如企业成员的沟通方式、时间管理方式、空间布局、个人身份地位的表现方式等信息，以及员工对领导关系、员工管理、成功标准等方面的描述)评估企业文化现状。即搞清楚“我们现在在哪里”的问题。通过对现有文化分析，大致了解未来文化变革可能遇到的阻力和助力。

4.明晰对未来企业文化的期望

弄清了“我们在哪里”后，就要确定“我们要去哪里”。未来的企业文化首先应结合企业战略和经营目标的需求，遵循公司的愿景、使命和价值观，并且必须与推动企业战略实施的管理工具在文化上保持趋同。

5.分析现有企业文化与未来企业文化间的差距

明确了“我们在哪里”和“我们要去哪里”后，就要判断现状和目标之间的差距。在这一阶段中，我们非常重视通过讨论沟通确认现有企业文化与未来企业文化的差距，进而明确当前与未来期望的员工行为表现的差距，以确保未来的企业文化与企业战略的协同性和员工对其的理解和认同。

6.制定并执行企业文化变革行动方案

在明确企业现有文化特征的基础上，结合企业未来文化的发展方向，我们可以判断并确定现有企业文化与未来企业文化之间的差距，在此基础上制定相应的企业文化变革行动方案。我们认为在推动企业文化变革的过程中，必须通过从领导承诺、个人和团队能力、沟通与交流以及绩效管理四方面的紧密结合和共同作用，才能在推动员工行为转变的基础上，成功实现企业文化的变革。

-成功的企业文化变革首先需要得到领导层的承诺和支持

企业文化变革方案的落实必须有来自企业最高层领导的支持和参与。企业可通过聘请专家、组织研讨会等形式首先获取高层对企业文化变革内容和必要性的共识。然后通过组织变革领导小组的形式，让中高层领导亲自参与到变革方案执行过程中。借助其领导的个人管理权力和技巧，通过身体力行的方式来指导、帮助员工更快地认同并接受新的行为方式。

-充分的沟通与交流

充分的沟通与交流，可以降低企业文化变革的阻力，进而推动企业管理的变革。

企业应为文化变革搭建多渠道的、双向沟通机制，可通过企业内部刊物、广播、电视、网站，会议、文件

等多种渠道、配以知识竞赛、征文等各式活动持续向员工传达企业倡导的未来文化内容，明晰的告知员工企业进行文化变革的原因、变革的方式、变革的参与者、变革对员工个人的影响以及要求等信息，从而避免由于员工对文化变革的不了解而产生了疑虑、谣言等现象，通过循循善诱的方式促进员工对变革达成一致，使之成为变革的拥护者和实践者，从而提升企业凝聚力，共同塑造新的文化和价值观。

-通过培训提升个人和团队能力

企业文化的转变需要培养个人和团队新的能力或对现有的个人和团队能力进行调整，从而鼓励人人参与变革。如当A公司为适应市场需要采取提高市场反应速度战略时，企业文化需要向鼓励创新、打破常规转变。为了实现这一转变，就需要通过培训提高员工创新能力以及提高团队合作能力，来提高个人和团队整体的能力。

-通过绩效管理确保员工和团队的转变

绩效管理是推动员工和团队表现转变的最直接方式，结合薪酬管理的激励作用，能够明显地促进企业员工行为向新的企业文化方面转变。

在文化变革过程中，为了确保员工行为与企业文化的符合，需要设定体现企业核心价值观的绩效考核指标，来对员工表现进行衡量。例如设定部门合作满意度和内部满意度指标，促进员工之间的团队合作意识。通过定期审视评估基准点并鼓励互评，扭转员工自满情绪，鼓励积极行为。

当企业对员工进行考核时，应该充分结合员工的绩效表现和对企业核心价值的遵守情况进行考虑。对绩效表现好且遵守核心价值的优秀员工配合薪酬管理，进行奖励。通过具有竞争性的奖励措施，有效避免人才流失。而对两方面均表现不好的员工要进行惩罚甚至解雇。

7.文化变革管理和评估

在企业实施文化变革的整个过程中，领导层或变革领导小组需特别关注来自于企业内部员工和外部客户的反馈意见，并据此不断的修正完善文化变革行动方案。通过充分运用有效的变革模式，来巩固变革的成果。

企业文化变革的成功能为企业管理变革起到润滑剂的作用。员工转变了原有的态度和想法，行为向企业倡导的方向转变，结合个人和团队能力的提高，使得企业引进的先进管理工具的作用能得以充分体现。例如在企业实施ERp(企业资源计划管理系统)的过程中，通过企业文化向目标导向、资源共享、效率优先的成功转变，可以推动原来只限于小范围沟通的信息得到及时共享，消除员工为保护个人或局部利益采取消极敷衍的行为，加强业务流程中采购、销售和财务间的联系，达到提高市场响应速度和服务质量并有效降低成本的目的。

同时企业文化的转变又会对企业管理工具产生调整需求，因为此时的管理工具中如果还蕴涵原有的企业文化特征，将对新的企业文化产生负面作用，甚至会导致企业文化退回到原有的状态中。

例如，在企业文化向鼓励创新转变后，势必需要在提升个人和团队创新能力的同时为他们提供发挥能力的空间，因此需要对个人和团队进行一定的授权，并允许其在创新过程中发生小的错误。这时企业的组织架构和职责分工就需要进行一定的调整。因此，文化变革也可能引起企业组织架构、运作流程、管理制度包括绩效管理的调整，通过管理体系和企业文化二者的结合，真正提升企业竞争能力。

结语：

综上所述，企业文化变革对企业管理的推动作用及企业管理对实现企业文化变革的促进作用使得企业文化和企业管理之间形成了紧密的互动关系。在中国企业改革过程中，众多的企业领导已逐渐开始意识到如果文化不随着管理的变革而变革的话，将会影响到管理变革的顺利推进，从而开始关注文化变革如何去配合企业的管理变革。但是应该看到，目前中国企业文化变革尚处于初级阶段，我们对企业文化变革管理的研究和实施虽然已取得了相当的成效，但由于中国企业文化的独特性，我们仍将以探索者的身份继续前进，并作为企业的合作伙伴共同推动中国企业文化的变革。

第四篇：企业信息化带来的企业管理变革

信息管理与信息系统专业导论教程/论文

企业信息化带来的企业管理变革

冯继永

[摘要] 企业信息化是企业利用现代信息技术,通过对信息资源的深化开发和广泛利用,不断提高企业生产、经营、管理、决策的效率和水平,进而提高企业经济效率和企业市场竞争力的过程

[关键词] 企业信息化，企业变革，管理变革

引言

自20世纪中叶以来，随着信息技术特别是网络技术突飞猛进地发展，使得企业所处的经营环境发生了深刻变化，传统企业经营模式面临着严峻的挑战;同时由于信息技术在企业生产、销售和经营决策中的广泛应用，又推动了企业管理思想、方法、手段、模式和理论的创新，为企业管理变革提供了难得的发展机遇。因此，如何抓住信息技术给企业带来的新机遇，创新管理理念，提高企业竞争能力和效率，已日益成为企业界和管理界共同关注的重大课题。

一、什么是企业信息化

企业信息化是指企业利用现代信息技术，通过对信息资源的深化开发和广泛利用，不断提高企业生产、经营、管理、决策的效率和水平，进而提高企业经济效率和企业市场竞争力的过程。这一概念包含了以下四层含义:①企业信息化建设是以信息技术与先进管理思想的结合应用为基础;②企业信息化是依赖信息技术对企业内、外部信息资源进行优化配置和集成的信息系统;③企业信息化是一个长期持续改进的动态过程;④企业信息化的最终目的是提高企业的经济效益和市场竞争力。

二、企业信息化与企业管理变革

1.对企业信息化与管理的认识

就企业管理来说，分三个阶段。在企业的所有权和经营权没有分开的时候，主要是靠人的经验来管理，这是经济管理阶段。第二个阶段是科学管理阶段。它是从19世纪末到20世纪初开始的，后来发展到用运筹学、计算机等科学的方法及手段来进行管理，在这一阶段，管理技能对专业管理人员来说是非常重要的，这也标志着专业化管理阶层逐渐成熟。从20世纪80年代以后，随着企业重组等概念的提出，管理也进入了新的阶段，就是文化管理阶段。经验和科学都需要，但更重要的是要建立企业文化，要以人为本，调动人的积极性。文化管理的内涵很多，最重要的是要把人放在首要的位置，发挥每一个人的积极性和创造性，形成一个企业共同的价值观念。国内外成功的企业都开始注意企业文化。

同时，在信息技术、知识经济的社会条件下，企业管理的信息化程度越来越高，知识在企业管理中的地位和作用日趋重要。企业是各种利益股东所达成的一个契约。企业利益是所有参与签订这个契约的各个利益股东的共同利益。企业管理不仅为股东谋取投资回报，还必须为相关的利益股东提供服务。企业管理的信息化程度高，企业管理中的物质资本地位则相对下降而人力资本地位相对上升，这是信息技术、知识经济社会条件下的企业管理.发展的必然趋势。

(1)企业信息化是引进信息技术与更新管理思想

企业信息化离不开信息技术应用的层面。美国波士顿大学的教授约翰·C·亨德森和N ·温卡特拉曼认为:怎样才能最好地获得信息技术的价值？这是一个创造适合于信息时代的新管理思想和新管理方法的问题，并非简单的把信息技术加在原有的企业经营模式上面。我们大谈科学技术对经济的贡献时，必须要保持清醒的认识：技术只有在思想的支配下，才会发挥威力。企业信息化只有融入先进的管理思想，才能真正发挥出信息技术的作用。从这个意义上说，企业信息化应该是先进的管理思想与现代信息技术相结合的应用过程[1]。

(2)信息化是全方位的企业变革。

企业信息化的实施，不应该只是一项工程的实施。信息系统是企业的神经枢纽，收集、存储、传递企业的信息；它是企业进行生产经营活动的平台，为企

业构造了不再受空间、时间限制的生产经营环境。因此企业信息的实质就是在信息技术的支撑下，使管理决策者能够及时地收集、加工和利用信息资源，及时把握市场机会，更好地组织企业的人、财、物等资源。由于信息技术在企业各个方面的渗透，企业信息化的实施涉及到企业的战略发展、组织机构、协调控制、管理制度、企业文化等等，企业信息化的实施必须与企业的制度创新、组织创新、管理创新，以及文化建设等结合起来。因此，企业信息化不是一个个的技术方案，而应该是全方位的企业变革[2]。

(3)企业信息化必须以人为中心

在知识经济时代，人的主动性和创造性是企业创新和发展的源泉。在企业信息化的过程中，人始终起着决定作用。从长期来看，企业信息化不在于某个项目的引进与否，而在于通过坚持不懈的努力，创建适合企业未来发展的经营管理环境，获取长远的竞争优势。因此，能否改变人的思想观念，以适应信息时代的召唤，能否培养出一批信息人才队伍，将是决定企业实施信息化成败的关键。企业信息化不是企业细枝末节的变革，而是企业的根本性变革。用“信息革命”形容它，一点也不过分。企业信息的切入点应该是企业的经营和管理。

2.信息技术条件下的企业管理变革

信息技术的广泛应用，改变了企业生存的内外部环境，使得传统企业的组织结构、生产管理方法、产品营销模式、人力资源管理理念，以及管理内容等发生了深刻的变革。主要表现在以下几个方面:

(1)企业战略的全球化。

随着信息技术的发展，传统的时空观念发生了根本性改变，人与人之间的距离在缩短，国与国之间的边界变得越来越模糊。企业的竞争已经不再是在单一的区域内进行，而是以全球作为竞争的舞台；企业将在全球范围内配置资源，寻找市场，提高产品和服务，出现了企业战略的全球化和企业文化的国际化发展趋势。如在资源配置方面，企业将依据不同地区的税收差异和金融风险来配置资本，依据不同地区的技术发展特点来设置技术开发中心，依据不同地区的经营需要合理地利用和开发人力资源等[3]。

(2)组织结构的扁平化。

信息技术通过纵横交错的网络体系使得信息传递方式由阶层(等级)型变为水平(自由)型;与此紧密相联的企业组织结构也将从尖顶的“金字塔型”转向“扁平型”和“网络型”，原来起上传下达作用的中层组织正走向消亡。这是因为传统企业的组织结构是以分工精细、管理严密为特征的科层次等级制，其组织层次繁多，决策速度缓慢。为了加快信息的传递速度，缩短生产周期，必须减少垂直层、扩大水平层，精简组织结构，使建立在分工基础上的金字塔组织结构逐步趋于扁平化。这样有利于提高组织决策的速度和对市场变化的反映能力，降低信息成本，实现信息交流的极大化，充分调动员工的自主性和积极性。据有关资料表明，全球500强企业在20世纪90年代上半段平均减少管理环节达到3个之多。与此同时，由于企业之间信息交流的畅通，一种基于相互关联的、柔性的、灵活的虚拟组织，以及柔性组织将会应运而生。

(3)人力资源管理的人性化。

随着信息技术的发展，未来稳定的、机械性的、重复性的工作，基本上将被机器所取代，或者被“外包”，最终只剩下脑力的、创造性的工作，使得企业越来越认识到创造技术的“人”在企业中的重要作用，越来越多的企业开始重视员工知识素质的提高和潜在能力的发掘。人力资源管理也从传统的从属地位、事务性静态管理转变到战略性、前台式、动态的管理；管理职能从控制转向支持，从监督转向激励，从命令转向指导；提倡信任员工、尊重员工、消除等级、鼓励个人发挥的“以人为本”的管理思想将成为企业的核心理念。企业人力资源管理方式也由过去的对人的管理向人才的开发方向转变，即人力资源管理向人性化方向转变[4]。

3.以企业信息化推动企业管理变革

信息化环境的出现和升级，改变了企业竞争优势的内容和形式，也为企业谋取竞争优势提供了有力的武器。可以说，能否利用信息技术获取竞争优势将对未来企业的生存和发展产生巨大影响。成功的企业信息化建设应该成为推动企业管理变革的契机，并与其他变革思想和实践相结合共同促进企业管理系统的优化。大量实践经验表明，计算机和现代通信技术的普及应用，需要管理思想与管理环境的变革；同时，从另一方面看，信息技术的普及又不断推动着管理，管理模式的发展和变化。新的管理模式的出现需要有新的技术手段给予支撑，而新的技术手段的问世，必然促进新的管理模式的出现。企业信息化从深层次触动企业进行管理变革，利用信息技术，以及先进的管理思想、方法重塑企业，使企业成为未来经济时代的佼佼者。

三、结论

进入21世纪，信息技术越来越深刻的影响经济发展和人类社会的进步。从宏观上看，它影响传统的经济运行模式和经济规则；从微观上看，它将导致企业在组织结构、业务流程、行为方式和经营理念等方面发生巨大变革。在国家“十五”规划“以信息化带动工业化”方针的指导下，信息化将作为工业化的手段，通过对企业微观层面上的一系列作用，实现企业自身管理的变革。

参考文献：

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[2] 王群托.信息化与管理变革[J].管理科学通报.2003(6):1-8

[3] 鲁兴启.互联网与企业管理创新[J].中国软科学.2004（4）：92-95

[4] 李清华.信息化对企业知识管理其影响,2010-04-19；

第五篇：第三节企业管理理论的变革

第三节企业管理理论的变革

进入20世纪90年代以后，管理学在管理思想、方法、手段和组织等方面都有了新的发展。其中具有影响力的理论和思想包括核心能力理论、战略联盟、企业资源理论、学习型组织、流程优化和流程再造、虚拟企业、心理契约、员工持股计划、供应链管理、企业资源管理、敏捷制造、精益生产、计算机集成制造、标杆管理、客户关系管理、各种新型营销管理等。应该说，这些理论、方法或思想有些可以对应到分支科学，属于这些分支学科的新进展，但有些则难以归结到一个学科分支中，可以认为属于创建了一个新的企业管理学学科分支。这里，本书对这些管理理论和实践的主要新发展作如下简单描述。

一、核心能力理论使战略管理进入了新的发展阶段

企业战略理论的发展大致可以划分为三个阶段。一是经典战略理论阶段，该阶段基于SWOT分析、波士顿矩阵、GE矩阵等技术为企业提供了富有操作性的经营战略分析与制定技术。二是波特开创的产业结构分析阶段，借助于波特的五力竞争模型的分析框架来研究企业的业务扩张方式，为了弥补这种分析框架过于注重产业分析而忽视企业作为战略主体的缺陷，波特还提出了企业价值链为核心的战略管理观念。三是企业核心能力理论阶段，90年代以后，企业战略管理进入了一个以核心能力理论阶段，认为企业战略管理的关键在于培育和发展能够使企业在未来市场竞争中居于有利地位的核心能力。

所谓核心能力，是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。核心能力具有两类特性：一类是关键特性，是使核心能力区别于其他竞争力的根本特征，如显著增值性、领先性、延展性、整合性。另一类是一般特性，包括相对性、时间性、共有性、不可交易性和局部优势性。

企业培育核心能力的途径主要有两个：一是传统途径，指企业为了实现内部资源的最优配置而采取的一系列管理行为，包括技术创新、财务管理、生产管理、营销管理等。二是现代途径，指企业为了有效整合外部资源而采取的更为复杂的管理行为，包括兼并、收购、上市、联营、破产等，在战略上体现为外部交易型战略、金融扩张战略、资本扩张战略等。

二、人本管理思想丰富了人力资源管理理论和实践

人本管理是一个与“以物为中心”的管理相对应的概念，它与后者的区别在于，人本管理视人为企业最重要的资料，研究人的本质和行为，并主张管理不能单纯着眼于企业组织的技术要求，还应该考虑企业组织的社会需求，既要提高生产效率和经济效果，又要满足人的心理和社会需求。总之，人本管理重视人在经营生产中的核心作用。人本管理可以分为五个层次：情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理。

人本管理思想影响着企业的组织结构，也影响职位的设置和权力的分配。人本管理思想鼓励员工参与管理，具体形式包括：一是员工持股制，即员工通过持有公司股份而影响公司决策的一种形式，员工持股制在美国、日本等国家使用得较多；二是员工董事会制，即指让员工进入公司董事会，担任董事或者监事，以达到参与经营决策的目的；三是工作委员会制，在很多企业，一些具体问题是由管理者和员工代表共同组成的工作委员会来解决的；四是建立自律性工作小组、工作丰富化以及质量圈，都有助于员工形成任务团队，充分发挥员工的创造性。

关于股权激励，主要包括员工持股计划和管理者的股票期权、虚拟股票、股票溢价权、股票购买、股票奖励、业绩股份等诸多形式。由于这些股权激励计划的实施，使得“以人为本”的思想转化为实际的报酬制度。在企业中，员工拥有的人力资本与企业的非人力资本拥有了同样的地位，都具有分享利润的权力。

当前，人力资源流动、人力资源专有资本特征更加显著的条件下，单纯依靠市场交易手段已经很难承担人力资源管理使命。因此，对从心理、情感、关系层面切入，发展组织和员工承诺，培育组织和员工忠诚就有着特殊的理论和现实意义，心理契约概念的形成就为此提供了全新的视野。一般认为，心理契约探讨了员工与雇用者之间一种隐性及非正式的理解与

默契关系。并认为有两种主要的类型：一是关系型，指时间长任务不明确的雇佣关系，其特征为雇佣双方相互支持，员工信赖与忠诚度高；二是交易型，指任务明确、雇佣时间短，员工对组织投入不高。

三、学习型组织和业务流程再造代表着组织管理的两大创新方向

学习型组织最早是由麻省理工学院教授彼得·圣吉在其著作《第五项修炼》中提出来的，学习型组织的提出源于对管理的整体性、系统性的重视。所谓学习型组织，就是能对相互依赖并且不断变化的环境作出有效反应的组织，并且强调企业的管理层和员工都必须经过五个方面的修炼：第一是自我超越，这项修炼鼓励人们做事要精益求精，努力实现心灵深处的愿望；第二是锻炼系统思考能力，即考虑问题既要看到局部又要看到整体，既要看到当前又要看到长远；第三是改善心智模式，这项修炼要求企业的领导者和职工要用新的眼光看世界；第四是建立共同愿景，共同愿景是一个企业的基本理念，包含了企业的目的、使命和价值观，必须使员工清楚地认识到他们在追求什么，弄清为何追求，知道如何追求；第五是团队学习，形成整体配合是开展团队学习的精髓，其目的是激发群体的智慧。

彼得·圣吉认为，判断一个组织是否是学习型的组织有以下四条基本标准：一是人们能不能不断检验自己的经验；二是人们有没有生产知识；三是大家能不能分享组织中的知识；四是组织中的学习是否和组织的目标息息相关。

业务流程再造突破了传统的劳动分工理论的思想体系，强调以“流程导向”来替代原有的“职能导向”的企业组织形式，业务流程再造主张将组织的作业流程做根本的重新思考与彻底翻新，以便在成本、品质、服务与速度上获得根本性的改善。业务流程再造基本内涵体现在以下四个方面：一是业务流程再造是一项战略性的进行企业重构的系统工程；二是业务流程再造的根本目标是建立顾客满意的业务流程；三是业务流程再造追求目标、技术和人的动态平衡，其核心任务是将技术和人这两个关键要素有效运作在业务流程的再设计与重构活动之中。

在组织流程再造时，将带来以下的变化：一是工作单位划分的基础，从职能变成以流程为基础；二是工作内容从单一变丰富；三是人员的角色，从被控制转变为有决策权；四是获得工作能力的方法，从没有系统的训练变成有全盘计划的教育；五是绩效评核与奖励方面，从观察单一活动转变为观察其整体活动的结果；六是决定晋升的因素，由以绩效为主转变为兼顾绩效与技能；七是在价值观方面，将为主管工作变成为顾客而工作；八是生产线上的管理人员由监督者变为教练；九是组织结构由层级式变为扁平式；十是高层主管由事后评分变为对员工主动引导。

四、管理信息化成为现代生产管理变革的主线

企业管理信息化是一个企业不断应用信息技术、深入开发和应用信息资源于企业管理实践的过程。企业管理信息化可以被划分为20世纪50年代初期到60年代中期的电子数据处理阶段、60年代中期到70年代初期的综合数据处理阶段、70年代初期以后的系统数据处理阶段等阶段。进入90年代以后，企业的信息化朝着网络化、信息技术集成化方向迅速发展，企业信息化实现了从个人电脑到群体计算机网络，从孤立系统到联合系统以及从内部到跨企业计算机网络的飞跃。可以说，信息化给企业管理带来的变化是革命性的。著名管理学家莫顿指出，这种变革可以归纳为6个方面：一是信息化给企业生产、管理活动的方式带来了根本性的变革；二是信息技术将企业组织内外的各种经营管理职能、机制有机地结合起来；三是信息化将在许多方面改变产为竞争格局和态势；四是信息化给企业带来了新的机遇，促使企业对其使命和活动进行反思；五是信息技术促使了组织结构和管理方式的变革；六是信息技术给企业管理带来了重大挑战，促使企业以新的思维适应全球化竞争。

20世纪生产管理的技术和模式创新可以归结为两次生产管理革命：一是20年代福特开创的流水生产技术和大量生产模式；二是60年代前后开始的适应后工业化和信息化时代消费者多品种、高层次需求，旨在突破大量生产模式局限性的现代生产管理技术和模式，包括准时生产（JIT）、物料需求计划（MRPⅡ）、柔性生产系统（FM）、灵捷制造（AM）、供应链

管理（SCM）、企业资源计划（ERP）等。而第二次生产管理革命之所以能够实现，主要是依靠信息技术的支撑和发展。

始于70年代的第五次技术变革是以微电子和计算机技术的重大突破以及二者结合产生一系列计算机化的先进制造技术和信息技术为特征。这些技术包括计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助制造（CAM）、智能制造系统（IMS）、计算机数控机床（CNC）等。在这些先进技术作用下，不仅传统的大量生产模式对单件成本降低作用消失了，而且使范围经济、模块化生产的效益成为现实。信息化正在促使现有企业朝着低物耗、低能耗、高效益、高应变能力的现代企业不断演化。

五、信息技术支撑现代营销管理方法不断创新

追溯以美国为代表的市场营销理论的产生和发展过程，可以将其划分为以下阶段：一是1900～1920年的萌芽时期，出现了“市场营销”这个名词；二是1921～1945年的职能研究时期，主要侧重于对采购、销售、服务等营销职能的研究；三是1946～1955年的固定和巩固时期，形成了成熟的市场营销理论；四是1956～1965年的营销管理导向时期，开始从营销管理视角论述市场营销理论和应用，探索建立营销管理体制；五是1966～1980年的协同和发展时期，对营销管理有了更为深刻、系统、全面的认识，认识到市场营销是企业活动的中心系统，而营销管理则是通过创造、建立和保持与目标市场之间的有益交换和联系，以实现组织的各种目标而进行的分析、计划、执行和控制过程。进入80年代后，市场营销理论则被认为进入了分化和扩展时期，出现了大量的营销新概念、新方法。现代科学技术的发展，尤其是现代电子信息技术，为现代市场营销方法创新和发展提供了技术手段和基础，出现了诸如网络营销、电子商务、客户关系管理、营销决策支持系统和虚拟市场等。我们相信，随着现代电子技术、信息技术的进一步发展和社会进步，这些营销方法必然会取代传统的营销方法。

六、知识经济将逐步成为时代的主流

知识经济并不是一个严格的经济学概念，它的缘起大约与新经济增长理论有关。在世界经济增长主要依赖于知识的生产、扩散和应用的背景下，美国经济学家罗默和卢卡斯提出了新经济增长理论。罗默把知识积累看作经济增长的一个内生的独立因素，认为知识可以提高投资效益，知识积累是现代经济增长的源泉。卢卡斯的新经济增长理论则将技术进步和知识积累重点地投射到人力资本上。他认为，特殊的、专业化的、表现为劳动者技能的人力资本者才是经济增长的真正源泉。

这些研究，使人们对知识与经济的关系产生了全新的认识。1996年，世界经合组织发表了题为《以知识为基础的经济》的报告。该报告将知识经济定义为建立在知识的生产、分配和使用（消费）之上的经济。从某种角度来讲，这份报告是人类面向21世纪的发展宣言——人类的发展将更加倚重自己的知识和智能、知识经济将取代工业经济成为时代的主流。一般认为，“知识经济”是以知识为基础的经济，与农业经济、工业经济相对应的一个概念，是一种新型的富有生命力的经济形态；工业化、信息化和知识化是现代化发展的三个阶段；创新是知识经济发展的动力，教育、文化和研究开发是知识经济的先导产业，教育和研究开发是知识经济时代最主要的部门，知识和高素质的人力资源是最为重要的资源。知识经济的兴起将对投资模式、产业结构、增长方式和教育的职能与形式产生深刻的影响。在投资模式方面，信息、教育、通讯等知识密集型高科技产业的巨大产出和展现出的骤然增长的就业前景，将导致对无形资产的大规模投资。在产业结构方面，一方面，电子贸易、网络经济、在线经济等新型产业将大规模兴起；另一方面，农业等传统产业将越来越知识化；再者，产业结构的变化和调整将以知识的学习积累和创新为前提，在变化的速度和跨度上将显现出跳跃式发展的特征。在增长方式方面，知识可以低成本地不断复制并实现报酬递增，使经济增长方式可能走出依赖资源的模式。这不仅使长期经济增长成为可能，还使经济活动都伴随着学习，教育溶于经济活动的所有环节；同时，知识更新的加快使终生学习成为必要，受教育和学习成为人一生中最重要的活动之一。

七、企业组织面临深刻变革

在经济知识化、网络化、全球化的推动下，企业组织正面临一场深刻的变革。从当前情况看，主要有三个趋势：一是围绕提高企业应变能力、价值增值能力，进行企业流程再造，划小核算单位，使组织制度非层级化、组织规模小型化；二是努力降低企业管理层次、加强横向联系，建立虚拟企业和团队组织，使组织结构扁平化、网络化；三是重新调整企业与市场的关系，调整企业供应链，建立战略联盟，使企业组织结构不断调整。

这些具体可以归结为以下几个方面。

一是企业组织制度的非层级化。员工决策自主权增加、员工之间借助于信息网络技术相互联系，打破了传统金字塔组织严格的等级、部门和岗位界限所进行的企业组织制度的动态调整。二是企业组织流程不断调整。目前来看主要沿着两个方向发展，其一内部流程的重组，其二是外部的供应链重组，流程的调整的核心目标是要培养企业的核心业务。三是企业内部组织团队化。工作团队不是按照传统的计划、命令和控制原则来运作，而是按照满足客户需要并实现企业价值增值的原则来运作。四是企业组织结构扁平化。目前，大量基于网络的管理软件删除、减少管理层，缩短企业内部上下级之间的距离。五是企业组织关系网络化。以矩阵式组织和多维组织为代表的网络型组织越来越成为传统组织结构变革的选择，网络化不但调整着企业内部的组织结构，而且改变着企业与企业之间的边界，并正在建立基于全球市场和资源的网络型企业方向发展。六是企业组织规模的小型化。为了提高企业的应变能力，为了提高企业的盈利能力和竞争能力，为了降低成本和提高运作效率，许多大公司正在通过分离、剥离或授权等方式使公司小型化。

七是企业组织边界的柔性化。当前，许多企业正在探索集中精力于核心业务，调整企业和市场的分工，使企业内部不产生价值增值或价值增值较少的业务市场化，企业和市场的边界产生了虚拟企业、战略联盟、学习型组织等柔性化趋势。八是企业组织形式的多样化。尽管传统的组织形式仍是目前企业组织的主流形态，倡导工作团队化、应变快速化、知识更新快的创新型企业里，虚拟组织、模块组织等各种新型组织形式不断出现。

八、企业社会责任丰富了企业的责任内涵

关于企业社会责任的理解，可以从两个角度去理解：一是狭义角度，即将企业社会责任视为与经济责任相对立的概念，企业社会责任是专指经济责任以外的法律和道德责任。二是广义角度，即不再将社会责任与经济责任相对立，而经济责任也作为社会责任的一部分，包括在企业社会责任的范畴以内，可以称之为企业社会责任综合说。

企业承担社会责任的动因有四个方面：一是企业价值观的变化使企业更为积极主动地承担社会责任；二是社会责任运动的压力使企业不得不承担更多的社会责任；三是企业影响力的扩大，使企业有必要、也有可能承担社会责任；四是出于战略考虑，承担社会责任能改善形象，增加员工满意度，提升绩效和竞争力。

企业社会责任体系主要包括以下四个方面：一是公约、原则与倡议。包括1989年环境责任经济联盟发起的环境责任经济联盟原则、1998年经济合作与发展组织发起的跨国公司治理原则、1999年联合国发起的全球契约、2002年透明国际和社会责任国际发起的反行贿商业原则等。二是企业生产行为守则。目前，跨国公司通常参考其国内法律、行业规范和国际承认的核心劳动标准制订其生产行为守则，在安全生产、职业健康、环境保护和员工权益保障方面起到了积极作用。三是行为社会责任标准。如1988年美国化学品制造业发起的责任关怀原则、1999年洁净成衣运动发起的成衣业生产守则文本、2002年国际玩具协会发起的国际玩具协会商业行为守则等。四是一般社会责任标准。由于企业的规模、产品、战略、制造工艺流程、营销、地理、技术等各方面的差异，不可能存在一个统一的可操作的企业社会责任标准，但在实践中，一些国外机构仍在探索一般责任标准，其中较为著名有社会责任国际制定的SA8000，是全球第一个可用于第三方认证的社会责任国际标准。

综上所述，我们可以认为，20世纪末期的管理理论和实践的创新和发展正悄悄进行一场管理领域的变革，现在将这些管理变革和前沿理论归结为教材式的体系化知识的时机还不成熟，本书只能抛砖引玉，并引导学生作进一步的研究和思考。