集团财务管理工作思路要点

第一篇：集团财务管理工作思路要点

集团总部财务管理工作思路要点

※ ※近期目标：梳理纠偏、建立体系与模式、提高业务能力

中期目标：把集团财务中心建设成为“经营数据中心、财务规则中心、财务知识中心、资金及融资中心”

※ 远期目标：待定

一、资 金 管 理

1、资金调度：采用“权限调度+网银控制+超余额即刻划拨”，集团总部的资金调度重点在：整体监管、内部灵活调剂、提高资金使用效率，应将部分的逐笔网银付款审核权下放；为便于融资多渠道拓展，不建议采用“集中资金池管理（集中到某一个银行账户）”；

2、3、资金审批：采用“授权审批制”，详见具体流程；

收支两条线：仍采用目前的模式，收入集中划拨到集团指定账户，按资金计划集中划拨到用款单位，数据及时与资金报表互动，相互核对；

4、5、资金监管：采用“预算计划管控+定期审计”模式； 资金报表：采用“日报+台账”管理模式，事前采用资金月度申报，事中采用日报，事后采用周报及月报，集团制定业务标准及业务模板；

6、以上1～5项内容均在《资金管理制度》中明确。

二、会 计 核 算1、2、财务人员委派：详见《财务人员全员委派制》

核算体系：由集团总部会计核算部统一制订基本核算体系：会计核算业务框架、核算流程、核算范围、核算成果清单、岗位职责、会计科目设置等统一的业务标准；各总公司财务制订与生产经营情况相适用的详细制度，报集团财务中心审核实施；

3、基本会计制度：集团财务中心对会计要素六个方面（收入、成本、费用、资产、负责、权益）的科目、内容、标准等进行强制性规定，下达到各总公司分解执行，制订《万元集团基本会计管理制度》；

4、费用审批及权限：根据集团“费用充分放权，总公司总经理一支笔审批”原则，制订统一的费用管理制度模板、费用审批流程模板，各总公司根据具体情况制订具体管理制度及审批流程报批后实施，审计部定期对费用及权限情况进行审计，改进、纠偏；

5、会计报表、会计报告、财务分析：制订《会计信息管理制度》，明确会计信息报告的分类、报表流程（编制、审核、节点要求等）、披露审核及权限、财务分析的基本模板（数据由各总公司定期提供，文字分析由集团总部在各总公司的基础上编制）；

6、会计检查：定期实施内部业务交叉检查，将检查结果用于：业务培训、内部考核、融资及涉税方案纠偏；建议每季度检查一次，第一季度与上年度检查合并，尽量不影响日常管理工作，具体时点宜选择在月中；

7、财务人员业务培训：制订全年培训计划，每月（内部培训与月度例会相结合）实施一次培训，区分内部培训与外部培训，业务培训与管理培训，其他培训由集团统一安排，财务不单独安排；

8、财务例会：制订《财务例会制度》，建设成为财务人员工作与团队建设的平台，核心内容包括但不限于：解决工作问题、交流工作心得、检查汇报工作任务与进度、提升个人能力、讨论重要业务课题。

三、融 资 工 作

1、项目确定：本年度以：房地产新项目融资、贸易融资、抵押物价值释放、新融资渠道拓展四个方面的具体融资项目为重点；

2、3、融资主体：略

融资计划：以年度资金计划为基础，制订年度融资计划，从项目维度、主体公司维度、承办银行维度、耒阳与长沙维度编制融资实施方案计划；

4、息

5、银行跟踪与关系维护：分耒阳与长沙两个区域，每个区域设立资料编制：建立融资台账，每周刷新，动态掌握全面的融资信一个跟踪对接负责人（银行对接任务、编制融资台账、融资资料

维护、第一层次融资关系维护），具体人员待定；根据重要性将银行关系维护划分为三个层次，第一次层次为支行副行长级别以下人员，第二层次为支行副行长至（待定）,第三层次为对口银行的（待定）,地域上划分为长沙与耒阳，最高一级的关系由董事长维护，不在以上三个层次以内；

6、渠道拓展：建议以“房地产以项目股权+农业公司发展私募与风投+贸易”，梳理调整股权和法人治理结构，调整组合出两到三组优质资产作为融资拓展的方向。

四、涉 税 管 理1、1.1 政策研究及利用：

定期与税务上层保持沟通，及时知晓最新税务政策，结合集团实际情况对相关政策进行分析，以书面的形式汇报到决策层，以拓宽决策层的税务知识面，利于提前防范决策税务风险； 1.2 通过上述分析研究，提高财务人员对最新税务政策的理解能力；及时制订新的税务筹划方案，并对公司相关经营提出税务建议，避免税务风险； 1.3 暂定为每季度一次，名称暂定为《税情咨文》，由集团财务中心主编；

2、纳税及审核管理：

2.1 由集团财务中心根据年度资金计划，统一编制年度纳税资金计

划，下达到各总公司执行（待定），根据经营情况、市场情况、融资进度每半年度调整一次；

2.2 每半年度结合内部会计交叉检查执行一次税务审核（税务风险健康体检），出具检查报告，由集团财务中心整体安排和指导进行涉税纠偏，及时调整相关税务筹划方案，并将检查报告及纠偏方案作为内部业务培训案例；

3、税务筹划：“五个层面，三大手段”

3.1 股本结构层面：调整梳理结构

3.2 经营层面：产品符合税务优惠政策、开发模式使整体成本平衡，销售定价税务策略、成本支出模式税务策略、计价临界点靠近等 3.3 财务技术层面：会计核算税务导向、涉税审核、成本平衡节点控制、分税种策略、纳税申报无瑕疵、入库节奏控制、征收方式策略等 3.4 关联关系层面：分业务板块建立关联平台（公司），作为利润分流中心

3.5 税企关系层面：（略）3.6 会计账务处理技巧手段：（略）3.7 关系协调手段：（略）

3.8 重大事项风险第三方转移手段:稽查应对、整体税负率承包、节税共享

4、税企关系管理：划分区域、分层次对接、各总公司为主体、重要时间节点统筹，（详略）；

曾 涛2012.03.05

第二篇：集团财务管理

2012财务管理工作规划纲要

目前处在管理前沿的企业战略管理思想中的财务管理核心框架，一般包括：一个核心、四条业务主线和三个平台的模式。即以企业发展战略为核心，以全面预算管理、全面成本管理、资金管理和资产管理为四条业务主线，并以财务核算管理平台（包括会计核算制度，管控模式、财务的组织架构，财务制度、流程）、财务风险控制平台和财务信息化平台为三个平台。

财务管理的模式，较常见的有：“一个全面，三个集中”（即全面预算管理，资金集中管理，财务信息集中管理，财务高管人员集中管理）。之前国内企业的CFO可能更多专注于会计核算，但在危机下他们应该发挥一个很重要的职能：决策支持职能，即现金流、预算、成本的全面了解、控制与改善，为决策层提供决策依据。

下面将分八个方面，详细阐述财务管理工作的具体内容：

一、会计核算：从财务的基本职能反映和监督的角度说，它的基础是公司法，我们的会计准则，公司内部的会计制度，公司的会计组织体系，公司的核算手段，这些都是构成我们会计核算体系的基本保证。

我们的财务核算体系生成，我们输出的结果要有完善的财务报告体系；我们的财务报告体系要能反映出公司的价值，要能反映出公司成长性和发展性，要能反映出我们公司的资产状况和损益情况。

二、我们完善的资金管理，要从资金的安全性，流动性，盈利性出发，能够管理到我们的筹资活动、融资活动一起，我们的分配活动，经营活动的全过程，我们资金能够及时掌控，无论我们的应收入款状况，我们的预付款，我们的库存现金，我们的银行存款。那么我们资金的各种形态的状况，能不能在我们的财务系统，能够掌控和监督，这也是我们，无论出资人和债权人都非常关注的。我们企业在这方面，要不断的加强管理，能够最大化的化解资金风险，保证资金链的安全运行。能够有很好的流动性，能够让我们每一分钱的资金，能够产生更大的效率，那么它的盈利性就会很好。所以我们需要在安全性，流动性和盈利性上，做好资金的管理。

资金管理核心目标，是解决资金筹措和资金使用中的安全性、资金流动性与盈利性问题。我们可以：建立集约化的资金管理体系；资金预算编制程序；建立集中的银企合作平台；推动集团授信和建立电子银行于企业结算平台对接。

三、全面预算管理体系

因为我们对我们的股东，对我们的出资人，对我们债权人，都承诺了你的经济目标，都承诺了你的战略目标，那么战略目标如何保证和实现，如何让企业的无论是资源配置，你的经营业绩，你的经营业绩的控制，都能在你的目标范围内去控制它，需要我们构建全面预算管理系统。我们的全面预算管理系统是以战略目标为基础，以经营目标为核心，确立我们要做什么事；为了做这件事，要花什么钱；为了做这件事要花多少钱；最后要看你干的什么事，花了多少钱，取得了什么效益，这就是我们的全面预算管理的，从制定到预算的控制，到预算的分析的全过程，所以出资人也非常关注我们企业有一套完善的，全面预算管理系统，那么你对它的经营目标的承诺，他就心里有保障。

那么我们的全面预算管理的框架是战略执行的过程，也是我们整个资源配置的过程，也是计划的执行过程，也是授权和控制的过程，是我们整个管理系统的全过程。

案例：信用控制

每年做预算时，都会考虑明年事业部应收账款的总额度达到多少，配给销售多少额度，每一个客户的信用期、信用额度都是多少，这些都要进入考核。“同时还有一个毛利率的指标，我们在设立一个客户的账期天数的时候，把毛利率放进去，毛利率高的客户，他的账期相对长一点。我们自己制定一些管控指标、周转天数，也对他们进行考核。”

四、资产管理

我们的投资人、债权人和我们的经营团队，都承担着一个资产安全性，资产的增值保值，资产的效率这样一个责任，大家都非常关注。

一个看它的资本属性，是一个什么样的法人主体下来。要看它的法律属性，是哪儿一个法人主体下的财产，是谁的？二个要看我们的资产战略属性，你想干这个行当的，你的资产，与你是干这个行当的，是否匹配。三个要看业务属性，你是做这个产品的，你的资产与这块业务匹配吗？是这个业务需要吗？四是要完善资产的组织属性，是归你广州公司的，还是北京公司的等；五是要看它的技术属性：也就是说，我们企业的资产，你现在的技术成熟程度，是什么样的？是五年以前的技术，还是能够有一定的持续发展的技术前瞻性的姿态；六是要看它的会计属性：它入帐了没有，财务是再建工程的办公室呢？还是已经进入固定资产了，已经专户了，提多少，是否已经提完了，是否报废了等等。

资产管理中包括有形资产管理，无形资产管理，投融资管理等。

五、全面成本管理

对于制造型企业而言，产品的生产管理组织流程每一个环节，每一个工艺、每一个部门、甚至生产现场每一个工位操作工，都能参与到成本管理中；同时，强调成本管理的科学性与发挥全员参与改善的主动性相结合。对于非制造型企业而言，也同样可以推行全面成本管理体系（TCM）。

推行全面成本管理时，我们不但要体现“三全性”（全员、全面、全过程），而且要将“科学性、主动性、一致性”融入其中。因此，全面成本管理体系就是：以成本管理的科学性为依据，建立由全员参与、包含业管理全过程的、全面的成本管理体系，并汇集全员智慧，发挥全员主动性，让各部门全体员工自主改善不断降低成本，使经营层与各部门员工具有降低成本的一致性，谋求在最低成本状态下，进行生产管理与组织运做。

六、财务风险控制：财务人员要由过去坐在家里算账，转型为要关注市场，关注竞争对手，关注资本市场，关注金融政策、财政政策、税收政策，关注产业链上下游的财务信息。财务管理周期要从基于财年周期转为关注战略周期，考虑在一个战略周期内整体的财务表现如何。从流程管理的每个活动、每个结点上进行风险识别、风险控制、风险监督，不断通过流程优化去改善风险控制体系。

为了防范企业内外部风险，一般设立财务审计：有效的内部控制，包括内部环境、风险评估，职责分工等几个阶段。内部控制的主体，第一个是资金，财务认为任何的经济活动都是以资金形式表现；第二个是业务，指我们的经营活动；第三个是信息，即内部控制信息。在控制活动中所产生的信息，也要进行有效的沟通，要有效率、有效果。在审计工作同时，也需与公司的法律部门紧密配合。

案例：合同评审

我们对所有的合同都做评审，我们专门有一个合同评审的专家组，对合同的商务条款和技术、质量、售后服务等等做评审，最终通过之后，才能够去实施。尽量排除一些中小的、资信不太好的客户，这对我们未来的交易安全性会起到非常好的作用

七、财务IT需求（财务信息系统支持）：企业应通过构建信息化数据库平台、应用系统平台、决策支持平台将出资人、决策层、管理层、业务运作层的信息有效整合，为各业务单位、各职能部门的经营管理服务。信息化建设应该围绕管控展开，将各个功能模块与管理信息化平台结合起来。

企业一般会设立信息管理部门，完成网络及信息安全方面的工作；财务管理环节，要求财务部内部应建立起完备的信息决策系统，比如财务决策应用软件等。

八、投融资管理：市场资源重组，企业收购兼并，价值管理：持续、盈利和现金流

一、如何让企业，如何让我们的出资人，让我们的债权人，为我们提供资本，能够得到真实的企业经营状况，资产状况，那么我们的会计核算系统的构建是至关重要的。

二、我们的出资人，我们的债权人，把资金给我们了，他最关注的是资金的风险，我们用一个什么样的资金管理系统，来保证我们的债权人和出资人的资金风险最低，那么作为我们企业要构建完善的资金管理系统，特别是从它的安全性、流动性和社会性。

三、我们的财务管理系统。那么我们企业在向我们的出资人，无论是我们的招股说明书，商业计划书，都承诺了，我的预期目标，都承诺了我们企业的预期目标，那么这个预期目标，如何从财务角度去从预算编制，预算控制，到财务的分析，能够保证出资人时刻掌握我们预期目标的执行状况，成为了我们财务体系建设的一个重要内容

融资的两个根本的要求：

第一，预期的盈利，是融资的第一条腿。第二条腿，是预期的资产增值。那么我们无论什么样的融资模式，无论是哪个投资者，看到的是只有这两点，人家才能实实在在的，真金白银的才能拿出来，所以呢？做好资产管理，是我们企业财务人员，从财务角度去帮助企业，做好企业融资基础工作的重要环节。

企业需要持续改善

在做好以上财务管理工作基础上，我们企业内部需要建立起一整套，使流程不断优化，企业管理不断推陈出新的这么一套机制，可以使企业管理持续改善。

集团财务管理，需要建立和健全以下财务管理工作：

 电算化会计核算

 费用支出及采购管理

 应收与应付管理

 财务报告体系

 人事薪酬与绩效管理

 存货管理

 全面成本管理

 资产管理

 计划与预算管理

 客户关系管理

 结算中心资金管理  税务管理  财务审计  投融资管理

 财务分析决策系统  IT控制管理  ……

第三篇：财务管理要点

9.财务管理要点

加强工程项目的财务管理,实施有效的成本控制,是科学细化施工管理的关键环节。对工程实行项目管理、独立核算、全面预算管理, 加强工程项目成本控制,提高资金使用效益,实现企业价值最大化,在竞争中不断发展壮大。9.1.工程项目应实行独立核算工程项目

财务管理是指从项目接受到项目完工这一施工生产过程至工程保修期结束后的财务管理。项目部应根据项目规模的大小、施工组织特点、核算力量强弱及项目的地理位置等因素,采取独立核算财务管理体制,明确责任并授予相应权利,进行独立的绩效评价。因为每个工程项目都有其相对独立的资金流动,工程成本的发生、工程价款的结算,都能够可靠地归集和确认,完全能够独立考察其成本效益情况。因此,施工企业对各工程项目应进行独立的财务核算,在条件许可的情况下,成立财务机构,配备财会人员,财务负责人由主管部门或施工企业委派,项目经理不得白行调换。项目财务负责人全面负责分管项目的财务管理和会计核算。9.2.工程项目资金应实行预算管理

在独立核算财务管理体制下,工程资金回收与使用应建立科学的资金预算管理体制,进行成本控制,通过预算、控制、监督、分析、考核规范资金使用。项目资金使用应严格执行项目资金需求预算,增强计划性,减少资金浪费和损失;在保障项目施工正常进行的前提下,提高资金使用效益,努力减少资金的占用,提高资金周转率。在项目开工之前,依据项目工程预算、施工组织设计等原始资料,选择最优施工方案,按照工程项目各项费用支出类别、支出时间、支出数额编制项目资金需求预算。以工程规模确定项目部人员编制,根据施工进展情况对作业人员实行动态管理,适时安排人员进退场;以工程进度安排材料机械采购、租赁、使用和保养,保证材料、机械的利用率,避免浪费,减少中转,节省成本,为充分筹措、适时投入资金提供基本依据。当客观情况发生变化时,应及时调整资金需求预算。项目资金使用必须执行严格内部控制制度,资金需求预算必须经项目部行政办公会议讨论,执行情况应及时向施工企业主要负责人和主管部门汇报。施工企业的财务管理负责人负责资金预算的审查和平衡,然后报分管领导批准并拨付。

9.3.正确核算工程项目成本,加强成本控制

工程成本是由人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费、分包工程支出组成。其中,“其他直接费用”包括临时设施摊销费、施工工具费、项目设备与物资的进退场费。间接费用包括管理费用、财务费用。项目部应按照收入与支出类别,制定成本费用计划,落实管理责任,尽量降低消耗、减少支出。接到施工任务之后,要细化成本和费用核算,要从实际出发,制定严格的项目成本计划表、降低成本措施计划表、降低项目成本计划表、间接费用计划表,作为对成本控制、分析和考核的重要依据。对于直接费支出建议主要运用定额控制。对于间接费支山建议用包干预算,一次性包死预算总额,全年不变。争创节约型企业,创建节约型项目部,杜绝在物资采购、工程结算、设备材料使用中管理混乱;杜绝各种非生产性经费开支,如电话费、招待费、差旅费等方面的浪费。项目部的资金、物资实行财务负责人、技术负责人和经理“三支笔”联批制度(资金支付还要执行施工单位统一的审批程序)。除项目经理授权之外,未经项目经理终批的经济业务一律不得报销入账,违反联批制度的支出,将视为违规问题查处。项目利润总额是项目承包兑现的依据,兑现承包奖金之后,项目净利润必须全部及时上交,不得作其他开支。要制定统一的会计政策,保证工程项目利润口径的相对一致。9.4.工程项目财务管理实施过程中应注意的要点

由于工程项目具有价值量大、建设周期长、价格构成比较繁杂等特点，因此在工程价格的确定、控制和管理过程中存在着众多复杂多变、甚至是不可预见的因素。为避免造价的失控和“三超”现象，就必须建立一整套科学有效的工程项目财务管理控制措施，并使其贯穿于项目建设的全过程。具体说来，工程项目进行财务管理。

可着重从以下几个方面来展开工作:（1）抓好设计阶段的财务管理控制。技术先进、经济合理的设计是项目建设提高效益、节省投资、缩短工期的重要保证，抓住设计阶段的造价控制,就抓住了造价控制的核心。

（2）做好项目资金管理工作。以项目经理为首的项目部应根据项目规模的大小、性质、施工组织特点、核算力量强弱及项目的地理位置等因素，合理安排项目部的资金管理。

（3）建立有效地统一领导、归口管理、责任到人的监督体系，逐步培训建立一支高素质的固定资产管理队伍。通过建立一套完整的财务管理制度，靠制度来规范开支，靠监督来约束开支。

（4）企业应建立健全工程项目预算和定额管理等制度。如可建立材料订单管理和订单审批制度，从而形成责任约束机制。结合工程项目预算管理和财务管理的方法，年末根据预算编制情况编制设备购置计划，做到设备采购事先有安排、财务有预算，筹资有计划，这样既可节约资金又能保证工程项目施工进度的需要。

（5）运用科技手段实现工程项目的各项资产和人员的优化配置，实现工程项目的有形资产和无形资产的最大使用效率。

第四篇：集团财务管理论文

集团财务管理课程论文

浅析企业在生命周期各阶段的财务战略

姓名：张玉梅

班级：经0805-1班

学号：20071119

2011年6月10日

摘要：按照企业生命周期理论,企业的生命周期一般包括四个阶段:初创期、成长期、成熟期、衰退期。在每一阶段,企业的财务特征不同,从而决定其财务战略也应有所不同。本文对企业在生命周期每一阶段的特征与财务战略进行了分析。

关键词: 企业生命周期财务战略

一、初创期

初创阶段，企业知名度不高，资金不充裕，缺乏管理经验，受环境变化的影响程度较大，新产品开发的成败以及未来企业现金流量的大小都具有较高的不确定性，生产经营活动过程中出现的任何差错都可能导致企业的夭折，因此这时企业所面对的主要是经营风险，而不是财务风险。按照经营风险与财务风险反向搭配的要求，企业不能在面对较大经营风险的同时，承担较大的财务风险；也不能处于经营风险与财务风险“双低”状态，以防止被敌意收购。所以，此时企业财务战略决策原则应更关注于企业的经营风险，不宜承担较大的财务风险，应采取以下财务战略

1、融资方面,应采取内源型融资战略,并充分重视利用风险投资和创新基金等。内源型融资战略的具体措施主要有:减少资金占用,加速资金周转,努力缩短应收账款和存货的周转天数,延长应付账款的周转天数,使现金周期不断缩短;加强内部管理,节约各项费用,不断提高企业的盈利能力;通过合理制定和利用折旧计划,以增加积累,减少税收支出;通过降低利润分配率,以提高留存收益;通过租赁,以降低经营风险。

2、投资方面,应采用集中型投资战略。企业应将人、财、物等有限的资源集中使用在一个特定的市场、产品或者技术上,通过资源在某一领域上的高度集中,加大产品宣传力度,提高市场占有率。目的是通过集中现有资源为企业的成长发展进行原始的积累,并逐步形成核心竞争力,在所专注的领域达到高水平的专业化,从而达到增加销售收入等目的,使企业的毛利率、销售利润率、资产报酬率、权益报酬率水平不断提高。

3、分配方面,应采用低收益分配战略。处于初创期的企业,经营风险高,收益低且不稳定,融资能力差,同时经营活动和投资活动净现金流量一般是负数,需要投资者不断地注入新的资金。因此,在利润分配方面,应采用低收益分配战略,实现的税后利润应尽可能多的留存,以充实资本,为企业的进一步发展奠定物质基础。企业应贯彻先发展后分配的思想,采用剩余股利政策或非现金股利政策。

成长期企业的财务特征与财务战略

二、成长期

企业在成长期的战略任务是进入大规模的发展期，在某个领域内取得领先地位，通过资本自我积累和外部筹资使企业达到相当大的资本规模，其中筹资将成为企业成长的重要推动力之

一。成长阶段企业仍将面临较大的经营风险，企业为了获得投资回报，往往会注重投资项目的赢利性，而忽视项目的风险性。由此带来包括过度经营、资源紧张、融资结构和[转贴于资本结构异化等一系列不良的后果。短期内企业以较低成本获取资源和配置资源的能力是有限的，企业盲目追求多角化投资，忽视自己核心能力的培育，往往导致内部管理与企业规模发展脱节。因此，企业应采取以下财务战略：

1、融资方面,应采取外源型融资战略。在成长期,企业由于快速的扩张,对资金的需求是巨大的。很显然,采用内源型融资战略己不能满足这种需求,因此,必须采用外源型融资战略。外源型融资包括负债融资和股票融资。在资产报酬率大于负债的资本成本情况下,应优先考虑负债融资。但必须注意的是,过高负债无疑会加大企业的财务风险,不利于企业的健康发展,因此还应当加强负债管理,降低资金成本和筹资风险。

2、投资方面,应采用发展型投资战略。在成长期,企业应把投资方向和重点放在如何培育企业的核心竞争力上。通过提高产品的质量,创造企业的品牌,以提高企业的竞争力;通过资产规模的快速扩张形成规模经济优势。但必须防止盲目扩张,多方位出击新的领域。

3、分配方面,应采用低收益分配战略。在成长期,企业虽然销售额增长迅速,收益水平也有所增加,但由于规模扩张的需要和投资机会的增多,企业对资金的需求量十分巨大。出于筹资需要及融资成本和风险的考虑,企业在收益分配的战略选择上,只能维持低收益分配战略,以便把更多的盈余留存下来,满足企业投资的需要。但考虑到企业已度过了初创阶段的艰难,已拥有了一定的竞争优势,投资者往往会有股利分配的要求,因此,企业可以在定期支付少量现金股利的基础上,采用股票股利的分配方式。

三、成熟期

企业进入成熟期，企业资源投入达到一定规模后保持相对稳定，资源结构趋于合理，企业在市场中已经取得比较稳固的地位，产品开始进入回报期，市场份额相对稳定，给企业带来持续不断地净现金流入。企业筹措资本的能力较强，融资呈现多元化特征，既可以取得银行贷款，也可以通过股票、债券、票据等形式筹集到庞大的资本。企业规模空前巨大，在管理上逐渐形成了官僚主义，表现出了大企业病的特征。因此应该把延长企业寿命作为财务战略的主要内容，不断创新，尽量回避成熟期的企业风险，实现企业的“二次创业”，从而使企业成功蜕变，进入

第二条生命曲线。在进入成熟阶段后企业一般应采取较积极的财务战略。

1、融资方面,应采用内外并重型融资战略。内源型融资主要应采取留存收益融资方式,外源型融资主要应采取股票融资方式。企业进入成熟期后,销售额和利润虽然在增长,但速度减慢是企业逐渐萎缩的前兆,如果没有非常好的投资项目,在资金的使用上应以留存收益和股票融资为主,以防止因负债融资,企业在经营战略调整过程中出现过重的利息负担。

2、投资方面,应采用多元化投资战略。在投资方向上不再将企业的老产品作为重点,不再追加固定资产投资,而是通过保持市场占有率、降低产品成本、改善现金流量及寻找新的投资机会等方式来增加企业的盈利,实现更多的积累。通过多元化的投资战略以避免资本全部集中在一个行业所可能产生的风险。

3、分配方面,应采用高收益分配战略。企业进入成熟期后,销售相对稳定,投资的需求也显着减少,财务状况得到了实质性改善,已经积累了数量相当可观的盈余和资金,此时,企业可选择高收益分配战略,采用稳定的现金股利政策。

四、衰退期

企业进入衰退期后，企业的产品市场出现萎缩，利润空间越来越稀薄，企业开始最大限度地转让、变卖专用设备、厂房，或另外开发新产品、新市场。此时，经营活动和投资活动都产生巨额的现金流入，而融资活动的净现金流出也达到了历史高位。在步入衰退期后，企业的实际增长率开始下滑，并出现负增长，而此时现金净流量仍然可能是正数，因此，如果企业适时调整财务战略，充分利用内部财务资源不仅有可能延缓企业寿命，甚至可能避免企业终结。从总体上看，企业在该阶段一般应采取防御收缩型财务战略：

1、融资方面,应采用保守型融资战略。企业应改变成熟期里所采用的内外并重型融资战略为内源型融资战略,尽量避免采用银行贷款等融资方式,而应采取包括利润留存积累、股东投资、债转股等内源权益融资方式。通过压缩负债权益比率,保持良好的资本结构,避免财务杠杆风险。

2、投资方面,应采用退却型投资战略。从现经营领域尽可能多地抽出投资,同时停止一切新的投资,减少产量,精简机构和人员。通过盘活存量资产,节约成本支出等手段,集中一切资源,用于企业的主导业务,来增强企业主导业务的市场竞争力,以延长企业主导业务退出市场的时间。

3、分配方面,应采用低收益分配战略。随着衰退阶段的到来,企业大都存在盈利不稳定、负债高的特点,许多企业将面临解散、重组或被兼并等问题,企业已基本不具备支付股利的能力。因此,处于衰退期的企业,只能在低收益分配战略下采取剩余股利政策或不支付股利的政策。

随着企业经营环境的变化和战略管理的推行，现代财务管理不仅要有科学精细的日常管理，更需要高瞻远瞩的战略眼光和战略思想，企业财务战略对其长远健康发展至关重要。财务战略既是企业整体战略不可缺少的一个重要组成部分，也是现代企业财务管理的一个重要方面。企

业财务战略既要体现企业整体战略的要求，又要遵循企业财务活动的基本规律。

有效的财务战略形成的前提是保持公司增长、盈利和风险等三个维度的动态平衡。利润不应是制定战略所关注的唯一核心，只有完成对增长、盈利、风险的三重管理任务，企业才能走得更稳、更远，其价值目标才能直接得以实现。从设计企业战略和财务规划来说，财务的收益与风险的考虑必须立足在必要的“规模持续增长”前提之上。随着经济全球化，面对日益激烈的国际竞争，各企业应注重加强自己的财务战略的制定。

第五篇：旅游集团工作思路

旅游集团工作思路

旅游集团工作思路

发展的总体思路和基本目标

旅游业是随着工业化、全球化、信息化而不断发展壮大起来的，完全是一个与时俱进的产业，从旅游经营到旅游管理，从旅游产品到旅游促销，都经历过一系列的变革和创新。当前，我们既要看到旅游业恢复振兴工作出现的良好开局和显著成绩，进一步坚定信心，激发斗志，乘势而上；又要看到“非典”对旅游业影响的严重性、滞后性、深远性，克服盲目乐观情绪和急功近利思想，下更大功夫切实有效地把集团公司的事业做大、做强。

总体思路

集团公司发展的总体思路是：以十

六届三中全会和“三个代表”重要思想以及温总理在世界旅游组织第十五届全体大会上的重要讲话为指针，以市委八届五次全会和全省旅游工作会议精神为指导，立足集团，放眼全球，把对世界潮流、国际水准、全球经验的认识化作集团公司行为的准则，以服务现代制造业基地为契机，以振兴南昌旅游业为己任，坚持以创新为主推进器、以发展为根本动力，全面实施“先仿后创”的战略，用“三划”明确方向，用“三化”引导发展，用“三创”更新手段，用“三提”展示品味。

基本目标

集团公司今年务必以国内先进的旅游集团为赶超和比肩目标。，实现：

景区接待旅游者62万人次，旅游收入3100万元，分别比上年增长13%；

宾馆接待住宿者万人次,营业收入1580万元,分别比上年增长13%;

以厚田沙漠生态旅游景区和南昌宾馆改造扩建项目为主要载体，力争实现引进外资100万美元、引进内资1000

万元人民币。

三、集团公司的发展重点和关键举措，作为集团公司已经步入快速轨道的一年，务必将先进的经营理念和管理方法“拿来”，实现集团公司与国内先进旅游集团刚性管理的“对接”。同时，将坚持下列发展重点和关键举措。

用“三划”明确方向

1．编制好集团公司发展规划

围绕服务全市建设现代制造业基地的总体部署，把握好我市旅游业发展优势，有效重组、整合和利用旅游资源，科学地制定出阶段性发展目标、措施、重点项目等，来指导所属企业的发展工作，避免盲目低层次和无效的工作。今年尤其是要从战略上保证做正确的事，从战术上保证正确地做事：一是结合集团公司的实际，制订好集团公司3-5年的发展规划，凸显集团公司的差异性优势，弥补管理上的不足；二是在完成厚田沙漠生态旅游景区勘界的基础上，编

制好《厚田沙漠生态旅游景区总体规划》，并力争挤进全省乃至全国重点特色旅游项目，为申请国债项目打下良好的基础；三是为促进滕王阁景区的可持续发展，着力制定好《滕王阁历史文化博览区规划方案》。

2．搞好企业形象策划

企业形象是一个综合的、系统的整体。，集团公司要把搞好企业形象策划，作为壮大集团公司、促进发展的一个重要的基础性工作来抓。一是紧紧抓住市委、市政府主办的“’中国·南昌第三届金秋经贸活动月”活动为契机，通过举办精美的节庆活动，进一步树立集团公司在旅游行业中的整体形象；二是要通过抓好集团公司及所属企业合同、协议、对外业务的细微管理，全面塑造集团公司在社会公众心目中“诚信为本”的经营者形象。

3．做好旅游项目策划

一是集团公司为配合好“’中国·南昌第三届金秋经贸活动月”活动，继续在

厚田沙漠生态旅游景区策划沙漠风筝节、沙地排球等赛事活动和参与性项目，实现厚田沙漠景区旅游人气指数的持续攀升；二是滕王阁要结合《滕王阁历史文化博览区规划方案》，策划并实施好历史文化展示区等的起步建设；三是紧盯国家旅游产业政策，在完成厚田沙漠景区总体规划的前提下，对整个景区进行全方位包装，认真策划好厚田沙漠景区的基础设施建设项目，最大限度地争取国家资本的支持；四是以策划好千亩荷塘、生态观光园、沙滩游泳场以及滕王阁景区主阁g层等项目为载体，积极开展厚田沙漠景区的项目融资工作，全面完成集团公司的招商引资任务。

用“三化”引导发展

1．制度规范化

实现规范化的管理是集团公司发展的内在要求。当前，一是要认真总结集团公司上一年运行过程中存在的问题，并借鉴外地先进旅游集团公司的成功作法，完善集团公司的制度体系；二

是结合工作职责、服务规范等方面因素，逐步建立集团公司监督、考核体系；三是集工作负荷、工作时效、奉献精神等要素为一体，形成富有集团公司特色的激励机制，激励员工为企业献计献策。

2．企业集团化

一是从着力完善集团公司的法人治理结构入手，逐步完善集团公司的董事会、监事会；二是按照集团化发展的要求，以股权控制式的组织模式为目标，建立起资产经营一体化，垂直控股的母子公司体制形态，强化集团公司对所属企业的财务管理；三是通过联合证券公司进行资本运作，以行政划拨、股权转让、控股经营等多种低成本扩张方式，进一步做大集团公司规模，下一阶段拟考虑的对象是国际组团社和旅游车队。

3．管理信息化

一是充分利用集团公司的硬件网络优势，在集团公司内部搭建起畅通、快捷、有效的财务信息平台，形成集团公司财务信息快报系统；二是建立起管

理信息平台，充分发挥集团公司管理的枢纽作用，实现内部资源共享；三是配合全市信息化建设进程，建立集团公司网站，实现网上营销和网络招商。

用“三创”更新手段

1．创新观念

各项工作用“三个有利于”的标准来衡量，用“三个代表”的重要思想来要求，先干不评论，先试不议论，实践作结论，干出集团公司的精神、速度和风范，把发展是硬道理的思想解放得更开，把发展是硬道理的的观念转变得更快，把发展是硬道理的思路创新得更新，把发展是硬道理的措施落实得更实，牢固树立集团公司700多名员工都能对接市场的观念。

2．创新资源

一是创新集团公司的无形资源，集团公司要确实抓好“滕王阁”知名商标的注册事宜，充分借鉴黄鹤楼等兄弟单位的先进经验，用我们的无形资产吸纳别人的有形资金；二是创新人文资源，滕王阁景区和厚田沙漠生态旅游景区要不断地挖掘更为丰富的人文资源，通过编成故事、传说等吸引更多的游客。

3．创新体制

一是完善好集团公司本部的分配制度改革，按照“功效挂勾、效益优先、考核细化、公平兑现”的分配原则，完善竞争、激励机制，更好地调动员工的积极性；二是对集团公司所属企业区别不同情况，分别采取委托经营、全额承包、股份制经营等多种形式进行管理，以激活企业活力；三是建立、健全营销体制，尤其是要借鉴国内、外先进的营销方法，推出“保护旅行社毛利”的激励方式，大力推动与我们合作的旅行社等由“座商”向“行商”的转变。

用“三提”展示品味

1．提升思想品味

当前，要着重把经营好两级团队作为贯彻“三个代表”重要思想的具体体现，通过不断学习，建立起与市场运行机制相适应的高质量的学习型管理队

伍。尤其是集团公司中层及高管人员对内要以团结为己任，在坚持原则的前提下，把一班人紧紧地凝聚在一起；对外要以提高企业知名度和社会影响为己任，协调沟通好社会各界关系，奋力拓展集团公司的生存发展空间，为集团公司快速扩张打下坚实基础。

2．提升文化品味

在继续抓好员工培训的基础上，一是围绕集团公司的发展目标和发展战略，培养全体员工的企业精神、企业价值观和道德意识；二是通过对员工的文化引导，使企业的共同价值渗透到管理和制度层面；三是根据服务不可储存的特点，高度重视游客的意见，及时、快捷地满足游客的各种要求，以提高游客对企业的忠诚度，培养“集团优我荣、集团衰我辱”的责任感和使命感，将集团公司的命运与个人的命运紧密地联系起来。

3．提升建设品味

一是厚田沙漠生态旅游景区在今

后的深度开发中，将遵循统一规划、体现特色、科学利用、市场导向、优化环境、配套协调的原则，从完善基础设施建设入手，充分发挥资源优势，开发具有地方特色、体量大、参与性强、回报率高的大项目，全面提升厚田沙漠生态旅游景区的建设品味。二是结合南昌宾馆的综合改造，着力使其成为一座具有三星级标准，集美食、娱乐、休闲为一体的现代康乐美食中心。

展望未来，把握新世纪国内、外旅游业发展前进的大趋势，只要我们积极主动地做好各项工作，进一步加快集团公司追赶世界潮流的步伐，与时俱进，扎实工作，我们就一定能够为崛起南昌旅游，做出自己应有的贡献。