ERP进企业管理出效益

第一篇：ERP进企业管理出效益

ERP进企业 管理出效益

－－记烟台汽车制造厂ERP应用

烟台汽车制造厂 夏丽君 杨福金

烟台汽车制造厂在汽车市场竞争激烈，1997年、1998年两年经营极度困难的情况下，闯出了抓管理、增效益的新路子。1999年更是一举扭亏为赢，销售收入比上年同期增长 27％，增加利润729万元，并顺利通过了ISO 9001质量认证和复审，企业的管理水平及整体经济实力有了显著提高。

烟台汽车制造厂是国有大型企业，是中国汽车工业总公司首批颁发汽车生产许可证的厂家之一，拥有职工3000余人，基本生产车间6个，辅助生产车间5个，具有年生产汽车、拖拉机各两万辆的生产能力。

1992～1994年，烟台汽车制造厂应用日本五十铃技术，开发的YTQ1041轻型运输汽车畅销全国23个省市，产品出口十几个国家，年实现利润3000 多万元。但企业辉煌了没几年，由于同类产品的市场竞争加剧，1995年企业产品销售额开始下降，经济效益滑坡。为了扭转经营的困难局面，企业决定学习邯钢，实行倒逼成本法进行成本控制，虽然投入了大量的人力、物力，但由于企业生产工艺复杂，产品品种繁多，成本控制收效甚微，寻其根本原因，就是管理方法和管理手段落后，难以实现成本控制的目标。为满足企业管理的需要，烟台汽车制造厂决定依托大型软件公司，运用计算机强大的数字处理功能，联合开发能够满足企业管理各方面需求的现代化管理信息系统。经过反复论证，从1996年11月起，该厂投资近80万元与浪潮集团山东通用软件有限公司联合开发了“现代企业管理信息系统”,也可称之为ERP系统，从而形成了一个由Windos NT和Sybase 1.0/1.1 数据库为支撑，由一台服务器、46个工作站组成的计算机网络系统，并在各个车间、仓库、生产处、供应处、销售处、财务处等各有关处室和部门设立了工作站。系统运行3年来,基本上实现了“信息集成、过程集成、功能集成” 的目标，实现了由成本核算向成本控制这一质的飞跃；攻克了信息集成的关键技术——原始凭证自动编制会计凭证。

让财务管理更轻松

由于各子系统都可以直接输入原始单据（企业自制的原始凭证，如：销货发票，出、入库单等，完全由计算机直接打印），并由微机根据原始单据的类型和经济业务事项自动编制会计凭证、自动登记各相关账户，从而实现了一张入库单、一张发票一次录入，车间、仓库、全厂各业务部门会计、统计的总账、明细账、业务台账由计算机一次完成的工作流程。只要原始单据无误，计算机所编制和登记的会计凭证、账簿记录就不会有错，从根本上解决了长期以来一直困扰着我们的账务串户错账问题,使应收账款、应付账款准确率达到99％以上，解决了部门与财务、仓库与财务、仓库与车间、车间与财务账账不符、账证不符的问题，保证了会计数据的真实、完整，使会计基础工作得到了很大的提高。

此外，系统灵活的查询功能，可以根据会计人员的需要，任意排列组合，为预测和分析带来了极大的方便，同时也为企业管理提供了有价值的第一手资料。

管理信息系统的应用

由于烟台汽车制造厂的产品比较复杂，在过去，要想了解一种产品的实际采购成本是多少，需要技术部门提供零件明细表，采购人员添列最新单价，会计人员计算汇总，没有1个月20天的时间是解决不了问题的。现在，根据基础数据子系统中的产品BOM，计算机自动读取发票最新单价，瞬间就能计算出某车型的采购成本，为市场的销售价格决策提供了依据。

在采购和库存管理子系统中，材料一经入库即由仓库微机操作人员将材料的编码、型号、规格、名称，从产品设计BOM中读出,输入实收数量,经检验人员确认合格后，财务部门据以登记材料采购明细账和原材料明细账；仓库据以登记材料明细账； 供应商据以开具发票。

收到供应商附有入库单的发票后,由材料会计将发票的日期、供应商信息、材料规格、数量、货价、税额价税合计、运费等信息录入微机,供应商的单位名称、税务号等信息与应付账款客户单相一致,对于没有签定供货合同和进货价格高于合同价格的发票，微机将自动提示：“该厂家无合同”或“该发票需要核价”，遇到这种情况，须办理相关手续或经分管领导签字后方可处理。发票录入后选出对应的入库单,微机自动做上注销标记并编制记账凭证，登记材料采购、应付账款、材料成本差异和应交税金明细账。

库存材料的出库，通过库存管理系统进行处理，由领料部门录入领料单，仓库保管确认后，自动编制记账凭证，据以登记仓库材料明细账和车间、部门费用账。

系统可以自动将上年各种物料的采购单价取出，作为对比单价，统计计算期采购实际单价，分部门计算出采购成本降低额和降低率，并且可以层层展开：第一层为各部门采购成本降低应得的奖金或采购成本提高应扣的工资；第二层为每一种物料计算期的采购总量、对比单价及实际单价；第三层为计算期每一张采购发票的时间、编号及所附会计凭证编号。准确无误的数据统计，为落实采购成本降低责任制提供了令人折服的考核资料。我们将采购成本考核指标同工资挂钩，极大地调动了采购人员降低采购成本的积极性，1998年采购成本降低400万元，1999年采购成本降低了 900万元以上。

系统可以根据材料的最长储备期和最高储备量以及实际入库时间计算出每种物料的超储备占用时间和超储备占用量，为压缩储备资金占用提供了详细资料。月底按供应商查询发票未到的入库单，催要发票以形成抵扣税。

销售子系统。销售会计负责销售发票的录入和打印,发票中的客户信息由往来户编码库提供,与应收账款的客户单相一致,产品的型号、名称、价格由产品编码库提供，与产成品、发出商品、销售明细账的产品编码相一致。按照客户的不同要求打印增值税发票或普通发票、财务收款后的发票作为记账的依据,将发票按照规范化整理计入中心数据库,自动登记财务的产品销售账、发出商品账、应收账款账、应交税金账、实现销售发票一次录入,会计凭证的制作、打印、各明细账、总账的登记由计算机一次完成。

销售子系统的运行使企业能够准确掌握库存产成品、市场发出商品的型号、数量、底盘号码、发动机号码和存放时间。长期以来，尽管企业标准规定，仓库保管员必须执行先进先出法，但是由于缺乏监督手段很难控制，造成了产品的陈旧、锈蚀，不得不降价销售。启用销售子系统后，我们能够方便地检查仓库对先进先出法的执行情况，对违反规定的责任者加大了惩罚力度，从而增强了保管员的责任心，减少了人

为的新车变旧车带来的经济损失。系统能够分地区、分片准确地统计销售部门、销售人员的工作业绩并根据销售额和销售量计算销售人员的工资及奖金。

克服困难，百折不挠

ERP是一个系统工程，它要求企业的方方面面严格按照统一的要求规范自己的行为。产品基础数据子系统是运行各子系统的基础，它包括产品设计BOM和工艺BOM。长期以来人们处理业务的随意性和工作过程的无序性是运行ERP 系统的大敌。要使50多种产品的设计、装配结构与供应部门的实际采购结构相一致;使设计工艺过程、工序及工时定额、材料消耗定额与各车间的实际工艺过程、工序及工时定额、材料消耗定额相一致，说来容易，做起来很难。为了达到一致，我们首先成立了以党委书记为首的，由总工程师、总会计师参加的领导小组和由有关处室一把手以及业务骨干组成的工作小组。从培训领导干部及业务人员入手，相继出台了一系列“实行微机管理的业务流程”、“生产用物资管理流程”，规范了各部门的行为，约束了工作中的随意性和盲目性。为了弄清基础数据存在的问题，我们一个节拍一个节拍地打印领料单，一个车型一个车型地核对，对暴露出来的问题，分清责任，加以整改。

实践使我们体会到，运用先进的管理软件来推动企业管理的改善是行之有效的，在推动的过程中打破与现代管理水平不相适宜的传统习惯，建立新的、先进的、规范化的管理体系是可行的。

管理软件不应缺少的内容

综观以海尔为代表的每一个成功企业，无不以其完善的售后服务在激烈的竞争中获胜，尤其在质量、价格相差不多的情况下，谁的售后服务好，谁就立于不败之地。现在的管理软件恰恰忽视了这一点。售后服务方面的需求应包括：用户档案、用户意见反馈、产品返修记录、相同行业、相同产品的性能、价格比较分析等。

总之，好的管理软件与优秀管理思想的结合是开发商与企业的共同追求,选择和运用先进的管理手段,是实现企业管理现代化的必由之路。

第二篇：erp企业管理

一、什么是ERP，ERP能解决企业的什么问题，举例说明

ERP是企业资源计划，是建立在信息技术基础上，利用现在企业的先进管理思想，为企业提供决策，计划，控制与经营业绩评估的全方位，系统化的管理平台；ERP可以解决企业的信息管理问题，例如：酒泉钢铁（集团）有限责任公司随着公司的规模不断扩大，业务的不断扩展 信息量大大增加，但信息的获取时间却拉长了，信息的准确性也打了折扣，旧的财务软件在总公司，分公司之间的管理中存在着断层，总公司不能随时了解分公司的财务经营情况，无法深入进行财务工作的垂直化管理。显而易见，旧的信息系统已经不能满足管理的要求，这就需要一套能实时收集信息，集中管理的软件来为集团财务管理提供支持。

二、什么是一把手工程，它在ERP实施中起到什么作用

项目领导小组是整个项目的领导，项目领导小组必须有足够的权威性；作用：

1.进一步明确ERP项目总体要达到的目标

2.推荐管理改革

3.检查工作进度

4.检查项目成果

5实施小组的人选

三、企业实施ERP成败的关键在于？

关键在于：人，培训，软硬件和数据，抓住这些关键因素是成功实施ERP的必要条件，四、举例说明二八法则在管理中的应用？

“二八管理法则”。企业主要抓好20％的骨干力量的管理，再以20％的少数带动80％的多数员工，以提高企业效率。

第三篇：ERP效益—作业

ERP是 Enterprise Resource Planning的简称，主要的作用是对公司的所有资源进行统筹规划。ERP系统像一个不知疲倦的员工，不断地吸收、加工和输出数据，让公司的业务运作更快、更准确。通过对多个中型企业的研究，我认为只要ERP实施得当，它可以为公司带来可观的效益。它主要体现在以下2个方面：

一、ERP的显性效益

1)降低库存成本

上ERP系统之前，由于工作量非常大，PMC无法计算出订单最佳的材料采购时间和到库时间，为了不影响生产，只有提前采购，这造成了原材料的积压。生产部门为了准时出货，也是采用提前生产的方式，这造成了成品的积压。通过ERP系统，PMC可以制定相对合理的采购计划、生产计划，让库存量降到最低水平，这样公司可以有更多的流动资金。

2)降低采购成本

对单多量少的公司而言，由于每张订单的数量不大，需要的原材料不是很多，这导致他们失去和供应商的议价能力。但通过ERP系统，我们可以把最近的2~6个月的材料进行汇总，进行集中采购，降低采购成本和运输成本。

3)提高生产效率

通过ERP中的员工计件管理系统，可以激发员工的积极性，提高生产效率。通过组长计件管理系统，可以提高基层管理人员的积极性，让他们主动去关心材料配套、成品质量等复杂问题，这可以减少停工待料、成品返修的次数。4)降低人力成本

以笔者服务过的公司为例，上了ERP系统后，由于工作效率和生产效率的提高，在相同产量的情况下，直接生产人员减少了25%~30%，间接管理人员减少了8%。

二、ERP的隐性效益

1)提高企业的竞争力

生产效率的提高，可以缩短生产周期。成本的降低，可以加大企业的利润空间。员工收入的增加，可以降低离职率，减少培训成本。如果有配套的IE数据，系统还可以计算出订单的成本和收益。2)激发组长和员工的创造性

从计时改为计件后，员工为了提高产量，会想办法去改进产品的加工方法，例如在车床岗位，从原本的从1人1机，发展到1人3机。组长为了提高产量，会合理安排组员的工作岗位，并极力保证原材料的配套到位。组长和员工属于一线人员，了解生产过程中存在的问题，如果能利用他们的聪明才智，企业必将收益良多。

3)提升公司中层的管理水平

ERP系统的具有信息共享和快速计算的优点，它可以让公司中层管理从繁重的基础工作中解放出来，把更多的精力投向监控生产过程中出现的异常，提前发现生产的瓶颈，并做出相应的解决方案，这可以让管理人员的能力再上一个台阶。

4)加快公司高层的决策过程

没有系统之前，公司老总做一个决策可能需要一天，因为他做决策时需要相关部门负责人提供数据，各个部门负责人准备这些资料可能需要浪费半天的时间。而且这些数据可能会不准确，直接影响到了老总的决策。使用了ERP系统后，老总通过网络，可以及时查到需要的数据。

第四篇：ERP企业管理解决方案

ERP企业管理解决方案

一、应用企业基本情况

云南神农农业产业集团成立于1994年，经过十多年不断开拓与创新，现已发展成为以饲料加工业为基础，以猪肉食品加工业为龙头，以“公司+基地+标准化”为产业模式的产业集团，形成了种植-饲料加工-养殖-屠宰加工-贸易等环节组成的生猪产业链，业务涉及育种、养殖、兽药、饲料加工、食品加工、农产品贸易等领域。

目前集团有16个子公司，总资产达4.1亿元，年饲料产销量30万吨，基地及合同户基地出栏优质生猪21万头，销售额10.48亿元，上缴利税1727.13万元。集团是国家、省、市农业产业化重点龙头企业，全国饲料百强企业，国家储备肉和活畜储备基地，云南饲料行业第一家通过国际质量体系认证、国家标准化认证企业、绿色饲料食品认证企业和无公害猪肉认证企业，云南省政府生物创新10强扶持企业，是云南省农业银行授信为AAA级的企业。集团公司现有员工1800多人，其中：教授2人，博士3人，研究生8人，大中专毕业生500多人。随着集团的高速成长、生猪产业链的延伸，信息系统建设势在必行。

二、企业信息化介绍

神农信息化建设始于1998年，通过多年的建设和积累，神农集团实现了以面向集团内部的ERP系统为主体的等多个领域信息化管理的目标。先后投入大量资金采购了金蝶K3系统，对企业进行ERP改造，并在此基础上围绕集团管理目标进行了大量二次开发,并建立适合自身发展的信息化应用平台。

神农信息化系统是将信息化建设及应用扩展到饲料加工、生猪养殖、屠宰加工等整个产业链建设的一个尝试，信息化建设以集团生猪产业链为主线，涵盖种植、饲料加工、生猪养殖、屠宰加工、肉食加工、物流配送等环节，神农信息化系统是适应集团复杂多组织架构、多层次跨地域管理系统，建立财务、采购、生产、营销、质量管理信息化集成系统，对采购、生产、加工、销售、财务、质保等环节进行管理与跟踪，提高业务运作效率。建立以绩效管理为核心，整合集团资金流、物流、信息流、人流、知识流为一体的管理信息化集成系统。通过原料采购、饲料加工、生猪养殖、屠宰加工等环节数据库信息的共享，有效提高企业集团的综合管理水平，保证产业链生产经营管理全程可控。目前集团在信息化方面的投资已达5000万元，业务人员均配备办公用电脑，是云南省企业信息化应用范围最广、层次最深的一个成功典范。

信息化的实施对神农生猪产业链的建立具有其重要的现实意义和深远影响;生猪产业链是一个复杂的系统工程,信息化的建设有利于创建科学的生猪产业链数据和管理模型,促进生猪产业的发展;信息化的实施，可以使生猪产业在管理上更科学，以形成规范化、制度化、程序化的生猪管理体系，从制度上保证生猪产业的健康发展;信息化可以将生猪产业各环节有机联系在一起，达到数据共享，能更好帮助生猪产业中各相关利益体降低经营管理成本，提高效益;信息化的实施能将最新技术和信息及时准确传输到生猪产业链的各个环节。

三、企业信息化应用情况

信息化建设主要针对企业在管理及信息化应用上面临的问题，结合原有信息化基础，通过整合、升级、二次开发等方面来提高信息系统的可用性，为集团“以具竞争力的成本，大规模地生产健康、安全和高质量的标准畜禽产品”的目标提供服务。

神农在发展初期就创造性的提出“以信息化带动产业化”的理念，并为此制定了大量的、符合信息化要求的业务流程和基础管理标准规范，为了使业务流程能够顺利使用，集团发文要求各子公司严格按照流程进行日常业务和基础管理标准规范处理，并举办了大规模集中培训活动，确保基层员工能够对计算机及ERP系统进行熟练操作，这样一方面使各子公司员工熟悉了相关业务流程和基础管理标准规范，也为进一步完善流程积累了宝贵的实践经验，在系统实施的同时，集团根据系统进展情况，多次召开专门会议及培训活动针对各工种进行有针对性培训工作。

神农信息系统基于Internet数据大集中应用，在世界各地只要能上网、通过动态加密技术就能方便使用该系统，监控和管理集团的经营运作,应用涉及：饲料、兽药、养殖、食品等行业。

数据大集中应用，通过将一个个信息孤岛有机连接在一起实现企业整体的有效管理是大型企业和企业集团信息发展的方向。为实现上述目标神农选择目前最先进的终端应用模式和动态加密卡技术，建立起高效、安全、稳定、低使用成本的广域网应用模式。

一般的企业信息化采用分步实施方案，实施ERP系统时按照先财务、后物流，再生产制造的顺序进行实施。神农则不同,由于企业已完成基础管理规范化、标准化、制度化等前期准备工作，而采用整体实施方案，以更高的起点同步实施财务、物流、计划、成本等。在系统实施过程中始终认为：只有基础的业务作好了，企业财务管理才有作好的可能，并不断推行“大财务”(财务管理的延伸)的概念。

通过对ERP的实施，神农注重将有集团特色的管理经验固化为具体的工作规范和流程，逐步形成了各业务部门开展业务所必需业务处理规范。经过进一步提炼，明确了饲料等企业标准的业务处理流程、标准的财务及业务管理制度、基础数据管理规范、信息化管理制度。从而形成了神农自身所特有以信息化为依托的基础管理体系。例如，销售采用以销售毛利为主的绩效考核体系，从销售计划的制定，销售业务的执行，每一环节都能以毛利的形式反映计划的可行性(赚不赚钱)、每一片区销售主管、业务员、客户对公司的贡献等;在销售发票中，每形成一条销售记录，系统自动形成相应的销售毛利、吨折扣、折扣水平，能够在开票时就能明确销售政策是否得到有效执行，同时也便于财务对销售业务的稽核，提高业务处理速度与效率。再如：采购管理中，实施以合同为中心的标准质量成本体系将ISO9002-2000质量管理体系与现有信息系统有机结合，有合同按合同，无合同按标准自动监督采购(合同)的执行，通过合同质量指标与实际检测指标比较，自动确定合同价款(扣款处理)，从而为供应市场提供一个透明的竞价平台。通过业务流程的整理和再造实现流畅的业务管理，并最终以财务制度的方式予以固化。

四、企业信息化实施体会

企业信息化实际是企业管理的整体解决方案或管理变革，被称为是一把手工程，领导和公司的支持是系统实施成功的关键。

资金支持且及时到位是项目成功实施的根本保证。

全员参与是系统成功实施推广的基础。

只有把领导层的管理意识和科学先进的管理方法融入业务流程和系统设计中，系统的实施才会获得成功，并使企业管理水平得到提升，业务管理和财务控制与监督才能更加有效。系统的设计不能局限于企业单个业务的运作，而应从企业整体出发通盘考虑。信息管理涉及企业销、供、产等各环节，因此系统设计应从企业整体出发通盘考虑，从整体运用、独立业务运作到具体业务实施都应成竹在胸，并制订出详尽的实施计划以便系统设计。

业务流程的整理和再造是系统设计和实施的重点。业务流程的整理和制定不是一成不变的，应考虑到企业环境的变化不断进行调整使之达到最佳，同时也应考虑其可实施性，包括每一具体环节，才能使已定的业务流程具有可操作性和指导性。

企业基础管理包含物流管理、资金流管理到信息流的输出、共享、分析三个方面，而每一方面都应有科学实用的管理方法与之配套。就物流管理来说，采购管理、仓储管理等什么管理方法和体系最行之有效，因此需要对当今先进的管理方法和思想拿来，并对现有管理方法和思想进行总结。

对于企业信息化的过程和结果来看，主要表现为时事监控和动态数据(信息)输入和输出。信息数据只有是及时的动态数据才是管理最需要的，才是时事监控的基础，过时的信息数据只能对过去进行总结、分析。

不断的培训、学习，按照科学实用的业务流程规范日常的业务工作，才能使系统更好的为管理服务。

五、后期信息规划

立足未来神农集团正结合企业的发展规划：进一步将ERP系统与生产自动化控制等系统相结合，通过生产数据自动采集、FOSS数据库、生猪养殖管理系统建立和开发，利用数据仓库、商业智能等系统，逐步建立以生猪产业链为主的动态信息技术支撑体系，指导绿色生猪产业链的加工和生产。

第五篇：企业管理只有管住漏洞才能管出效益

企业管理只有管住漏洞才能管出效益

向管理要效益

向管理要效益，这是企业领导经常挂在嘴边的话。效益到底有没有从管理中来只有管理者自己知道，其实管理本身并不能产生效益，管理就是保持企业顺畅的运营程序优化资源的工具，管理就是简化手续做到人尽其才物尽其用，减少扯皮堵塞漏洞降低成本开源节流，提高效益这就是管理的本质。很多企业的管理者仅仅想到如何把人管住，管理制度仅仅服务于管理者，形成管理者与被管理者相互对立，互相猜疑相互提防造成管理者与被管理者的隔阂，如果企业的管理制度仅仅是为了管住人，那这家企业的老板就是个土财主型的不入流的老板。

管理制度要符合企业的现状助力企业的发展，管理制度的作用是硬而不僵活而不乱。环境宽松可以但可以随时监管任何角落，严而不束能任意抽查了解情况。目前多数大型企业采用西方的管理模式，采取严管重罚高薪严管的制度，但是忽略了制度本身的意义是催人奋进的动力，相互协调配合工作的依据而非是束缚人的工具。管理的目的是上下顺畅前后贯通左右衔接，绝不是管住与条块分割及各自为政。但是国内的多数企业管理制度还很不科学，导致企业的层级管理程序复杂、手续烦琐办事效率低下人浮于事，出现制度压人权力治人争权损人夺利毁人的混乱局面，哪个企业敢说自己的企业不存在这些现象呢？

管理制度是企业所有员工共同遵守的条例，不分资历深浅职务高低必须一视同仁。国内的企业总是说制度面前人人平等，管理出发的宗旨是对事不对人，其实永远都是对人不对事同样的事情，张三可以轻松过关而李四就要严厉处罚。管理制度不应该搞一刀切可以有变通但绝不是因人而“量刑”。应该根据不同的情况采取不同的管理方式，治理国家都采取灵活多变的管理制度，分为中央统一管理制度下的直辖市模式、省级模式、自治区模式、一国两治模式还有计划单列市模式等等，国家如此企业更应该采取灵活的管理模式，例如企业内部员工的管理制度与企业外部管理制度要分开各有差异，我本人认为管理制度要有三种选择，例如完全按照制度执行或者有条件遵循制度与不遵循管理制度，就是说管理制度有三个选择，你只要符合这三个选择都可以视为遵守制度，即为为人性化管理。也许大家会说这种方式根本行不通，那样企业会乱套的，其实在企业里老总级领导有几个在遵循管理制度？企业的中层领导不也是在有条件的遵循制度吗？企业的员工在严格执行企业管理制度，请问你现在不正在执行三种选择吗？怎么能说行不通呢？企业这需要管理者的聪明才智设计科学的人性化的管理制度。

山东的AH企业是一家年销售收入数十亿元的大型上市企业，前几年由于管理不善企业经营陷入困境被其它企业兼并，企业被兼并后还是原来的产品还是原来的市场，还是原来的客户还是原来的员工，没有任何变化的基础上仅仅创新了管理模式，在员工待遇提高30%的基础上每年降低管理费用5000万元，足以证明管理的威力更可以证明向管理要效益是正确的，为什么一套管理制度就可以发挥如此的威力呢？这其中蕴涵着什么玄机吗？

节能降耗管理：首先从企业内部入手控制成本降低消耗，以前企业的各个车间及部门领取物资，只要部门领导签字就可以到仓库领取物资，没有了去领用完了再领多数物资的去向不明造成物资的极大浪费。首先是物资的领用不规范，只要有车间主任的签字每天都可以领用，很多物资使用的周期比较长不可能经常更换或者是经常损耗，这其中的奥秘是“损公肥私”。物资的使用情况没有登记管理制度，损耗与破损和使用周期均没有登记造册，根本无从知晓物资真实的使用情况，缺乏必要的监督检查的重要环节造成很多物资的极大浪费，公领私用现象非常普遍。

企业的采购部门也是快用完了就去采购周而复始，从来没有人总结与质疑有的物资到底有多少真正用在“公”字上。因为谁也不愿意为了企业的事去树敌得罪人，造成企业的经营管理成本居高不下。让每个车间与部门上报费用预算计划，非但没有降低能耗反而大副度提升，纠其原因是物价上涨所致。企业的核心领导让所有的车间主任与部门领导，必须把报表细致到每一个品种的数量必须把费用降下来，否则视为不称职就地免职。这一招非常奏效每个车间与部门都做得非常认真，新管理制度采取谁使用谁申请、谁负责谁受益谁预算的原则，制定科学严谨的预算节约奖超出罚的管理办法，费用管理数据化物资管理明确化品种数量数字化，细致到每一个品种的使用数量，精确到年用量每月用量周用量是多少，科学的预算帮助企业科学合理使用资金，提高资金利用率增加利润。预算管理落实到人谁负责谁申报，谁负责谁担责谁受益的管理方式，费用在原来的基础上下降了30%，因为细致到每月每周每天使用的物资数量，再细致到每个品种的使用数量，超出与节约关系到个人利益车间与部门非常清楚使用数量，自己严格把关杜绝公领私用的弊端，加强机器的保养与维护提高效率，维修破损的零件经过维修保养可继续使用降低成本，延长易损易坏的零部件的使用时间，减少换新的频次降低消耗节约成本，还有原来报废的零部件经过专业人士的维修又发挥了作用，同时优化岗位机构提高劳动效率产品合格率提高到99.8%，真正做到人尽其才物尽其用优化资源提高效益。严格按照预算执行超出部分扣除部门的奖金，减少负责人的浮动工资收入，车间主任严格把关因为涉及到自己的切身利益。预算计划执行非常成功，部门的奖金超额发放到员工到班组长及车间主任，员工的收入增加了企业的凝聚力强战斗力提升了企业的竞争力提高了。

薪酬制度管理：公司打破原有的固定工资制度把工资分为三个部分，固定工资与岗位工资及效益工资三部分组成。在原来的时候所有的人疏通关系请客送礼拼命往管理层挤，只要到了管理级别工资待遇马上发生巨大改变，导致员工的心思根本不在工作上每天想如何走关系往上爬，实在没有门路就耗一天算一天，这样的态势发展企业只落得被别人兼并的命运。新工资管理模式主要体现以人为本量才计薪原则，淘汰那些没有真才实学靠关系凭后台爬上来的管理干部，固定工资部分约占30%的比例，考核岗位职责管理经验及管理水平，岗位工资约占30%考核专业素质学习及生产指标完成情况，原来的管理干部只负责管不负责理顺关系，导致员工消极怠工破坏设备造成管与被管之间的矛盾，企业的员工不是想如何做好工作，而是天天想着损公肥私，40%的部分是效益工资考核节能降耗与公司总体效益情况挂钩，新工资管理模式由原来的条块分割各自为政的现象，市场人员对生产及后勤部门意见颇多，而车间及后勤部门又觉得市场部门的人太牛气，企业各个部门由原来的各自为政，相互封闭的局面转变为相互协作友好协商积极配合的良好局面。新工资管理模式让一批有思想有能力的管理干部脱颖而出。公司的业绩与效益双双获得丰收。

采购制度管理：最初的时候企业在原材料采购方面存在诸多的弊端，很多价高质次的人情材料与回扣原材料源源不断的到达企业仓库，企业的领导明明知道原材料不过关，产品质量会受到严重的影响但是因为种种原因却不去制止，致使采购人员胆子越来越大不重质量只关心自己的好处。采购原材料不重视供应的产品质量，也不考察供应商的信誉更不看供应商的实力，只关心自己能从中赚取多少好处，其中的很多采购人员都发了大财，但是企业却遭受被兼并的命运。新管理制度彻底改变“庙穷和尚富”的弊端，采取谁发生谁担责谁经手谁负责到底的管理办法，采购原材料企业时采购部门上报厂家的详细资料，企业要经过严格考察以后才可以确定为供应商，企业要选择三家在行业内有较高影响力的信誉度好的企业，其中的一家做为主要供应商，另外一家做为辅助供应商还有一家做为应急供应商，把采购人员转变成为“中间”角色，即不负责订货也不负责付款，仅仅负责考察汇报供应的全部资料。

价格方面企业也不限制但是企业专门有一个寻价的部门，负责考察企业采购的所有的物资的价格，如果同等质量价格高于市场价格，采购人员负责按照差价的五倍交纳不诚信罚款并就地免职，坚决杜绝采购人员吃回扣拿好处的恶劣现象。

营销费用管理：首先是广告推广费用，在以前的时候企业与广告公司签订广告合同以后，就万事大吉就无人过问了，具体负责人员利用减少广告次数和调换播出时间拿回扣，导致企业广告资金投入的巨大浪费，新管理制度营销部门负责签合同，把广告播出的时间和频次上报监播人员，有专门的监播人员负责广告纪录广告播出的时间与频次，广告效果明显发挥作用减少费用支出尽30%，还有企业印刷的各种宣传材料及终端使用物资，都存在具体负责人从中间牟利的现象，新管理制度从选择合作商到询价到最后确定，都需要具体负责人上报详细的资料，从数量到价格从每张纸的大小厚度材质都要备案，验收人员严格按照事先确定好标准验收，坚决杜绝原来的优质报价低质量交货的坑害企业现象。

市场推广费用管理：企业在全国各地有数百个客户，在几百个商场设有直营专柜，每个月都要支出一笔巨额市场推广费用，以前的时候只要市场人员报批部门签字，财务就要给钱核销理所当然。市场推广费用存在严重的多报瞒报的现象，多报车票多报出差补助是常事，把自己的购物发票充当公事发票报销每到过年过节企业的市场推广费用更是翻倍上升，市场人员回到公司带回一摞子需要报销的发票，给主管送礼物的请经理吃饭的，以及公关费用礼品费用等等名目繁多，各种费用的背后是市场人员的灰色收入，现在新办法每月的促销活动必须有商场部门经理和楼层经理的签字及联系电话，还要配备活动的照片及参与活动的人员的签名及联系电话，坚决杜绝以往的弄虚作假行为。企业的钱都花到地方落到实处发挥作用，坚决杜绝中饱私囊的坑害企业的行为，商场部门经理一道关楼层经理一道关，还有参与人员一道关更有照片把关还有部门经理的责任关，五道关口严格把关你要作弊势比登天。

市场管理人员管理：在此之前的市场人员出差，只要给部门经理打招呼写个出差申请就可以了，出差以后市场人员就象出笼的小鸟无人管无人问非常自由，也就是说市场人员在市场的所作所为只有自己知道，市场提升速度慢客户回款少、销售业绩差市场人员把责任归咎于同行的竞争，季节的变化和消费购买力的好坏等方面，就是说业绩的好坏与自己没关系，典型的强词夺理不负责任的思想市场是不可能做好的。新管理模式市场人员实行日志管理，今天所拜访的客户的店名，地址、老板的姓名及联系方式，拜访的时间与谈话的内容必须有纪录，否则视为没有工作按矿工论处。市场人员出差之前写申请表，按排好路线行程到市场需要解决的事情，列明所要拜访的客户和需要解决的事项，出差严格按照站对站管理（必须是在车站乘车必须是电脑打印的车票），所有的市场人员都按装有GPS全球定位系统，你所在的方位可以缩小到几十米的范围，市场人员行程公司二十四小时监控随时了解，杜绝市场人员在市场失控的问题，市场人员报销必须是车票与住宿发票相符、还要与GPS定位相符、更要与出差行程路线表相符的四相符原则。市场人员首先是出差路线表把关，其次是车票住宿发票把关还有拜访日志把关，当然最厉害的是GPS全球定位锁定位置把关。因此市场人员被有形的“手”与无形的“眼睛”所左右，不敢懈怠勤奋工作市场份额不断扩大业绩快速提升，企业慢慢发展成为行业的领军企业。正在酝酿全球扩张的海外发展计划，这就是管理所带来的实际效益。

管理的科学企业可快速发展提高企业的竞争优势，提高品牌的市场占有率及影响力。

管理混乱企业就会失去市场失去客户失去消费者，员工人心向背思想涣散企业失去凝聚力很快就会倒下。广州的某保健品厂家原来辉煌一时，最近一段时间因转换运营模式变换管理制度，导致企业陷入困境濒临倒闭。向管理要效益是完全正确的关键是要根据企业自身的情况，符合自身企业实际情况的、适合企业发展现状的管理模式就是最好的管理模式，所以说向管理要效益是企业永恒的主题，企业一年管出五千万没有任何问题。