集团企业财务管理的新方向

第一篇：集团企业财务管理的新方向

集团企业财务管理软件的发展之路

摘要:市场研究表明，截至2003年，中国集团财务管理软件的市场规模已经达到了6.0亿人民币，市场增长率近两年来已经接近60%。专家预计，到2005年底，中国集团财务管理软件的市场规模将超过10亿元。对中国管理软件巨头们来说，这实在是一块不折不扣的诱人“蛋糕”。在市场规模不断加大的今天，怎样在实际中正确实施集团企业财务管理软件，怎样设计出符合客户需求的系统，是众多软件企业探讨的话题，本文将就这些问题展开讨论。Summary: Market research indicates that ,to 2003 ,the market scale of group financial department software in China has been up to 60 million RMB ,and the rate of increasing also been up to 60%.Experts suggested that ,the market scale of group financial department software in China will go up to 10 million RMB to the end of 2005.To the magnate of department software in China ,it is a very delicious cake.Today ,with the increasing scale of the market ,how to implement the financial department software in practice ,and how to design the system which can meet the needs of client, have becoming the hot topic in most of enterprises of software.Now we will begin our discuss on these issues.关键字：财务管理软件 核算会计软件 预算管理 资金管理

一．集团企业在财务管理上的新需求

在现代企业制度中，财务管理扮演着一个十分重要的角色。当今的财务管理已经完全超越了计划经济体制下的核算的范畴，而是从更高的层次参与企业控制、企业经营和企业管理。财务管理的地位越来越被企业的决策者所重视。企业的最终目的是所有者权益最大化，满足企业这个目的的最根本手段是“开源节流”，即增加企业的收入和降低企业的成本。从开源的角度，财务管理所面临的主要命题是如何加强资本运作；从节流的角度，财务管理所面临的主要命题是如何有效的控制成本。这两点都对企业的财务管理提出了更高的要求。那么在这样的一个集团化管理背景，对于集团财务管理有何要求呢？我们认为，集团企业对于财务管理的要求至少在以下几点：

1．可以根据公司对外的投资融资的活动，灵活的变换公司的组织架构；

2．出于集团管理的特殊需要，应该能够增加集团对于下属机构的财务控制能力，增加财务数据反馈的速度和透明度；

3．从集团企业的目标管理模式上考虑，集团财务管理应当支持对于企业的财务管理的事前计划，事中控制，事后分析的全面管理；防止集团公司内部计划和执行相分离的问题的出现；

4．从集团投资多元化，跨区域经营的角度考虑；应该支持多行业，多区域（甚至是跨国）的会计制度，同时支持不同会计制度之间数据交互；

针对这种集团化企业的财务管理需求，我们应该突破传统的以单一机构核算为主的，单纯记账的财务核算方式；建立基于事前、事中、事后的全面管理模式的软件系统；通过对于整个集团的资源进行集中管理，实现预算和执行，控制和分析的动态结合；更好的发挥集团整体财务管理优势，为集团企业在日后更好的发展打下扎实的基础；因此，我们可以定位于以下几个方案：定位于财务会计领域的账务核算解决方案，定位于管理会计领域的全面预算解决方案，定位与集团集中资金管理的资金管理解决方案，以及专门的财务分析解决方案，这些基本覆盖了现代企业在财务应用上的各个方向，有机地构成了面向大型企业集团全面财务管理的整体解决方案。

二．实行集团企业财务管理势在必行

在市场经济高速发展的今天，企业保证其内部的协调运作，保持企业内外信息交流的畅通显得由为重要。但是，传统财务软件难以满足集团企业新的需求。中国的财务与企业管理

软件在过去20 多年来几乎没有发生根本性的变化。从最初的核算型财务软件到最近的管理型财务软件, 虽然在功能上有了极大的增强, 但从产品本质来看, 还停留在功能的增减、界面的改变、产品的升级上。还没有形成质的飞跃。

集团财务管理软件是集核算和管理于一体的会计信息系统。它除了有完善的会计核算业务功能外，还应大大加强对会计数据分析、预测、计划定制功能，支持各种中下管理层次的管理决策和某些集团内高层次的半结构化决策，传统的会计软件与之是大相径庭的。新型的财务管理软件应从全局着手，加强集团企业其他各部门的协调发展。由于它必须在核算型软件提供正确数据的基础上执行，所以要想把集团财务管理发展起来，必须做到两者的协调统一发展。

国内会计软件成长并不成熟，所以普遍地存在着一些问题。我们要看到传统集团会计软件的不足之处：

1．以财务部门为核心,仅局限在财务部内部,日常会计核算仅仅是完成事后核算反映的功能,无法进行事前和事中的预测、监督和控制；

2．单纯的会计核算数据的原始性致使部门只能获得未加工处理的会计信息，而现代企业发展对半管理信息的需求上更为注重和渴求；

3．技术平台较低，已难以适应在集团内部实现分级管理所要求的网络化、集中化、管理化等较高要求。传统财务软件从设计和实施上大都着眼于局域网环境下的应用, 对企业的全局性管理缺乏合适的解决方案，并且大部分传统财务软件还不能实现随时随地对企业财务进行监控与管理, 无法实现真正的移动办公, 从而使企业的管理者无法实时掌握企业的内外部信息, 无法及时做出准确的判断。这样, 在国际经济一体化的今天, 一个企业要想在竞争中取胜或保持领先是非常困难的；

4．软件版本不同，功能范围不同，业务分散。如材料、销售、工资、固定资产各子核算子系统之间相互分隔，直接加大了统一管理监控的难度，难以保证各级财务数据的准确性和及时性，降低了工作效率，加大了系统维护难度；

5．软件接口众多，不稳定性很大，报表软件与其他软件的有机结合不够，很多报表的处理仍停留在手工基础上，数据可信度和可用性大打折扣。

为改变以上种种弊端，新型的、适应新模式下管理需要的网络集中核算系统势在必行。新的集团财务管理软件要求我们提出新的要求。根据集团财务管理软件的特殊需求，实行网络化管理，数据大集中模式，满足集团各级核算管理需求，集团实现财务数据远程实时查询、统计、分析，提高工作效率并保证较高的安全性。通过网络集中化的财务核算建设，实现财务数据的集中，借助先进的网络信息技术实现事中控制，并通过与预算的结合指导核算执行，在领导层面全局掌控财务情况。

三．集团财务管理软件新特征

与一般核算型会计软件相比,管理会计软件是一个有较高集成度的新系统,它集核算、控制、预测、决策于一身。它通过与企业其他部门数据的对接,将企业各部门发生的原始数据直接引到财务系统中来,充分利用控制、预测系统,对企业供应、生产、销售和资金、成本、利润各方面进行检查、分析、考核和评价,然后通过智能决策支持系统,为企业各管理层次提供决策信息。此外,从使用的数据来看,它除了利用货币性基础数据以为会计核算之用外,更注意内部业务和外部业务的非货币信息,如宏观经济指标、同行业的可比数据、市场信息等。这样数据之间是相互关联的,在系统设计时就应该根据管理的需要合理安排,系统各模块之间紧密结合,形成一个有机的整体。

管理型会计软件是一个十分灵活和开放的系统。管理型会计软件使用对象主要是企业内部管理人员,特别是要经常作出决策的管理高层人员，为他们提供企业各方面信息服务，包括货币信息在内的一切有利于企业管理的信息。但是,不同的管理层次需要的信息是不一样的,不同的企业之间无法实现统一的管理模式,因此管理方式有很大差异。所有这些特点就决定了管理型会计软件一些基本的特点，较高自由度、较大灵活性和较强专用性；同时,它还应该是一个开放的管理系统,具备便捷的人机交互功能,使用户可根据需要对所得的信息加以处理和利用。

而集团企业基于它本身的特殊性，需要在具备一般管理会计软件特征的基础上，各个模块也应有其新的特征。以下我们对预算管理系统、资金管理系统、集中核算系统和技术平台四个个模块进行阐述。

一．预算管理系统方面：

现代管理学认为，管理的三大职能是：计划、控制和决策。传统的企业管理侧重于事后分析和总结，利用过去的经验作为未来的指导。但是，当前的经济环境下，经济周期大大缩短、市场变化迅速。因为存在变化的不确定性，因此，单纯基于过去的经验已不能成为企业未来发展的指示杆。计划和预测职能，在新的经济环境下变得越来越重要。管理、计划、控制成为企业管理的核心任务，而实现这一思想的一个重要手段就是实行全面预算管理。

从市场经济环境来看，随着社会生产力的发展和商品供应的愈渐丰富，买卖双方角色相互转换，客户也就是消费者取代产品成为企业生产经营的指导。同时，社会产品的同质化现象也越来越严重，企业间的竞争也越来越激烈，这就加大了企业开拓新的市场和客户的难度同时企业成本也越来越大。在这种情况下，如何进一步充分利用企业内部的现有资源，降低企业经营成本，开源节流，从而实现相同市场和销售条件下利润的最大化，就成为每个企业所面临的必须研究的重要课题。以制造业巨头日本第一大家电企业松下电器为例，2001财年出现50年来首度亏损，亏损额高达4320亿日元。针对这种情况，松下宣布2002年将在全公司范围内更加强力的推行全面预算管理制度，以期进一步控制成本，削减开支，改善经营状况。所以我们应看到预算管理在企业生存发展中的重要性。通过有效的预算管理，可以达到以下目标：

1．有助于解决目标管理的“落地”问题；通过建立预算系统提供的整套预算定制模版，可以方便的将抽象的企业目标变成行之有效的预算计划；

2．根据客户的实际需要，灵活地定义不同预算类型，如经营预算、费用预算、财务预算、专项预算等，并可以在不同的年度方便地定义不同版本的预算模板；

3．在预算的执行过程中，可以通过集成数据平台，获取来自资金，核算系统的数据，及时进行多级预警；实时分析预算执行情况。

二．资金管理系统方面：

新的财务管理系统在资金管理方面应打破企业集团管理层次过多，“子不认母”、“母不识子”、“集而不团”的现象，通过在管理手段上下工夫，从而提高集团公司的市场竞争力、降低运营成本，加速资金周转，企业强财务监管力度，在财务管理方面力求与国际惯例相协调，追求现代企业财务管理的高标准、高质量和高效率，满足公司目前需要和中长期发展要求，达到对集团所属单位资金的监控和运作，防范资金的风险，提高资金的效益。

集团企业财务管理系统中的资金管理系统应着眼于“集中管理、统一平衡、内部调剂、有偿使用”的原则，通过协同管理，将集团内部各级单位的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂，融通运用，通过吸收企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率，并进行目标成本的管理；企业内部经济责任制有机结合，并监督、考核、控制和进行有效管理。对资金的管理能够有效地从现金流的角度对全省烟草运行状况和资金质量进行判断，增强宏观调控能力；也促进了财务管理的规范与创新，同时加强了行业监督，有力解决了资金账外循环和资金管理失控等现象。

通过使用新型的资金管理模式达到如下目标：

1．按照全面预算管理的要求进行系统内资金的上划下拨；

2．通过成员单位分设收入、支出两类账户，实现收支两条线，加强资金的管理和监控，避免成员单位出现资金使用问题；

3．通过资金上划，实现集团资金的统一管理和运筹，并进行有效的监控；

4．通过借还款的管理，实现整个集团内部单位间资金的相互拆借和调剂，有效利用内部资金，减少资金借贷的成本，提高公司的诚信；

5．通过内部结算，以“走账不走钱”的方式加快集团资金周转速度，减少在途资金和相互拖欠的现象；

6．通过商业银行接口，实现与银行的无缝连接，加快资金周转，大大地减少财务费用支出；

三．集中核算系统方面：

1．提供各种会计管理服务（总账，出纳，应收，应付，资产，薪资等）。支持在统一核算口径下的，多会计制度，多币种的财务数据的快速的财务汇总和合并，从而满足对于集团多行业，跨地区的经营模式的需要；

2．提供基于实时的内部对帐。用于针对集团各个机构之间的内部交易的对帐处理，用于保障集团内部交易的准确性；内部对帐可以在集团总部层面实现，也可以根据集团具体情况，在下属机构分级实现；

3．业务财务一体化，支持集团对于财务会计的集中管理，实现“集团上下一本帐”；不仅仅集中核算内部的各个模块之间可以进行数据交互；而且通过集成数据平台可以和其他业务系统（分销，生产，物料管理系统）进行数据交互；降低工作量；支持和其他业务系统的接口，以实现财务业务一体化；

4.严格的权限控制，集团企业内部财务组织机构复杂，财务人员多、业务量大，财务系统安全性控制相对难度较大。系统实现严格的权限控制，做到每个操作员严格按照所分配的权限进行操作，并且每次操作有据可查，权责分明。，增加领导查询功能，可以查询所有下级公司的帐簿和凭证，通过特殊的权限实行管理监控。

四．在技术架构上，集团企业财务管理系统也存在着自有的特点:

1．和主流的ERP产品如SAP、Oracle、Baan的无缝整合和全面集成,实现系统的完全兼容；

2．DDN直连和网上银行两种模式实现和银行接口，进而实时完成资金结算；

3．基于先进的B/S架构，保证应用系统的可移植性和高安全性，真正实现平台的网络化；

4．包括硬件、网络、操作系统和数据库、软件、制度五个层次的安全体系；

5．基于INTERNET，易于在集团型组织进行部署；

6．应用工作流(Workflow)技术，用户自定义业务审核流程。

四．集团企业财务管理软件前景

集团企业财务软件是随着集团企业的发展而发展起来的。我们国家近几年来集团企业发展出现了高潮，不管是来自国家重组的还是从民营企业发展起来的，都出现了一大批集团企业，这是集团财务管理软件在近年来兴起的一个最根本的原因，有人把集团财务软件的出现比做是中国财务软件的又一次浪潮，其实一点也不为过。集团财务系统是以标准的财务系统为基础的，如果没有一般的会计核算系统为基础，很难做好集团财务。所以，未来集团财务软件的发展必将在现有的财务软件企业基础上产生。中国集团企业财务管理软件，存在两种形态。一种形态是：从普通财务管理软件升级到集团型财务管理系统。另一种是：重新构建新的集团财务管理系统。这两种形态在未来一段时间内都会有较大幅度的增长，而第一种形态由于应用基础的因素，同样可以减少开发成本，在未来依然会占据主要的应用市场。虽然从表面上看，集团财务软件有很大的市场和发展空间，但是，实施起来势必会有一定的难度，目前，集团企业没有很好的管理模式能够让软件企业作为一个技术平台。因此，软件企业应该从另一种角度去看待集团模式标准化的研究，不仅仅看成是纯粹的软件开发，而应该

先构筑管理平台，看它的管理是否达到了最佳的状态，在这个基础上，软件企业在这个领域才更容易成功。

参考文献：

1．《经济师》2004年第9期

2．《统计与咨询》2005年第4期

3．《财务与会计》2005年第4期

4．《江西财经大学学报》2004年8月

5．《企业改革与管理》2004年第二期

6．《中国会计电算化》2004年第4期

7．《财务软件功能的用户要求探析》黎克双、王孝成编著

8．《会计电算化——企业管理现代化的必由之路》文习祥

9．《现代计算机-我国财会软件的问题和改进的建议》丁朝霞

10．《中国会计算化-论当今我国会计电算化应用的问题与对策》赵绍光

11．《软件世界-我国财务软件发展的历史回顾》方志刚

12．《财经问题研究-会计信息化：21世纪财务会计发展大趋势》刘忠玉

第二篇：集团财务管理

2012财务管理工作规划纲要

目前处在管理前沿的企业战略管理思想中的财务管理核心框架，一般包括：一个核心、四条业务主线和三个平台的模式。即以企业发展战略为核心，以全面预算管理、全面成本管理、资金管理和资产管理为四条业务主线，并以财务核算管理平台（包括会计核算制度，管控模式、财务的组织架构，财务制度、流程）、财务风险控制平台和财务信息化平台为三个平台。

财务管理的模式，较常见的有：“一个全面，三个集中”（即全面预算管理，资金集中管理，财务信息集中管理，财务高管人员集中管理）。之前国内企业的CFO可能更多专注于会计核算，但在危机下他们应该发挥一个很重要的职能：决策支持职能，即现金流、预算、成本的全面了解、控制与改善，为决策层提供决策依据。

下面将分八个方面，详细阐述财务管理工作的具体内容：

一、会计核算：从财务的基本职能反映和监督的角度说，它的基础是公司法，我们的会计准则，公司内部的会计制度，公司的会计组织体系，公司的核算手段，这些都是构成我们会计核算体系的基本保证。

我们的财务核算体系生成，我们输出的结果要有完善的财务报告体系；我们的财务报告体系要能反映出公司的价值，要能反映出公司成长性和发展性，要能反映出我们公司的资产状况和损益情况。

二、我们完善的资金管理，要从资金的安全性，流动性，盈利性出发，能够管理到我们的筹资活动、融资活动一起，我们的分配活动，经营活动的全过程，我们资金能够及时掌控，无论我们的应收入款状况，我们的预付款，我们的库存现金，我们的银行存款。那么我们资金的各种形态的状况，能不能在我们的财务系统，能够掌控和监督，这也是我们，无论出资人和债权人都非常关注的。我们企业在这方面，要不断的加强管理，能够最大化的化解资金风险，保证资金链的安全运行。能够有很好的流动性，能够让我们每一分钱的资金，能够产生更大的效率，那么它的盈利性就会很好。所以我们需要在安全性，流动性和盈利性上，做好资金的管理。

资金管理核心目标，是解决资金筹措和资金使用中的安全性、资金流动性与盈利性问题。我们可以：建立集约化的资金管理体系；资金预算编制程序；建立集中的银企合作平台；推动集团授信和建立电子银行于企业结算平台对接。

三、全面预算管理体系

因为我们对我们的股东，对我们的出资人，对我们债权人，都承诺了你的经济目标，都承诺了你的战略目标，那么战略目标如何保证和实现，如何让企业的无论是资源配置，你的经营业绩，你的经营业绩的控制，都能在你的目标范围内去控制它，需要我们构建全面预算管理系统。我们的全面预算管理系统是以战略目标为基础，以经营目标为核心，确立我们要做什么事；为了做这件事，要花什么钱；为了做这件事要花多少钱；最后要看你干的什么事，花了多少钱，取得了什么效益，这就是我们的全面预算管理的，从制定到预算的控制，到预算的分析的全过程，所以出资人也非常关注我们企业有一套完善的，全面预算管理系统，那么你对它的经营目标的承诺，他就心里有保障。

那么我们的全面预算管理的框架是战略执行的过程，也是我们整个资源配置的过程，也是计划的执行过程，也是授权和控制的过程，是我们整个管理系统的全过程。

案例：信用控制

每年做预算时，都会考虑明年事业部应收账款的总额度达到多少，配给销售多少额度，每一个客户的信用期、信用额度都是多少，这些都要进入考核。“同时还有一个毛利率的指标，我们在设立一个客户的账期天数的时候，把毛利率放进去，毛利率高的客户，他的账期相对长一点。我们自己制定一些管控指标、周转天数，也对他们进行考核。”

四、资产管理

我们的投资人、债权人和我们的经营团队，都承担着一个资产安全性，资产的增值保值，资产的效率这样一个责任，大家都非常关注。

一个看它的资本属性，是一个什么样的法人主体下来。要看它的法律属性，是哪儿一个法人主体下的财产，是谁的？二个要看我们的资产战略属性，你想干这个行当的，你的资产，与你是干这个行当的，是否匹配。三个要看业务属性，你是做这个产品的，你的资产与这块业务匹配吗？是这个业务需要吗？四是要完善资产的组织属性，是归你广州公司的，还是北京公司的等；五是要看它的技术属性：也就是说，我们企业的资产，你现在的技术成熟程度，是什么样的？是五年以前的技术，还是能够有一定的持续发展的技术前瞻性的姿态；六是要看它的会计属性：它入帐了没有，财务是再建工程的办公室呢？还是已经进入固定资产了，已经专户了，提多少，是否已经提完了，是否报废了等等。

资产管理中包括有形资产管理，无形资产管理，投融资管理等。

五、全面成本管理

对于制造型企业而言，产品的生产管理组织流程每一个环节，每一个工艺、每一个部门、甚至生产现场每一个工位操作工，都能参与到成本管理中；同时，强调成本管理的科学性与发挥全员参与改善的主动性相结合。对于非制造型企业而言，也同样可以推行全面成本管理体系（TCM）。

推行全面成本管理时，我们不但要体现“三全性”（全员、全面、全过程），而且要将“科学性、主动性、一致性”融入其中。因此，全面成本管理体系就是：以成本管理的科学性为依据，建立由全员参与、包含业管理全过程的、全面的成本管理体系，并汇集全员智慧，发挥全员主动性，让各部门全体员工自主改善不断降低成本，使经营层与各部门员工具有降低成本的一致性，谋求在最低成本状态下，进行生产管理与组织运做。

六、财务风险控制：财务人员要由过去坐在家里算账，转型为要关注市场，关注竞争对手，关注资本市场，关注金融政策、财政政策、税收政策，关注产业链上下游的财务信息。财务管理周期要从基于财年周期转为关注战略周期，考虑在一个战略周期内整体的财务表现如何。从流程管理的每个活动、每个结点上进行风险识别、风险控制、风险监督，不断通过流程优化去改善风险控制体系。

为了防范企业内外部风险，一般设立财务审计：有效的内部控制，包括内部环境、风险评估，职责分工等几个阶段。内部控制的主体，第一个是资金，财务认为任何的经济活动都是以资金形式表现；第二个是业务，指我们的经营活动；第三个是信息，即内部控制信息。在控制活动中所产生的信息，也要进行有效的沟通，要有效率、有效果。在审计工作同时，也需与公司的法律部门紧密配合。

案例：合同评审

我们对所有的合同都做评审，我们专门有一个合同评审的专家组，对合同的商务条款和技术、质量、售后服务等等做评审，最终通过之后，才能够去实施。尽量排除一些中小的、资信不太好的客户，这对我们未来的交易安全性会起到非常好的作用

七、财务IT需求（财务信息系统支持）：企业应通过构建信息化数据库平台、应用系统平台、决策支持平台将出资人、决策层、管理层、业务运作层的信息有效整合，为各业务单位、各职能部门的经营管理服务。信息化建设应该围绕管控展开，将各个功能模块与管理信息化平台结合起来。

企业一般会设立信息管理部门，完成网络及信息安全方面的工作；财务管理环节，要求财务部内部应建立起完备的信息决策系统，比如财务决策应用软件等。

八、投融资管理：市场资源重组，企业收购兼并，价值管理：持续、盈利和现金流

一、如何让企业，如何让我们的出资人，让我们的债权人，为我们提供资本，能够得到真实的企业经营状况，资产状况，那么我们的会计核算系统的构建是至关重要的。

二、我们的出资人，我们的债权人，把资金给我们了，他最关注的是资金的风险，我们用一个什么样的资金管理系统，来保证我们的债权人和出资人的资金风险最低，那么作为我们企业要构建完善的资金管理系统，特别是从它的安全性、流动性和社会性。

三、我们的财务管理系统。那么我们企业在向我们的出资人，无论是我们的招股说明书，商业计划书，都承诺了，我的预期目标，都承诺了我们企业的预期目标，那么这个预期目标，如何从财务角度去从预算编制，预算控制，到财务的分析，能够保证出资人时刻掌握我们预期目标的执行状况，成为了我们财务体系建设的一个重要内容

融资的两个根本的要求：

第一，预期的盈利，是融资的第一条腿。第二条腿，是预期的资产增值。那么我们无论什么样的融资模式，无论是哪个投资者，看到的是只有这两点，人家才能实实在在的，真金白银的才能拿出来，所以呢？做好资产管理，是我们企业财务人员，从财务角度去帮助企业，做好企业融资基础工作的重要环节。

企业需要持续改善

在做好以上财务管理工作基础上，我们企业内部需要建立起一整套，使流程不断优化，企业管理不断推陈出新的这么一套机制，可以使企业管理持续改善。

集团财务管理，需要建立和健全以下财务管理工作：

 电算化会计核算

 费用支出及采购管理

 应收与应付管理

 财务报告体系

 人事薪酬与绩效管理

 存货管理

 全面成本管理

 资产管理

 计划与预算管理

 客户关系管理

 结算中心资金管理  税务管理  财务审计  投融资管理

 财务分析决策系统  IT控制管理  ……

第三篇：集团财务管理论文

集团财务管理课程论文

浅析企业在生命周期各阶段的财务战略

姓名：张玉梅

班级：经0805-1班

学号：20071119

2011年6月10日

摘要：按照企业生命周期理论,企业的生命周期一般包括四个阶段:初创期、成长期、成熟期、衰退期。在每一阶段,企业的财务特征不同,从而决定其财务战略也应有所不同。本文对企业在生命周期每一阶段的特征与财务战略进行了分析。

关键词: 企业生命周期财务战略

一、初创期

初创阶段，企业知名度不高，资金不充裕，缺乏管理经验，受环境变化的影响程度较大，新产品开发的成败以及未来企业现金流量的大小都具有较高的不确定性，生产经营活动过程中出现的任何差错都可能导致企业的夭折，因此这时企业所面对的主要是经营风险，而不是财务风险。按照经营风险与财务风险反向搭配的要求，企业不能在面对较大经营风险的同时，承担较大的财务风险；也不能处于经营风险与财务风险“双低”状态，以防止被敌意收购。所以，此时企业财务战略决策原则应更关注于企业的经营风险，不宜承担较大的财务风险，应采取以下财务战略

1、融资方面,应采取内源型融资战略,并充分重视利用风险投资和创新基金等。内源型融资战略的具体措施主要有:减少资金占用,加速资金周转,努力缩短应收账款和存货的周转天数,延长应付账款的周转天数,使现金周期不断缩短;加强内部管理,节约各项费用,不断提高企业的盈利能力;通过合理制定和利用折旧计划,以增加积累,减少税收支出;通过降低利润分配率,以提高留存收益;通过租赁,以降低经营风险。

2、投资方面,应采用集中型投资战略。企业应将人、财、物等有限的资源集中使用在一个特定的市场、产品或者技术上,通过资源在某一领域上的高度集中,加大产品宣传力度,提高市场占有率。目的是通过集中现有资源为企业的成长发展进行原始的积累,并逐步形成核心竞争力,在所专注的领域达到高水平的专业化,从而达到增加销售收入等目的,使企业的毛利率、销售利润率、资产报酬率、权益报酬率水平不断提高。

3、分配方面,应采用低收益分配战略。处于初创期的企业,经营风险高,收益低且不稳定,融资能力差,同时经营活动和投资活动净现金流量一般是负数,需要投资者不断地注入新的资金。因此,在利润分配方面,应采用低收益分配战略,实现的税后利润应尽可能多的留存,以充实资本,为企业的进一步发展奠定物质基础。企业应贯彻先发展后分配的思想,采用剩余股利政策或非现金股利政策。

成长期企业的财务特征与财务战略

二、成长期

企业在成长期的战略任务是进入大规模的发展期，在某个领域内取得领先地位，通过资本自我积累和外部筹资使企业达到相当大的资本规模，其中筹资将成为企业成长的重要推动力之

一。成长阶段企业仍将面临较大的经营风险，企业为了获得投资回报，往往会注重投资项目的赢利性，而忽视项目的风险性。由此带来包括过度经营、资源紧张、融资结构和[转贴于资本结构异化等一系列不良的后果。短期内企业以较低成本获取资源和配置资源的能力是有限的，企业盲目追求多角化投资，忽视自己核心能力的培育，往往导致内部管理与企业规模发展脱节。因此，企业应采取以下财务战略：

1、融资方面,应采取外源型融资战略。在成长期,企业由于快速的扩张,对资金的需求是巨大的。很显然,采用内源型融资战略己不能满足这种需求,因此,必须采用外源型融资战略。外源型融资包括负债融资和股票融资。在资产报酬率大于负债的资本成本情况下,应优先考虑负债融资。但必须注意的是,过高负债无疑会加大企业的财务风险,不利于企业的健康发展,因此还应当加强负债管理,降低资金成本和筹资风险。

2、投资方面,应采用发展型投资战略。在成长期,企业应把投资方向和重点放在如何培育企业的核心竞争力上。通过提高产品的质量,创造企业的品牌,以提高企业的竞争力;通过资产规模的快速扩张形成规模经济优势。但必须防止盲目扩张,多方位出击新的领域。

3、分配方面,应采用低收益分配战略。在成长期,企业虽然销售额增长迅速,收益水平也有所增加,但由于规模扩张的需要和投资机会的增多,企业对资金的需求量十分巨大。出于筹资需要及融资成本和风险的考虑,企业在收益分配的战略选择上,只能维持低收益分配战略,以便把更多的盈余留存下来,满足企业投资的需要。但考虑到企业已度过了初创阶段的艰难,已拥有了一定的竞争优势,投资者往往会有股利分配的要求,因此,企业可以在定期支付少量现金股利的基础上,采用股票股利的分配方式。

三、成熟期

企业进入成熟期，企业资源投入达到一定规模后保持相对稳定，资源结构趋于合理，企业在市场中已经取得比较稳固的地位，产品开始进入回报期，市场份额相对稳定，给企业带来持续不断地净现金流入。企业筹措资本的能力较强，融资呈现多元化特征，既可以取得银行贷款，也可以通过股票、债券、票据等形式筹集到庞大的资本。企业规模空前巨大，在管理上逐渐形成了官僚主义，表现出了大企业病的特征。因此应该把延长企业寿命作为财务战略的主要内容，不断创新，尽量回避成熟期的企业风险，实现企业的“二次创业”，从而使企业成功蜕变，进入

第二条生命曲线。在进入成熟阶段后企业一般应采取较积极的财务战略。

1、融资方面,应采用内外并重型融资战略。内源型融资主要应采取留存收益融资方式,外源型融资主要应采取股票融资方式。企业进入成熟期后,销售额和利润虽然在增长,但速度减慢是企业逐渐萎缩的前兆,如果没有非常好的投资项目,在资金的使用上应以留存收益和股票融资为主,以防止因负债融资,企业在经营战略调整过程中出现过重的利息负担。

2、投资方面,应采用多元化投资战略。在投资方向上不再将企业的老产品作为重点,不再追加固定资产投资,而是通过保持市场占有率、降低产品成本、改善现金流量及寻找新的投资机会等方式来增加企业的盈利,实现更多的积累。通过多元化的投资战略以避免资本全部集中在一个行业所可能产生的风险。

3、分配方面,应采用高收益分配战略。企业进入成熟期后,销售相对稳定,投资的需求也显着减少,财务状况得到了实质性改善,已经积累了数量相当可观的盈余和资金,此时,企业可选择高收益分配战略,采用稳定的现金股利政策。

四、衰退期

企业进入衰退期后，企业的产品市场出现萎缩，利润空间越来越稀薄，企业开始最大限度地转让、变卖专用设备、厂房，或另外开发新产品、新市场。此时，经营活动和投资活动都产生巨额的现金流入，而融资活动的净现金流出也达到了历史高位。在步入衰退期后，企业的实际增长率开始下滑，并出现负增长，而此时现金净流量仍然可能是正数，因此，如果企业适时调整财务战略，充分利用内部财务资源不仅有可能延缓企业寿命，甚至可能避免企业终结。从总体上看，企业在该阶段一般应采取防御收缩型财务战略：

1、融资方面,应采用保守型融资战略。企业应改变成熟期里所采用的内外并重型融资战略为内源型融资战略,尽量避免采用银行贷款等融资方式,而应采取包括利润留存积累、股东投资、债转股等内源权益融资方式。通过压缩负债权益比率,保持良好的资本结构,避免财务杠杆风险。

2、投资方面,应采用退却型投资战略。从现经营领域尽可能多地抽出投资,同时停止一切新的投资,减少产量,精简机构和人员。通过盘活存量资产,节约成本支出等手段,集中一切资源,用于企业的主导业务,来增强企业主导业务的市场竞争力,以延长企业主导业务退出市场的时间。

3、分配方面,应采用低收益分配战略。随着衰退阶段的到来,企业大都存在盈利不稳定、负债高的特点,许多企业将面临解散、重组或被兼并等问题,企业已基本不具备支付股利的能力。因此,处于衰退期的企业,只能在低收益分配战略下采取剩余股利政策或不支付股利的政策。

随着企业经营环境的变化和战略管理的推行，现代财务管理不仅要有科学精细的日常管理，更需要高瞻远瞩的战略眼光和战略思想，企业财务战略对其长远健康发展至关重要。财务战略既是企业整体战略不可缺少的一个重要组成部分，也是现代企业财务管理的一个重要方面。企

业财务战略既要体现企业整体战略的要求，又要遵循企业财务活动的基本规律。

有效的财务战略形成的前提是保持公司增长、盈利和风险等三个维度的动态平衡。利润不应是制定战略所关注的唯一核心，只有完成对增长、盈利、风险的三重管理任务，企业才能走得更稳、更远，其价值目标才能直接得以实现。从设计企业战略和财务规划来说，财务的收益与风险的考虑必须立足在必要的“规模持续增长”前提之上。随着经济全球化，面对日益激烈的国际竞争，各企业应注重加强自己的财务战略的制定。

第四篇：事业单位财务管理的目标及发展新方向

事业单位财务管理的目标以及发展新方向

摘要：如今事业单位的财务管理在事业单位中履行职能的过程中发挥着重大的作用，更是在事业单位各项工作与任务的完成过程中扮演着至关重要的角色。本文阐述了事业单位财务管理的最终目标，即实现单位的绩效最大化。同时，本文也从事业单位财务管理的目标出发论述了事业单位财务管理改革的措施。关键词：事业单位；财务管理；绩效；制度

事业单位是国家为了社会公益目的，由国家机关举办或者其他组织利用国有资产举办的，从事教育、科技、文化、卫生等活动的社会服务组织，一般接受国家机关的领导，绝大部分由国家出资建立，与企业相比，事业单位有以下特征：一是不以盈利为目的；二是财政及其他单位拨入的资金主要不以经济利益的获取为回报。尽管如此，事业单位的资金投入以及合理分配使用，即财务管理依然是有其目标的，简而言之，就是获得绩效的最大化。

一、事业单位财务管理的目标

事业单位是以政府职能、公益服务为主要宗旨的一些公益性单位、非公益性职能部门等。它参与社会事物管理，履行管理和服务职能，宗旨是为社会服务，主要从事教育、科技、文化、卫生等活动。其上级部门多为政府行政主管部门或者政府职能部门，其行为依据有关法律，所做出的决定多具有强制力，其人员工资来源多为财政拔款。

所以，事业单位财务管理的非运营性正是来源于此。由于其宗旨在于社会服务，具有很强的公益性。而且事业单位拥有政府批准的众多社会资源，在履行其职能的时候就会更多地考虑如何去更好地实现职能，而非更加有效地履行职能。但是，这种“不以营利为目的”的观念与事业单位的公益性并不是存在必然的联系。从我国事业单位锁涉及的范围来看，有的事业单位提供的是纯粹公共产品，如基础义务教育、基础科研、计划生育、公共卫生防疫等；而有的事业单位提供的却是混合产品，即提供具有一定外部效益的公共产品，如高等教育、职业教育、广播电视、医疗保健等。但第二类事业单位随着市场经济的不断发展，已表现出它的双重性。它们向社会提供教育、医疗、文化等产品或服务，对于整体国民素质的提高、综合国力的增强、人类文明的发展具有不可替代的作用。这类产品既具有公共效益的属性，同时由于这类产品在一定程度上满足了个体消费的部分需要，因此也具备了某种的私有产品的属性[1]。

所以，事业单位的目标不能简单地定义为“不以营利为目的”，而是更要注重事业单位的生存与发展，以及履行职能时追求效益的最大化，从而提供更加优

质的服务与产品。因此，事业单位的财务管理的目标也不仅仅是简单的资金控制，如：成本最小化，净收入最大化等；而是更应该考虑如何使用有限的资金获得最大化效益，使之尽量避免财务危机，这样更加有利于实现资源的合理分配与利用。绩效是指在任何特定活动下都能达到理想的效果，这与事业单位财务管理的目标十分切合。因此，在这种设想下，事业单位财务管理的目标定义为追求绩效最大化更为合适。

二、事业单位财务管理面临的问题

随着我国财政体制改革的不断深化，逐步建立起以市场经济理论为指导、以财经法规为依据、以理财为重点、以有利于自身发展为目的的财务管理新机制。事业单位财务管理改革工作虽然取得了一定的成效，但就目前财务管理现状看仍然存在着诸多问题。

1、预算编制规则不明晰

事业单位的财务预算中经常因预算编制规则不明晰而出现预算编制不规范，以及预算执行不严格的问题，这也是需要引起事业单位重视的情况，这类问题会直接影响事业单位职能履行的效果。

而这类问题主要表现在以下三个方面：

首先是预算资金的编制过程中的财务工作人员对单位财务预算编制的认识和重视程度不够，习惯性地进行的简单预算，没有真正的深入实际地有针对性地对每项经济活动进行考虑，本本主义或者经验主义盛行，经常是按照往年同类经济活动的既往经验来进行预算，甚至有时计算方法用最简单的算术化，结果致使预算编制不够精准。同时，由于对现实绩效问题的忽视，在预算过程中首先就导致了资源的先期浪费。

其次是因为忽视预算编制，因而形成了财务决策的随意性，致使专项资金的预算执行大打折扣。在预算执行过程中。支出审批制度不严格，随意扩大开支范围，提高补贴标准，随意改变资金的用途，导致“专款不专用”的现象经常发生。

最后是部分单位虽然编制了预算，但对预算资金使用效益不进行跟踪审计，即使跟踪调查，也是分析肤浅、总结简单，效益考核基本是走过场，成本考核几乎是空白，从而使很多项目难以取得预期的社会效益[2]。

2、有效资源浪费严重

有些事业单位对固定资产及其他资源的存量及流量管理不严，资产的使用、维护、处置、出租、出借以及调拨、报废等方面管理不规范，资产使用效率低下，造成数量不准，账实不符，责任不清，直接造成了国有资产的流失，是严重的资源浪费，并且极大地影响了事业单位的绩效提高。同时，事业单位内部审计通常也很难发挥其应有的作用，流于形式，错综复杂的关系网中，很难保持公正的审计态度，从而影响到事业单位绩效的有效提高。

另外，有些单位内部管理监督制度也不够完善，致使事业单位的资金资产安全存在着隐患。在实际工作中，有些事业单位的会计、出纳等不相容职位没有严格分离，有的岗位互串，单位对出纳工作监督不到位，很少对库存现金进行盘点。大额开支使用现金支付、白条抵库、公款私存现象在部分单位仍然存在，甚至出现私设小金库的情况[2]。部分单位内部未设专门的财务管理机构，内部审核监督仅由领导一人或多人专职或兼职代理，单位内部未实行统一的财务管理。会计岗位设置和人员配置不够合理，业务交叉过杂，人员兼职过多，职责不明确。有时甚至会导致领导与会计人员同流合污，危害国有资产的安全。

3、对工作人员的质疑引发信任危机

在很多事业单位中，有些工作人员沾亲带故，很难保持工作人员的专业性，不仅不能形成应有的威信，更有可能因为其人员的冗杂造成资源的浪费。另外，工作人员的综合素质低于专业水平，造成事业单位的预算、审计的一定缺陷，给事业单位的绩效提高带来很大的困扰。

由于有些工作人员的专业水平不高，法律法规意识不强，以为进入了事业单位就可以高枕无忧，从未深入思考过如何使单位绩效提高、提供更好的服务与产品给社会大众，从而引发了一系列的职业道德问题，使民众对事业单位的质疑与不满情绪不断膨胀。财务管理人员应当建立的账目不建，造成账实不符、虚盈实亏，或虚亏实盈，造成偷漏税金、隐瞒资产、虚假业绩的情况发生，窃取国有资产，影响了事业单位会计以及审计应有的严肃性，更是会引发事业单位的信任危机，对事业单位的财务管理百害而无一利。

三、事业单位财务管理的发展新方向

1、为工作人员“充电”

提高事业单位领导者和财务管理工作者对财务管理的高度重视，应更新理财观念，借鉴企业财务管理办法和相关制度和机制，同时也应充分的认识到随着事业单位改革的不断深入，事业单位财务管理体制和办法也都将发生改变，并重视事业单位绩效的提高，以及资源的有效利用。要加强财会人和内部审计人员的素质教育，不断提高财会人员和内部审计人员的政治思想和业务素质，定期培养财务管理人员深入学习会计法、经济法、事业单位财务核算管理规定和相关准则、职业道德等，全面提高财会人员的综合素质以及创新能力。

2、有针对性地进行制度完善

事业单位必须结合本单位的实际，建立起切实可行的财务管理制度和会计核算流程。对现金的管理，财产的审批，预算的编制、执行、监督和评价都要有明确而具体的规定。必须使每项经济活动的预算、执行都落实责任到人，以认真的态度进行合理的核算，同时应进行资金定期核算，保证资金安全以及资源的有效分配利用[2]。对于审计制度的合理建设，更是要借鉴国内外、历史上的典范，建立强有力的事业单位资金资产保障制度，以达到事业单位提高绩效的目的。

3、积极推行会计集中核算制

推行会计集中核算制就是通过改变会计人员管理体制和会计业务处理程序，从而强化会计核算和会计监督，从源头上遏制事业单位腐败，杜绝胡乱花钱、铺张浪费现象，达到提高财政资金使用效益的目的。事业单位会计集中核算的方式以资金控制为目标，以加强财务收支监督为重点，可以成立会计核算中心，以高效理财为取向，将所有账户及会计业务处理权集中到会计核算中心，进行统一核算和管理，力求核算、管理、监督成本最小，效率最高，从而达到事业单位绩效最大化的目标[3]。

随着事业单位改革的不断深入，必须进一步规范事业单位财务管理活动，强化事业单位财务管理职能，努力提高事业单位的资金效益和社会效益，使事业单位绩效达到最大化，把事业单位财务管理工作提高到一个新水平，并促进事业单位健康和谐发展，把我国带进欣欣向荣的美好未来。

[参考文献]

[1]刘占民；事业单位财务管理目标浅谈[J].现代商业.2010(03).[2]王红；浅谈事业单位财务管理存在的问题和对策[J]．现代商业．2008(36)．

[3]李立；事业单位的发展新方向[J].现代商业.2009(12).

第五篇：企业财务管理

浅谈铁路运输企业的财务管理

【内容摘要】:随着市场经济的发展和铁路跨越式发展的全面实施，铁路运输企业发展的内外部环境正在发生深刻的变化，对加强财务管理提出了许多新的课题和要求。本文针对铁路运输企业财务管理存在的问题，积极探索，指出了当前铁路运输企业财务管理存在的问题，提出了当前铁路运输企业规范和完善企业财务管理的具体对策，从而更好更快的规范铁路运输企业的财务管理，完善铁路运输企业的管理机制，规范铁路运输企业的经营行为，促进企业的健康、可持续发展。

【关键词】:铁路运输企业 财务管理

【目 录】

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一、铁路运输企业财务管理的内容和基本任务„„„„„„„„„„„„3

二、财务管理在铁路运输企业中的必要性及意义„„„„„„„„„„„3

（一）财务管理是铁路运输企业经营目标的直接组织者和反映者„„„„3

（二）财务管理是铁路运输企业经营决策的重要依据„„„„„„„„„4

（三）强化财务管理是适应市场经济和实现集约型经营的需要„„„„„4

（四）铁路运输企业的宗旨和性质决定了财务管理的中心地位„„„„„4

三、铁路运输企业财务管理存在的问题„„„„„„„„„„„„„„„5

（一）企业负债经营，财务成本过于庞大„„„„„„„„„„„„„„5

（二）应付检查多，牵扯精力大„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

（三）企业数量多规模小，财务监控职能弱化„„„„„„„„„„„„5

四、完善铁路运输企业财务管理的对策„„„„„„„„„„„„„„„5

（一）企业管理以财务管理为中心„„„„„„„„„„„„„„„„„5

（二）加强成本控制,提高资金使用率 „„„„„„„„„„„„„„„6

（三）建立科学的会计人员管理政策„„„„„„„„„„„„„„„„8 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10 致谢„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11

企业管理的中心是财务管理。随着市场经济的发展和铁路跨越式发展的全面实施, 铁路企业经营的外部条件有了进一步的改善，铁路建设的规模也日趋扩大，截至2009年底，我国铁路运营里程达到8.6万公里，超过俄罗斯，跃居世界第二。在这种新形势下，如何加强企业的自我改造、自我控制、自我发展，理顺企业内部的财务机制，调动广大铁路职工的积极性和创造性，是目前铁路运输企业财务管理人员所面临的重大问题，这对加强财务管理提出了许多新的课题和要求。

一、铁路运输企业财务管理的内容和基本任务

铁路运输企业的性质决定其财务管理是利用价值形式，按照客观经济规律和有关法规组织企业资金活动，协调企业各方面经济关系，促进生产经营活动的一项经济管理工作。它涉及筹资、投资、成本费用、日常资产、利润分配的分析、预测、决策、控制、考核、评价等一系列工作，是一项综合性的管理活动。

随着改革不断深入，铁路运输业已从生产经营型行业转变为资产经营型行业。企业管理人员和财务管理人员必须树立与传统财务管理概念截然不同的一系列新概念，学习、探讨、应用先进可行的财务管理办法。树立资金的使用观念、货币时间观念、风险价值观念、机会成本观念、通货膨胀等观念，讲求节约资金成本，强化投资回报意识，重视资金运营效率和资产增值，使企业处于最佳的运营状态。为此，铁路运输企业财务管理的基本任务是，严格执行国家、铁道部、铁路局有关基本建设和铁路运营的法律、法规、规章制度；依法、合理、及时筹集基本建设和扩大运营的资金；做好资金的预算编制、执行、控制工作，严格控制成本，杜绝资金损失和浪费；加强对资金的监管，保证资金安全、完整；及时编制财务决算，做到数字准确，内容完整。

二、财务管理在铁路运输企业中的必要性及意义

（一）财务管理是铁路运输企业经营目标的直接组织者和反映者

财务管理是在价值目标下对实物目标的管理，具有目的明确，量化准确，反馈及时和控制有效等特点，它要对企业的经济活动进行连续、系统、全面、综合地核算和监督，还要对经济活动进行分析、预测和控制，力求以较少的投入，获 2 取较大的经济效益，所以是铁路运输企业经济目标的直接组织者。

保值是国有企业生存的基本要求，增值是国有企业发展壮大的前提条件。这一根本性的转变决定了企业的根本宗旨必然要获取最大的经济效益。经济效益指标，归根结底是一个价值指标，是众多物量指标价值的集中体现，而价值管理的主体部门是财务部门，铁路运输企业经济效益的好坏，最终要通过财务成果和财务状况来反映，因而财务部门是铁路运输企业经营活动的反映者。

（二）财务管理是铁路运输企业经营决策的重要依据

财务部门既是制定政策和实施决策的参与者，是企业领导的参谋部，又是为企业聚财、理财的职能部门。只有财务工作质量高，账算得准，方案摆得清，决策才有准确的量化基础。由此可以说，企业经营决策失误，首先是财务管理失误。

（三）强化财务管理是适应市场经济和实现集约型经营的需要

在社会主义市场经济条件下，市场成为配置资源的最有效的方式，铁路运输企业已经不再是运输业界的龙头老大，经营风险也越来越大。追求以最小的投入，达到经济效益和社会效益的最大化，获取最大的利润是财务管理的目标。强化财务管理是适应市场经济的需要。

经济增长方式由粗放型经营向集约型经营转变，是经济发展的内在要求，集约型经营要求企业不断地、全面地加强各种专业管理，如生产管理、经营管理、质量管理、技术管理、设备管理和财务管理等。这些专业管理的有机结合，构成整个企业的管理活动，而财务管理是整个企业管理活动的基础，是企业管理的中心环节。这是财务管理的基本职能所决定的。抓好财务管理，可以带动铁路运输企业全面的科学管理，促进企业走向集约经营。

（四）铁路运输企业的宗旨和性质决定了财务管理的中心地位

首先，企业是作为一种以盈利为目标的经济组织而存在的，为追求资本保值增值而组织生产经营活动。铁路运输企业只要是合法经营，依法纳税，盈利越多，则说明对社会贡献越大。其次，在市场经济条件下，铁路运输企业盈利目标的实现，是以良好的财务状况为基础的。市场经济条件下，盈利并不能代表企业理财活动的全部内容；对盈利的追求，不能忽视财务状况的安全性，相反，应以良好的财务状况为基础和前提条件。铁路运输企业不仅重视资本的盈利性，即尽可能多地获取长期、稳定、实在的利润，而且要重视资本的流动性，即保持最佳的资 3 本结构，提高资产利用效率。现代企业制度与我国传统企业制度的主要区别之一就是所有者要求其投入的资本能够保值增值。所有者对经营者的评价取舍标准，不是看你生产了什么，生产了多少，而是资本是否实现了最大限度的增值。因此，加强财务管理，是铁路运输企业生存、发展的重中之重。

三、铁路运输企业财务管理存在的问题

铁路运输企业具有线路长、站点多、承载货物量大的经营特点。在财务结构上,它又具有资产总额大、资金占用多、资本回报率低等特点。铁路企业在计划经济时期以铁老大自居,一统运输市场,而如今面对市场经济的大潮,也不可避免地出现了这样或那样的不适。

（一）企业负债经营，财务成本过于庞大。由于企业规模小、资金分散，经营主要考贷款支持，导致企业资金使用成本过高，致使很多企业难以盈利。此外由于企业财务成本支出大，效益低，部分铁路运输企业处于维持阶段。

（二）应付检查多，牵扯精力大。铁路运输企业每年都要接受工商、税务、财政、审计、铁道部以及其他一些部门的执法检查，有时一天几家同时检查，少则3～5天，多则半个月，上上下下都要应酬，接待费用支出必然随之增大，财务费用也随之增加。此外单位财务人员数量本来就很紧张，这样频繁的检查也必然加大财务人员的工作量，从而分散财务人员的精力。

（三）企业数量多规模小，财务监控职能弱化。目前，铁路运输企业的数量较多，规模小，单位专业财务人员数量缺乏，人员间分工不明确，致使财务监督职能弱化，对财务管理和支出无法实施有效控制。

四、完善铁路运输企业财务管理的对策

随着我国资本市场的不断发展和完善,铁路企业改革也在持续进行。铁路运输企业的财务管理工作也必须有改革,以适应铁路企业改革,实现铁路企业的财务目标。

（一）企业管理以财务管理为中心

经济越发展，对企业的财务工作的要求越高。现代企业内部经营管理，以实现最佳经济效益为最终目的，以现代企业经济活动为对象，通过对经济过程的预测、决策、规划、控制，责任考核评价。在社会主义市场经济条件下，企业是市场竞争的主题，必须自主经营、自负盈亏，自我约束、自我发展。

随着社会主义市场经济的近一步发展，政府对铁路运输企业的直接干预越来越少，而主要采取宏观调控的间接办法引导企业的经济行为。一个没有严格财务管理的企业必然是无效率的企业，必然是在市场竞争中失败的企业。铁路运输企业财务管理的中心要求是实现国有资产保值增值。国有资产的保值增值要求资产以价值量的形式进行流动，使企业资金的使用更趋于复杂，在市场经济条件下，企业的经营活动是开放的，企业与企业之间，产业与产业之间，既相互竞争，又相互渗透甚至兼并。因此，以财务管理为中心是国有资产保值增值的要求。

铁路运输企业应认真健全财会各项制度，制定各项财务制度与办法。以提高经济效益为目标，对企业经济活动进行全过程全方位核算和监督的经营管理型财务会计制度。建立健全会计核算体系，建立健全财会规章制度，对企业经营状况和资金的运用情况进行综合分析，制定整改措施，促进经营活动的正常发展和经济效益的增长。

铁路运输企业应规范设置财务机构,并按运输行业特点分别设置收入会计、成本费用会计、税收会计、材料会计、往来会计岗位,配实、配强会计人员,严格按照《企业会计制度》和《交通运输企业会计制度》要求进行会计核算。企业经营者也要更新观念,彻底摆脱就算账而算账的狭隘思想,坚信数字里面出效益,充分调动财务人员的积极性,向管理要效益,提升企业的市场竞争力。

（二）加强成本控制,提高资金使用率

近几年来，铁路运输行业面临空前严重的经济形势，运输市场日趋激烈的竞争给我们带来的冲击，货资短缺，客流下降，是制约运输生产发展的外部因素；从内部看，要实现由粗放经营向集约化经营的转变，需要改革措施的配套和完善，任务尚很艰巨。铁路运输企业成本增长过快，资金严重不定，经营困难，缺乏自我发展能力。面对严峻的发展形势，铁路运输行业必须进一步加强财务管理工作，建立企业扭亏增盈机制，实现经济效益的稳步增长。这就要求铁路企业必须牢牢抓住机遇，把握市场需要，正确认识和处理降低成本同时增加产量之间的关系。要一手抓运输结构的调整，努力增加运输收入，另一手加强企业内部管理，严格控制成本。贯彻“生产和节约并重”的原则，不能只顾控制成本，不重视市场份额的增加。也不能只考虑增运增收，忽视了成本管理。必须开源与节流并重，达到增运增收，切实提高企业的经济效益。

成本管理是财务管理的关键,实现低成本、高效率是企业成本管理的目标。而传统的成本管理常侧重于追求规模效益,管理基础薄弱,主要表现在:一是各项定额管理、原始记录不健全;二是计量基础工作不到位,水、电、汽等浪费严重;三是生产用料大手大脚;四是只重视生产过程成本管理,忽视供应过程成本管理,致使采购成本居高不下;五是员工成本意识淡薄,感受不到市场压力,导致企业管理的协调成本过高,管理效率低下;六是部分企业管理者因谋取私利或小团体利益,任意调整或编造成本资料,造成成本信息失真等等。这些落后的管理方式和陈旧的观念已难以适应竞争日益激烈的经济环境,所以我们必须采用发展的眼光,与时俱进地去研究成本管理方法,不断提高成本管理水平。

1.抓成本管理转轨变形，用目标管理加强成本控制。

在以往的成本管理中；我们往往只注重事后核算与分析，用公式表示就是“收入一成本一税金=利润”，用这种方法进行管理，只能是被动的、滞后的事实管理。当前，随着社会主义市场经济的发展和企业对经济效益的需要，成本已成为企业进行各项活动初始时必须考虑的问题，客观上要来企业成本管理工作必须由过去的事后核算分析转到事前预测、事前控制的轨道上来，要进行成本预测，决策和计划，实现现代化的超前性目标成本管理，用公式表示就是：“收入一利润—税金=成本”。这就是说在进行各项活动之前，要考虑利润，规划成本，确定成本目标，围绕目标进行成本管理工作，也就是在年初，根据下达的全年生产任务，技术指标、费用支出，通过调查了解，结合历年实际及下达计划数额，科学合理的测算各个部门的支出，并以目标成本的形式确定下来，不鞭打快牛，将有限的钱用到刀刃上。其他各项工作都紧紧围绕总目标，按实施方针进行，为完成奋斗目标，对各项工作都依次经过计划、实施、检查、督促四个阶段，将指标分解到科室、划分责任区、落实责任人、科目负责人，以降低成本费用，提高经济效益。这样工作起来按部就班，各负其责，秩序井然，互相之间配合默契，上下目标一致，能有效改变缺哪补哪的传统做法，改变紧的紧、松的松、鞭打快牛的被动局面。

2.实行全员全过程的成本控制

因为成本是综合性很强的经济指标，它牵扯到企业各个部门和广大职工的工作成绩，要想降低成本，提高效益，就必须充分调动每个部门和每位职工关心成 6 本，控制成本的主动性和积极性。采用专门方法，实现成本的全过程管理，对偏离目标部分进行适中调整，实现目标的动态管理.在加强财会人员专业成本管理的基础上，我们采用了指标到人，要求管理室、汽车班、收入室等有关科室和个人：人人、事事、时时都要按计划或标准进行成本控制，充分调动每个人的积极性、创造性和主动性，形成一个人人关注成本管理的良好氛围。我们通过采用“内部代金券”、“差旅费登记卡”等方法随时掌握成本支出情况。

3.加强资金管理,努力提高资金运用效率

资金是企业的血液,资金管理作为财务管理的中心环节,渗透到企业经营活动的各个层面,企业从资金的筹集,投资项目的确定,资金的日常管理,成本的核算到经济利益的分配等都需要有效的管理。只有科学地运用财务管理的工具和手段,铁路运输企业才能合理地运用资金,获取持续稳定的经济效益,防止财务危机的出现。而当前,部分铁路运输企业在资金管理和使用方面还存在不少问题。如,大量使用现金结算,现金管理不规范,财务手续不完备;资金管理混乱,没有资金成本观念,缺乏系统科学的财务决策,经营形势好时,大量投入资金,盲目扩张,一旦经营状况不佳,就出现财务危机,企业无法正常运行;资金组织和使用无计划,筹资渠道狭窄,无法通过负债获取财务杠杆利益,存在发展上的供血不足等。以上情况势必会影响铁路运输企业资金的运用效率,所以如何使资金运用产生最佳效果是财务管理的重点,也是资金管理追求的基本目标。为此,财会人员一是要认真学习金融部门关于现金收付的管理办法,规范支付现金行为,堵死现金管理的漏洞;二是进行现金流量预算控制,按照“以收定支,与成本费用匹配”的原则,采用零基预算的编制方法编制现金流量预算,按收付实现制来反映现金流入流出,并制定出分时段动态现金流量预算,进行日常现金流的控制,管理人员还要逐步从对会计利润的关注转移到对现金流量的关注上来;三是要使资金来源和资金运用得到有效配合,不用营运资金进行大额固定资产投资,以免造成资金周转困难;四是铁路运输企业还要学会用负债去经营,根据运输经营特点,制定适合企业自身的一个合理的负债比率,既不能形成负担,又要满足发展的需要;既要借债,又不能太多,以形成合理的资本结构,促进铁路运输企业的健康、可持续发展。

（三）建立科学的会计人员管理政策

会计人员的合理配备是企业财务管理的关键，科学的人力资源管理政策能确保执行财务管理制度的人员具有胜任能力和正直性。

1.铁路运输企业必须建立统一的人力资源管理政策，对会计人员实行科学的聘用、培训、轮岗、业绩考评、晋升、淘汰、薪酬待遇等人事管理制度，保证确保企业员工具备和保持正直、诚实、公正、廉洁的品质与应有的专业胜任能力。

2.建立科学合理的会计机构。确保企业内部财务人员的配备符合权责对应原则和不相容职务相分离等企业内部会计控制的相关原则。会计机构是铁路运输企业办理会计事务的职能部门，会计人员是直接从事会计工作的人员。建立健全会计机构，配备与工作要求相适应、具有一定素质和数量的会计人员，是做好会计工作，充分发挥会计职能作用的重要保证。铁路运输企业应根据自身单位规模、经济业务、财务活动和经营管理的要求设置相应的会计机构，配备相应的会计人员，强化企业财务监督职能。

3.加强会计人员的培训，提高会计人员的素质。铁路运输企业要加强对现有财会人员的培训和会计后续教育，强调对财会人员相关执业技能的培训，着力培养他们的专业素质，改变以往相对单一的知识结构，拓宽他们的视野，把他们培养成既懂会计、审计、税务、财务管理，又懂金融、计算机的复合型人才。要对他们进行岗位轮换，使他们熟练内部会计控制各个环节的工作，从而加强他们的执业能力，使他们成为受过良好职业教育、训练有素、具备足够专业胜任能力的专业人士。

【参考文献】

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[11]陈昌荣.对铁路运输企业财务资金管理工作的思考〔J〕.内蒙古科技与经济，2009，[12]陈金延.铁路企业财务风险防范探讨〔J〕.企业家天地，2009，（10）.[13]洪奎.谈财务管理在企业管理中的重要性〔J〕.铁道财会，2009，Z3.致 谢

首先，非常感谢学院给我这次毕业设计的机会，使我能够将三年所学的知识真正做到学以致用，这对我是一次新的突破，使我勇于发现问题，独立思考。

感谢三年来我的每一位任课老师的辛勤教导和无私的奉献，正是应为有了各位老师的教导，我大学三年来才有了进步，也正是应为有各位老师的辛勤教导，我才能在毕业的时候有能力能够独立自主的进行毕业论文的设计和写作。

感谢我的毕业论文指导老师***老师！在毕业论文写作的过程中，我一直得到***老师的悉心教诲和指点，使我对课题逐渐有了清晰的思路。***老师严谨务实的治学态度和勤奋忘我的工作热情是我学习的榜样，在此表示诚挚的敬意。

同时还要感谢在论文写作过程中给予我帮助的各位同学。最后，衷心感谢在百忙之中评阅论文和参加答辩的各位老师！