项目管理常用工具雷达图-27

第一篇：项目管理常用工具雷达图-27

雷达图

给团队的工作业绩打分

什么是雷达图

雷达图用来表示已取得的工作业绩与目标业绩之间的差距，因其图形酷似雷达而得名。

雷达图的作用

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使成绩和差距一目了然； 清楚地表示出业绩的评价标准； 展示特定标准对工作各方面表现的评价； 可以知道项目小组各成员对团队工作业绩的不同看法。

怎么做

1.建立评价小组

提示：

项目评价小组分为内部评价小组和外部评价小组。内部评价小组即项目组本身（或核心项目组成员），目的是总结上一阶段的经验教训，进一步改进项目工作。外部评价小组通常是接受委托对项目进行“审计”和评估，目的是确切掌握项目的效果，向委托方汇报。

2.找出评价标准

A 标准一般为5-10个；

B 标准来源可以是以往的经验或已有的成熟标准（如行业评价标准）；或采用头脑风暴、亲和图、多为诺投票等工具。

3.绘制雷达图

A在一张白纸上画一个大圆，有几个标准就画几个半径；

B 在半径的顶端圆周外面标上每个评价标准；

C 从圆心到圆周将每个半径划分为10个刻度，圆心标“0”，表示“无表现”；圆周标“10”，表示最佳表现。（雷达图1详见书第176页）

4.确定每个评价标准从0-10的得分依据

提示：

有客观标准时尽量使用客观标准。如：客户满意率的目标为98%，项目的客户满意度调查分别为87%，90%，95%，98%等。

5.对每一标准进行打分

A 不用讨论，每个人单独打分，用彩笔写或用不干胶做的小标签直接粘在图上；

B 项目小组讨论后取得一致意见或用个人评分的平均数作为小组的评分。（见书第178页图2）

6.把项目小组对各个标准的打分用彩色线条接上（见书第179页图3）

雷达图举例

IPMA（国际项目管理协会）对欧美各国项目导向型企业和组织的项目管理水平评估结果：（详见书第180页）

应用范围

雷达图在项目管理中广泛应用于对项目组的工作业绩进行评价，以求发现差距，持续改进。

第二篇：学会看雷达回波图

学会看雷达回波图

雷达回波图，从蓝色到紫色表示回波强度由小到大（10-70dBz），从不同颜色回波可以判断降雨强度，雨区范围、未来降雨强度和移动。

1、如何识别雨区范围

雷达回波图上，绿色回波包围内的区域一般都对应有降雨出现。一般而言，浅绿色有可能有降雨，深绿色一定有降雨。

图上从河北西北部一直到山西中部都有降雨出现

2、如何识别降雨强度

雷达回波从蓝色到紫色，降雨强度逐渐增强。一般亮黄色区域一般对应有10毫米/小时左右降雨强度出现，暖红色雷达回波一般对应有20毫米/小时左右的降雨强度，并且有可能出现短时雷雨大风、冰雹等强对流天气。

如图上河北西北部有绿色雷达回波，有降雨出现，但雨势并不强。山西北部、陕西中北部有黄色雷达回波，有中等强度降雨出现。

3、如何识别降雨未来趋势

以今天雷达回波的多时次动态图上可以看到，从21日9时开始一直到13时前后，影响西北华北一带的降雨系统呈现东北-西南走向，稳定向东偏南方向缓慢移动。

从14：40和14：50两张图上可以看到，降雨带移动缓慢，强度变化不大。

第三篇：华为项目管理工具与运用

华为项目管理工具与模板运用

时间地点：2011年3月10-12日 深圳

时间地点：2011年3月17-19日 上海

时间地点：2011年3月24-26日 北京

收费标准：3800元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）

培训对象：企事业单位执行层，包括项目总监、部门经理、高级项目经理、项目团队成员等。课程特点：实战的项目演练+案例分析+案例研讨+实际操作

咨询电话：020-80560638；020-85917945谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc2010@126.com退信）

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课程背景：

本次培训是为了使项目经理和项目组成员掌握现代项目管理知识在项目中的应用。了解项目管理，掌握相关的项目管理工具在项目中怎么运用？如何制定项目目标？如何进行工作分解？如何制定项目管理计划？如何制定项目控制计划？如何制定项目责任矩阵？如何制定项目管理沟通计划？

如何制定项目风险管理计划？等等。

作为项目管理实战系列培训，在培训期间每个小组选择一个项目进行实操，从项目如何启动、如何做项目计划、如何做项目实施，如何做项目控制，如何对项目进行收尾，进行全面实战的演练。

老师指导项目完成，并对项目中出现的问题进行实时指导。

我们强调课堂中互动式的交流，同时我们将提供一些练习，并要求参与者进行案例分析、情景演练。我们也会将项目管理中常见的一些问题提出来与大家一起讨论。

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课程收益：

1.掌握现代项目管理知识在项目中的应用

2.掌握项目管理方法及使用

3.提高相关管理能力

4.提高项目计划能力

5.加强对项目的实施和控制能力

6.减少项目成本

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课程大纲：

第一章项目与项目管理

1、什么是项目？

项目定义

项目管理定义

项目管理的特点

项目管理常见问题分析

2、什么是项目管理？

项目管理的9大内容

项目管理的5大过程

参考模板：《项目管理手册》

第二章项目启动阶段工具与模板

1、立项申请

制定项目章程

制定项目初步范围说明书

任命项目经理——给项目经理授权

项目启动会议

2、组建项目团队

项目组织结构

职能式组织结构

项目式组织结构

矩阵式组织结构

强矩阵组织结构

弱矩阵组织结构

混合矩阵组织结构

项目经理的职责

项目经理的能力要求

项目经理的主要工作职责

项目组成员的职责

3、策划和制作任务书

项目描述

项目里程碑

项目评价标准

项目干系人

4、项目启动会

项目目标

项目管理方式

项目工作方式

华为项目启动工具与模板运用：

项目组成员（模板）

项目任务书（模板）

产品开发任务书（模板）

案例分析与练习：

第三章项目计划阶段工具与模板

1、工作分解结构（WBS）

项目工作分解

WBS分解的误区

WBS分解的几种不同方法

2、项目责任矩阵

3、活动排序

4、项目资源、工期、成本核算

5、项目进度计划

甘特图

关键路径法

6、项目风险管理计划

风险管理的重要性

识别项目风险

头脑风暴法

检查表法

专家判断法

SWOT分析法

项目风险评估

项目风险应对

项目风险管理计划

风险影响周期

案例研讨：制定项目管理计划

7、项目沟通管理计划

沟通管理的重要性

项目沟通的要求

项目沟通矩阵图

项目经理沟通矩阵图

项目组通讯方式

沟通中的过滤与障碍

产生沟通障碍的原因

项目启动会议

沟通管理计划

有效沟通的方式

项目经理在沟通中的作用

项目团队成员之间的沟通

案例研讨：制定项目沟通计划

华为项目管理模板参考

WBS（模板）

进度计划表（模板）

风险管理表（模板）

沟通计划表（模板）

PERT图的绘制（模板）

项目周报模板

项目月报模板

项目里程碑点设置

项目预警点设置

战争地图

第四章项目实施与监控阶段工具与模板

1、项目沟通管理

2、项目监控方法与工具

应用进度计划表

召集会议

观察与检查

项目跟踪计划

定期反馈与报告

案例研讨：制定项目的进度图

华为项目管理模板参考：

项目会议纪要（模板）

项目状态报告（模板）

项目变更管理表（模板）

项目管理制度

鱼骨图

对策表

PDCA循环

第五章项目收尾阶段工具与模板

1、评估与验收

2、项目总结

项目总结会议

项目总结表（模板）

3、文件归档

工具：项目总结相关表格

项目总结表（模板）

第六章研发项目的考核与激励

1、项目团队的绩效管理

2、项目经理及组员的PBC3、项目的考核要素

4、研发团队的激励

案例研讨：如何考核和激励研讨人员

工具与模板：

项目团队PKI（模板）

研发个人PBC（模板）

项目成本核算制度

项目考核与奖励制度

第七章项目成功的关键要素

1、业界项目成功的关键因素

2、业界项目失败的关键因素

3、成功项目管理各阶段重要关键点

案例研讨：项目成功的关键点有哪些？

第八章项目管理软件Project2007实战演练

（要求每人配备笔记本电脑，并预装Project2007软件）

1、WBS工作分解

2、资源需求分析与资源需求表

3、工期评估

4、前置任务

5、多项目管理与资源调配

6、多项目管理管理与监控

7、成本核算

8、工作日时间调整

案例练习：多项目甘特图的制定

第九章总结和答疑

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讲师介绍:

黄飞宏，清华大学继续教育学院特聘讲师，北京大学EDP高端培训部特聘讲师，中国人民大学

培训学院特聘讲师，商学院联盟特聘讲师，中关村管委会培训中心高级讲师，多家公司咨询 顾问，企业教练。

黄飞宏老师历任某企业副总裁、事业部总经理、项目经理等职务，长期从事项目管理、研发 管理、产品管理和企业运营，积累了丰富的实战经验。黄老师潜心研究项目管理、研发管理、产品管理和任职资格，对国际上先进企业的项目管理、研发管理、产品管理和人力资源管理 进行深入研究，对波音项目管理体系，IBM管理体系，华为研发管理和人力资源管理体系，微软产品管理体系和产品战略管理进行深入研究，结合中国企业所处的发展阶段，整理出 适合企业不同发展阶段的项目管理、研发管理、产品管理课程和人力资源管理体系，讲授 项目管理、研发管理和产品战略管理等课程近百场，并在国内率先推出基于客户和市场需 求的研发管理和产品管理模式，是国内最早一批研究产品管理体系的人士。

授课风格:4:3:2:1法则

4：40%时间进行理论和方法讲解

3：30%时间进行案例研讨和练习

2：20%时间进行研讨

1：10%时间进行总

客户评价：

“了解和学习了业界先进的研发管理理论和常用工具，同时了解了研发人员的素质模型，黄老师的课程通俗易懂，有不乏战略高度，还能很好的结合实际。”

——美的集团 尹智辉 《研发战略管理》

“获得新知，如项目计划、项目风险管理的理解，项目管理的各个阶段流程管理等。” ——广电运通 张卫青 《高级项目管理》

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《华为项目管理工具与模板运用》报名回执表（请传真020-62351156）

参会单位名称：_______________________________________________________

参加地点：口上海口深圳口北京

联系人：______________电话:________________传真:________________

邮件：______________参会人数:_________人费用￥：_________元

参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________

参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________

参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________

参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________ 付款方式（请选择打“√”）：□

1、现金□

2、转帐□

3、电汇

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备注:请您把报名回执回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话（020-80560638）确认!

第四篇：研发项目管理工具与

研发项目管理工具与模板

深圳,上海,北京开课；课程时长：2天 ；详细会务信息请登陆森涛培训网查看

适合对象：

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、测试、QA等。

● 课程背景

面对当前激烈的市场竞争环境，如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家和研发总经理们非常关注的问题，在研发一个新产品的项目过程中，企业经常面临如下问题：

1、如何制定合理的项目任务书和项目章程，保持与项目投资人的良好沟通；

2、如何构建一个对整个项目负责的团队，如何明确定义团队成员的角色和职责；

3、如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成本之间的关系；

4、研发项目经理如何平衡项目管理和技术开发工作之间的关系；

5、如何保证项目计划制定的合理性，在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量；

6、如何控制好项目的范围，减少变更给项目造成的影响；

7、如何识别项目的风险，制定风险管理计划有效的控制风险；

8、在项目执行的过程中如何进行项目的控制，确保项目进度；

9、如何评估项目团队成员的绩效，激活整个团队，保证团队的战斗力；

10、保证研发项目成功的关键因素有哪些？如何构建这些关键因素？……

我们的讲师团队在过去的6年中曾经为数百家企业提供了研发项目管理的内训，在总结大量企业实践的基础上，我们认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至完全是管理工作，管理是一门艺术，当经理更是一种责任，研发项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成你的个体任务就行了，而应该是率领你的团队完成团队目标。

在大量案例的基础上，在2008年对该课程又进行了大幅度的优化，形成了一套可以和广大企业分享的工具和模板，学习后企业就可以根据这些业界最佳实践的经验来优化和固化本公司的研发项目管理体系。

● 培训收益

1、了解业界研发项目管理的最佳模式与实践，并分享相关的技能和技巧

2、掌握业界研发项目的组织结构和团队角色

3、掌握研发项目计划的制定、执行和监控

4、掌握如何将质量管理、风险管理等融会贯通于整个研发项目计划中

5、掌握研发项目团队的绩效管理

6、分享业界研发项目成功的关键经验

7、分享讲师多年研发咨询总结出的一套研发项目管理的工具与模板，并结合企业的实践制定行动计划，确保在自己的公司能够落地实施

● 讲师资质

* Don 董老师 研发咨询资深顾问 CMM/CMMI领域专家 ■专业背景:

十多年高科技企业的研发与管理实践经验，具有丰富的项目管理、产品研发管理、质量管理、研发为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com

咨询的经验。在国内某大型知名企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、测试部经理、质量部经理、软件部经理；参与并领导了多个大型项目（固网、NGN等）的研发工作，具备丰富的技术背景和技术管理经验。长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目。曾驻海外工作，负责合作项目的实施，全程参与海外研究所CMM四级认证过程；担任测试部经理期间，主持了公司级测试平台的规划和建设。■研发管理咨询经验:

作为项目总监、带领咨询团队，成功为国内某知名手机厂商、国内最大的手机半导体厂商、国内某知名安全软件商、国内最大的网络安全厂商、某大型系统集成公司(上市公司)等数十个企业进行了有关产品开发流程体系、支撑流程体系、项目管理体系、研发绩效管理体系、CMMIL4以及针对CMMI L2过程域的诊断、设计、推行实施过程，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。■研发管理培训经验:

曾在各地多次举办产品需求分析与需求管理、产品测试管理、研发质量管理等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设<产品开发流程体系、支撑流程体系、项目管理体系、研发绩效管理体系、CMMIL4以及针对CMMI L2过程域等方面>，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。

● 课程内容

一、案例分析

1、研发项目团队沟通的游戏

2、从进度、质量和成本（风险）的三重约束来看分析研发项目管理的重点

3、总结项目团队角色成员在项目中的职责

4、思考：类似的问题在公司有没有经常发生？

二、项目管理概述

1、项目与项目管理

1)什么是项目、项目的特征 2)什么是项目管理

3)项目管理的九大知识领域和五个过程组(PMI)

2、研发项目管理

1)研发项目管理的特征

2)研发项目管理面临的重大挑战 3)研发项目成功和失败的主要因素 4)产品开发过程中的主要项目管理活动

3、工具与模板讲解：

1)《项目管理手册》模板――如何设计并编写公司的项目管理手册 2)《项目管理手册》实例

三、研发项目启动

1、研发项目目标的制定 1)项目目标的标准 2)项目目标的制定原则 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com

3)如何完成研发项目目标的制定 4)演练与问题讨论

2、研发项目类型 1)全新类项目开发 2)增强类项目开发 3)维护类项目开发

3、工具与模板讲解：

1)《产品研发项目任务书》模板

四、研发项目团队的组建

1、研发项目团队的组织形式 1)职能型组织 2)项目型组织 3)矩阵式组织

2、业界最佳的产品开发团队的构成 1)研发项目经理的角色和职责

2)研发项目核心组成员的角色和职责 3)研发项目扩展组成员的角色和职责

4)职能部门经理在产品开发中的角色和职责、3、研发项目经理应具备的技能

1)研发项目经理的素质特征和性格特征 2)如何培养合格的研发项目经理

4、工具与模板讲解：

1)《跨部门的产品开发项目团队角色职责》说明书模板与实例 2)《跨部门的产品开发项目团队任命》模板

3)《研发项目经理的素质模型和任职资格标准》模板与实例 4)《研发项目经理培养方案》实例

5、演练与问题讨论

1)讨论：项目与项目成员、项目经理与职能部门经理的关系

五、研发项目计划制定

1、产品开发过程IT化思路 1)结构化产品开发流程体系 2)产品开发3级计划体系 里程碑计划 产品级计划

各个职能领域级计划

3)流程计划项目团队的对应关系

2、进度计划

1)研发项目计划的作用

2)研发项目计划制定的流程 3)项目计划制定的原则 4)项目计划制定的要素

3、研发项目计划的制定的五个步骤 1)WBS介绍（作用、示例）2)WBS分解的衡量标准 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com

3)PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系 4)常见的估计方法

4、项目资源计划

1)项目资源获得优先等级划分

2)管道载量分析---从宏观实现资源供给与资源使用的平衡 3)组合分析---确保核心项目的资源投入

5、工具与模板讲解：

1)《研发项目计划（WBS）》模板 2)《研发项目估计操作指导书》模板 3)《规模估计》模板

4)《工作量、工期估算》模板 5)《研发项目WBS四级计划》模板

6)项目计划的量化管理：《PCB（过程能力基线）统计》模板

6、演练与问题讨论

六、研发项目质量管理

1、研发质量管理概述

1)质量、成本、进度的矛盾与权衡 2)过程质量与交付质量 3)研发质量管理体系

4)研发质量管理中常见的误区

2、情景化知识管理

1)传统研发知识管理存在的问题

2)模板、指导书、样例与工作任务的紧密结合

3)产品研发能力基线的形成和对项目开发的实际指导

3、产品开发中的技术评审

1)三级评审体系：业务评审、技术评审、两者的关系 2)评审方法：技术评审、管理评审、内部审计 3)评审流程及涉及的角色与职责 4)评审常见问题和解决的办法 5)演练与问题讨论

4、工具与模板讲解：

1)《研发项目质量计划》模板 2)《产品质量策划》模板 3)《技术评审操作指导书》 4)《技术评审报告》模板

七、研发项目风险管理

1、研发项目为什么要管理风险？

2、风险与问题的区分

3、风险管理概念、风险管理过程

4、风险识别（典型的风险类型）

5、风险评估（风险概率、风险影响、风险指数）

6、如何制定风险管理和响应计划（风险响应策略）

7、风险控制

8、风险管理活动中的角色和职责 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com

9、风险的升级处理

10、工具与模板讲解： 1)《风险管理计划》模板 2)《风险评估与管理》模板

3)《某案例公司的风险管理清单》

八、研发项目计划控制

1、研发项目计划控制中常见的问题和解决办法

2、项目的分层实施与分层监控

3、研发项目控制手段：项目报告 1)项目报告种类 2)项目报告机制

4、其他项目控制手段 1)状态转移 2)业务决策评审 3)研发合同书管理 4)项目审计 5)成本控制 6)QA状态报告

5、工具与模板讲解： 1)《工作日志》模板

2)《项目周/双周报》模板 3)《项目月报》模板 4)《会议纪要》模板

5)《项目计划变更申请》模板 6)《项目计划变更评估要素》

九、研发项目绩效评估

1、项目团队绩效评估方法：BSC

2、项目团队绩效关键指标

1)市场指标、财务指标、过程指标 2)工具介绍：项目管理系统 3)项目测评指标系统

3、工具与模板讲解：

1)《项目团队KPI指标库》 2)《KPI字典》实例

3)研发人员技术任职资格模板 4)研发奖金公式及计算表

4、讨论1：团队绩效与个人绩效的关系

5、讨论2：绩效与奖金分配

十、研发项目成功的关键

1、研发项目成功和失败的经验教训总结

2、项目经理的角色转换和个人修养

3、结构化的产品开发流程

4、研发项目的团队建设和绩效管理项目经理的培养和研发人员的职业生涯管理 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com

培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏 课纲类型: 公开课/企业内训

资料来源: 森涛培训网 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com

第五篇：创新项目雷达模型

创新项目＜发明类＞:

雷达模型

广东省 惠州市 龙门县 龙田中学 潘卓辉

制作背景 : 初中物课及初中生物课堂上, 都会出现雷达的概念, 许多学生都对雷达感兴趣, 但又对雷达缺少直观感性的认识 , 所以制作此教具用于直观教学.制作原理：

使用力学电学原理，使用废旧风扇而制作出适用于初中物理教学的教具，很有现实意义。

成品图：