人力资源调查方法

第一篇：人力资源调查方法

人力资源调查方法

1、资料查阅法人力资源部负责查阅公司整体战略规划数据、企业组织结构数据、财务预算数据、各部门年度规划数据等相关资料。由人力资源规划专职人员负责整理企业人力资源政策、薪酬福利、培训开发、绩效考核、人力资源变动等方面的数据资料，从以上数据中提炼出所有与人力资源规划和调查有关的数据信息，并整理编报。

2、问卷调查法

人力资源部根据公司经营战略计划和目标要求以及人力资源调查工作进度计划，下发相关调查表，在限定工作日内由各部门填写后收回。在人力资源调查工作进行期间，各部门应该根据业务需要和实际情况，及时、全面地向人力资源部提供有关的信息数据，人力资源部工作人员应该认真吸收接纳各部门传递的信息。

3、潜能测评法

潜能测评关注的是员工比较稳定的个性和能力特征，而个性和能力是影响个人业绩的重要因素，也是影响企业核心能力是否持久并不断创新的基础因素。进行潜能测评的主要工具有：结构化面谈、心理测验和情景测验等。

4、业绩调查法

通过业绩调查，除了分析关键人才的综合能力与表现外，还能够发现业绩不佳背后的根源，为改进人力资源政策提供一手的资料。进行业绩调查，不仅要查阅员工的业绩档案，还可以对其上级主管进行深度访谈。此外，为了更准确地把握员工能力，还可以运用360度反馈技术，征询同事或客户的反馈，获得大量有价值的信息。（© 世界经理人）

尽管流行用语层出不穷，但有些最基本的东西是永远都不变的。对人力资源专业人士来说，只有主动实施战略性人力资源管理，才能确保人才充分投入、情绪高昂，且精力充沛。

战略性人力资源管理意味着在铭记过去和坚持核心的同时，要提前考虑好两步。通常，人力资源专业人士需要对多个方面负责，包括效益管理、人才培训和开发等等。

从时间管理的角度而言，安排时间思考战略性人力资源管理非常重要，因为它关系到企业人力资源部门如何在二至五年内实现可接受的甚至是非常出色的绩效。

打造战略性人力资源部门的第一步是培养这种意识。这意味着你需要提一些基本的问题，并找到相应答案，以激发出新的理念。

在实践战略性人力资源管理方面，Snavely Forest Products公司是一个好例子。起初，该公司主要为高级管理人员提供培训，并不包括普通员工。最终，为了培训下一代管理者，执行委员会从长远的角度对公司的培训项目进行了反思。该委员会提出了多个启发性的问题，如：

?本企业进行培训的意义是什么？

?我们当前在哪些方面做得对？

?我们怎样取得成果？

?培训的成本是多少？

?我们对培训的长远期望是什么？

?怎样对培训的投资回报进行评估？

该实践的结果就是SFP大学（Snavely Forest Products University）的诞生。SFP大学一开始就将“企业新秀”作为培训的对象。在两年的培训期内，SFP大学为企业新秀安排了季度面对面会谈、报告写作、演讲，安排内外部培训师，并关注培训的投资回报。

第二阶段，SFP大学专注于为Snavely Forest Products公司的所有其他员工进行培训。它向每个部门张贴了一张海报，简单介绍了员工进入SFP大学的各种途径，包括受邀项目和自愿项目等等。此外，它还向每个部门派发了一张表格，询问员工的培训兴趣和需求。

该表格基于提升利润对各种需求加以定义，包括：提升生产力、节省成本、改良产品和改进服务质量。该表格也预留了空间，让员工和总经理加以签名。这一步非常重要，因为确保将员工和总经理列在同一页很有价值，它能够提升员工的投入度。

然后，该表格会被提交到人力资源部门。人力资源部门会与员工及其总经理交谈，以制定特定的培训计划来满足特定的需求，并保持足够的灵活性，以满足具有共同需求的更大团体的动态培训需求。

上面的例子只是基本性的。实际上，战略性人力资源指的是找到基本的阻碍问题，然后再对其加以解决。正如《从优秀到卓越》一书的作者柯林斯（Jim Collins）所说：“它指的是在适当的时间让适当的人上适当的汽车，并为其安排适当的座位。”（©

怎样才能在求职面试中取得成功？这是很多人都必须面对的重大难题。路易威登亚太区人力资源经理维尼萨·莱布斯（Vanessa Ribes）女士以一个面试官的视角与大家分享了求职面试的知识。

运筹帷幄——面试准备

面试之前，“你有必要通过互联网、图书馆、毕业生等途径对目标公司进行研究”，莱布斯女士说道，“尽力去理解你准备工作的行业所面临的挑战”。

事实上，为了更有效地开展招聘工作，很多公司都会事先印制企业的宣传材料，在招聘

会上发放给学生，同时也会建议大家登陆公司网站，关注媒体报道，以便更及时地了解企业信息。正如莱布斯女士所言：“如果你以后要在这个公司工作很长时间的话，为什么不能在现在就多了解下这个公司呢？”

在本次讲座中，有同学问道了在面试中如何更好地表达的问题，因为面试中要说的话可能很多，却无法很好地组织起来。对此，莱布斯女士也认为应该在面试前就多做准备。她微笑地说道：“你们都是很优秀的人，有很高的学历和丰富的工作经验，只有多做准备，要回答得有条理是不成问题的。”

另外，针对外企面试中的英语面试，莱布斯女士也认为应该进行适当的训练。“英语不是你的母语，你说起来难免流于呆板，事实上，你还应该注意你的面部表情”，考虑到莱布斯女士本人的母语也非英语，因此她在说这番话时引起了特别多的共鸣。

“热情些，主动些”

面试的时候，“你应该积极主动些，不要太拘束或者紧张，不要想着可能会失去这个工作机会”，一边说着，莱布斯女士一边试图做出紧张的表情，“你这样是不可能很好地进行管理和交流的”。

一般来说，面试官总是试图招聘最优秀的20%的人，但仅仅从简历中是无法完全展现出谁是最好的20%的。也正因为如此，面试中的表现非常重要。“其实面试官并不是在有意折磨你，其实他们自己也很痛苦”，身为路易威登亚太区人力资源经理，莱布斯女士对此显然有着很深的理解，“如果你被招进来几个月后就辞职，这对双方来说都是个损失。”的确，要表现出自己适合应聘公司的一面，在很大程度上要靠面试者的主动，靠面试者显示出的对工作的兴趣。“你要真实，自然，思考自己，展现自己，推销自己”，说到这里，莱布斯女士强调：“展现你自己吧，这正是展现的时候。”这与李开复先生所说的“要想把握住转瞬即逝的机会，就必须学会说服他人、向别人推销自己或者自己的观点”真有异曲同工之妙。

为什么你能胜任这工作？

应聘一家国际知名的大企业往往要面临众多竞争对手，为什么你可以进入该公司工作而别人却不能呢？这主要应该基于你自身的能力。

“很高的学历，丰富的工作经验，良好的沟通、领导能力，团队合作精神，这些在你找工作的时候可能都很重要”，莱布斯女士说道，“关键是必须尝试以不同的方法来解释你的确具备这些能力。”的确，恰如她所谈到的那样：“面试官问的问题可能是标准的，但你的回答却可以不拘一格”。

“面试官会问到你的缺点，但他并不是对你的缺点本身感兴趣，而是想借此检验你是否了解自己，你大可不必因此而贬低自己”。具有丰富的人力资源管理经验的莱布斯女士认为，此时面试者大可采用“我应该在某方面改进”的说法。

诚信为本

诚信在很大程度上是现代市场经济的基石，在面试中，自然也应该坚守诚信原则。有同学抱怨面试官“说假话”。但莱布斯女士认为，一般不用担心这种状况。“只要面试者不撒谎，都说事实，面试官也会说事实的”，莱布斯女士依然在强调这一点，“你要让你的说法合理起来。”

2008年，谁是大学生心目中的最佳雇主？评判最佳雇主将有哪些指标？近日启动的“第六届中国大学生最佳雇主调查”调查，正吸引人力资源界、大学生群体和社会各界的广泛关注。作为体现企业雇主品牌在中国大陆地区号召力和影响力的重要指标，本届调查首次引入“企业社会责任”这一调查维度，侧重调查企业社会责任、道德责任对于其雇主品牌的影响，由此使得“最佳雇主”的评选深入到企业精神的层面。

“随着中国经济发展的加快，科学发展观日益受到落实。就大学生就业而言，企业提供公平、公正、公开的求职机会，成为和谐就业的重要一环；而随着中国企业国际化和国际企业本土化的加快，越来越多的企业将企业社会责任放到重要位置。正是基于这样的思考，我们引入这一调查维度，正是侧重调查企业社会责任、公益赞助活动等因素对于雇主品牌的影响。”中华英才网人力资源专家张廷文表示。

第二篇：人力资源 背景调查方法

所有HR都能用上的背景调查方法

背景调查的方法

1、在调查之前必须通知求职者，也应该事先争得求职者本身的同意后开展，限定要调查问题的范围，主要对于求职者工作情况有关的方面进行调查，而无关的特别是涉及到个人隐私的问题，要坚决避免。

2、根据具体岗位确定调查强度，岗位职责越大，调查的强度也越大。对于管理人员、重要的职能及关键岗位的聘用时尤为重要。

3、通过职位分析了解背景分析的重点，不同的岗位的要求也不同，因此要事先做好职位分析工作。

4、优先选取求职者的前上司或同事进行调查，由于这些人跟求职者有最多的工作接触，对求职者的品行、能力、工作态度有更深刻的了解。

5、汇总背景调查结果并形成书面材料，为招聘人才提供依据。

要求：

1、在进行背景调查之前必须征求求职者的意见。

2、尊重求职者的个人隐私。

3、在调查取证过程中无违反国家法律法规的行为。

1.在面试时通过书面方式告知面试者公司将对其背景进行调查，请他留下可以证明自己工作经历的人，最好是其直接上司。（在面试申请表中由其填写）

2.告诉应聘人员你将会对其面试进行保密。

3.背景调查可以通过电话或书面方式（一般大型公司会通过书面方式进行调查）。

4.背景调查的主要内容为：工作经历是否属实、工作评价（主要是主要工作业绩、优点、缺点）

企业的招聘过中对员工的背景调查是必要的，主要应包括下面几方面内容：

1.学历调查

无论你公司提供的职位对于学历的要求标准如何，你都必须对员工的学历的真实性做调查。一个编造学历的员工，很多时候都会有不诚实的表现。

2.个人资质-人员以前工作单位、为何辞职、家庭住址、状况

在信息发达的今天，有很多文章在教导求职者如何向应聘公司提供正面的经历，还会告诉求职者什么样的工作经历应该隐瞒，什么样的辞职原因不能向应聘公司说明等等。作为招聘员工的公司，如果希望找到好的员工，就应该认真考察求职者提供的诸如前工作单位、辞职原因、家庭住址及其他状况。

3.个人资信-个人品行、成长经历、家庭情况、个人爱好、资产及信用调查

有资料表明，一个人的品行定性于二十五岁之前。对于用人单位，如果希望在工作中再对员工的品行做了解或调整，很可能会招致不必要的损失。每个用人单位都希望得到一些有好的品行，良好的成长经历，无不良嗜好及有一定的信用度的员工，而非专业人员，无论通过查看员工的应聘资料及面试，都很难知道他们是否提供了真实资料。

4.雇员忠诚度调查、违反公司合同、损害公司利益调查

有丰富管理经验的企业家，都有过因为用人不慎而导致企业直接或间接经济损失的经历。但面对应聘中的员工，却也常常真假难辩。对于员工的背景调查是企业在招聘过程中一个很重要的环节，但除资深的人力资源经理人员，却很难做好这个环节。在帮助企业做员工背景调查的过程中，我们掌握了丰富的经验。

员工的背景调查主要应把握好四个要素

1，何时开始调查

背景调查最好安排在面试结束后与上岗前的间隙，因为此时大部分不合格人选已经被淘汰，对淘汰人员自然没有实行调查的意义。剩下的佼佼者数量已经很少，进行背景调查的工作量相对少一些，并且根据几次面试的结果，他们介绍的资料已经熟悉，此时调查，在调查项目设计时更有针对性。根据调查结果，决定是否安排上岗，以免在上岗后再调查出问题，令用人公司和调查公司进退两难。

2，向谁调查，用什么方法

我公司的雇前调查由专业人员进行，他们中的多数人都是长期从事人力资源工作专家。同时，加上公司其他部门的配合，一些仅仅人力资源专家无法完成的调查工作，会分配到其他部门去完成。

我们在教育、政府、房产、银行等相关单位都有内线，专家们可以在对被调查人毫无影响的情况下，完成调查任务。

3，如何设计调查内容

背景调查内容应以简明、实用为原则。内容简明是为了控制背景调查的工作量，降低调查成本，缩短调查时间，以免延误上岗时间而使用人部门人力吃紧，影响业务开展。再者，优秀人才往往几家公司互相争夺，长时间的调查会给竞争对手制造机会。而实用是指调查的项目必须与工作岗位需求高度相关，避免查非所用，用者未查。调查的内容可以分为两类，一是通用项目，如毕业学位的真实性、任职资格证书的有效性，二是与职位说明书要求相关的工作经验、技能和业绩。

另外，我们还会使用专业人员设计的问卷，一个有经验的调查人员，在被调查人回答完问卷后，就能找到重点的调查方向。

4，调查工作如何取得应聘员工的谅解与配合前三个要素，一个合格的人力资源经理应能完全掌握。但中国目前的中小型企业却缺乏这些专家；猎头公司在向企业推荐人员时也会用前述的三个要素对被推荐人进行考核，但他们的首要工作是向企业推荐人才，对于考核的工作，做得不会很细致。其实调查公司的工作是找应聘者的不合格之处，而猎头公司的工作正好相反，他们是找应聘者的符合企业要求之处。

同时，中国是个人情社会，无论是较大企业中配备了人力资源经理的，还是中小企业中由老板直接对应聘者考核的，都难免把握力度，重了，以后还要共事，轻了，很可能给今后的工作带来负面影响。如果由专业调查公司来做这些事，我们会有一套专业的程序，让应聘者体面而愉快地接受调查，取得他们的谅解与配合。

第三篇：人力资源调查问卷

管理咨询项目

湖南晟通科技集团有限公司

管理咨询项目调查问卷

尊敬的晟通集团员工：

您好！应公司邀请和项目需求，北京华夏基石企业管理咨询有限公司项目组，欲对贵公司进行一次问卷调查。本次调查旨在了解贵公司员工对企业人力资源管理（招聘、组织结构、岗位职责、薪酬、绩效管理、培训、企业文化等）的看法和要求。您的见解和建议对贵公司未来的发展至关重要。问卷匿名填写，我们将以高度的职业素养对您所提供的信息进行严格保密，仅在咨询顾问范围内做统计和建议依据之用。感谢您的积极参与和支持!

华夏基石咨询项目组

部门：职位：岗位：

(一)人才招聘

1.您是否了解公司的人才招聘机制？

非常清楚比较清楚部分清楚部分不清楚不清楚完全不清楚

2.目前晟通集团的招聘会涉及哪几个环节?(可多选)

书面的招聘计划 发布渠道筛选 招聘信息发布 简历筛选 面试 笔试 复试 性格

3.您认为公司招聘的公正程度如何？

非常公正比较公正不确定不公正很不公正

4.您认为公司招聘人员的时效性如何？

高尚可一般低

5.您认为公司招聘人员与公司所需岗位的匹配度如何？

非常合适比较合适一般不合适

(二)组织结构及岗位、人员编制：

6.您对目前公司组织机构设置的看法是？

过多，需要精简正好，没有必要调整 不知道

7.您是否清楚各部门的职能或主要工作内容是什么？

非常清楚比较清楚部分清楚部分不清楚不清楚完全不清楚

8.您认为目前所在部门的运行效率如何？

很高高不高 低很低

9.您认为各部门之间的职责划分是否明确？

明确基本明确不很明确很不明确不知道

10.您是否清楚地知道自己的岗位职责/工作内容是什么？

非常清楚比较清楚部分清楚部分不清楚不清楚完全不清楚

11.您对本部门目前岗位设置的看法是？()

过多、需要精简与优化适当、保持现状太少，需要增设无所谓

12.您认为本部门内部员工之间的职责划分是否明确？

明确基本明确不很明确很不明确不知道

13.在您工作需要相关人员/部门协助时，相关人员/部门配合状况如何？

很配合比较配合不太配合很不配合说不清

14.您对本部门目前员工人数的看法是？()

过多、需要精简与优化适当、保持现状太少，需要增加无所谓

15.您对本岗位目前员工人数的看法是？()

过多、需要精简与优化适当、保持现状太少，需要增加无所谓

(三)绩效管理相关

1.您是否清楚目前公司的薪酬、绩效管理制度？

非常清楚比较清楚不清楚完全不清楚

2.您认为公司薪酬、绩效制度对员工激励性如何？

非常强的激励较强的激励不确定没有激励性

3.您认为公司目前的绩效管理体系(或工作评价方法)能够公正地反映您的工作业绩吗？

体系合理、评价公正能够客观的评价员工有较合理评价体系，但是评价过程流于形式体系不合理、但评价过程公正体系不合理、过程也不公正

4.您是否清楚您的绩效指标是如何得来的？

非常清楚比较清楚不清楚完全不清楚

5.您是否清楚上级是如何评价您的工作表现和成绩的？

非常清楚比较清楚不清楚完全不清楚

6.您是否清楚您的绩效评估结果应用在哪些方面？

非常清楚比较清楚不清楚完全不清楚

7.您是否同意“绩效管理对员工能够起到激励作用”的观点？

完全同意比较同意部分同意部分不同意不同意完全不同意

8.您认为公司确定员工收入的主要依据是什么？（可多选，限5项以内）

根据本公司历史水平参照同类企业经验数据 职称高低

不同岗位对公司的价值水平专业技术能力 学历的高低

没有明确依据，靠和领导谈判决定

9.您希望公司的绩效管理具备以下何种功能/作用？（多选）

 与集团、部门发展目标挂钩 符合人性管理需求 与薪资挂钩

 能达到公平、公正、客观 与职业发展挂钩 与培训挂钩

 能协助个人自我了解与成长 其他作用：

(四)培训体系及员工职涯发展

1.您认为培训对员工能力的提升是否有帮助？

□有很大帮助□有一定帮助□没有帮助

2.您对公司培训课程时间的看法？

□课时安排太多，培训占用时间过长□课时安排较多，勉强接受培训

□课时安排合理□培训时间太少，需增强培训力度

3.您认为公司培训的质量怎么样？

□培训质量很高□培训质量中等□培训质量偏低□培训质量很差

4.占用休息时间进行培训您认为：

□乐意接受□可以接受□勉强接受□不能接受

5.您对公司培训体制的满意度？

□非常满意□满意□ 一般□不满意

6.您希望公司开展哪方面的培训？

□资格认证培训□专业技能培训□管理技能培训□实用技能培训

7.您认为您在公司的发展前途如何？

很有发展前途比较有前途做一天和尚撞一天钟没有前途

8.您认为公司是否重视员工的职业发展

非常重视比较重视一般一般不重视

9.您对公司目前晋升制度的看法是？

合理基本合理不确定不合理很不合理

10.您认为目前公司的晋升人员得到晋升是否合理？

合理基本合理不确定不合理很不合理

11.您感觉公司在各类人员提升中最重视下属的哪些条件（可多选）：

年龄学历能力工作态度贡献其它

12.您认为公司培训需要做出哪些方面的改进（可多选）：

□精选培训内容□增强培训内容的针对性□提高教学水平

□合理安排培训内容□改进教学方式方法□改善教学硬件设施

□加强组织管理工作□提高后勤服务质量□其它

(五)企业发展、企业文化相关

1.您了晟通集团未来的发展战略吗？

很清楚比较清楚不清楚完全不清楚

2.您是否了解晟通集团所提倡的价值观与追求？

比较清楚知道，但具体内容一下子不能清楚的说出来

不太清楚没听说过

3.您是否认同晟通集团所提倡的这些价值理念与精神追求？

认同不认同没有什么关系

4.您认为晟通集团所提倡的这些价值观对企业的发展是否有作用？

有很大作用有一定作用有较小的作用

不太清楚没有作用

5.您认为晟通集团所提倡的价值观在实际工作中是否能得到有效的执行？

能够完全执行基本可以有效的执行

一般还存在很大差距完全没有得到有效执行

6.您认为公司目前开展的各种文体活动对于公司企业文化构建的作用如何？

很好比较好一般较差很差

7.下面诸因素中，您最关心的因素是？（可多选，但不超过4项）

工作环境公司价值观福利待遇公司规模与管理水平工作挑战性

职业稳定性公司发展前景工作氛围和风气收入水平晋升机会与成长空间 其它（请注明）

(六)开放式问题

1、您认为公司目前内部管理暴露出来最为严重的三个问题是什么？

2、除了以上提及问题，您认为还有哪些方面需要向管理层反映？

第四篇：人力资源 - 离职调查

Q1.您离开公司的主要原因是什么？

Q2.您的技能是否在公司得到有效的施展？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

请选择

Q3.您在工作中所需要的资源是否能轻松获得？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

请选择

Q4.您在公司的个人成长空间如何？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

请选择

Q5.您对支付给您的薪资是否满意？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

请选择

Q6.您的上司是否能公正得对待您的工作？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

请选择

Q7.您的上司是否对您的工作给予应有的奖励？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

请选择

Q8.您的上司对您的期望是否合理？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

请选择

Q9.您的上司所做的决定是否能让您接受？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

请选择

Q10.您的上司在做决策的时候是否经常听取下属的建议？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

请选择

Q11.您是否有权利对您上司做出的决策进行质疑或者反对？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

请选择

Q12.您的上司是否能有效处理员工的问题？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

请选择

Q13.您所在的团队是否具有团队协作的精神？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

请选择

Q14.通常情况下，您觉得工作是否有压力？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

请选择

Q15.您是否能很好得处理工作和生活的平衡？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

请选择

Q16.您觉得工作环境是否安全？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

请选择

Q17.您觉得工作环境是否舒适？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

请选择

Q18.公司是否积极地改善员工的工作环境？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

请选择

Q19.公司的福利制度和保障是否完善？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

请选择

Q20.公司能在哪些地方进一步提升员工的工作环境？

Q21.总体来说，您是否喜欢在这里的工作？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

请选择

第五篇：人力资源测评与方法

人力资源测评与方法复习资料

名词解释：

一、人力资源测评：是基于特定个体和群体岗位职责及工作目标体系，借助科学的方法与手段，对个体或群体的素质、能力和绩效进行全面、系统的识别与诊断，并作出量化表达和价值判断。

二、信度：是指测评结果的稳定性、可靠性程度，即在相似情景下，用同一测评工具对相同个体重复测量，所得结果的一致性程度。

三、结构效度：是指测验能够测量到理论上的结构或特质的程度或者说用某种心理结果或特质来说明测验分数的恰当程度

四、效标：是测验效度验证的标准，它的测量必须科学、准确、否则效标效度的建立就缺少了方向。

五、自陈量表：是一种自我报告式的问卷，即根据要测量的人格特征编制许多测试的题目，让被试者按自己的想法回答。

六、公文处理：是指对公文的撰写、传递与管理，它是使公文得以形成并产生实际效用的全部活动，是机关实现其管理职能的重要形式。

七、背景调查：是指通过从外部应聘者提供的证明人或以前的工作单位那里收集资料，来核实应聘者的个人资料的行为，是一种能直接证明应聘者情况的有效方法。

八、能力：是指顺利完成某种活动所应必备的直接影响活动效率的心理条件。

九、能力倾向：是一种潜在的素质，是经过适当训练或被置于适当环境下完成某项任务的可能性。

多选：人力资源测评包括测量和评价两个过程人力资源测评主要有评定、诊断反馈、预测三个方面的功能

人力资源测评指标系统包括测评指标、测评标准、指标权重三个部分

质化的方法：投射测评、叙述故事、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演、文件筐处理、个人访谈、小组访谈等

分析定性资料方法：叙述法、理想类型法、连续逼近法、例证法、路径依赖法、主题分析法等

人力资源测评两大理论基石：一是心理学理论，具体包括特质理论、人-岗匹配理论等 二是测量理论，具体包括经典测量理论、概化理论和项目反应理论等

简答：

人力资源测评的意义：

（一）有助于资源配置的科学化

（二）有助于人力资源开发

（三）有助于人力资源的优化管理

（四）有助于员工职业生涯发展

（五）有助于提高员工的工作质量

论述：人力资源测评的基本原理

一、人员配置的测评原型理论

二、角色要求

三、素质差异

四、认知理论

五、管理优化

六、开发提高

人力资源测评的基本原则

一、客观测评与主观测评相结合

二、定性测评与定量测评相结合

三、静态测评与动态测评相结合

四、精确测评与迷糊测评相结合

五、素质测评与绩效测评相结合

六、要素测评与行动测评相结合

七、分项测评与综合测评相结合

八、素质测评与资源开发相结合品德的特征：

1、品德是一个复杂的结构系统

2、品德的内外统一性

3、品德具有稳定性

4、品德具有差异性

兴趣测验的基本原理：具有一定兴趣模式的被试者更倾向于寻找特定的职业类型，并且一旦从事这种职业，被试会比其他人适应得更好。

高成就动机者具有的特点：

1、事业心强，比较实际，敢冒一定出程度的风险

2、有较高的实际工作绩效，要求及时得到工作的信息反馈

3、一旦选定目标，就全力以赴的投入工作，直至成功的完成任务

4、把个人成就看得比金钱更重要，从成就中得到的鼓励超过物质鼓励的作用，把报酬看作是对成就的一种认可。

绩效评估的目的1、发展规划目的2、人事管理目的3、员工开发目的4、绩效评估的基本方法 一比较法

1、排序法

2、强制分布法

3、配对比较法

二、特质法

三、行为法

1、关键事件法

2、混合标准量表法

3、行为锚定等级评价法

4、行为观察评价法

5、叙述法

四、作业标准法

五、质量法

360度绩效评估法：（编评估表）

优点：

1、综合性强，集中了多个角度的反馈信息

2、信息质量可靠

3、通过强调团队和内外部顾客，推动了全面的质量管理

4、从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响；

5、从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识，让员工对自己有更全面的认识。（360度绩效评估法设计框架：上级主管、同事、自己、下属、内部客户、外部客户）平衡计分法：（编考评方案）四个视角（维度）：财务视角、顾客视角、学习与发展视角、内部运作流程视角

面试的发展趋势：

1、面试形式的多样化

2、面试内容的全面化

3、面试程序的规范化

4、面试考官的专业化

5、面试评测标准的科学化

面试的内容和功能：内容：

1、仪表风度

2、口头表达能力

3、综合分析能力

4、应变能力和情绪控制力

5、知识面

6、工作经验

7、工作态度与求职动机

8、兴趣爱好功能：

1、可以确认个人简历中的有关信息

2、可以弥补笔试的不足

3、可以考察笔试中难以考察的素质

4、可以灵活、具体地评价被试者的知识经验、能力品质