集团财务管理作业2

第一篇：集团财务管理作业2

企业集团财务管理作业

2一、单选题

1、企业集团战略管理具有长期性，会随环境因素的重大改变而进行战略调整，表明其具有(C)的特点。

A、全局性 B、统一性 C、动态性 D、高层导向型

2、集团战略管理最大特点就是强调(A)。

A、整合管理 B、风险管理 C、利润管理 D、人力资源管理

3、在中国海油总部战略的案例中，(A)是该集团各业务线的核心竞争战略。

A、低成本战略 B、协调发展战略 C、人才兴企战略 D、科技领先战略

4、(C)也称为积极型投资战略，是一种典型的投资拉动式增长策略。

A、收缩型投资战略 B、调整型投资战略 C、扩张型投资战略 C、稳固发展型投资战略

5、低杠杆化、杠杆结构长期化属于(D)融资战略。

A、激进型 C、长期型 C、中庸型 D、保守型

6、(B)经常被用于项目初选及财务评价。P8

2A、市盈率法 B、回收期法 C、净现值法 D、内含报酬率法

7、在投资项目的决策分析过程中，评估项目的现金流量是最重要也是最困难的环节之一。该现金流量是指D()。

A、现金流入量 B、现金流入量 C、净现金流量 D、增量现金流量

8、并购时，对目标公司价值评估中实际使用的是目标公司的(B)。

A、整体价值 B、股权价值 C、账面价值 D、债务价值

9、管理层收购中多采用(C)进行。

A、股票对价方式 B、现金支付方式 C、杠杆收购方式 D、卖方融资方式

10、并购支付方式中，(D)通常用于目标公司获利不佳，急于脱手的情况下。

A、股票对价方式 B、现金支付方式 C、杠杆收购方式 D、卖方融资方式

二、多项选择题

1、相对单一组织内各部门间的职能管理，企业集团战略管理具有(ACE)等特征。

A、全局性 B、统一性 C、动态性 D、整体型 E、高层导向

2、企业集团战略层次包括(ADE)等级次。

A、集团整体战略 B、横向战略 C、纵向战略 D、职能战略 E、经营单位级战略

3、制定企业集团财务战略时，下列属于内部因素的有(BCE)

A、金融环境 B、集团整体战略 C、集团财务能力 D、资本市场发展程度 E、行业、产品生命周期

专业化投资战略的优点主要有(ACD)P79 A、有利于在集中的专业做精做细 B、容易抓住较好的投资机会 C、有利于在自己擅长的领域创新 D、有利于提高管理水平E、投资风险较小。缺点是：风险较大，容易错失较好的投资机会。

8、一般认为，新设投资项目主要圈定在(ABCDE)方面。P80 A、新产品开展项目 B、在新的地区的业务扩张 C、提高和保持市场的重要开支 D、延长公司业务或 产品生命期限的支出 E、提高生产力和改善产品质量的开支

9、财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。财务风险所涉及的核心问题包括(ABCDE)。P85 A、资产质量风险 B、资产的权属风险 C、债务风险 D、净资产的权益风险 E、财务收支虚假风险

10、并购时，目标公司价值评估模式中市场比较法的第一步是选择可比公司，而可比公司一般要求满 足(ABCDE)等条件。P89 A、行业相同 B、规模相近C、财务杠杆相当 D、经营风险类似 E、具有活跃交易

三、判断题

1、企业集团战略是实现企业集团目标的根本。(√)

2、融资方式大体分为“股权融资”和“内源融资”两类。P49，(×)

3、财务战略与经营战略之间存在“天然”互补性，经营上的高风险性要求财务上的低杠杆化。(√)

4、利润留存有显性的支付成本，但无机会成本。(×)P62，说反了。

5、在企业集团管控模式的财务控制型下，战略制定责任和权利全部由上级部门担当。× P71：战略制 定责任和权利全部交给下属经营单位。战略控制型仅发布战略指导意见；战略规划型集团总部直接参与。

6、任何一个集团的投资战略及业务方向选择，都是企业集团战略规划的核心。√P51，P79

7、从企业集团战略管理角度，任何企业集团的投资决策权都集中在集团总部。× P81 重大

8、虽然是企业集团，但项目财务可行性评价方法与单一企业的项目评价方法是一样的。√。但参数估 计及风险考虑方面有其不同。

9、当并购目标确定后，如何搜寻合适的并购对象，成为实施并购决策最为关键的一环。√ P85

10、测算目标公司的增量现金流量有两种方法：一是倒挤法，二是相加法。一般来说，在收购的情况 下采用倒挤法。× P87。兼并倒挤，收购相加。

四、理论要点题

1、简述企业集团战略管理的过程。答：企业集团战略管理作为一个动态的过程，主要包括：战略分析、战略选择与评价、战略实施与控 制三个阶段。

2、简述企业集团财务战略的含义。答：企业集团战略管理中，财务战略既体现为集团财务管理风险或者说财务文化，如财务稳健主义或 激进主义，财务管理数据化和非数据化等，也体现为总部、下属单位为实现集团战略目标而部署的各

种具 体财务安排和运作策略，包括投资与并购，融资安排与资本结构，财务资源优化配置与整合，股利政策等。

3、详细说明企业集团投资方式的选择。答：投资方式指企业集团及其成员企业实现资源配置，投资并形成经营能力的具体方式，大体分为新 设和并购两种方式。新设投资可控性强，新增资产质量相对较高，管理控制较严，但周期长、形成生产能 力并进入市场较慢；并购进入目标市场快，资本投入相对较少但存在定价风险和并购后的整合风险。重大 投资决策权都集中在总部，应科学决策，根据实际情况选择。

4、对比说明并购支付方式的种类。答：(1)现金支付方式。是一种最简洁迅速的方式，受现金拮据的目标公司欢迎，但对大宗并购交易，会引起并购公司的流动性问题。(2)股票支付。即通过增发新股换取目标公司股权，可减少财务风险，但易 稀释原控股权结构。(3)杠杆收购。即通过借款方式购买目标公司股权，这种方式要求目标公司具备一定的 条件。(4)卖方融资方式。指暂不向目标公司支付全额价款，而是作为对所有者的负债，可减少现金负担，匈牙利税收递延支付的好处。

五、计算及案例分析题

1、案例分析题。资料：华润集团是一个多元化大型企业集团，隶属国资委。作为我国最早开展对外贸 易的窗口企业，多年来在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措。在经营战略规划上明确“有限度的多元化 有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分(或者叫小集团、有限度的多元化 板块)：以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务；以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑 材料的生产和分销；消费类科技产品的生产、分销和服务；石油化工产品的贸易、生产和分销；在电力、通讯和保险等行业的策略性投资。在产业整合的，重构了企业集团母子公司关系，清晰地定义集团内部的控股关系、决策权限和管理关

系，细化出 25 个利润中心。集团总部直接管理 25 个利润中心，在公司战略、人事任命、资金安排、评价 与预算、整体协调、统一形象等 6 个方面由集团总部实施决定权。在此基础上探索出一套管理多元化集团 的系统模式——“6S”管理体系，这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进 行专业化管理的一种体系。具体而言，化润的“6S”构成如下： 第一、利润中心编码体系(coding system)。在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原 则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这

个体 系较清晰地涵盖了集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理范围也有明确的界定，从而便于 对每项业务实行监控。第二、利润中心管理报告体系(management account system)。在利润中心编码体系的基础上，每个利润 中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，管理报告每月一次，并最终汇总为集团的管理报告，由此解 决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。第三、利润中心预算体系(budget system)。集团全面推选预算管理，将经营目标落实到层层分解，最终 落实到每个责任人每个月的经营上。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整 修集团的全面预算报告。第四、利润中心评价体系(measurement system)。预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经 营目标的实现。总部根据每个利润中心业务的不同，差异化地订制出不同的 KPI 评价指标与目标要求。第五、利润中心审计体系(audit system)。管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的 执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强 化战略、预算的推行，并确保信息系统的质量。第六、利润中心经理人考核体系(manager evaluation system)。它主要从业绩评价、管理素质、职业操守 三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工 作建议。根据考核结果来决定对经理人的奖惩和聘用。2003 年以后，在集团推进利润中心战略执行力的背景下，“6S”加入两大变化：一是以业务战略体系 替代编码体系；二是以战略导向的多维视角来完善业绩评价体系。其中平衡计分卡(BSC)理念的引入是主要 推动因素，把关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价结果则检讨战略执行，同时决定整个战略经营单位(SBU)的奖惩，通过有效惩罚推动战略执行力，从而使“6S”成为了一个战略管理系统。要求：(1)华润集团的公司战略及经营战略是什么？你如何看待其战略定位？(2)什么是利润中心？华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位(SBU)？

(3)华润集团管理控制工具是“6S”，你是如何看待这“6S”之间的关系的？ 答：(1)公司战略和经营战略是：有限度的多元化，将业务重组分为五个部分。以零售带动的地产、建 筑、装修、以及建筑材料的生产和分销，消费类科技产品的生产、分销和服务等。在产业整合时，重构母 子公司关系，清晰定义了集团内部的控股关系，决策权限和管理关系并细化出了 25 个利润中心。(2)利润中

心是指拥有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中 心，它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。战略经营单位(SBU)，又称战略事业单位。它是一种管 理机制，可以使更多的利益与员工的工作结果挂钩，它体现的是速度和创新。很显然，由利润中心过渡到 SBU，本身就是管理机制的创新，体现了管理水平的提升。(3)“6S”核心是一套财务管理体系，使财务管理高度透明，防止了绝大部分财务漏洞，通过 6S 预算 考核和财务管理报告，集团决策层能够及时准确地获取管理信息，加深了对每一个一级利润中心实际经营 状况和管理水平的了解。6S 是一个完整的管理体系，是集团控的有效机制。

2、计算题 假定某企业集团持有其子公司 60%的股分，该子公司资产总额为 1000 万元，其资产收益率(也称投资 报酬率，定义为息税前利润与总资产的比率)为 20%，负债的利率为 10%，所得税率 30%。假定该子公司的 负债与权益的比例有两种情况：一是保守型 30：70，二是激进型 70：30。对于这两种不同的资本结构与负 债规模，请分步计算母公司对子公司投资的资本报酬率，并分析二者的权益情况。解：(一)保守型下，负债为 300 万元，权益为 700 万元。息税前利润／总资产=20%，则：息税前利润=1000×20%=200 万元；利息=300×10%=30 万元。净利润=(息税前利润-30)(1-30%)=(200-30)×70%=119 万元。资本报酬率=119÷700=17% 母公司的权益=(700+119)×60%=491.4 万元。(二)激进型下，负债为 700 万元，权益为 300 万元。息税前利润=200 万元，利息=700×10%=70 万元 净利润=(200-70)×0.7=91 万元。资本报酬率=91÷300=30.33% 母公司的权益=(300+91)×60%=234.6 万元。

3、计算题 2009 年底，K 公司拟对 L 公司实施收购。根据分析预测，并购整合后的 K 公司未来 5 年的现金流量分 别为-4000 万元、2000 万元、6000 万元、8000 万元、9000 万元，5 年后的现金流量将稳定在 6000 万元左 右；又根据推测，如果不对 L 公司实施并购的话，未来 5 年 K 公司的现金流量将分别为 2000 万元、2500

万元、4000 万元、5000 万元，5200 万元，5 年后的现金流量将稳定在 4600 万元左右。并购整合后的预期 资成本率为 8%。L 公司目前账面资产总额为 6500 万元，账面债务为 3000 万元。要求：采用现金流量折现模式对 L 公司的股权价值进行估算。附：得利现值系数表 n 5% 8% 解： 并购后预测期内现金流量现值=(-4000-2000)×0.93+(2000-2500)×0.86+(6000-4000)×0.76+(8000-5000)×0.74+(9000-5200)×0.68＝－5580－430＋1520＋2220＋2584＝314 预测期后现金流量现值＝(6000－4600)÷8%×(p/s,5,8%)＝11900 L 公司预计整体价值=314+11900＝12214 万元 L 公

司预计股权价值=12214－3000＝9214 万元。1 0.95 0.93 2 0.91 0.86 3 0.86 0.79 4 0.82 0.74 5 0.78 0.68

第二篇：集团财务管理

2012财务管理工作规划纲要

目前处在管理前沿的企业战略管理思想中的财务管理核心框架，一般包括：一个核心、四条业务主线和三个平台的模式。即以企业发展战略为核心，以全面预算管理、全面成本管理、资金管理和资产管理为四条业务主线，并以财务核算管理平台（包括会计核算制度，管控模式、财务的组织架构，财务制度、流程）、财务风险控制平台和财务信息化平台为三个平台。

财务管理的模式，较常见的有：“一个全面，三个集中”（即全面预算管理，资金集中管理，财务信息集中管理，财务高管人员集中管理）。之前国内企业的CFO可能更多专注于会计核算，但在危机下他们应该发挥一个很重要的职能：决策支持职能，即现金流、预算、成本的全面了解、控制与改善，为决策层提供决策依据。

下面将分八个方面，详细阐述财务管理工作的具体内容：

一、会计核算：从财务的基本职能反映和监督的角度说，它的基础是公司法，我们的会计准则，公司内部的会计制度，公司的会计组织体系，公司的核算手段，这些都是构成我们会计核算体系的基本保证。

我们的财务核算体系生成，我们输出的结果要有完善的财务报告体系；我们的财务报告体系要能反映出公司的价值，要能反映出公司成长性和发展性，要能反映出我们公司的资产状况和损益情况。

二、我们完善的资金管理，要从资金的安全性，流动性，盈利性出发，能够管理到我们的筹资活动、融资活动一起，我们的分配活动，经营活动的全过程，我们资金能够及时掌控，无论我们的应收入款状况，我们的预付款，我们的库存现金，我们的银行存款。那么我们资金的各种形态的状况，能不能在我们的财务系统，能够掌控和监督，这也是我们，无论出资人和债权人都非常关注的。我们企业在这方面，要不断的加强管理，能够最大化的化解资金风险，保证资金链的安全运行。能够有很好的流动性，能够让我们每一分钱的资金，能够产生更大的效率，那么它的盈利性就会很好。所以我们需要在安全性，流动性和盈利性上，做好资金的管理。

资金管理核心目标，是解决资金筹措和资金使用中的安全性、资金流动性与盈利性问题。我们可以：建立集约化的资金管理体系；资金预算编制程序；建立集中的银企合作平台；推动集团授信和建立电子银行于企业结算平台对接。

三、全面预算管理体系

因为我们对我们的股东，对我们的出资人，对我们债权人，都承诺了你的经济目标，都承诺了你的战略目标，那么战略目标如何保证和实现，如何让企业的无论是资源配置，你的经营业绩，你的经营业绩的控制，都能在你的目标范围内去控制它，需要我们构建全面预算管理系统。我们的全面预算管理系统是以战略目标为基础，以经营目标为核心，确立我们要做什么事；为了做这件事，要花什么钱；为了做这件事要花多少钱；最后要看你干的什么事，花了多少钱，取得了什么效益，这就是我们的全面预算管理的，从制定到预算的控制，到预算的分析的全过程，所以出资人也非常关注我们企业有一套完善的，全面预算管理系统，那么你对它的经营目标的承诺，他就心里有保障。

那么我们的全面预算管理的框架是战略执行的过程，也是我们整个资源配置的过程，也是计划的执行过程，也是授权和控制的过程，是我们整个管理系统的全过程。

案例：信用控制

每年做预算时，都会考虑明年事业部应收账款的总额度达到多少，配给销售多少额度，每一个客户的信用期、信用额度都是多少，这些都要进入考核。“同时还有一个毛利率的指标，我们在设立一个客户的账期天数的时候，把毛利率放进去，毛利率高的客户，他的账期相对长一点。我们自己制定一些管控指标、周转天数，也对他们进行考核。”

四、资产管理

我们的投资人、债权人和我们的经营团队，都承担着一个资产安全性，资产的增值保值，资产的效率这样一个责任，大家都非常关注。

一个看它的资本属性，是一个什么样的法人主体下来。要看它的法律属性，是哪儿一个法人主体下的财产，是谁的？二个要看我们的资产战略属性，你想干这个行当的，你的资产，与你是干这个行当的，是否匹配。三个要看业务属性，你是做这个产品的，你的资产与这块业务匹配吗？是这个业务需要吗？四是要完善资产的组织属性，是归你广州公司的，还是北京公司的等；五是要看它的技术属性：也就是说，我们企业的资产，你现在的技术成熟程度，是什么样的？是五年以前的技术，还是能够有一定的持续发展的技术前瞻性的姿态；六是要看它的会计属性：它入帐了没有，财务是再建工程的办公室呢？还是已经进入固定资产了，已经专户了，提多少，是否已经提完了，是否报废了等等。

资产管理中包括有形资产管理，无形资产管理，投融资管理等。

五、全面成本管理

对于制造型企业而言，产品的生产管理组织流程每一个环节，每一个工艺、每一个部门、甚至生产现场每一个工位操作工，都能参与到成本管理中；同时，强调成本管理的科学性与发挥全员参与改善的主动性相结合。对于非制造型企业而言，也同样可以推行全面成本管理体系（TCM）。

推行全面成本管理时，我们不但要体现“三全性”（全员、全面、全过程），而且要将“科学性、主动性、一致性”融入其中。因此，全面成本管理体系就是：以成本管理的科学性为依据，建立由全员参与、包含业管理全过程的、全面的成本管理体系，并汇集全员智慧，发挥全员主动性，让各部门全体员工自主改善不断降低成本，使经营层与各部门员工具有降低成本的一致性，谋求在最低成本状态下，进行生产管理与组织运做。

六、财务风险控制：财务人员要由过去坐在家里算账，转型为要关注市场，关注竞争对手，关注资本市场，关注金融政策、财政政策、税收政策，关注产业链上下游的财务信息。财务管理周期要从基于财年周期转为关注战略周期，考虑在一个战略周期内整体的财务表现如何。从流程管理的每个活动、每个结点上进行风险识别、风险控制、风险监督，不断通过流程优化去改善风险控制体系。

为了防范企业内外部风险，一般设立财务审计：有效的内部控制，包括内部环境、风险评估，职责分工等几个阶段。内部控制的主体，第一个是资金，财务认为任何的经济活动都是以资金形式表现；第二个是业务，指我们的经营活动；第三个是信息，即内部控制信息。在控制活动中所产生的信息，也要进行有效的沟通，要有效率、有效果。在审计工作同时，也需与公司的法律部门紧密配合。

案例：合同评审

我们对所有的合同都做评审，我们专门有一个合同评审的专家组，对合同的商务条款和技术、质量、售后服务等等做评审，最终通过之后，才能够去实施。尽量排除一些中小的、资信不太好的客户，这对我们未来的交易安全性会起到非常好的作用

七、财务IT需求（财务信息系统支持）：企业应通过构建信息化数据库平台、应用系统平台、决策支持平台将出资人、决策层、管理层、业务运作层的信息有效整合，为各业务单位、各职能部门的经营管理服务。信息化建设应该围绕管控展开，将各个功能模块与管理信息化平台结合起来。

企业一般会设立信息管理部门，完成网络及信息安全方面的工作；财务管理环节，要求财务部内部应建立起完备的信息决策系统，比如财务决策应用软件等。

八、投融资管理：市场资源重组，企业收购兼并，价值管理：持续、盈利和现金流

一、如何让企业，如何让我们的出资人，让我们的债权人，为我们提供资本，能够得到真实的企业经营状况，资产状况，那么我们的会计核算系统的构建是至关重要的。

二、我们的出资人，我们的债权人，把资金给我们了，他最关注的是资金的风险，我们用一个什么样的资金管理系统，来保证我们的债权人和出资人的资金风险最低，那么作为我们企业要构建完善的资金管理系统，特别是从它的安全性、流动性和社会性。

三、我们的财务管理系统。那么我们企业在向我们的出资人，无论是我们的招股说明书，商业计划书，都承诺了，我的预期目标，都承诺了我们企业的预期目标，那么这个预期目标，如何从财务角度去从预算编制，预算控制，到财务的分析，能够保证出资人时刻掌握我们预期目标的执行状况，成为了我们财务体系建设的一个重要内容

融资的两个根本的要求：

第一，预期的盈利，是融资的第一条腿。第二条腿，是预期的资产增值。那么我们无论什么样的融资模式，无论是哪个投资者，看到的是只有这两点，人家才能实实在在的，真金白银的才能拿出来，所以呢？做好资产管理，是我们企业财务人员，从财务角度去帮助企业，做好企业融资基础工作的重要环节。

企业需要持续改善

在做好以上财务管理工作基础上，我们企业内部需要建立起一整套，使流程不断优化，企业管理不断推陈出新的这么一套机制，可以使企业管理持续改善。

集团财务管理，需要建立和健全以下财务管理工作：

 电算化会计核算

 费用支出及采购管理

 应收与应付管理

 财务报告体系

 人事薪酬与绩效管理

 存货管理

 全面成本管理

 资产管理

 计划与预算管理

 客户关系管理

 结算中心资金管理  税务管理  财务审计  投融资管理

 财务分析决策系统  IT控制管理  ……

第三篇：财务管理作业

金融市场可以为企业提供筹资和投资的场所、提供长短期资金转换的场所、提供相关的理财信息。财务人员可以通过金融市场实现以下三个理财目标： 筹资管理目标：满足资金需要的情况下，降低资金成本和财务风险

而企业实施科学周密的投资计划将会大大减少项目的风险。许多年来，不少企业陷入困境，甚至破产倒闭，大都是由于投资失误所致。因此，应结合企业实际，建立充分的可行性论证和严格的投资决策审批制度是十分重要的。

投资管理的目标：

1、进行可行性研究

2、降低投资风险

3、提高投资报酬

任何决策都是面向未来的，都会有或多或少的风险。企业决策时，需要在报酬和风险之间做出权衡，研究风险，并设法控制风险。风险报酬率取决于投资者对风险的偏好，通常企业可采用多元投资和多元筹资等方法来控制风险和分散风险，以求最大限度地扩大企业价值。

营运资金的管理目标：

1、合理使用资金

2、提高资金的利用效率

比如把企业多余的资金用于购买基金或用于购买股票，证券等

我国的金融机构，按地位和功能可分为四大类： 第一类，中央银行，即中国人民银行。第二类，银行。包括政策性银行、商业银行。第三类，非银行金融机构。主要包括国有及股份制的保险公司，城市信用合作社，证券公司(投资银行)，财务公司等。第四类，在境内开办的外资、侨资、中外合资金融机构。以上各种金融机构相互补充，构成了一个完整的金融机构体系。

第四篇：财务管理作业

作业：

4)若要使复利终值经2年后翻4番，半年计算一次，则其报酬率就为多少？

5)某投资项目预计4年后可获得收益500万元，按年利率（折现率）10%计算，问这笔收益的现在价值是多少？

6)某人拟于明年年初借款42000元，从明年年末开始。每年年末还本付息额均为6000元，连续10年还清。假设预期最低借款利率为8%，问此人是否能按其利率借到款项？

7)某人现在存入银行一笔现金，计划5年后每年年末从银行提取现金4000元，连续提取8年，在利率为6%的情况下，现在应存入银行多少元？

8)某公司有一项付款业务，有甲乙二种付款方式可供选择。

甲方案：现在支付15万元，一次性结清。

乙方案：分5年付款，1—5年各年初的付款分别为3、3、4、4、4万元，年利率为10%。

要求：按现值计算，择优方案。

21)某公司拟购置一处房产，房产商提出二种付款方案：

22)从现在起，每年年初支付20万元，连续支付10次，共200万元；

23)从第5年开始，每年年初支付25万元，连续支付10次，共250万元。

假设该公司的资金成本率（即最低报酬率）为10%，你认为该公司应选择哪个方案？

9)甲公司2007年和2008年年初对C设备投资均为60000元，该项目2009年年初完工投产；2009年、2010年、2011年年末预期收益为50000元；银行存款利率为8%。

要求：按年金计算2009年年初投资额的终值和20009年年初各年预期收益的现值。

13)某人在6年内分期付款购物，每年年初付款500元，银行利率10%，该项分期付款购物相当于现在一次现金支付的购价为多少？

14)企业有一笔5年后到期的借款100万元，年利率为12%，试问：（1）每年末应偿债多少？

（2）每年初应偿债多少？

第五篇：财务管理作业

1某公司拟购置一台机器，购价90000元，可使用8年，期满无残值。购置该设备后每年可节约人工成本15000元。折现率为12%。要求：确定该机器应否购置。

2.某公司发行一种债券，年利率为12%，按季计息，1年后还本付息，每张债券还本付息1000元。要求：计算该债券的现值为多少？

3.某企业全部用银行贷款投资兴建一个工程项目，总投资额为5000万元，假设银行贷款利率为16%。该工程当年建成投产。

要求：（1）该工程建成投产后，分8年等额归还银行贷款，每年年末应还多少？（2）若该工程建成投资后，每年可获净利1500万元，全部用来归还贷款的本息，需多少年才能还清？