基于组织发展的人力资源开发与研究（最终五篇）

第一篇：基于组织发展的人力资源开发与研究

（国家职业资格一级）

论文题目：基于组织发展的人力资源开发与研究

姓名：周恒涛身份证号：***410准考证号：所在省市：所在单位：

基于组织发展的人力资源开发与研究

作者：周恒涛

摘要：针对我国企业对人力资源管理愈来愈重视的现象，从宏观的角度介绍人力资源管理六大模块的相关理论，并与实践相结合，指出实践当中存在的问题及企业的应对策略。

关键词： 人力资源管理；企业；技术

一、医院发展及教学概况

青海大学附属医院，始建于1959年。经过50余年的建设和发展，现已成为集医疗、教学、科研、急救、保健等多种功能的为一体的大型综合医院，是青海省医疗卫生行业的龙头单位之一。1993年被国家卫生部批准为“三级甲等”医院，1999年跻身于全国“百佳医院”行列，2007年被评为“全国百姓放心示范医院”。医院几经更名和改变隶属关系，2004年随着高校布局结构的调整，青海医学院并入，组建成新的青海大学，更名为青海大学附属医院，青海红十字博爱医院、附属肿瘤医院设在本院，医院建有5个省级重点学科，3个特色专科，6个省级名科，47个临床、医技科室，全院开放床位1700张。年平均门诊量70万人次，住院病人4万人次，医院16个临床教研室常年承担医学院临床医学各学科研究生培养、理论科讲授、临床见习、成人教育、实习带教等教学任务，11个二级学科被省卫生厅确定为临床住院医师规范化培训基地。有5个学科的16个专业具有培养研究生培养资格，2010年，近400余名研究生结束医学院基础教育转入两年的医院临床实践阶段。

五年来，医院共取得各类科研项目96项，其中，国家重点基础研究发展计划(973)项目、国家高技术研究发展计划（863）项目、国家自然科学基金项目、国家社科基金等8项，省部级项目24项，科研总经费438.4万元；获得国家科技进步二等奖1项，省部级科学技术奖3项，在国内外各种刊物上共发表学术论文1300余篇。

医院在接受北京大学第三医院对口支援的同时，与日本宫崎大学等国外知名高校建立了良好的协作关系。

1.医院人力资源现状

（1）学历

表1 青海大学附属医院医务人员学历结构

学历 博士 研究生 本科 大普 大专 中专 高中

以下 总计

人数（人）6 90 726 20 756 208 134 1940

百分比 0.3% 4.6% 37.4% 1% 39% 10.7% 7% 100%

（2）职称

表2 青海大学附属医院医务人员职称结构

职称 正高 副高 中级 初级 无职称 合计

人数（人）71 217 543 961 148 1940

百分比 3.7% 11.2% 28% 49.5% 7.6% 100%

（3）年龄

表3 青海大学附属医院医务人员年龄结构

年龄段 35岁以下 36-40岁 41-45岁 46-50岁 51-55岁 56岁以上 合计人数(人)959 323 232 234 162 30 1940

百分比 19.4% 16.6% 12% 12.1% 8.4% 1.5% 100%

由上述3个图表可以看出我院医务人员硕博学历比例较低；正高职称比例仍需提高；40岁以下中青年医务人员比例较大，有1282人，占医务人员总体的66.1%，这为青海大学附属医院的人力资源开发与管理提供了可能和条件。

2.青海大学附属医院人力资源开发的思考

近年来，青海大学附属医院医务人员利用有利外部优势，抓住机遇，谋求发展。社会地位不断上升，知名度逐渐提高。然而，作为西部“三甲医院”，在医疗人员的人力资源开发与管理方面与东部同类医院还存在一定差距。我们要在充分挖掘自身条件的基础上，有效整合、利用外部资源，找到一条适合青海大学附属医院发展的独具特色的人力资源开发与管理途径。

青海大学附属医院的发展优势很大程度上得益于有利的形势和政策，而医院本身的人力资源开发和管理的软实力仍然存在一定的不足，缺乏核心竞争力，在这种外部机遇与内部问题并存的情况下，实施人力资源开发与管理的扭转型战略不失为一种不错的选择。

实施人力资源开发与管理的扭转型战略，根据立足点的不同可以体现为两个角度：一个是理论指导下的长远规划；另一个则是一定时期内解决问题的具体操作。针对这两种不同的视角，为青海大学附属医院人力资源开发与管理提出两种模式上的建议。

二、基于组织发展的人力资源模式

1.打造学习型组织

学习型组织的倡导者、美国学者彼得•圣吉在其著作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》中，第一次系统地阐述了关于学习型组织的主张，而且提出了“五项修炼”这一修炼模式。《第五项修炼》一书出版之后在许多国家都成为畅销书。这本书最成功之处是传播了学习型组织这一理念，从而形成了一股创建学习型组织的世界性潮流，这是其巨大贡献。学习型组织并不是指具体的什么样的组织，而是一类适应环境变化不断谋求自身发展的组织，它们有自身鲜明的特点。主要表现为：强调培养员工的学习和创造力，并鼓励他们持续的学习和创新；强调员工的“自主管理”；组织成员拥有共同愿景；重视团队的学习和组织成员的“深度探讨”；强调组织结构的扁平化与组织边界的重新界定。

2.打造学习型组织的必要性和重要性

从必要性看，快鱼吃慢鱼的时代里，没有一种组织可以基业长青，要想不为时代所淘汰，就必须与时俱进。经济全球化的今天，打造学习型组织趋势不可逆转。青海大学附属医院作为发展迅速的“三级甲等”医院，自然也不会逆潮流而行。与此同时，随着国家卫生事业人事制度改革和医疗体制改革的深入，社会对医院的医疗水平期望越来越高，作为医院主要实力指标的医疗队伍必须不断学习、不断创新、不断改善心智模式。从变化的角度看，打造学习型组织是生存发展的需要。在激烈的竞争环境中，人力资源管理理论也得到不断的发展与完善，医院若想谋求发展就必须不断适应环境变化，尤其是实现人力资源与组织的动态匹配。从重要性看，首先打造学习型组织有利于青海大学附属医院提升整体实力。学习型组织的本质是升级，打造学习型组织的过程也是组织不断自我完善、自我学习的过程。青海大学附属医院处于转型的关键时期，慎重选择人力资源开发模式关系到组织持续发展推动力的延续，实践证明学习型组织可以满足这样的要

求，促进医院转型。其次，利于开发团队智商。学习型组织的核心问题是团队智商，信息化和全球化的经济趋势，使得组织要想迅速适应环境的变化并对其做出科学反应已不能单纯的靠传统的某个人来决定，群体参与的讨论模式更利于决策的科学性和合理性，团队智商对组织发展越来越重要。青海大学附属医院发展到今天领导和带头人功不可没，然而“众人拾柴火焰高”集体智慧的结晶必然引领青海大学附属医院迈向新的发展方向。第三，学习型组织强调“民主管理，自我管理”这迎合了高素质员工的内心需求，有利于激发其工作的自主性和创造性。对于青海大学附属医院这几年的发展，80%多的医务人员高度关注的同时，也能够主动寻求自身不足，自我反省，寻找差距并朝着既定目标努力，这充分说明了医院职工在工作上有能力“民主管理，自我管理”。此外，学习型组织从新定位领导角色、关注员工的事业与家庭、构建共同的发展远景等突出特征有利于构建和谐的组织文化，提升组织的凝聚力和竞争力，吸引优秀人才。作为高原“三甲”，无论在软件还是硬件上与内地一流医院都存在差距，要想吸引外部人才，构建和谐的组织文化不失为一种良策。

3.打造学习型组织的五大步骤

青海大学附属医院打造学习型组织，圣吉模型具有重要的指导意义。圣吉模型指的是彼得•圣吉教授提出的学习型组织五项新技能的组合。包括：自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考。

（1）学会自我超越。通过学习扩展自身的能力，从而获取最理想的结果，创造一种组织环境，激励组织成员发展自我，追求自己选择的目标。自我超越是源自于内心的进步的诉求，是一种精神力量。当人们希望达到某些愿望的时候，首先要有“我想达到”的愿望，这种愿望越强烈，愿望能够实现的机会就越大。对于能够自我超越的人，他们对待生命的态度就好像雕刻家一样，全心投入，不断的创新和超越。也正是因为自我超越的愿望强烈，才能保证他们的学习动力强劲。它可以激励教师孜孜不倦的学习、创新，不断进行自我潜能的开发个人素质的提升。

（2）改善心智模式。心智模式是指那些深深固结于人们心中，影响人们认知周围世界，以及采取行动的许多假设、成见和印象，是思想的定式反映。改善心智模式要开放思维，正确对待外来的想法。在团体中，每个人的思想都是不一样的，一个团队的成功合作，就需要我们打开自己的心扉的同时，也要接受别人的想法和意见。只有这样，我们才能更快的打开成功之门。改善心智模式是个体与时俱进，更好的适应环境变化的必然要求，也是团队合作成功的重要保证。改善心智模式不仅仅能够使医院教职工理智的对待不同观点，批判的接受各种不同的声音；更有利于提高整体思考的客观和理性，提升组织的包容、吸纳能力。

（3）建立共同愿景。共同愿景是集体成员共同勾勒出为之奋斗的将来，确定原则和指导方法，从而在集体中建立起一种奉献精神。是组织中全体成员的个人愿景的整合，是能成为员工心中愿望的远景，它遍及组织全面的活动，并使各种不同的活动融会起来。如果团队拥有共同的理想，那么，团队中的每个人都会为了这个共同的理想而努力。而这种共同的理想是团队的精神寄托，是团队中的“凝聚力”。这种凝聚力是可以无限放大的，是一个超越个人上升到团队高度的概念。青海大学进入国家“211”重点建设大学行列之前，愿景是顺利跻身“211”重点建设院校行列，这种愿景不仅仅是个人的想法，而是成为了全校师生的共同理想。正是这一愿景的指导，让全校师生团结一心，共同努力，这种凝聚力 超越了个人的力量，贯穿于整个组织，最终“愿景”成真。

（4）坚持团队学习。团队学习的修炼，是指改变交谈和集体思考的技巧，从而发展出超出成员才能总和的集体智慧和能力。学习和创新活动是一种智力活动，强加给人们可能还会适得其反。只有在自由平等的原则下，按照关心的问题和兴趣共同组成小组或是团队，才能够真正把学习和创新活动不断深入下去，并形成团队的知识凝聚。作为高知识密度的大学，团队的学习和研讨是促进员工主动学习、有效学习的重要途径，因此建立科研小组、学术研讨小组、专业研究小组等各种形式的学习小组更能够促进员工学习、进步，调动其工作的积极性。同时，也把医务人员人力资源开发作为一种习惯和程序，贯穿工作始终。

（5）学会系统思考。系统思考是五项修炼的核心。“系统思考”就是要从全局而不是片面去分析问题；要透过现象看到事情的本质；处理问题要学会标本兼治。系统思考要求无论是领导还是员工都必须树立大局观，有大局意识，并且能够理清事物之间的联系。系统思考是见识，也是能力。而能力必然是综合的。医院的整体发展离不开人力资源开发管理的动态配合，然而人力资源开发作为人力资源管理的一部分无论是从战术还是从战略角度讲都必须为青海大学附属医院的愿景服务。因此，要努力推进医院内部管理体制改革，激发组织活力，形成面向未来、充满活力、富有效率、更加开放、有利于科学发展、团队建设的内部管理体制，积极探索建立有高原特色的现代医院管理制度。充分调动各类人员的积极性和创造性，努力做到人尽其才、才尽其用，各得其所、各尽所能。这样从职工到领导，从个人到组织，都学会从全局的立场思考群体的价值取向，进而调整自己的价值取向，达到个人价值与全局价值的平衡。

三、以内部人才培训培养开发为主，外部引进人才为辅的人才开发模式

1.内部人力资源开发

首先要对青海大学附属医院现有医务人员人力资源现状进行分析和详细规划，制定周期内人才发展战略，科学规划现有教师人力资源。其次要对现有岗位进行岗位评价，并编制完善岗位工作说明书；进行岗位需求分析，科学预测学校未来人力资源需求。最后随着医院发展的需要，对医院人力资源进行培训需求评估。评估的过程如图1：

上图显示了从培训需求评估得出的原因和评估结果。我们能够看到，存在许多不同的“压力点”表明培训是必要的。这些压力包括环境的变化、自身发展的需要、社会要求、组织变革的需要、新的岗位要求等。但是，这些“压力点”并不能说明培训就是正确解决这些问题的途径。只有一部分知识上的欠缺可以由培训手段来解决，而其他的压力点则需要通过与工作环境的设计或是组织文化的引导有关的办法来解决。

需求评估过程可以使我们获得哪些医务人员需要培训和受训人员需要学什么等信息，包括他们通过培训要完成的任务及知识、技能、行为方式和其他工作要求。需求评估可以帮助医院决定是自己利用内部资源进行培训还是从外部购买培训。明确受训人员应该学的内容对进行下一步的指导设计、确立学习成果和目标至关重要。

由于培训需求评估是一项复杂而且高难度的任务，在实际评估操作过程中，可以按图2的流程进行。

在培训需求评估过程中，收集培训需求信息要最大限度的确保数据的客观性和准确性。收集到信息后还要结合学校的岗位分析、任务分析和人员分析的结果以区分哪些是真正的需求；哪些是普遍的需求；哪些是长期需求，哪些是目前需求。最终得出医院中“哪些岗位需要培训”，“培训的内容是什么”，“对哪些人员

进行培训”的培训需求评估结果。

得出培训需求评估结果后，还应对需求评估结果进行确认。确认过程中的对象包括医疗、管理人员、学校负责培训的部门等。并且，评估结果的确认要分部门进行，以便于分清不同学科之间需求上的差异。

最后即使培训需求信息数据收集的过程客观公正，评估的过程也很规范，得到的结果也符合实际，但在培训的具体实施过程中，仍然需要对培训需求评估的结果进行调整。因为由于组织变化等一系列因素可能导致新的培训需求的产生。因此，在培训项目的实施过程中，对培训内容、课程、时间调整也是非常必要的。

2.外部人才引进

加强我院的社会形象宣传，树立良好的组织形象，积极地以各种形式吸引和保留具有创新潜质的、组织所没有的独特特性的人才，提高医院人才的异质性和多样性，通过“鲶鱼效应”激发医务人员的活力和创造力。

3.对于现有医务人员人才实行柔性化管理

运用合理的激励机制激发其工作的热情和潜力，在体制范围内提倡民主、鼓励创新，不断指导职工制定并完善自己的职业生涯规划，充分发挥其自主性和创造性。但是实行柔性化管理并不意味着完全摒弃刚性管理，而是要刚柔相济，有所为有所不为，在工作中把握好“柔”的尺度也非常重要。

结束语

本文立足于组织和人力资源开发相关理论，结合青海大学附属医院实际情况，通过实际调查，了解、分析青海大学附属医院医务人员人力资源及开发现状。针对性指出青海大学附属医院在迅速发展过程中，医疗人员人力资源开发所面临的问题并提出建议。

回顾历史，展望未来，青海大学附属医院发展迅速。提高医疗水平，改进医务人员队伍，青海大学医务人员人力资源开发工作任重道远。当然，作为地处西部地区的医院，青海大学附属医院人力资源开发任务有其独特的艰巨性。如何利用现有优势，通过资源整合，对组织进行合理的人力资源开发。本文提出了理论和实际操作两种模式上的建议。在理论指导下的长远规划，打造学习型组织不失为一种良策。结合自身实际情况，在人才开发的具体操作中，青海大学附属医院对内要自主培养出一批用得上、留得住、拿得出的优秀医疗人才；对外要科学实施有计划的人才引进战略。

参考文献：

1、（美）泰勒著/马风才译，《科学管理原理》，机械工业出版社，2007年1月第1版

2、韩庆祥 《企业行为管理》，中经录音录像公司，2003年10月第1版

3、（美）马斯洛/成明编译，《马斯洛人本哲学》，九洲出版社（原九洲音像出

版社），2003年8月第1版

第二篇：人力资源开发与管理研究(论文)

人力资源开发与管理研究

姓名：王磊班级：交本0801学号：200828142

42【摘要】人力资源作为资源之一，是企业发展的核心，为了企业可持续发展就必须将人力资源开发起来，人力资源带来最有价值的发挥，最有效的运用，促进企业的发展，本文通过分析，指出了人力资源内在机理，在此基础上，提出了人力资源开发与管理的对策。

【关键词】人力资源；开发；管理。

1、人力资源管理与开发的概念。

现代人力资源开发与管理是“以人为中心”管理思想的体现，是企业管理的重要组成部分，是企业管理的重中之重。它不仅涵盖了传统人事管理的具体工作内容，而且使这些具体工作内容紧紧围绕企业战略和生产经营目标来进行。它从人的自然属性出发，把握其与物质资源绝然不同的特性，即活的、有生命的资源和智慧性、触动性、再生性、周期性等特征，高度重视在经济活动中的特殊地位和作用，研究生产经营过程中人与事的相互适应性和协调性。注意把握人的动态变化信息和企业内外部环境的变化情况；它视员工为企业的稀缺资源，是企业活力的源泉，是企业具有竞争力和取得成功的根本；它从关心人、尊重人、发展人的潜能出发，主张用科学的人道的方式对待员工，关心他们的需求和动机，尊重他们的人格和选择，帮助他们完善自我、实现目标和价值。人力资源管理就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。

2、人力资源管理与开发现状与存在的问题。

人力资源的管理与开发，是当前企业面对的问题。目前，许多企业还延续着过去那种“人事管理”的模式，通过企业的人事制度，硬性的管理方式来管理员工，而现代人力资源管理对人的管理方式恰恰与传统人事管理相反，它对员工的管理是柔性的，基于员工的立场，发现员工的需求，致力于建立一种把人的因素同企业的目标联系在一起共同发展的机制。透过这种机制，力求在企业内部建立和谐的工作环境和文化论文、企业文化，力求在员工和员工之间，企业与员工之间达成双赢的协作关系，例 如：一些新企业会对办公室的摆设进行布置，摆放一些花和植物和播放一些轻松的音乐这样员工会感确不到办公室的刻板气氛，令员工更有在家的感觉，还有每月举行员工生日祝贺活动，集合办公室员工对每月生日的员工给予赠送礼品哪怕是一张贺卡，都代表作关心与关怀，这是与传统企业人事管理有所不同，从这细微的小事看这更显现代人力资源管理更具人性化更易员工接受。因此，我们应该跳出传统人事管理的旧观念和旧框框，与时俱进，树立适合现代企业制度和市场经济体制的新理念。

3、人力资源开发与管理原因分析。

据有关权威部门统计，我国企业家创新的综合素质水平在世界46个主要国家中仅列在第41 位，能胜任的高级管理人员及开发市场的素质能力列在倒数第一位。这样的企业家队伍是根本不可能带领我国企业在国际市场的竞争中取胜的。

企业高层管理者是企业的将帅和灵魂，是企业成败的关键。对他们的开发管理较之对一般员工的开发管理，应当更为迫切、更为重要。当务之急，首先是让他们补上人力资源开发与管理这一课，真正树立“以人为本”的管理思想；其次，采用科学的测评技术和方法，评估其综合素质，发现和挖掘其潜能；第三，引进竞争机制，考核其绩效，优胜劣汰；第四，按照人才市场的价值和企业的经营状况确定其应当享受的工薪报酬和福利待遇。做好企业高层管理人员的开发管理工作应当成为企业人力资源开发管理的重点，也是企业兴旺发达，立于不败之地的希望所在。陷入上述误区的根本原因是受传统人事管理模式的影响，对人力资源开发管理缺乏正确的认识。走出误区，必须深刻认识人力资源开发管理同传统人事管理的区别和联系；必须牢固地树立“以人为本”的管理思想，充分认识人力资源在生产中的地位和作用，充分认识人力资源开发与管理在企业管理中的地位和作用；必须加大企业改革和制度创新的力度，改革一切阻碍企业进步和发展的旧规章、旧制度、旧运行机制和旧运行方式；加速培养一支高素质的“复合型”管理人才和员工队伍；加速培养一支高素质的人力资源开发与管理队伍。走出误区，才能使人力资源开发与管理真正成为企业管理的重中之重，促使我国企业管理水平迈上一个新的台阶。

4.搞好人力资源开发与管理的对策。

综合以上述，人力资源开发与管理的角度，主要取决以下几个方面的对策：

（1）数量调节。

人力资源的经济投入，是提高劳动生产率的第一个基本途径。不管是何种企业，人力都不能投入太多，各种生产要素的能力必须匹配，人均技术装备及资金占有达到一定水平，才能充分发挥人的作用。另外，企业的各项资源投入还要根据市场需求及生产任务决定。人力投入太多就会造成劳动生产率及经济效益下降。但是，人力也不可投入太少，社会化大生产要求发挥分工协作的作用。

（2）合理配置。

人员的合理组织和配置，是提高劳动生产率的第二个基本途径。由于每个企业生产经营活动是由各部门相互协作完成的，因此，企业各部门生产力必须均衡。某一部门若人力不足，就会影响到其他各部门的产出而导致整个企业生产率下降。例如，目前国有企业有的生产部门人手不足，而后勤及管理部门却人浮于事；有的研究开发部

门力量单薄，销售机构也不发达，生产车间却处于半停产状态，这就是生产力失衡的表现。人力资源开发与管理就要通过调剂人力解决生产力平衡问题，由于每个人的知识能力和特长不同，在不同部门及岗位上的生产力也不同，因此，企业人力资源开发与管理的另一个任务就是要根据企业目标和任务，按照量才录用，用人所长的原则，对员工进行合理配置和组合，努力发挥他们的专长和才能，做到事得其人，人尽其才，才尽其用。

（3）教育和培训。

通过教育和培训提高企业员工的素质，是提高劳动生产率的第三个基本途径。根据联合国科教文组织提供的研究结果，劳动生产率与劳动者文化程度呈指数曲线关系，如与文盲相比，小学毕业可提高劳动生产率43％。初中毕业108％，大学毕业提高300％。舒尔茨早在20 世纪60 年代也指出并论证了人力资本投资对经济增长的贡献远比物质资本的增加重要得多。可见员工的教育和培训是最有效的提高劳动生产率的途径，也是企业人力资本增值的重要途径。企业要把对员工的教育培训作为一件大事来抓，对培训工作加强管理。

5、结束语。

总之，在当今全球经济一体化、知识经济的趋势下，人力资源已成为企业取得和维系竞争优势的关键性资源，但是，要将人力资源从潜在的生产能力转化为现实的生产力，就必须加强人力资源的开发与管理。一个企业只要将人力资源数量调节、合理配置、教育培训、人员激励、等手段有效配合起来，就可以大大提高企业劳动生产率，为企业创造更多的财富，使企业在市场竞争中立于不败之地。

【参考文献】

[1]吴照云。管理学原理[M].北京：经济管理出版社，1997。

[2]王东升。加入WTO 对人力资源开发的影响[J].经济管理与研究，2002（4）。

[3]赵曙明。人力资源管理与开发[M].北京：北京师范大学出版社，2006（7）。

第三篇：人力资源开发与管理研究论文

对我国国有企业人力资源开发与管理

研究的一些思考

【摘要】人力资源作为资源之一，是政府机构、企业、社会团体等一起组织发展的核心，为了组织可持续发展就必须将人力资源开发起来，人力资源带来最有价值的发挥，最有效的运用，促进组织的发展，本文通过分析，指出了人力资源内在机理、国有企业当前现状及存在的问题，并在此基础上，提出了人力资源开发与管理的对策。

【关键词】人力资源；开发；管理。

一、人力资源开发与管理的概念及现实意义

现代人力资源开发与管理是“以人为中心”管理思想的体现，是组织管理的重要组成部分，是组织管理的重中之重。它不仅涵盖了传统人事管理的具体工作内容，而且使这些具体工作内容紧紧围绕组织战略和工作目标来进行。它从人的自然属性出发，把握其与物质资源绝然不同的特性，即活的、有生命的资源和智慧性、触动性、再生性、周期性等特征，高度重视在经济活动中的特殊地位和作用，研究生产经营过程中人与事的相互适应性和协调性。注意把握人的动态变化信息和组织内外部环境的变化情况；它视员工为组织的稀缺资源，是组织活力的源泉，是组织具有竞争力和取得成功的根本；它从关心人、尊重人、发展人的潜能出发，主张用科学的人道的方式对待员工，关心他们的需求和动机，尊重他们的人格和选择，帮助他们完

善自我、实现目标和价值。人力资源管理就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。

面临中国当前企业改革、事业改革、政治改革的新形势，人力资源开发与管理的在组织中的作用愈来愈明显，组织应尽快适应新形势的要求，在科学认识人才资源的内涵及人力资源开发与管理规律的基础上，实现用人策略的更新与转变。因此，研究和发展好组织当中人力资源的开发与管理，充分发挥生产要素中最主动因素的作用具有十分重要的意义。

二、国有企业人力资源开发与管理现状及存在的问题

人力资源的管理与开发，是当前所有组织面对的现实问题。我们的人力资源素质与我国的大国地位还是很不相符。我们应该清醒地认识到：国际竞争的胜利实际上就是人力资源开发与管理的胜利。一个国家的经济发展，与其人力资源开发与管理的成功有极大的关系，而现在追求发展，就先要重视人力资源管理，在知识经济时代，人是创造知识，传播知识，应用知识的主体，他是生产力诸要素中最关键要素，因此，高效的人力资源管理就成为知识经济发展的主动力。

目前，许多组织还延续着过去那种“人事管理”的模式，通过组织的人事制度，硬性的管理方式来管理员工，而现代人力资源管理对人的管理方式恰恰与传统人事管理相反，它对员工的管理是柔性的，基于员工的立场，发现员工的需求，致力于建立一种把人的因素同组

织的目标联系在一起共同发展的机制。透过这种机制，力求在组织内部建立和谐的工作环境和组织文化，力求在员工和员工之间，组织与员工之间达成双赢的协作关系，例如：一些企业会对办公室的摆设进行布置，摆放一些花和植物和播放一些轻松的音乐这样员工会感确不到办公室的刻板气氛，令工作人员更有在家的感觉，还有每月举行员工生日祝贺活动，集合办公室员工对每月生日的员工给予赠送礼品哪怕是一张贺卡，都代表作关心与关怀，这是与传统组织人事管理有所不同，从这细微的小事看这更显现代人力资源管理更具人性化更易员工接受。因此，我们应该跳出传统人事管理的旧观念和旧框框，与时俱进，树立适合现代组织制度和市场经济体制的新理念。

三、人力资源开发与管理原因分析。

据有关权威部门统计，我国企业家创新的综合素质水平在世界46个主要国家中仅列在第41位，能胜任的高级管理人员及开发市场的素质能力列在倒数第一位。这样的企业家队伍是根本不可能带领我国组织在国际市场的竞争中取胜的。

组织高层管理者是组织的将帅和灵魂，是组织成败的关键。对他们的开发管理较之对一般员工的开发管理，应当更为迫切、更为重要。当务之急，首先是让他们补上人力资源开发与管理这一课，真正树立“以人为本”的管理思想； 其次，采用科学的测评技术和方法，评估其综合素质，发现和挖掘其潜能；第三，引进竞争机制，考核其绩效，优胜劣汰；第四，按照人才市场的价值和组织的经营状况确定其应当享受的工薪报酬和福利待遇。做好组织高层管理人员的开发管理工作应当成为组织人力资源开发管理的重点，也是组织兴旺发达，立于不败之地的希望所在。第五、职责不清，政企不分。政企不分在当前国有企业中任然存在，很多企业任然要受到行政的约束，不能真正的市场化。陷入上述误区的根本原因是受传统人事管理模式的影响，对人力资源开发管理缺乏正确的认识。走出误区，必须深刻认识人力资源开发管理同传统人事管理的区别和联系；必须牢固地树立“以人为本”的管理思想，充分认识人力资源在生产中的地位和作用，充分认识人力资源开发与管理在组织管理中的地位和作用；必须加大组织改革和制度创新的力度，改革一切阻碍组织进步和发展的旧规章、旧制度、旧运行机制和旧运行方式；加速培养一支高素质的“复合型”管理人才和员工队伍；加速培养一支高素质的人力资源开发与管理队伍。走出误区，才能使人力资源开发与管理真正成为组织管理的重中之重，促使我国组织管理水平迈上一个新的台阶。

四、搞好人力资源开发与管理的对策

综合以上述，人力资源开发与管理的角度，主要取决以下几个方面：

（一）数量调节

人力资源的经济投入，是提高劳动生产率的第一个基本途径。不管是何种组织，人力都不能投入太多，各种生产要素的能力必须匹配，人均技术装备及资金占有达到一定水平，才能充分发挥人的作用。另外，组织的各项资源投入还要根据市场需求及生产任务决定。人力投入太多就会造成劳动生产率及经济效益下降。但是，人力也不可投

入太少，社会化大生产要求发挥分工协作的作用。

（二）合理配置。

人员的合理组织和配置，是提高劳动生产率的第二个基本途径。由于每个组织生产经营活动是由各部门相互协作完成的，因此，组织各部门生产力必须均衡。某一部门若人力不足，就会影响到其他各部门的产出而导致整个组织生产率下降。例如，目前国有企业有的生产部门人手不足，而后勤及管理部门却人浮于事；有的研究开发部门力量单薄，销售机构也不发达，生产车间却处于半停产状态，这就是生产力失衡的表现。人力资源开发与管理就要通过调剂人力解决生产力平衡问题，由于每个人的知识能力和特长不同，在不同部门及岗位上的生产力也不同，因此，组织人力资源开发与管理的另一个任务就是要根据组织目标和任务，按照量才录用，用人所长的原则，对员工进行合理配置和组合，努力发挥他们的专长和才能，做到事得其人，人尽其才，才尽其用。

（三）教育和培训。

通过教育和培训提高组织员工的素质，是提高劳动生产率的第三个基本途径。根据联合国科教文组织提供的研究结果，劳动生产率与劳动者文化程度呈指数曲线关系，如与文盲相比，小学毕业可提高劳动生产率43％，初中毕业108％，大学毕业提高300％。舒尔茨早在20 世纪60 年代也指出并论证了人力资本投资对经济增长的贡献远比物质资本的增加重要得多。可见员工的教育和培训是最有效的提高劳动生产率的途径，也是组织人力资本增值的重要途径。组织要把对

员工的教育培训作为一件大事来抓，对培训工作加强管理。

（四）实现真正的政企分开。实现真正的政企分开就是要实现政府与企业社会职能的分开；企业所有权与经营权的分开；政府国有资产所有者职能与行政职能的分开。政府不应直接管理企业，直接干预企业的生产经营活动，不得随意截留企业的权利，使企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争的主体。政企分开可以采取以下措施：一是解除政府主管部门与所办经济实体和直属企业的行政隶属关系。二是大量裁减专业经济部门和各种行政性公司，发展社会中介组织。三是加强和改善国有企业的监管方式。作为过渡性措施，要保留部分专业部门，主要职能为制定行业规划和引导行业产品结构的调整。

五、结束语。

总之，在当今全球经济一体化、知识经济的趋势下，人力资源已成为组织取得和维系竞争优势的关键性资源，但是，要将人力资源从潜在的生产能力转化为现实的生产力，就必须加强人力资源的开发与管理。一个组织只要将人力资源数量调节、合理配置、教育培训、人员激励、政企分开等手段有效配合起来，就可以大大提高组织劳动生产率，为组织创造更多的财富，使企业在市场竞争中立于不败之地。

第四篇：企业人力资源开发问题研究

企业人力资源开发问题研究

【摘要】中小企业在我国的国民经济中具有重要的作用，在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。因此,中小企业在国民经济的地位决定了我们必须把它建设好。人力资源的开发对我国中小企业的发展具有重要意义。本文即从这一点出发，对我国中小企业人力资源开发过程中存在的问题进行了分析，并提出了相应的解决途径

【关键词】中小企业人力资源开发

中小型企业在我国的国民经济中具有重要的作用。统计资料表明:全国工商注册企业中中小企业占了99％，其产值和利润分别约占80％和40％, 而且中小企业还提供了75％的城镇就业机会,在去年158 亿美元的出口总额中中小企业占有约6O％ 的份额。此外．中小企业在满足人们的多样化需求、培养企业家 进行技术创新，参与专业协作等方面都具有重要的作用。中小企业在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。因此．中小企业在国民经济的地位决定了我们必须把它建设好。人力资源的开发对我国中小企业的发展具有重要意义。目前，在我国中小企业基本上处于一种人力资源的低效使用与高素质劳动者缺乏的矛盾状态，即中小企业发展对拥有技术或者经营才能的高级人才的需求旺盛，而在中小企业中这类人才十分稀缺，于是便出现了技术型人力资本或经营管理型资本供给不足。与之相反，即无知识、又无技能，仅可从事简单体力劳动的一般型人力资本却供给过多，结果严重制约了中小企业的发展。同时，用人机制的不科学和竞争激励机制的不完善，也是阻碍中小企业发展的重要原因。近年来，虽然我国在中小企业人力资源开发方面取得了显著的成绩，劳动者素质和技能都在逐步提高，但是仍然面临着严峻的挑战。

一、中小企业人力资源开发存在的问题

1、人员素质低，高层次人才严重不足。

在对某市20家中小型企业所做的调查中，拥有大专以上学历的仅占全部员工的10％左右。由于人员素质普遍低下，许多中小型企业缺

1乏创新能力和捕捉市场的能力，面对市场机遇时无能为力，失去了很多好的发展机会。

2、缺少公正的绩效评估考核体系与激励机制。

中小型企业目前尚未建立完善的绩效评估考核体系，或是绩效评估考核流于形式。且在薪酬管理和福利制度上，也缺乏薪酬激励机制和福利保障机制。尤其是在社会保险方面，企业为了减少成本，不为或少为员工缴纳养老、医疗保险等社会保险，使员工享受不到应有的福利待遇。

3、对人力资源开发和员工的培训意识较低

大部分中小型企业只愿雇用“熟手”、有工作经验的人来企业工作，而不愿拿出一部分资金来进行员工培训、人才储备，基本没有科学有效的培训体系和培训计划。

4、缺乏良好的企业文化和吸引人才机制。

大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。这种观念的存在正严重地影响着企业的发展。

二、中小企业人力资源开发的对策

1、转变观念，重视人才的作用。海尔集团不仅靠产品的质量、优质的售后服务来赢得用户的青睐，更关键的是他们有一大批高素质、高水平、具有攻坚能力和奉献精神的科技队伍。特别是培养出一批能在前沿带队攻坚的“将帅”之才和有市场意识、有科学头脑的复合型人才，使其创新发展更有活力，这从他们企业平均每天都有一件新产品问世这一事实就可见一斑。由于高素质人才既可以激起职工对企业的信心，又可以对职工进行技术培训和高科技指导，对开发企业人力资源起到了双重作用。因此企业要大力引进高素质、高能力的企业管理者及技术人员，一个企业经营成败与兴衰的关键在很大程度上取决于管理者的管理及决策能力和技术人员的研发能力。由于他们具有优秀的素质和良好的专业技能，才能使他们的企业在竞争中处于优势。同时企业要善于发挥自己的优势，有效地利用企业有限的资源，提出富有吸引力的政策和措施，吸引这些高素质、高能力的管理人员

和技术人员。例如对企业作出重大贡献的人员可用给予股权等方式来留住人才。

2、建立完善的绩效评估考核体系和激励机制等。公平、公正的绩效评估体系与激励机制可以充分调动员工积极性，开发员工的潜力，使员工能更好地工作，给企业创造更大的价值。

企业根据员工的能力和工作表现来确定绩效评估方案,可以消除论资排辈、拉关系的现象,有利于人才脱颖而出，同时也促进了企业和员工的共同提高和发展。那么如何建立与健全完善的绩效评估体系呢？要从三方面着手：

1、量化考评指标必须以实际工作结果为依据，科学地评定员工工作质量和数量。每年都给员工设定一些重要的工作目标，既有一定的激励作用又便于评定。

2、强调合理的公平。企业的业绩评定永远难以做到完全开放的民主，因为每个人的利益趋向不同，对于同样的评定标准可能产生不同的利于自身的理解。这样，一方面尽量完善绩效评估体系的科学性，另一方面建立不同意见的反馈渠道，以使员工提出的建议得到及时的反馈。

3、既重视考评个人业绩又重视考评团队业绩，使个人业绩与团队业绩保持一致。

完善的激励机制对合理开发人才，促进人力资源素质提高有着积极的作用。完善激励机制，包括三方面内容：(1)奖励制度的设计。包括调薪、绩效奖金和福利待遇。在调薪程序设计中，根据市场情况和上绩效考核的结果，结合员工的实际工作能力，给予以适当的薪资调整。福利制度设计包括：①社会保险福利：保障员工的合法权利，包括企业依据国家法规为员工购买的社会养老保险，社会医疗保险和失业保险；②用人单位集体福利:包括住房福利、交通性福利、饮食福利、教育培训福利、医疗保健性福利、有薪节假、文化旅游性福利、金融性福利、其他生活性福利等；(2)职位系列设计。为避免晋升途径单一，晋升采用行政管理职位系列(企业每年在年终考核结束后，根据企业总体规划和一定的比例，确定主任职员及其以下各级行政管理职位晋升比例和名额)和专业技术职位系列(企业每年在年终考核结束后，根据企业总体战略和一定的比例，确定各级技术专业职称晋升比例和名额。企业新聘任的有工作经验的行政管理或专业技术人员在试用期满后，根据具体情况和参照职位标准确定其职位级

别。)(3)员工参与管理、提出合理化建议的制度。让员工参于企业管理，对员工提出的合理化的管理建议，由企业部门经理或战略研究中心直接确认并给予奖励，增强员工的凝聚力。

3、重视人力资源的开发与员工培训。现今社会是知识经济社会，科学技术更新很快。企业对员工素质的要求条件也在不断提高，每一个岗位都会对从业者不断提出新要求、新标准。因此，加强员工的教育和培训显得尤为重要。一方面，会使员工在工作中获得成就感和满足感，使人才心甘情愿的留在企业工作;另一方面，能最大限度激发员工潜能，使企业在人才教育培训上的投资得到回报。要根据岗位需求和人才供给实际情况，结合企业发展战略，编制人力资源培训规划，制定好培训计划，采用岗前培训、在职培训、转岗培训、一带一储备干部的培养和外出培训等方式加强员工培训，通过有效的培训可提升队伍综合素质、在企业内部培养优秀人才、提高企业的凝聚力和对外竞争力。在进行员工培训时，应当把握以下原则:(1)德育与育才并重的原则。在加强业务和知识培训的同时，更要注重政治素质和道德品质的教育，使员工既有过硬的业务本领又有健全的人格。(2)理论和实践相结合的原则。培训要与实际工作结合起来，注重边学边干，在实践中增长才干。(3)面向市场，面向未来的原则。员工培训必须以市场需求为导向，跟上知识经济时代发展的潮流，适应未来发展的需要。(4)持之以恒的原则。员工培训是一项长期战略，是一种预期收益的投资行为，必须以经营和战略的眼光来对待

4、推进企业文化建设，构筑企业价值核心文化。海尔集团以其“人人是人才，赛马不相马”的用人理念为人才提供尽可能发挥自己才能的空间，以此吸引人才为企业效力。我国中小型企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识，往往造成员工对企业的认同感不强。其实成功的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。企业文化是一定社会经济、文化背景下的企业．在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观，以及以此为核心而形成了行为规范，道德准则，群体意识．风俗习惯。一个企业的文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法．并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。

而这些都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且也是留住和吸引住人才的一个有效的手段。对中小企业而言．其影响效果尤为明显。

随着我国改革开放的进一步深入中小企业同样面临着新一轮的发展机遇。同时．随着经济开放程度的提高 中小企业面临的竞争也 将进一步的加剧。人才也已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。可以说“重视人才、以人为本”的观念已被广泛接受。但是 从 接受一个观念到将观念转化为有效的行动 还需要一定的过程．而且是比较艰难的过程。在这个过程中．有效的方法是根据内外环境的实 际情况。因此，中小企业要因地制宜的制定相应人才策略，并在实际运用过程中不断改进．完善。

参考文献

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大学出版社，1999.[4] 余凯成.人力资源开发与管理[M].北京:企业管理出版社,1999版

[5] 李宝山.管理经济学[M].北京:企业管理出版社,1999版

[6] 梁裕楷.人力资源开发与管理 [M].广州 :中山大学出版社 , 1999版

第五篇：人力资源开发与管理

第一章 人力资源开发与管理导论

第一节 人力资料开发与管理概要

1、四种资源：物力资源、财力资源、信息资源和人力资源

2、人力资源的定义：所谓人力资源，就是能推动组织进步和经济发展的智力劳动和体力劳动能力的人的总和。

3、人力资源的6个特征：形成过程的时代性；开发对象的能动性；使用过程的时效性；开发过程的持续性；闲置过程的消耗性；组织过程的社会性。

4、人力资源开发与管理的涵义：企业人力资源的开发与管理，囊括了企业人力资源经济活动的全过程。它是采用科学的方法，对于一定物力相结合的人力予以合理的培训、组织和调配，使人力物力经常保持合理比例，同时对企业员工的思想、心理和行为进行恰当诱导、控制和协调，充分发挥他们的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，从而最大限度地实现组织的目标。

5、人力资源开发与管理的职能和活动：（1）获取职能包括工作分析、人力资源规划、招聘、挑选与使用。（2）保持职能活动有保持员工的工作积极性，保持健康安全的工作环境。（3）发展职能包括职工培训、职业发展管理。（4）评价职能工作评价、绩效考核、满意度调查。（5）调整职能包括调配系统、晋升系统。

6、人力资源开发与管理的目的：（1）为满足企业任务需要和发展要求。（2）吸引潜在合格的应聘者。（3）留住符合需要的员工。（4）激励员工更好的工作。（5）保证员工健康和安全。（6）提高员工素质、知识和技能。（7）发掘员工的潜能。（8）使员工得到个人成长空间。

7、人力资源开发与管理的意义：（1）提高生产率，即以一定的投入获得更多的产出。（2）提高工作生活质量，指员工在工作中产生良好的心理和生理健康感觉。（3）提高经济效益，即获得更多的盈利。（4）符合法律条款，即遵守各项有关法律、法规。第二节 人力资源开发与管理新趋势及现状分析

1、人力资源开发的新趋势：（1）人力资源开发的地位将发生根本变化。（2）人力资源开发将成为全民的普遍观念。（3）人力资源开发的价值将发生变化。（4）重视人力资源开发的科学性。（5）人力资源开发的手段和方式多样化。（6）人力资源开发终身化。（7）更加注重情商的开发。（8）需要具有时代性的高素质人才。（9）科技人才资源的开发将成为人力资源开发的重点。（10）人力资源开发服务业务将成为一项重要产业。

2、人力资源管理的新趋势：（1）人力资源管理已成为企业战略规划及战略管理不可分割的组成部分。（2）人力资源管理逐步具备为企业创造新价值的职能。（3）人力资源管理工作人员地位的显著提高。（4）企业内部人力资源管理虚拟化。（5）人力资源管理逐渐柔性化、扁平化和复杂化。

第二章 人力资源开发与管理战略系统

第一节 人力资源开发与管理战略概要

1、人力资源开发与管理战略的内涵：人力资源开发与管理战略是指企业为了实现其经济发展、经营目标或经济规划，在人员管理、人员的选拔任用和调整、绩效考核和工资福利、人员的培训与发展等诸多方面所制定并以此实施的全局性、长期性的思路和谋划。

2、特征：全局性、长远性、阶段性、稳定性、应变性

第二节 人力资源开发与管理的基本理念

1、理念基础：人性假设，经济人、自我实现的人、社会人和复杂人。

第三节人力资源开发与管理的基本方针

1、基本方针与主要政策：人本思想、招聘、新老融合与沟通、用人、队伍建设、领导干部管理、举贤荐能、考核、潜能开发、激励、救济与抚恤、文化认同、思想工作、解聘

第四节 工作分析

1、工作分析又称职务分析，是指对某特定工作岗位做出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。

2、工作分析的方法：工作实践法、关键事件法、标准问卷法

第五节 人力资源规划

1、人力资源规划的概念：人力资源规划是系统的评价人力资源需求，确保必要时可以获得所需要数量且具备相应技能的员工的过程。

2、人力资源需求预测：需求预测就是企业为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算。

3、人力资源需求预测方法：现状预测法、经验预测法、微观集成法、德尔菲法、描述法、计算机模拟法、外推预测法、劳动生产率分析法、回归分析法、人员比例法。

4、人力资源供给预测：确定企业是否能够保证员工具有必要的能力以及员工来自何处的过程称为供给预测。来源：内部来源、外部来源。

第三章 员工招聘与挑选系统

第一节 员工招聘与挑选的原则

1、定义：员工招聘与挑选是企业寻找、吸引那些有能力，又有兴趣到企业任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。

2、员工招聘与挑选的原则：保证被录用人员达到规定要求；公开原则；平等原则；考核竞争原则；全面原则；择优原则；量才原则；效率原则；确保重点原则。

第二节 员工招聘与挑选的程序

1、一般程序：制定招聘计划；落实招聘组织；寻找、吸引求职者；挑选录用员工；检查、评估与反馈。

2、内部招聘程序：发布招聘信息；应聘者报名；测试；确定聘用人员。

外部招聘程序：初选；面试；人力资源测评软件测试；笔试；其他测试；审核录用。

第三节 员工招聘的策略与方法

1、内部调整：管理人才和技能的储备、内部竞争上岗公告和自我推荐，包括的内容内部招聘、考核、加大培训力度、复合型人才的培养。

2、员工招聘的外部来源：学校学生、其他公司的员工、失业者、老年人、军人、个体劳动者。外部招聘的方法：通过“熟人”介绍；从专业机构推荐；通过广告招聘；合作伙伴之间推荐；其他渠道

3、外部招聘的内容：（1）招聘渠道：学校招聘、人才市场招聘、网上招聘、广告招聘、推荐（2）招聘条件：基础素质、综合素质（3）广告和宣传

第四节 员工挑选的策略和方法

1、员工挑选的过程和方法：初步面试、评价申请表和简历、选择测试、面试、个人证明材料检查和背景调查、选择决策、体检、录用求职者

2、测试种类：认知能力测试、运动神经能力测试、业务知识及经验测试、工作样本测试、职业兴趣测试、个性测试