第一篇：抠门出效益读后感
抠门出效益读后感
我们个人还是企业都需要有“抠”的精神，因为现在市场竞争如此激烈，公司要是不赚钱，就没有立足之地，对于员工来说就没有就业的机会。而“抠”就是要节约，节约出成本来，节约出金钱来，也就是说“抠”能出效益。家庭也是如此，如果没有精打细算，从点滴要求，开源节流，那么，好日子也不会长久。因此，我们没有理由拒绝“抠”，因为“抠”能“抠”出经济效益。
欧洲某位富商在饭店就餐时拣起了掉在餐桌上的面包屑吃掉，走的时候把剩下的食物全部打包带走了。
国内的一家公司出台了一系列的节约措施。公司规定：办公纸必须两面用；铅笔用到3厘米才能以旧换新；大头针、曲别针、橡皮筋统一回收反复使用；员工洗手时，一湿手就应拧住水龙头，打好肥皂后再重新拧开冲洗。
看起来，这些企业和富商都太“抠”了，为什么要这么“抠”呢？因为“抠”能出效益。追求效益是企业的本质属性。效益从哪里来？无非是节省开支或者增加收入，要想节省开支，就必须降低成本，“抠”就是为了降低成本。
一支铅笔，一个大头针，一个面包也许算不了什么，但是积少成多，积累起来就是相当可观的数目。很多企业现在并不富裕，市场竞争又很激烈，企业要想生存下来，就必须居安思危，把富日子当成紧日子，不能大手大脚。“抠”就是为了杜绝铺张浪费，把能省的省下来，增加企业的效益。
企业最终的目的是要盈利。企业要是亏损，员工的利益也得不到保障。企业不是慈善机构，既然你是公司的员工，公司给你提供了职位，给了你工资，那就是要你来做事情的。不管你是高级职员，还是普通员工，只要你工作做好了，为公司创造了利润，公司就会给你回报。而好的员工就是善于创造利润的员工，而利润是可以“抠出来”的，所以抠法有道的员工才是最好的员工。
在现在同行企业间竞争如此激烈的情况下，企业要学会“抠”才有利润空间，才能有发展，因此，企业必须教会各级管理人员、员工掌握“抠”之道。世界最大的仓储式零售商沃尔玛的员工在“抠”上有自己独特的一套，员工在成本控制方面做得非常好，可谓举世闻名。
沃尔玛的员工之所以能“抠”、会“抠”，就是因为他们秉着敬业的精神做好每一件事情，他们把公司的利润看得比生命还重要，自觉培养了一种节约的习惯，勇敢地迎接工作中的任何挑战。沃尔玛的经营成本降低了，利润自然就上来了，回报给员工的也更丰厚了，员工和公司都得到了发展。员工给沃尔玛公司节约的，其实就是给自己节约的。
普惠的员工也和沃尔玛的员工一样的敬业。普惠的核心思想就是要消灭一切浪费，降低成本，追求企业效益的最大化，普惠的科研工作人员一直在努力研发更为公司节省的产品。近年来普惠公司开发出了一种新型的、高效的、环保的设备。普惠公司副总裁表示：“这种新型设备每年可使二氧化碳排放量减少12000吨或12％。该设备还可利用涡轮从垃圾中提取热量，以节约能源使用量。”在市场竞争日
趋激烈的时代，普惠提倡“抠”一点，再“抠”一点，大力开发节约型产品来吸引企业，抢占广阔的市常。
普惠员工与沃尔玛员工“抠”的相同点是，公司的员工都很敬业，都有节约的意识和习惯，不同的是沃尔玛的员工靠的是在成本上“抠”，普惠的员工是在技术的“抠”上做文章。
不管是哪个公司的员工，也不管是怎么“抠”，他们都是在敬业的基础上，做好本职工作的基础上“抠”。这样的“抠”门之道是最保险，也是最有效的。因为本职工作一般都是自己最熟悉的，也是最好找到“抠”的地方，而且不需要额外投入太多的精力。
敬业是工作的思维模式和习惯，而抠门的表现只是在这种观念指导下产生的行为。有了敬业的观念，自然就会处处以为公司节省成本，最大的创造利润为己任。所以说，“抠”是企业一个很好的生存发展之道，而敬业则是员工最好的“抠”门之道。
联系到我们TDI产业，前几年，由于市场竞争并不激烈，国内仅有四五家公司生产TDI产品，市场没有对外开放，因此，TDI产品在国内供不应求，只要生产出来，就有顾客排队等货，企业利润颇丰。但是企业并没有做到真正的精细化管理，没有利用大好局面和经济形势去抓成本管理，进一步提高利润。然而不久以后，市场对外开放后，国外制造商相继在国内开办工厂，国内企业相继扩能扩产，该产品市场已趋于饱和，造成价格急剧下跌，到目前，我公司的产品跌近成本价。分析原因，根本上就是没有“扣”，没有“抠”细节。
因此，目前我们企业还是大有潜力可挖，那就是真正把“抠” 落到实处，要求我们从上到下，落实抠门艺术，抓管理，抓节约。只有这样，我们的企业才能继续发展，创造效益。
第二篇：安全促生产 竞赛出效益
安全促生产 竞赛出效益
———— 栾川县潭头金矿有限公司 “安康杯”劳动竞赛材料
栾川县潭头金矿有限公司是一个设计规模300吨/日的矿山企业，于1989年筹建，1994年12月通过国家基建竣工验收，2003年12完成股份制改造，累计生产黄金21万余两，为县域经济的发展做出了卓越的贡献。
2009年，我公司在上级主管部门的领导下，始终把安全生产工作放在重要位置，严格贯彻“安全第一、预防为主”的安全生产方针，以抓落实、保安全、促生产作为一切工作的出发点，按上级“安康杯”竞赛活动的要求，认真组织开展“安康杯”竞赛活动，在全公司范围内开展公司、车间、班组安全生产竞赛活动，实现了工伤事故、火灾事故、设备事故为零的工作目标，有力推动了全公司各项工作顺利进行，为公司全面完成各项目标任务奠定了坚实基础。
2009年，我们坚持把依靠职工群众办企业与促进企业发展紧密结合，最大限度发挥职工主人翁精神，提高他们的工作主动性、创造性，经常开展职工劳动竞赛活动、技术创新活动。我们按照中华全国总工会、国家经经贸委为推动企业建立和完善安全生产规章制度，提高安全管理水平，有效地预防重大事故的发生，促进经济发展的总体工作目标。在各级政府和工会的领导下，以开
-1-展“安康杯”劳动竞赛为契机，紧紧围绕公司安全生产，进一步建立、健全了以安全生产责任制为核心的各项规章制度，结合生产实际开展了以“十个一”为主要内容的活动，使人人力争保安全生产而努力，为安全生产做贡献，进而达到“我懂安全，我要安全，从我做起，保证安全生产”的竞赛目标，2009年“安康杯”劳动竞赛活动，我们主要从以下几方面展开：
一、领导重视，布置周密，及时督查
我们首先成立了竞赛领导小组，公司总经理任组长，总支副书记、主管副经理、工会主席任副组长，司属各单位一把手为成员，工会设立竞赛办公室，工会主席兼任竞赛办公室主任，下发竞赛活动通知，从而做到组织严密、层层落实，使活动有组织、有计划、有领导，有力促进了公司安全生产工作再上台阶。
安全工作关系到企业兴衰，关系到每个职工的人身安全及生命财产。公司领导始终把安全工作摆到重要议事日程，利用每月安全生产调度会，讨论解决安全生产中的重大问题。每月安全大检查雷打不动，对进出的问题限期整改，实行严格督查和落实的制度，不定期进行抽查，确保安全不留隐患，形成了检查、督查、落实三结合。
二、安全教育有计划，具体实施有方案
在这次竞赛活动中，把对各级干部和职工进行安全教育培训作为安全工作的重要环节。2009年对新上岗职工进行岗前培训和安全教育三期，并严格三级教育制度。学习《矿山安全法》、《劳
-2-动法》、《安全生产法》等法律，形成了“比、学、赶、帮、超”的学习竞赛热潮，这次培训学习人员360余人次，平均成绩89分，取得了良好效果，使职工安全意识明显提高。
三、制度健全，责任明确
建立、健全了以公司各级安全生产责任制为核心的安全规章制度，汇编写了《潭金安全管理规程》一书，指导安全管理工作。安全生产责任明确，安全管理机构健全，各生产地点共设立专职安全员20名，兼职安全员38名，形成了完善的三级管理网络。
实行安全押金制度，设立安全奖励基金，对全年达到安全无事故目标的给于奖励，增强了安全管理人员的工作积极性和主动性，2009安全奖励金额达15万元。
四、严格执行国家劳动及安全卫生法律、法规，认真做好劳动保护工作
严格执行国家劳动安全法律、法规和标准，矿山各坑口、巷道、选厂各车间全部达到了国家规定劳动安全标准，按照《劳动合同法》，公司与职工签订了《劳动用工合同》，我们本着保护广大职工利益态度，认真履行劳动合同，公司与职工从未发生过劳动纠纷。新上岗职工必须按照国家要求佩戴劳动保护用品，否则禁止上岗作业；对有损坏的劳保用品禁止作用。2009年，我公司各项安措工程项目严格执行国家“三同时”规定，使我公司各项工程合格率达到100%，得到县安全局、环保局等有关部门的认可和赞同。
五、结合劳动竞赛，开展各种安全活动
我公司以全国“安康杯”竞赛为契机，开展了丰富多彩的安全生产活动。二月份开展了“百日安全”竞赛活动；五月份组织“安全生产月”活动；十一月份开展《安全生产法》学习活动；在活动期间，组织了消防演练和尾矿库抢险演习活动，并组织广大职工观看，全面提高职工的安全意识；全年共书写安全板报12期，张贴各种安全宣传标语60余幅；全年共组织安全检查24期，查出问题280起，整改隐患140起，现场处理80起，专项整治60起，整改率达100%。
六、坚持设备维修保养制度、巡查制度，责任落实到人，定期保养检查，保证设备安全运行、消灭事故隐患
我们结合“安康杯”竞赛活动，不断完善设备检查、维修、保养制度，坚持巡逻检查、定期保养，坚持安全运行责任制，发现事故隐患及时整改，消除隐患，做到有备无患，把事故消灭在萌芽状态，从而为安全生产长期进行创造了良好条件。公司还组织专门人员对消防器材定期检查、维养、检验，对不符合消防工作要求的器材及时更换，确保消防器材完好率。
七、加强污染源治理，确保尾水达标排放
2009年，我们把安全环保工作当作劳动竞赛的一个重要内容来抓。严格按照污染治理项目，彻底治理了尾矿坝溢洪洞裂缝渗漏工作，经环保部门检测，本年做到尾水达标排放，粉尘浓度合格。
-4-由于我们全力从安全生产、保护职工利益出发，加强安全生产管理，认真开展各项竞赛活动，把“安康杯”竞赛同日常生产结合在一起，尽力减少人为事故、设备事故，使公司各项工作取得了突破性进展。
以上是我公司在全国“安康杯”竞赛活动中做的一些工作，与兄弟单位和领导要求还有很大差距，在今后的工作中，我们将会以主人翁精神，尽职尽责，艰苦拼搏，更加努力的做好自己本职工作，把“安康杯”竞赛活动贯穿于安全生产始终，为企业创造更好效益再立新功！
栾川县潭头金矿有限公司 二○○九年十二月十八日
第三篇：策划出“品牌”,“品牌”出效益
策划出“品牌”，“品牌”出效益
——论无锡移动电视节目与互联网融合发展
近年来，随着无线接收的不断发展，各类无线接收的电子产品，通讯器材也日益多样化；电视媒体作为现今社会的主要信息传播途径，在生活中一直扮演着重要的角色，而新时尚媒体——移动电视的普及化，使得从“有线”到“无线”的跨越式发展，则又成为目前发展的主流新型户外媒体，新闻、信息更新快捷，受众群体广而散；至于移动电视，收视率还是最本质的东西，而这最本质的东西就是节目。策划出好的节目必须根据移动电视的特性去定位、去分析。电视媒体对“品牌”的呼声可谓逐浪排高。这不仅因为讲究精品是中国电视发展的目标，更是各栏目安身立命的根本保证。所以开创品牌栏目、节目成为电视同仁的一致追求就不足为怪了。可是，“品牌”从何而来？首要工作就是进行节目策划，有了好的策划，才能制作出更多的为广大观众所喜闻乐见的品牌栏目。
虽然我步入媒体行业也就半年多的时间，但从我对电视节目制作的一些了解和作为一名观众的角度去看一个频道节目的好与坏，我觉得一档好的电视节目，策划必须围绕观众来做文章。二战时期美国有种“魔弹论”，意思是把观众当靶心，信息所到之处是传一个倒一个，所向披靡。然而在当今电视银屏大放异彩的年代，不可能让观众都中你的“魔弹”，但应尽可能地扩大收视群体。这就需要对节目进行精心策划。好策划必有一个好创意，而好创意来自对大量信息的捕捉、采纳、串联，打破常规重新组合。电视节目的策划就是在广泛搜集、了解观众收视节目情况的基础上，梳理揣摩出观众当前或将来的社会收视心理需求，有的放矢地通过有关专家学者、同行，集体创造出的对电视节目整体战略的运筹与规划。它必须是一个切实可行的节目制作方案、是为观众设计的能达到一定目的和效果的、有创意的节目构想。
当前随着电视体制的改革，移动电视作为当今最新的时尚媒体，可以抓住这个新媒体模式去取得双赢，当然要双赢其根源还是在节目本身，而策划则成了重点所在：选题定夺、新栏目上岗、旧栏目改版，这些都可以通过内部交流会等等大家一起出谋划策，毕竟团队合作才是成功的基础所在。
前阵子我坐公交，无意间对无锡移动电视的一些观众做了简单的调查，结果都是一致的，节目不够丰富，没有好的栏目。我们这样去分析，例如“南京零距离”这个新闻
栏目大家应该很耳熟能详，为什么，因为它确实做的很好，大家自然而然就会记住它，想到《南京零距离》这个节目，观众自然会想到“江苏城市频道”；因为它已经成为“江苏城市频道”的一个主打“品牌”，品牌出效果了，自然看的人也多了，受众群体的收视率也高了，既服务了大众，又有效益，广告商当然也会不请自来，于是就会形成一个良好的循环模式。因此将移动电视“品牌化”不但能让人记住移动电视，最重要的是更会有好的经济收益，好的品牌栏目有效果了，人印象中记住了移动电视，口碑好了，那么广告的价格也能随之抬高，两全齐美。当然，首先得摸清“市场行情”——观众现在的口味如何，是东北菜还是潮州菜（当然也可引导）？确定后就去组织原料加工制造，然后呈现在观众面前。这样体贴入微，观众会不买账吗？制作节目的根本目的是要让观众爱看。节目策划要想吸引观众，就得搔到观众的痒处，打在观众的麻筋上，必须分析受众心理。受众心理包括一般心理和特殊心理两部分。一般心理指绝大多数观众共有的心理。特殊心理就是不同年龄、不同职业、不同文化层次和不同性别等特殊观众的心理。掌握观众的一般心理可以使我们在宏观上把握广大观众的心理需求，尽可能地去满足他们的正常需要，并加以适当引导，掌握观众的特殊心理，才能从微观上根据不同观众制作出满足不同需求的节目，才能使不同观众接受，向社会作全方位覆盖与渗透。
我觉得，以后可以每周出去做观众调查，问问观众平时喜欢什么样的节目，通过多方面的调查了解后，回来我们在进行总结策划，最后再出好的节目策划。符合观众口味，对症下药才是成功的基础。列如，如果不对症，盲目去想像策划制作，不但没效果也浪费了时间。
除了这些，在策划制作节目的同时，正好想到有个营销创意，可以融入于节目中既能好节目又能创收益，就是采用创新化的线上、线下相结合的方式——公交移动电视媒体有针对性的高频次播放+线下以公交车为主的系列互动活动，制作节目中可以让商家拿出一些他们需要推出的产品通过我们的制作的某些特别栏目专版与公交车上的观众进行互动，得到双赢。如此一来使得公交移动电视媒体成为企业在市场推广中同时实现推、拉双重作用的新媒体。
当然随着互联网的飞跃式发展，传统媒体节目与新媒体节目间如何找到真正的品牌延伸？有人说，微博的发明及火爆让互联网实实在在地抱了个金娃娃，无以计数的“自媒体”及名人资源使其如虎添翼，已对电视形成全方位的挤压态势。事实是否真的如此？要知道，电视作为传统媒体的“老大哥”，在任何场合、任何事件中都不可能甘心充当
一个配角，在微博这一新的传播渠道上亦是如此。电视接住了微博这个互联网抛给所有人的彩球，再进行了一番精心的装扮，吸引了很多“脖友”的目光。
那么移动户外新媒体，如何将优秀的传媒媒体节目与互联网抛下的这个彩球融入于一身，演变为自身的媒体品牌延伸“产品”。这是我们需要去学习与思考的问题。移动电视作为继有线数字电视后，无线地面数字电视，也是继传媒媒体之外的新产物——户外媒体。户外媒体节目其特点在于它的受众群体与它的传播特性——“快、精、准”。因此移动电视其节目与互联网微博的运营融合创新模式已成为移动电视这一新媒体的又一品牌窗口。将传统媒体（电视）节目的优势、移动户外媒体节目的优势与互联网微博互动平台三者的强强融合于一体，树立强大的品牌概念。
一直以来，品牌，是企业在市场竞争中最核心的资产；品牌，是消费者唯一可以信任的符号；品牌，是投资者踊跃看好的唯一理由；品牌，是商业伙伴忠贞不渝的唯一合作的理由。建立良好的媒体品牌效应，担社会责任。
无锡移动电视从2005年开播以来拥有高度的战略策划以及市场发展趋势的敏锐洞察，寻求品牌营销的差异化路线，为客户打造本土最优秀的品牌文化。移动电视媒体紧紧围绕集团领导指示，围绕传统媒体特性——“电视”这一概念，大力发展户外媒体产业，目前拥有公交移动电视、智慧餐厅电视、汽车电视、家庭无线电视、楼宇电视等，真正扩大了户外媒体多元化的媒体平台，使其节目传递范围有更广的延伸。搭建了更好媒体产品品牌化，让人们看到这些户外媒体平台就能想到无锡移动电视这个户外媒体。
当然，重要的是在工作中切实执行着“聆听，沟通，思考，创意”四步法，能使策划设计切中要害，直击市场！更重要的是：无锡移动电视这一无锡最大的户外媒体拥有强大的策划团队、公关推广团队、广告营销团队、设计团队、制作团队，更是亲密无间互动合作的结果。
“策划出品牌，品牌出效益”，在现今电视体制改革如火如荼的形势下已成了不争的事实。移动电视作为现代传播的新时尚媒体，除了户外媒体电视外，我们现在又即将推出汽车电视，那么受众群体又开始、普及化、多样化，受众人群收视区域不仅仅在户外，也有可能在学校，在办公室等等，我相信“品牌”也随之会在今后无锡移动电视的发展中体现它的价值所在。目前的努力与成功只是“无锡移动媒体人”勇攀高峰的一步，无锡移动电视媒体势必一路而上，一路向前！
第四篇：ERP进企业管理出效益
ERP进企业 管理出效益
－－记烟台汽车制造厂ERP应用
烟台汽车制造厂 夏丽君 杨福金
烟台汽车制造厂在汽车市场竞争激烈，1997年、1998年两年经营极度困难的情况下，闯出了抓管理、增效益的新路子。1999年更是一举扭亏为赢，销售收入比上年同期增长 27％，增加利润729万元，并顺利通过了ISO 9001质量认证和复审，企业的管理水平及整体经济实力有了显著提高。
烟台汽车制造厂是国有大型企业，是中国汽车工业总公司首批颁发汽车生产许可证的厂家之一，拥有职工3000余人，基本生产车间6个，辅助生产车间5个，具有年生产汽车、拖拉机各两万辆的生产能力。
1992～1994年，烟台汽车制造厂应用日本五十铃技术，开发的YTQ1041轻型运输汽车畅销全国23个省市，产品出口十几个国家，年实现利润3000 多万元。但企业辉煌了没几年，由于同类产品的市场竞争加剧，1995年企业产品销售额开始下降，经济效益滑坡。为了扭转经营的困难局面，企业决定学习邯钢，实行倒逼成本法进行成本控制，虽然投入了大量的人力、物力，但由于企业生产工艺复杂，产品品种繁多，成本控制收效甚微，寻其根本原因，就是管理方法和管理手段落后，难以实现成本控制的目标。为满足企业管理的需要，烟台汽车制造厂决定依托大型软件公司，运用计算机强大的数字处理功能，联合开发能够满足企业管理各方面需求的现代化管理信息系统。经过反复论证，从1996年11月起，该厂投资近80万元与浪潮集团山东通用软件有限公司联合开发了“现代企业管理信息系统”,也可称之为ERP系统，从而形成了一个由Windos NT和Sybase 1.0/1.1 数据库为支撑，由一台服务器、46个工作站组成的计算机网络系统，并在各个车间、仓库、生产处、供应处、销售处、财务处等各有关处室和部门设立了工作站。系统运行3年来,基本上实现了“信息集成、过程集成、功能集成” 的目标，实现了由成本核算向成本控制这一质的飞跃；攻克了信息集成的关键技术——原始凭证自动编制会计凭证。
让财务管理更轻松
由于各子系统都可以直接输入原始单据（企业自制的原始凭证，如：销货发票，出、入库单等，完全由计算机直接打印），并由微机根据原始单据的类型和经济业务事项自动编制会计凭证、自动登记各相关账户，从而实现了一张入库单、一张发票一次录入，车间、仓库、全厂各业务部门会计、统计的总账、明细账、业务台账由计算机一次完成的工作流程。只要原始单据无误，计算机所编制和登记的会计凭证、账簿记录就不会有错，从根本上解决了长期以来一直困扰着我们的账务串户错账问题,使应收账款、应付账款准确率达到99％以上，解决了部门与财务、仓库与财务、仓库与车间、车间与财务账账不符、账证不符的问题，保证了会计数据的真实、完整，使会计基础工作得到了很大的提高。
此外，系统灵活的查询功能，可以根据会计人员的需要，任意排列组合，为预测和分析带来了极大的方便，同时也为企业管理提供了有价值的第一手资料。
管理信息系统的应用
由于烟台汽车制造厂的产品比较复杂，在过去，要想了解一种产品的实际采购成本是多少，需要技术部门提供零件明细表，采购人员添列最新单价，会计人员计算汇总，没有1个月20天的时间是解决不了问题的。现在，根据基础数据子系统中的产品BOM，计算机自动读取发票最新单价，瞬间就能计算出某车型的采购成本，为市场的销售价格决策提供了依据。
在采购和库存管理子系统中，材料一经入库即由仓库微机操作人员将材料的编码、型号、规格、名称，从产品设计BOM中读出,输入实收数量,经检验人员确认合格后，财务部门据以登记材料采购明细账和原材料明细账；仓库据以登记材料明细账； 供应商据以开具发票。
收到供应商附有入库单的发票后,由材料会计将发票的日期、供应商信息、材料规格、数量、货价、税额价税合计、运费等信息录入微机,供应商的单位名称、税务号等信息与应付账款客户单相一致,对于没有签定供货合同和进货价格高于合同价格的发票，微机将自动提示：“该厂家无合同”或“该发票需要核价”，遇到这种情况，须办理相关手续或经分管领导签字后方可处理。发票录入后选出对应的入库单,微机自动做上注销标记并编制记账凭证，登记材料采购、应付账款、材料成本差异和应交税金明细账。
库存材料的出库，通过库存管理系统进行处理，由领料部门录入领料单，仓库保管确认后，自动编制记账凭证，据以登记仓库材料明细账和车间、部门费用账。
系统可以自动将上年各种物料的采购单价取出，作为对比单价，统计计算期采购实际单价，分部门计算出采购成本降低额和降低率，并且可以层层展开：第一层为各部门采购成本降低应得的奖金或采购成本提高应扣的工资；第二层为每一种物料计算期的采购总量、对比单价及实际单价；第三层为计算期每一张采购发票的时间、编号及所附会计凭证编号。准确无误的数据统计，为落实采购成本降低责任制提供了令人折服的考核资料。我们将采购成本考核指标同工资挂钩，极大地调动了采购人员降低采购成本的积极性，1998年采购成本降低400万元，1999年采购成本降低了 900万元以上。
系统可以根据材料的最长储备期和最高储备量以及实际入库时间计算出每种物料的超储备占用时间和超储备占用量，为压缩储备资金占用提供了详细资料。月底按供应商查询发票未到的入库单，催要发票以形成抵扣税。
销售子系统。销售会计负责销售发票的录入和打印,发票中的客户信息由往来户编码库提供,与应收账款的客户单相一致,产品的型号、名称、价格由产品编码库提供，与产成品、发出商品、销售明细账的产品编码相一致。按照客户的不同要求打印增值税发票或普通发票、财务收款后的发票作为记账的依据,将发票按照规范化整理计入中心数据库,自动登记财务的产品销售账、发出商品账、应收账款账、应交税金账、实现销售发票一次录入,会计凭证的制作、打印、各明细账、总账的登记由计算机一次完成。
销售子系统的运行使企业能够准确掌握库存产成品、市场发出商品的型号、数量、底盘号码、发动机号码和存放时间。长期以来，尽管企业标准规定，仓库保管员必须执行先进先出法，但是由于缺乏监督手段很难控制，造成了产品的陈旧、锈蚀，不得不降价销售。启用销售子系统后，我们能够方便地检查仓库对先进先出法的执行情况，对违反规定的责任者加大了惩罚力度，从而增强了保管员的责任心，减少了人
为的新车变旧车带来的经济损失。系统能够分地区、分片准确地统计销售部门、销售人员的工作业绩并根据销售额和销售量计算销售人员的工资及奖金。
克服困难，百折不挠
ERP是一个系统工程，它要求企业的方方面面严格按照统一的要求规范自己的行为。产品基础数据子系统是运行各子系统的基础，它包括产品设计BOM和工艺BOM。长期以来人们处理业务的随意性和工作过程的无序性是运行ERP 系统的大敌。要使50多种产品的设计、装配结构与供应部门的实际采购结构相一致;使设计工艺过程、工序及工时定额、材料消耗定额与各车间的实际工艺过程、工序及工时定额、材料消耗定额相一致，说来容易，做起来很难。为了达到一致，我们首先成立了以党委书记为首的，由总工程师、总会计师参加的领导小组和由有关处室一把手以及业务骨干组成的工作小组。从培训领导干部及业务人员入手，相继出台了一系列“实行微机管理的业务流程”、“生产用物资管理流程”，规范了各部门的行为，约束了工作中的随意性和盲目性。为了弄清基础数据存在的问题，我们一个节拍一个节拍地打印领料单，一个车型一个车型地核对，对暴露出来的问题，分清责任，加以整改。
实践使我们体会到，运用先进的管理软件来推动企业管理的改善是行之有效的，在推动的过程中打破与现代管理水平不相适宜的传统习惯，建立新的、先进的、规范化的管理体系是可行的。
管理软件不应缺少的内容
综观以海尔为代表的每一个成功企业，无不以其完善的售后服务在激烈的竞争中获胜，尤其在质量、价格相差不多的情况下，谁的售后服务好，谁就立于不败之地。现在的管理软件恰恰忽视了这一点。售后服务方面的需求应包括：用户档案、用户意见反馈、产品返修记录、相同行业、相同产品的性能、价格比较分析等。
总之，好的管理软件与优秀管理思想的结合是开发商与企业的共同追求,选择和运用先进的管理手段,是实现企业管理现代化的必由之路。
第五篇：做足加法 和出效益
做足加法 和出效益
在合同条件并不优越，施工环境还很困难的情况下，他们可以说达到了盈利的极致。其中的秘诀其实很简单，就是“成本管理”。把成本管理渗透到盈利的各个细节，细节累加，多点求和，最终创造出大效益。
定位———精品+精细化
时代中天广场项目合同条件并不十分有利，稍不注意甚至有亏损的可能，分公司决定由副总侯树军兼任该项目经理。接手项目的第一天，侯树军很自信地说：“我做不好的，别人肯定做不好，别人能做的，我一定比他们差不了，我要做就做一个精品出来。”这种自我定位决定了以后整个项目成本管理的走向。该工程是一栋商住单体建筑，主体结构为框架剪力墙结构。不同于一般民用住宅，结构十分复杂，大框架、深基坑。由于地处繁华地段，交通十分拥堵，施工场地极其狭窄，临建与工程主体仅一墙之隔，钢筋必须外加工和二次搬运，包括工人驻场在这里都成为施工生产必须克服的困难，这些实际困难并没有影响到项目部高标准、高要求、打造精品工程的决心。项目在成本管理方面提出了精细化管理的思路。首先，从合同入手，策划项目成本管理运行的方向。项目合约部从合同的相关条款入手，认真分析合同条款对我方的利弊，并提出有针对性的解决方案。项目针对场地小、工人不住现场、现场无法设置加工车间、二次搬运工作量大等客观情况，积极与业主沟通，经过反复洽谈，最终与甲方达成270 万元补偿款的协议。项目针对回填土工程，预算几乎无利润可言，项目部抓住原不在我方合同范围、回填难度大的客观事实，运用商务报价沟通技巧，成功签回30万索赔。
另外，从物资招标、采购出发降低费用，在混凝土招标中，内蒙地区混凝土结算一直没有扣除钢筋的先例，经过多轮谈判，使搅拌站第一次在混凝土计算工程量上做出让步，在图纸算量的基础上扣除钢筋的所占体积，在价格上在信息价基础上下浮15 元/立方米，降低了成本支出。在钢筋的采购上，项目部密切关注钢筋价格波动，收集价格走向信息，在低价时购入，尽量避开价格的高点。连做钢材的供应商都说你们怎么每次大批次进场钢筋都能赶上阶段性的价格低点，对他们的商务运作能力都十分佩服。其次，通过项目施工方案的优化，加强项目的日常管理来降低成本支出。在施工方案中把握隐含的效益增长点，通过提高模板周转次数，严格控制模板木方的使用；随着主体结构陆续完成，周转料具及时拆除退场；因为受场地限制在场外设置钢筋加工厂，物料运输严格实行进出门制度，专人全程押车；四大工具现场不滞留，及时退场；这些管理的到位都节省了人工、材料、机械租赁费的支出。
效益———成本+控制力 成本管理的最终目标是要赢利。因此成本管理工作都是围绕着是否赢利来进行，而成本管理又以商务合约工作为龙头。通过合同洽谈、量价分离、商务策划、过程管控、签证 索赔、月度结算、产值报统、奖罚兑现等各环节的有力控制来落实各项成本管理工作。项目严格执行公司十一张表的成本财务制度，坚决贯彻了项目经理“额外有支出，必须额外 有收入”的要求，及时准确办理各种签证，到目前已经从甲方办理签证160多万元。劳务结算以合同为依据，是控制成本不容忽视的一方面。时代中天在二次结构招标中，综合报价差距很大，经多次反复测算，以接受差额贴补为条件，及时签订合同，避免因劳务合同滞签而带来的费用变更和扯皮。技术资料和经济资料的及时和准确性对项目经济效益至关重要，为了保证报统数据准确，在对内结算费用的控制上，项目每月22 日由生产经理确定报统形象进度，报合约部后，经合约部核量返至工程、材料等部门，24 日各部门向分公司和甲方报统，25 日支出口结算形成结算单，28 日报分公司确认结算单返回项目，次月10日前形成成本报表、资金支付计划表报分公司经理签字。项目对钢筋、混凝土、模板等大宗材料均制定了专项控制措施。模板、木方等周转料具的控制依据总、分包双方根据进度、周转次数事先计算出双方都认可的计划用量，实行包干使用、超用处罚、节约奖励奖罚措施；在混凝土的控制上项目提出了严格的核算流程，由混凝土工长以混凝土申报形式提出计划，填报部位、规格、方量，交合约部审核, 合约部审核后签字，交给物资部，物资部依据此下浇灌申请单给搅拌站。物资部在当次浇筑完成后及时将小票量汇总填在申请单上返回合约部，合约部对此次混凝土浇筑进行节超分析。钢筋料表则在月底由工长将当月施工料表交合约部，合约部核算月度报统，交材料部耗料下账，每月盘点核对，与此同时侯经理负责统计钢筋进场数、钢筋料表合计数、余料数，以掌握钢筋用量并与月度盘点核算。项目完整严密的成本控制体系，决定了各项成本报表以及费用结算的及时和扎实填报，数据清晰准确，报表质量高。每个人心里都有一本明细账，对于当期的报统产值和包括劳务费、临建费以及混凝土、钢筋、模板、木方等在内的材料费发生结算总额，上至项目经理下至工长都胸中有数。他们还坚持每月一次的成本分析会制度，每个月的盈亏状况在会上都要经过“三堂会审”。
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