论企业组织管理的有效激励机制

第一篇：论企业组织管理的有效激励机制

论企业组织管理的有效激励机制

在现代社会高速发展的形势下，企业作为社会经济发展的基本单元必然面临竞争，如何求得生存进而崭露头角获得成功，是企业所不断追求努力实现的。越来越多的企业已经认识到，在企业内部的各种资源中，人力资源的地位在不断提升，围绕着对人力资源激励机制的构建也就越来越受到企业的重视。但是，大部分的企业很多情况下都是在激励员工，让员工最大程度地发挥其才能而为企业创造更多的价值，而并没有重视对管理者也同样需要有相对应的激励机制。同时，如何将对一般员工的激励和对管理者的激励结合起来，是一个值得探讨的问题。

现代激励理论与实践已经发生了两个重要的变化，首先是强调对员工的激励与对管理者的激励有机统一起来，使二者和谐；其次是强调激励与约束有机统一起来。这种激励依赖于组织中的制度化建设才能实现，它不仅体现了公平理论的内在要求，也通过组织文化、心理契约的影响在管理实践中能够实现。

本文试图通过理论阐述，要说明以下几个问题：

第一，随着现代组织管理理论与实践的发展，已经要求将组织内员工激励与管理者激励的两个模式统一起来。本文认为二者统一的理论基础是公平理论； 第二，将激励机制建设与约束机制建设结合起来，才能够实现两种激励的统一；

第三，将两种激励统一起来的组织保障因素是制度化过程。需要通过显性规则与隐性规则的建设，才能在组织中形成良好的激励模式，真正推动组织不断发展。

一、员工激励与管理者激励两种模式

广义上讲，激励可以描述为：通过外界向组织成员施加推动力，激发内在的驱动力，来影响个体的需求，从而加强、引导和维持行为的过程。在管理学中，所谓的激励是指，通过运用各种管理手段，刺激组织成员的需要，激发其动机，使其朝着组织所期望的方向前进（实现目标）的心理过程。激励是一种管理过程，与传统的凭借权威进行指挥的领导方式相比，其最显著的特点是激发了组织成员的内在驱动性和自觉自愿性。因此，激励的最主要作用是通过动机的激发，调动组织成员的工作积极性和创造性，使其自觉自愿地为实现组织目标而努力，即其核心作用是通过调动人的积极性来实现组织的目标。在组织管理理论与实践的发展中，曾出现了两种激励模式，即员工激励模式与管理者激励模式。这两种模式并不是并列存在的，而是有一个发展过程。首先被提出并加以应用的是员工激励模型。

（一）员工激励模式的提出与具体内容

在组织管理实践中，员工激励模式强调的是，激励只是组织管理者的手段。在管理者与被管理者的关系中，激励只表现了管理者对被管理者的影响。一般员工在激励过程中是受益者，也是激励过程的目标者。在传统的激励理论中，可以看到员工激励模式的理论基础与现实应用。传统激励理论发展至今出现了很多类别，总体上可以划分为两类：内容型激励理论与过程型激励理论。内容型激励理论着重研究强化、引导或抑制个体行为的特定因素。该理论阐述了引发激励过程的特定的相关因素，然而这类理论却未阐明人们选择某一特定行为以实现其目标任务的原因何在，因此，另一类激励理论应运而生，即过程型激励理论，这种理论着眼于分析个人因素（内部的）是如何通过交互影响从而形成特定的的行为。

一般说来，员工激励模式中，激励的内容应包括以下几个部分： 1.物质激励。

增加组织成员的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级

2.示范激励。

通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。3.参与激励。

建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。

4.信息激励。

交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。

5.关心激励。

对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。

6.竞争激励。提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。7.文化激励。

通过对组织文化的学习，使员工产生认同。8.荣誉激励。

对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。

9.目标激励。

通过推行目标责任制，使组织的经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。

10.尊重激励。

尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。

11.自我激励。

包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。

以上这些措施相对比较全面，各个组织因为社会经济性质，实际操作需求等具体情况有所不同，其具体的激励措施也会有所不同，激励措施应用的比例上也会有差异。但是总体来讲对于员工激励的主要措施还是物质激励，这部分的各类奖金、补贴、福利等一系列激励措施，会占到员工激励措施的70%，主要是与短期绩效挂钩。其次，是中期的激励措施，例如信息激励，参与激励，关心激励等，这些激励会占到员工激励模式的20%。这部分的激励强调的是让员工能够享受到物质激励以外的精神层面的激励水平，满足员工归属感的需求。然后就是长期的激励措施，这部分的激励在员工激励模式中占的比重并不多，大约能占到10%，其包括员工持股，荣誉激励，尊重激励，自我激励等长期激励手段。这些措施是组织为了能够长期留住优秀员工而设置的，目的是使员工的高层次需求（如自我实现，尊重的需求）能够得到满足。

（二）管理者激励方式的提出与具体内容

管理者是组织中一种至关重要的力量已经成为共识。管理者是在市场经济中变化和成长的代理人，他们能起到加速创新思想的产生、扩散和应用。管理者是 一个特殊的资源，这个资源在企业发展过程中起到非常重要的作用。管理者的特点包括：

1.身居企业高位。

管理者在企业中享有较高的地位，处于企业管理层级的“金字塔”上部。他们往往参与企业的战略规划，拥有重大决策权，在企业中独具专家权威，作用不可或缺。

2.责任重大。

权责匹配是管理中的一个基本原理。由于管理者在企业中的地位，他们因此承担了对企业生存和发展的重大责任，他们的行为和工作绩效对企业整体绩效具有决定性影响。

3.职业风险高。

管理者所处的地位和所承担的责任使其承担了较高的风险。他们从事的是非常规性的工作，带有较大的不确定性。作为管理者必须勇于承担风险，开拓创新，带领企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。

4.拥有独特的人力资本。

所谓人力资本是指特定行为主体通过投入一定费用可以获得的，并能够实现价值增值的，依附于某个人身上的价值存量。管理者人力资本的独特价值就在于它作为一种生产要素能将其他各种生产要素进行组合、配比、优化，从而产生出非简单叠加的效应，创造更多的财富。

5.流动意愿强。

由于管理者这种独特的人力资本在当代知识经济时代是种稀缺资源，管理者如果得不到有效的激励，资本对其的束缚程度较低，他们流动的意愿和成功比率都较高。

6.具有强烈的的自我认知度和成就动机。

管理者一般对自我价值认知度高，具有强烈的追求自我价值实现的动机。管理者对物质报酬和非物质报酬都有较高要求，他们通常将报酬视为自我价值实现的标志。

因此如何有效地配置和使用好这个资源，如何对管理者进行有效的激励已经被广泛地关注。国内外不少学者都非常关注对管理者的激励问题。一个好的激励机制应当尽可能地使企业经营者的目标与企业所有者的目标相一致，让企业经营者能够站在所有者的角度想问题、办事情，促使其行为尽量朝着有利于所有者的方向发展。这就要求在构建企业经营者激励约束机制过程中，既要坚持激励与约束的有机结合，又需要坚持物质激励与精神激励，长期激励与短期激励，内部约束与外部约束，软约束与硬约束相结合的原则。

目前来看，对管理者激励的措施与员工的有很大不同，管理者激励强调的更多的是长期激励，短期激励主要是物质激励的部分。

管理者激励实施的方式主要有以下几种： 1.股票期权。

股票期权是指企业给与经营者在一定时期内（3年—5年）按照事先约定的价格购买一定数量本公司的股票的权力。激励性股票期权是一种长期的激励方式，是针对现代企业委托代理关系中所有者与经营者目标利益不一致的状况而采取的对企业经营者进行激励约束的一种制度安排。他把经营者的利益与企业的长远利益联系到了一起，使经营者为了自身的利益尽量从企业的长期利益出发进行决策。

2.经营者持股。

经营者持股就是让经营者持有一定数量的股票，使经营者具有双重身份，从而在企业内部形成一种持久的激励力，激发他努力工作，在实现了个人利益的同时，也实现了股东的利益。

3.年薪制。

年薪制是目前比较流行的一种短期激励的方式，它是以年为时间单位，来计算经营者应得的报酬，包括基本年薪和浮动年薪两部分。

4.精神激励。

企业经营者既有物质方面的追求，又有精神方面的追求。在对企业经营者进行物质激励的同时，也不能忽视对其精神方面的激励。

精神激励的内容主要包括以下几个方面：

(1)目标激励。(2)职位激励。(3)政治激励。(4)荣誉激励。

对于管理者的激励要与员工激励有所不同，主要侧重于长期的激励。因此，在激励管理者的过程中，长期激励要占到了50%，中期激励占30%，短期大概只占到了20%。

（三）两种激励模式存在的问题

两种激励模式有其存在的意义，对于组织中不同的人员会有不同的激励方式。员工激励模式能够使企业中大多数的成员的需求得到满足，从而使企业内部员工稳定，减少了不必要的流动性，鼓励员工积极进取，更好地完成任务。管理者激励模式能够使组织中的管理层人员得到最大程度的激励，从而帮助组织不仅获得了优秀的管理人员，还能保持长期的拥有这些人才。但是，目前这两种模式在实践中都存在一些问题。

1.员工激励模式存在局限性。

在传统激励理论指导下，员工激励的实施方式是建立在这样一个基础上的：即激励是管理者手中的工具，激励方式能不能有效实施，不在于员工是否有被激励的需要，而在于管理者是否有实施激励的认知。因此，员工激励的局限性表现在以下几个方面：

首先，员工处在管理的被动地位上，员工是否应当激励，怎样激励，激励的内容是什么，员工都是在被动地接受。这样不利于员工积极性的调动，容易出现员工流失现象。最近几年来，管理学家对组织人员流失的关注，说明对员工在组织中的地位应当引起足够的重视。

其次，员工的多层次、综合性的需要被忽视。员工的需求并不仅仅是满足于物质层面上的鼓励了，越来越多的员工有了多层次的需求，比如对尊重和自我实现层次的要求，更加强调归属感，希望组织能够给与更多的长期激励，使自己能够融为企业的一分子。

最后，组织激励成为了管理者的个人行为。激励方式的选择与实施常被人们看成是管理者个人管理艺术水平的表现，激励因管理者的性格品质个人喜好而异，没有上升为一种组织行为。

2.管理者激励模式也存在着一定的问题。

首先，没有形成完善的经理市场，高级经理职业道德和行为约束较弱。完善的经理市场有利于形成对经理行为的有效约束，强化各种激励方案的效果。我国职业经理阶层尚未真正形成，也不存在一个统一有效的经理市场。这一方面降低了高级管理者薪酬方案的可比性，另一方面也大大削弱了激励的效果。

其次，货币收入较低，收入隐性化。我国高级管理者的高额在职消费等隐形 收入（甚至是“灰色”或“黑色”收入）大大高于货币收入。过多的隐形收入一方面降低了高级管理者薪酬与企业业绩的相关性，降低了薪酬的激励作用，另一方面也严重损害了企业整体和所有者利益。

再次，薪酬结构不合理，激励作用较弱。在高级管理者薪酬中缺乏长期性薪酬。薪酬结构的不合理使得管理者薪酬与企业业绩关联度、激励作用小。

最后，内部监督不足，相关市场有效性较低。强有力的内部监督是激励的有效补充，也能提高激励的效度。我国缺乏有效的内部监督机制，再强的激励也无法消除高级管理者损害企业长远利益为自己谋私利的行为。薪酬方案的有效性还在相当程度上取决于相关市场的完善程度，特别是股权激励方式严重依赖于资本市场的有效性。但是，我国市场经济刚建立不久，各方面机制远未完善，这大大降低了一定薪酬方式的实用性和有效性。

因此，如何克服两种激励模式的局限性，让它们在组织管理中真正发挥应有的作用，就是组织管理过程中，一个十分具有现实意义的课题。

二、实现有效激励的理论基础

如何做好组织激励？外各种激励理论都提出了自己的见解。这里，列举两个比较有影响的激励理论。

（一）公平理论

公平理论又称社会比较理论，是由美国行为学家斯达西·亚当斯于1956年提出来的。公平理论研究人的动机和认知关系。这种理论强调：认知对于动机的影响在于，一个人不仅关心自己的所得和付出的关系，而且还关心自己所得和付出与别人的所得和付出之间的关系。在进行这种比较时，如果发现比例相当，就会认为公平，心情舒畅；反之，则会认为不公平，从而导致内心不满。因此公平和一个人所得的绝对值无关，而是跟一个人所得的相对值有关。只有当人们通过与别人的比较，主观上感到公平、合理时，才会真正影响人的积极性的发挥。

该理论认为对工作绩效和满意度影响最大的因素是组织成员在工作环境中知觉到公平的程度。因此，他要进行种种比较来确定自己所获得报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。一种比较为横向比较，即个体要将自己所获得的“报酬”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“付出”（包括教育程度、所做努力、用于工作的时间、精力和其他无形损耗等）的比值 与组织内其他人作社会比较，只有在心理上感到相等时，他才认为公平。另一种比较为纵向比较，即个体把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获得报偿的比值进行比较，只有心理上感到相等时他才会认为公平。

应当指出，这种公平是一种心理上的公平感的获得，而不是追求客观上的绝对公平。因此，公平理论是要求在组织中形成公平心理氛围。

（二）心理契约理论

心理契约这一术语最早是由组织心理学家阿基里斯提出来的，他在1960年所著的《理解组织行为》一书中，强调在员工与组织的相互关系中，除正式雇用契约规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望。它包括个体水平的期望和组织水平的期望，及员工与组织对相互责任的期望。这是对心理契约的广义界定，狭义上讲，心理契约是指在组织与员工互动关系的情境中，员工个体对于双方隐含的非正式的相互责任与义务的一种主观心理约定。

心理契约内在地要求组织与员工之间义务与期望是公平的。心理契约对组织与组织成员的影响主要表现在这种义务与期望公平的调节上。

国内外学者与管理者对心理契约的研究与运用表明，通过心理契约，员工与组织可以相互调整彼此的期望与承诺，使员工与管理者在组织中可以处在彼此信任、相互公平的氛围之中。依赖于组织文化氛围和组织心理契约，企业中的所有成员都能体会到无形的契约对人们的约束力和影响力，在这种约束与影响之中，组织成员之间维护着相互的公平。

三、有效激励实现的过程

随着组织管理实践的发展，有效而和谐的激励将“激励员工”与“激励管理者”和谐统一起来的问题十分突出地表现出来。之所以要追求两种模式的和谐，因为只有这样，它们的局限性才会被克服，继而更加有效地发挥二者应有的作用。

（一）对员工和对管理者激励的和谐

要有效地实现有效激励，就必须站在使组织能够持续发展的角度，用科学的发展观来研究这种激励的运行机制。将员工激励模式与管理者激励模式二者结合起来的共同点和基础表现在以下两个方面：

首先，实现统一的一个共同点在于他们目标的一致性。不论激励管理者还是 激励员工，目的都是要实现组织的发展。这是激励所追求的最终目的。离开了组织的发展，激励就会失去意义。二者存在于同一组织中最终目标都是为了实现组织的发展，通过组织的发展实现个人的发展。因此，可以利用这一点来调和管理者与员工之间的不公平感。

从员工角度看，当个人的目标和团队目标一致的时候，员工就容易产生对公司的信任，士气就会提高，凝聚力也就更深刻地体现出来。这时，企业员工们就会有较强的事业心和责任感，对团队的业绩表现出一种荣誉感和骄傲，乐意积极承担团队的任务，工作氛围处于最佳状态。

从管理者角度看，要消除管理者的不公平感，就要依据委托—代理理论来制定管理者的薪酬水平。这是目前分析管理者激励约束问题最重要的一个理论框架。该理论认为，“经理革命”导致所有权和经营权的分离，经营管理层实际上掌握了企业的控制权，所有者是委托人，而经营管理者是所有者的代理人。两权的分离可能导致二者利益的不一致，经营者追求自身利益而采取利己行为，可能损害所有者利益，因此高级雇员必须接受约束。

由于人力资本具有完全私有性的产权特征，所有者无法对人力资本所有者特别是高级雇员的行为进行直接监督，因此所有者必须通过报酬方案和其他激励手段的设计来激励经营者按“所有者利益最大化”原则行事，实现二者利益兼容。要实现对高级雇员的有效激励，必须同时实现对高级雇员的约束与激励相结合。当管理者个人目标和团队目标相一致时，管理者会发挥更多的工作热情，展现更多的工作才能和领导水平，为组织的发展和组织目标的实现贡献出巨大的力量。

其次，实现统一的基础在于二者的相互依赖关系。员工与管理者之间是相互依赖的，一旦他们缺少了对方，自己也就不能存在与发展了。因此二者共同存在于组织这个环境之中，离开组织，谁的利益也都无法得到保障。组织环境对于双方都是重要的，组织成员之间的相互依赖关系，使他们都非常关注组织环境，都希望营造一个对双方都有利的组织氛围。在这种组织氛围中，组织成员能够满足自己的归属感。

（二）建立与完善激励与约束相统一的机制

公平感的实现依赖于组织中约束机制的建立。激励与约束共同发挥作用，才能保证组织成员公平感的获得。激励机制的主要作用是鼓励企业经营者在经营管 理中不断的做出创新。因为现代管理学告诉我们，单纯的生存需求只能调动人们60%的积极性，而其他40%的积极性需要通过有效的激励措施来实施。有效的激励机制的形成依赖于完善的激励制度的建立和保证。

在激励与约束机制下，员工激励的局限性可以有效克服。要克服员工在激励中的被动地位，就必须让他们参与到组织管理中，在发挥员工对管理者的监督作用的同时，激励员工的主人公意识，使员工具有投身组织发展的积极性。

而更主要的是，对企业经理人和管理者的约束问题也要给与高度重视。因为管理者在工作中会承担更多重要的工作，工作压力还有工作风险，所以，对其的约束也相应地要更多，更有效。近年来，为了建立有效的企业经理人和管理者激励约束机制，年薪制、持有股权和股票期权等多种薪酬方式在各地均有尝试，这些办法的出发点重在激励，但在激励的同时也该有约束，使其收入与企业经营业绩“挂钩”，与企业对国家的贡献“挂钩”。约束的存在是实现公平的制度化氛围的有效保障，进而有效地实现激励。

因此，我们在激励的同时，还要相应地建立对管理者的约束机制，它主要包括：

1.完善公司法人治理机构 2.健全企业的规章制度 3.充分发挥经理市场的作用 4.优化经营者业绩考核体系 5.规范中介机构行为

要实现激励的公平化，只有依靠组织内的制度化过程，也就是组织内的合理的制度建设。目前，国内外管理学的一个重要研究领域，就是关于组织心理氛围构建及其对组织发展的影响。公平感是一种心理感受，它的获得依赖于组织文化建设，依赖于组织中隐性规则的完善。因此，通过组织激励制度化的建设过程，构建良好的组织心理氛围，使组织的成文制度与隐性规则有机统一起来，才能更好地发挥激励所应有的功能与作用。

在现阶段我国社会主义市场经济建设各个领域内，能够做到由员工激励走向管理者激励，再进一步实现员工激励与管理者激励有效结合，这是组织激励能够 真正地、长久地发挥作用的要求。虽然目前这方面还有许多理论上、实践上的问题要进一步解决，但是，在组织激励的问题上，形成对员工激励与对管理者激励相统一，形成激励与制约相统一，已经是众望所归了。

随着中国企业的不断成熟发展，现代企业制度的建立与逐步完善，要求我们能够准确把握中国企业发展的脉搏，形成了解组织发展的更广阔的视野，具备更深层次地探讨组织发展的认知能力，解决组织发展中面临的实际问题。

如果在组织发展过程中，人们能够充分认识到不只是员工，管理者也是同样需要得到各种激励的，就能够从战略上把握人力资本，不仅能够选用到优秀的人才，而且能够让优秀的人才在不同的岗位上发挥巨大的能量。同时，让员工和管理者都能够形成对组织的强烈的归属感和成就感，那么，组织就能够形成具有竞争实力的人力资源，组织的未来一定会得到长足的发展。

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第二篇：论企业如何建立激励机制

论企业如何建立激励机制

【摘要】近几年来,人力资源不再像过去那样被当作一种成本,而作为一种重要资源越来越被企业重视。激励作为开发和管理人力资源的一个重要方法已经被越来越多的企业运用。文中就有关激励的一般性问题做了阐述,总结了企业中常用的激励方法和建立激励机制时需要注意的事项。

【关键词】 人力资源管理激励

如何才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地?企业长久发展的动力在哪里?无数优秀企业的实践告诉我们:人力资源作为现代企业的一种战略性资源,已经成为企业发展的最关键因素。在人力资源管理的众多内容中,激励问题是重要内容之一。如何运用好激励机制成为各个企业面临的一个十分重要的问题。笔者试从有关激励理论、激励机制的作用、激励的模式及企业建立激励机制需要注意的事项等方面入手浅作分析。

1.有关激励理论概述

激励是指激发人的行为的心理过程。在企业管理中,激励可以理解为企业通过创造满足企业人员各种需要的条件,激发企业人员的各种潜能及努力动机,使之产生实现组织目标的特定行为的过程。员工为什么可以被激励?怎样的激励才算是有效的激励?要弄清这些问题就必须了解什么是“需要”。需要是指个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的紧张状态。马斯洛的需要层次论是激励理论中最基本、最重要的理论。它把员工的需要从低到高分为五个层次,依次为:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。各层次的需要可以相互转换。在众多的需要中有一种是对行为起决定作用的需要,称为优势需要。员工工作的动机正是为了达到需要的满足,尤其是优势需要的满足。只有需要达到满足,员工才有较高的积极性。

员工各式各样的需求正是激励的基础。激励手段必须针对员工的需要,才会产生积极的效果。另外,好的激励手段还应该引导员工的需要向高层次发展。总之,只有让员工满意的激励措施才是有效的。要建立使员工满意的激励措施,就要立足员工的需要。

2.激励机制的作用

2.1 吸引优秀人才

在发达国家的许多企业中,往往通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。

2.2 开发员工潜能

美国哈佛大学詹姆斯教授在对员工激励的研究中发现,按时计酬的分配制度仅以发挥20%～30%的能力,如果受到充分激励的话,员工的能力可以发挥80%～90%,两种情况之间60%的差距就是有效激励的效果。

2.3 留住优秀人才

彼特.德鲁克认为,每一个企业组织都需要3个方面的绩效:直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效,企业注定必垮。在这3方面中,对“未来的人力发展”就是来自激励工作。

2.4 造就良性的竞争环境

科学的激励制度包含有一种竞争精神,它的运行能够创造出一种良性的竞争环境,进而形成良性的竞争机制,在具有竞争性的环境中,组织成员就会受到环境的压力,这种压力将转变为员工努力工作的主要动力。

3.激励的模式

有关激励的理论有很多,管理实践中常用的激励模式主要有以下几种:

3.1 物质激励

物质激励即通过物质刺激的手段,来达到激励职工工作的目的。常见的物质激励主要有薪资激励、福利激励和股权激励。

(1)薪资激励与福利激励

薪资激励就是通过对员工薪资体系和薪酬水平的合理设计,达到激励员工的目的。薪资通常包括基本薪资、奖金和津贴等。薪资使员工从企业获得的较为稳定的经济报酬,为员工提供基本的生活保障和稳定的收入来源。

广义的员工福利,一是法定福利,即政府通过立法,要求用人单位必须以向社会保险经办机构缴纳税(费)的方式提供的具有强制性的社会保险项目,主要包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等。另一层次的员工福利,是用人单位或行业在没有政府立法要求的前提下,为增强自身的凝聚力,吸引更多高素质的劳动力和人才,并鼓励他们在岗位上长期服务,而主动提供的福利,这种福利可以称为用人单位福利。单位福利具体包括住房补贴、交通补贴、通讯补贴、教育补贴、企业补充养老保险、补充医疗保险等。

(2)股权激励

股权激励指通过公司股权的安排,实现对员工激励的一种形式,主要包括以下几种形式:

①股票期权

实行股票期权的目的是为了将企业利益和经营者的利益最大限度地统一起来,有利于吸引优秀的人才和激励员工参与公司的发展。股票期权的范围仅适用于公司经营管理者和做出突出贡献的人群。

②股票增值权

股票增值权的持有人可以不通过实际买卖股票,仅通过模拟股票认股权的方式获得公司支付的公司股票在规定时段内的市价差额。股票增值权适用于公司股价成长性好的上市公司。

③限制性股票

是指员工只需花费很少的个人投资即可获得的股票,但需要最低服务年限,否则一切权力都将被剥夺。这种方式有助于留住人才,适用于对企业经营业绩不承担直接责任的高绩效员工。

④股票赠与计划

股票赠与计划是指将股票无偿赠送给高绩效员工的一种股权激励方式,企业往往要求员工在达到一定的资格条件(通常要求达到一定的服务年限)之前一般不会立即拥有股票的完全所有权。一旦渡过了股票被没收的风险期,员工就拥有了倍增于股票的完全所有权,这时员工所得的股票收入将会被视为一般收入。这种方式适合于对经营业绩不承担直接责任的高绩效员工。

3.2 非物质激励

非物质激励是指企业采取货币以外的方式激励员工,主要包括以下方式:

(1)带薪休假

①享受国家法定的福利,指企业在员工非工作的时间里,按工作时间发放工资和福利的一种制度。

②除以上国家法定的福利外,企业组织的短期休闲度假等。

带薪休假制度有利于缓解员工因竞争激烈、工作紧张而带来的压力,可以为员工的身心调整提供便利的条件,使其在正常的工作时间里更加高效地工作。

(2)职业发展

员工工作的目的除了获取物质需要外,还要追求个人事业的发展,提供明晰的职业发展方向和良好的晋升机会是对员工的重要激励方式。职业发展作为重要的非物质激励因素,对员工特别是处于事业发展阶段员工的激励作用是非常明显的。

(3)工作激励

工作激励是将工作本身变成一种激励方式,使员工在工作中最大限度地发挥自己的潜能、充分表现自己的才能,从而获得最大的满足。常见的工作激励包括:临时授权、增加工作的挑战性、肯定员工的工作成就、提供舒适的工作环境、实行弹性的工作方式、提供稳定的工作机会等。

(4)培训激励

培训激励是指企业将培训作为激发员工工作积极性的一种手段。企业通过培训员工,可以提高工作效率;员工通过培训,可以挖掘自己的潜力,提高自身素质和能力,从事更加具有挑战性和竞争性的工作,从而得到更多的发展机会,实现自我价值。

(5)荣誉激励

荣誉是企业对个体或团队的崇高评价,是满足人们自尊需要,激发人们奋力进取的重要手段。荣誉激励适用于企业的所有员工。

(6)参与激励

现代人力资源管理的实践经验和研究表明,现代的员工都有参与管理的要求和愿望,创造和提供一切机会让职工参与管理是调动他们积极性的有效方法。

(7)情感激励

情感激励就是加强与职工的感情沟通,尊重职工,使职工始终保持良好的情绪以激发职工的工作热情。

(8)企业文化激励

企业文化是企业的灵魂所在,能对员工的行为产生内在的约束力。优秀的企业文化将会对员工的行为产生永久的激励作用。

4.企业建立激励机制需要注意的事项:

4.1 物质激励要和精神激励相结合物质激励是指通过物质刺激的手段,鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励,如发放工资、奖金、津贴、福利等;负激励,如罚款等。物质需要是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因。所以,物质激励是激励的主要模式,也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。但在实践中,不少单位在使用物质激励的过程中,耗费不少,而预期的目的并未达到,职工的积极性不高,反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则,极大地抹杀了员工的积极性,因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神,平均等于无激励;而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。事实上人类不但有物质上的需要,更有精神方面的需要,因此企业单用物质激励不一定能起作用,必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。

4.2 充分考虑员工的个体差异,实行差别激励的原则

激励的目的是为了提高员工工作的积极性,那么影响工作积极性的主要因素

有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境,而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同,企业要根据不同的类型和特点制定激励制度,而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异:例如女性员工相对而言对报酬更为看重,而男性则更注重企业和自身的发展;在年龄方面也有差异,一般20-30岁之间的员工自主意识比较强,对工作条件等各方面要求的比较高,因此“跳槽”现象较为严重,而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状,相对而言比较稳定;在文化方面,有较高学历的人一般更注重自我价值的实现,既包括物质利益方面的,但他们更看重的是精神方面的满足,例如工作环境、工作兴趣、工作条件等,这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足,而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足;在职务方面,管理人员和一般员工之间的需求也有不同,因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异,这样才能收到最大的激励效力。

4.3 企业家的行为也是影响激励制度成败的一个重要因素

企业家的行为对激励制度的成败至关重要,首先是企业家要做到自身廉洁,不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响;其次是要做到公正不偏,不任人惟亲;要经常与员工进行沟通,尊重支持下属,对员工所做出的成绩要尽量表扬,在企业中建立以人为本的管理思想,为员工创造良好的工作环境,最后是企业家要为员工做出榜样,即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识,培养下属对自己的尊敬,从而增加企业的凝聚力。总之企业家要注重与员工的情感交流,使员工真正的在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。

参考文献

[1]《人力资源管理》.人民大学出版社.[2]《现代企业管理原理》.北京经济学院出版社.

第三篇：论企业的激励机制

论企业的激励机制

十天的高级研修班的系统培训，时间虽短，但我受益匪浅，其中哈佛大学著名的创造理论大师熊彼特关于激励的理论使我开阔了眼界，拓宽了思维，我是公司人力资源工作的分管领导，本文结合自己的分管工作，就激励机制在企业中的运用，谈几点认识。

人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，即用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为我们公司面临的一个十分重要的问题。

一、物质激励要和精神激励相结合物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本

1动因。目前我们公司也和其它企业一样，采用物质激励这种主要模式，但随着市场经济的深入发展，“金钱是万能的”思想在相当一部分员工的头脑中滋长起来，他们一味地认为只有奖金发足了才能调动员工的积极性。但事实是，使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，员工的积极性不高，有些方面反倒贻误了公司发展的契机。例如在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励。事实上员工不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家熊彼特就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面：

1．创建适合公司特点的企业文化。在这方面，就是要弘扬共同价值观，使公司“创新、进取、奉献、和谐”的企业精神和争创“一流企业、一流队伍、一流管理、一流产品、一流装备、一流效益”的发展目标深入人心，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，我们的员工才能把公司的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为公司的长远发展提供动力。

2．制定精确、公平的激励机制。激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，目前

公司采用绩效考核这种激励机制，但要使绩效考核形成真正的激励，就必须严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样才能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，公司必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

3．多种激励机制的综合运用。我们可以根据公司的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，人力资源管理理论认为：“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对公司的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。目前，我们公司员工参与公司决策和公司管理的渠道有许多，如员工通过“职代会”中的代表参与公司重大决策，技术革新中采用“QC”小组等等，但一些活动目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全，但我们决不能因噎废食，而是要让员工充分参与，以获得那份光荣，从而有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本公司背景和特色的方式，制定出相应的制度，创建合理的企业文化，综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使公司得到进一步的发展。

二、多跑道、多层次激励机制的建立和实施

研修班中，老师讲解了许多成功企业的激励模式，给我很多启示，其中多层次激励机制的实施是他们创造奇迹的一个秘方，这种激励模式始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在不同时期有不同的激励机制，例如对于八九年代的员工主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入新世纪以后，新一代的员工对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，我们应制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据公司发展的特点激励多条跑道。目前，我们公司就采用了“三个通道”的岗位成才激励方案，激励员工学有所长、学有所成，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功生产技术人员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。如果激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之激励机制主要是把激

励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。所采取的激励的手段是灵活多样的，根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，决不能是一种制度从一而终。

三、充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则

激励的目的是为了提高员工工作的积极性，人力资源管理理论认为，影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，由此可见，我们要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。但目前我们公司也和大多数国有企业一样，由于体制问题，在充分考虑员工的个

体差异，实行差别激励方面未有突破，这是以后国有企业体制改革亟待解决的问题。

四、公司领导者的行为是影响激励制度成败的一个重要因素公司领导者的行为对激励制度的成败至关重要。作为一名分管领导，首先要做到自身廉洁，不要因为自己不良行为而对员工产生负面影响；其次是要做到公正不偏，不任人惟亲；要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在公司中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境，最后是要为员工做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加公司的凝聚力。总之我们要注重与员工的情感交流，使员工真正的在公司的工作得到心理的满足和价值的体现。

管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应公司特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使公司在激烈的市场竞争中立于不败。

第四篇：论企业激励机制[最终版]

论企业的激励机制

目录

一、激励的定义

（一）激励由以下五个要素组成（二）激励的内容

二、激励的作用

（一）激励是实现企业目标的需要

（二）激励是充分发挥企业各种生产要素效用的需要

（三）激励可以提高员工的工作效率和业绩

（四）激励有利于员工素质的提高

三、人性化的管理手段

（一）授予员工恰当的权利

（二）目标激励

（三）鼓励竞争

（四）营造有归属感的企业文化

四、注意管理中的细节

五、激励的误区

（一）薪资制度

（二）管理艺术

（三）用人制度方面

（四）工作环境方面

六、企业激励机制现状及存在问题

（一）管理意识落后

（二）企业中存在盲目激励现象

（三）激励措施的无差别化

（四）激励就是奖励

（五）激励过程中缺乏沟通

（六）重激励轻约束

（七）过度激励

七、完善企业激励机制应遵循的原则

（一）在科学、公平的基础上，根据企业自身的特点，综合运用多种激励机制

（二）将激励的手段、方法与激励目的结合起来，使激励机制向多跑道、多层次方向发展

（三）在完善激励机制时还应充分考虑企业的特点和员工的个体差异，以获取最大的激励效应

第五篇：论企业的激励机制

内容摘要

建立、健全企业员工激励机制,是企业单位管理的中心内容,对企业的发展具有重要 意义。推行有效的激励机制是企业实现企业目标的重要保证,是适应市场竞争的客观要求,是提高员工素质的重要措施。本文从人力资源管理的角度,分析当前企业建立员工激励机制的必要性,提出构建有效的,适合企业发展需要的员工激励机制。

关键词： 激励 机制 激励机制 1

目录

一、激励机制的地位、作用与特点

（一）激励机制的地位和作用

（二）激励机制的特点

二、现代激励机制理论的发展

（一）当代激励机制的模型

（二）激励机制的理论基础

1、内容型激励理论

（1）马斯洛的需求层次理论；（2）阿德福的ERG理论；（3）赫兹伯格的双因素理论

2、过程型激励理论（1）弗鲁姆的期望理论（2）亚当斯的公平理论

（3）波特-劳勒的综合激励过程模型（3）斯金纳的强化理论

3、行为改造激励理论

4、综合激励理论

三、我国企业激励机制的分析

（一）我国企业激励机制的运行过程

（二）企业激励机制-实例分析--------以世达环宇货运代理公司为例

（三）我国企业激励机制存在的主要（突出）问题

（四）中外企业激励机制的异同分析

四、完善我国企业激励机制的思考

（一）有效建立公司的激励和绩效考核体现

（二）有效实施激励机制的关键是“三位一体”

（三）加强企业文化的建设、建立良好的文化环境

（四）推动实施全面的薪酬战略

（五）有效实施激励的手段：精神激励、物质激励 结论与启示

参考文献

试论企业的激励机制

一、激励机制的地位、作用与特点

（一）激励机制的地位和作用

激励是人力资源管理永恒的主题，激发人的活力，调动人的积极性是人力资源管理的重要内容，是管理者需要掌握的最重要、最复杂、最具有挑战性的技能；激励就是主体通过运用某些手段或方式让激励客体在心理上处于兴奋和紧张状态，积极行动起来，付出更多的时间和精力，来实现激励主体所期望的目标。

机制，原义指有机体的构造、功能及其相互关系；机器的构造和工作原理。对于机制这一本义可以从两个方面来解读：一是机器有哪些部分组成和为什么有这次部分组成；二是机器怎么样工作和为什么要这么工作。后来被引进到了不同的领域，便形成了不同的机制。

当机制引申到企业中时，就形成了“激励机制”。激励机制是指在组织系统中，激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。激励机制是企业将远大理想转化为具体事实的连接手段。

激励机制在现代企业中占有举足轻重的地位，一个好的企业可以没有好的业绩、成就，但是不能够没有好的激励机制。就好像是学生一样，老师不能一味去否定他们，而是应该选对方法去鼓励孩子，让学生在生活中能够树立信心。放在企业中来说，一个企业如果没有好的激励机制，员工可能会对工作失去积极性，从而降低了工作的效率；但是如果企业能够具有良好的激励机制的话，即使工作略微繁重，都会去做，因为他们有去完成的动力。一个成功的企业不仅仅是靠外在所能体现的业绩，也得具有良好的内在机制才能经久不衰。

凡事都会有正反两面，好的激励机制能够起的好的作用，譬如，第一，通过制定良好的激励机制，能够帮助企业吸引并且留住优秀的人才，既可以使员工工作付出获得合理的回报，也可以提升员工对组织的承诺；第二，有了好的激励机制，还可以提高员工的素质，开发员工的潜能，促进员工充分地发挥其才能和智慧，调动员工积极性和创造性，更好地实现组织的目标；第三，良性激励机制所营造出的组织竞争环境是一种有序、积极面向未来的组织氛围，通过员工间基于技能和绩效水平的竞争性态度以及活动促进组织绩效的有效提升。当然除了这些好的方面，必然会存在相对面，不健全的激励机制或者不具可行性的机制，都会对部分员工的工作积极性产生抑制和削弱作用，在一个组织中，当长期受其影响，组织的发展就会受到限制，直到走向衰败。因此，一个企业如何制定一个好的激励机制也是一门学问！

（二）激励机制的特点

1、激励机制具有长久性，激励机制与激励事件不同，具有长久性，激励机制的目标是能够长期持续运作。

2、能够以出乎意料的方式，产生意料之中的效果。

3、成功的激励机制会从组织目标着手，实行分权管理，以促使组织效率的提升。

4、具有创新性的激励机制，能够对组织进行新陈代谢。

5、能够找到已经具有企业核心价值观的人，并且创造出一套强化这些核心价值的创新激励机制

二、现代激励机制理论的发展

（一）当代激励机制的模型

现代激励机制模型中以波特和劳勒所提出的综合激励模型最为突出，这个模式告诉我们要形成奖励目标→努力→绩效→奖励→满意以及从满意反馈回努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖励制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、公平的考核和领导作风等综合性因素。设置了激励目标，不一定就能获得所需的行动和努力，职工也不一定会满意。

（二）激励机制的理论基础

1、内容型激励理论

（1）马斯洛的需求层次理论

生理的需要：维持自我基本生存的需要；安全的需要：对人的健康和财产安全、工作和生活环境等追求以及规避各种社会性、经济性侵害的倾向；爱和归属的需要：包括情感、归属感、社会活动、友谊以及爱的付出与获得；尊重的需要：包括自我尊重和对别人的尊重；自我实现的需要：这是自我潜能的发展和实现。(2)阿德福的ERG理论

阿德福提出ERG理论，字母ERG分别代表三个层次，分别是生存需要、关系需要和成长需要。ERG理论认为，生存、关系、成长这三个层次需要中任何一个的缺少，不仅会促使人们去追求该层次的需求，也会促使人们转而追求高一层次的需要，还会使人倒退去追求低一层次的需要。

(3)赫兹伯格的双因素理论

赫兹伯格提出了激励-保健双因素理论，其主要观点是：“满意”的对立面不是不满意，而是“没有满意”，“不满意”的对立面则是“没有不满意”，认为满意与不满意是有本质差别的。激励确实要以满足需要为前提，但并不是满足需要就一定要产生激励作用。管理激励的核心问题在于如何最大程度上挖掘和发挥真正的“激励因素”的作用。

2、过程型激励理论（1）弗鲁姆的期望理论

动机强度=效价*期望概率，理论中有三个问题：如果我付出了最大努力，是否会在绩效评估中体现出来？如果我获得了好的绩效评估，是否会得到组织奖励？如果我得到奖励，我是否认为它们对我具有吸引力？（2）亚当斯的公平理论

亚当斯认为，只有公平的报酬，才能使职工感到满意和起到激励作用，如果不公平就会产生一下的后果：改变投入、改变产出、认知扭曲、员工的离开、改变对他人的看法、另选比较对象。

（3）波特-劳勒的综合激励过程模型

回报的价值：是人们渴望从工作中获得的某个结果；感知的付出-回报可能性：是个人的努力与工作绩效之间的关系；付出：指的是个人对工作的努力程度；能力：付出努力并不会直接产生工作绩效；工作认知：个人对工作职责、工作角色等认知水平高低，会影响工作的绩效；绩效：受到工作的努力程度、个人的能力、工作认知三个因素的影响；回报：包括内在回报和外在回报；感知的公平回报：人们对工作绩效回报的公平感；满意：个体的内在状态

（4）斯金纳的强化理论

强化理论关注于人的行为，主要研究人的行为与组织的外部环境之间的关系，认为只要组织的外部环境是积极地、有效的，就可以产生激励员工的行为，而不关注个人感情和内驱力等人的内部状态对激励的影响作用。管理者一般会采用以下四种方法来控制员工的行为：正强化、负强化、忽略和惩罚。（5）行为改造激励理论

行为改造激励理论是指人的行为是作用于一定环境，企业外部环境对人的行为有着重要的影响，激励的目的是为了改造和修正人的行为方式。行为改造激励理论的三个理论：归因理论、强化理论、挫折理论。

三、我国企业激励机制的分析

（一）我国企业激励机制的运行过程

激励机制运行的过程就是激励主体与激励客体之间互动的过程，也就是激励工作的过程。这种激励机制运行模式是从员工进入工作状态之前开始的，贯穿于实现组织目标的全过程，因此又被称为全过程激励模式。

具体运行的过程分为五个步骤：第一，双向交流，这一步的任务使得管理人员了解员工的个人需要、事业规划、能力和素质等，同时也向员工阐明了组织的目标盘、组织所倡导的价值观、组织的奖惩内容、绩效考核的标准和行为规范等；而员工个人则要将自己的能力和特长和个人对各方面的要求以及自己的打算都恰如其分的表达出来；第二，各自选择行为，通过前一步的双向交流，管理人员根据员工个人的特长、能力等方面给他们安排合适的岗位，提出相应的适当的目标和考核标准，采取恰当的管理方式；而员工则采取适当的工作态度、适当的行为方式和努力程度开始工作；第三，阶段性评价，这一步是对员工已经取得的阶段性的成果和工作进展的情况及时的进行评判，以便管理者和员工双方能够及时作出适应性的调整；第四，年终评价与奖惩分配，这一步的工作是在年终进行的，员工要配合管理人员对 自己的工作成绩进行评价并据此获得组织的奖惩。同时，管理者要善于听取员工对于自己工作的评价；第五，比较与再比较，员工将对自己从工作过程和任务完成后所获得奖惩与其他人进行比较，看一看自己从工作中所获得是否满意，是否公平。比较过后，如果满意，则将继续留在院组织工作；如果不满意，可以再与管理人员进行磋商，以达成一致意见。若双方始终不能达成一致意见的话，双方的契约关系则将中断。

（二）企业激励机制-实例分析--------以世达环宇货运代理公司为例

世达环宇货运代理公司（下面简称“世达环宇”）是无锡本土的一家国家货运代理有限公司，这家公司成立于2009年，是中国批准的具有一级资质的国际货运代理企业，与多家船公司、航空公司拥有良好的关系，能够全方位、多功能、高效率地提供进出口货物的海陆空国际运输代理业务，公司始终本着“服务第一，品质第一”的经营宗旨和“坚持、服务、合作、成长”的经营理念为客户服务。

世达环宇规模并不大，办公地点选在了写字楼，90多平的空间，几张办公桌，十几个员工，工作氛围就像家庭一样，相互之间都很照顾，相处的也都很和谐。虽然有的时候工作很繁琐，有些时候客人的要求很苛刻，有的时候老板的要求过于过分，但是员工们却都还是很愿意工作，这是为什么呢？是因为他们只是想赚钱？还是他们都很傻？当然都不是，是因为老板很懂得如何设定一个激励机制来留住员工，留住员工的心。

首先，公司的作息时间很人性化。有些人会觉得时间不是那么重要，对于员工不会造成太大的影响，其实并不然，让员工有个人性化的时间安排其实也是激励的一部分，是激励机制设定的基础。世达环宇就懂得这一点，工作时间会根据季节的变化而发生变化，例如，夏天早上是八点半上班，晚上是五点半下班，但是冬天就会有所调整，早上晚个十几分钟，下班早个十几分钟下班。这样也能够让员工不会特别着急上班，晚上也不会特别晚的下班，减免了路上的危险。

其次，公司的薪酬划分的很好。世达环宇对于员工的薪酬方面很重视，除了基本的工资以为还会有饭贴、车贴等一系列的补贴，毕竟现在人都是属于“经济人”的，金钱还是人们为了生存所需要的。除了工资以为，到了年终的时候还会有满勤奖、年终奖等的奖励，这也是调动员工积极性的一种方式，员工们勤勤恳恳的工作了一年，奖金对他们是最好的犒劳，都是为了公司。

最后，除了钱之外还有其他的一些福利。在激励机制中其实不仅涉及到了工作的面，生活的那一面也是要顾及到的，世达环宇在过节的时候都会有相应的礼品发给员工，举个例子来说，过年了会去买年货给员工，来答谢员工这一年的付出；在年末也会组织全体员工一起吃年夜饭。除了节日，在夏天的时候也会发些水果、发些冷饮来给员工降降温，虽然东西是冷的，但是人心是热的。

世达环宇作为一家中小型企业，虽然没有大型企业那样高的业绩水平，但是员工的福利却不亚于那些公司的员工。这是因为公司的激励机制设定的好，知道如何通过好的激励的方式去留住员工，调动员工的积极性，增强员工对企业的归属感，从而有效地提高企业的业绩。

（三）我国企业激励机制存在的主要（突出）问题

1、激励没有与绩效挂钩，在中小型企业，随着工龄的增长的工资晋升方法，渺茫的破格晋升机会，使得员工对这个绩效价值的预期变得很低。

2、缺乏完善的、制度性的激励机制。部分企业缺乏奖惩制度，缺乏正确奖励员工的方法，缺乏一个明确的标准，奖惩存在很大的随意性，管理者仅凭个人的好恶和伦理道德来对员工进行奖惩；另外，部分中小企业财务管理制度混乱，使得员工工作的积极性被扼杀。

3、重视物质奖励，忽视精神激励。企业管理者忽视对激励方式的研究，激励的手段过于单一，没有认识到激励的有效性在于不同需要，只重视金钱激励，而忽视对员工的关心，使员工缺乏安全感，在观念上只是“利用”员工，而不是将其视为企业的成员去关爱他们

4、沟通、反馈渠不流畅，由于中小企业各种工作分工的固定特点，部门与部门之间的员工很少有经常见面的机会，而且上级与下级之间无法频繁的交流。当员工碰到问题但是不能得到及时解决时，就很可能会将所有的牢骚、抱怨带到工作中，从而影响了工作效率，反馈渠道的不畅通，会使领导难以了解下面的情况，管理层的意图也难以完全落实

（四）中外企业激励机制的异同分析

国内外的实践表明，适当的运用激励机制并据此进一步研究改进生产环境、组织结构、管理方法、协调人际关系，可以缓和矛盾，形成“同舟共济”的意识，齐心协力应付危机。

在国外的企业和中国本土企业的激励机制中我们可以发现一个共同点，就是员工的业绩考核制度，都是将物质奖励与精神奖励结合起来，将正激励与负激励结合起来，实行末位淘汰制度。但是两者之间的区别在于，国外的企业更偏重于员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成为一种自我努力工作的动力，充分地发挥人的潜能，从而有效地提高公司的业绩，提高员工的工作效率。企业是以员工的满意度为工作的重点，鼓励员工充分发挥创造性和自主性，提升员工的团队精神，满足他们的个人需要；而中国的企业则是力争体现公平发展的原则，力争做到人尽其用，不造成人才浪费。国有企业是以效益为主导，在组织结构上淡化领导层的贵族化倾向，强调每个员工的公平发展。

四、完善我国企业激励机制的思考

（一）有效建立公司的激励和绩效考核体现

应明确构建激励机制的目标，坚持以人为本的管理理念，建立人性化、系统化、全方位的激励机制，吸引和留住优秀的人才，实现企业的可持续发展；建立动态的薪酬激励机制，帮助员工提高工作的绩效

（二）有效实施激励机制的关键是“三位一体”

1、换位：是站在员工或下属的角度，设身处地地考虑员工的工作动机以及付出的劳动的艰辛程度，站在他的角度考虑个人的劳动或付出汗水以及给企业发展带来了多大的作用；

2、定位：是指通过换位思考、与员工及其周围人士的沟通，观察其工作与生活言行，综合这些方面从而准确把握他的现实内在需求或价值或奖励的形式、时间等；

3、到位：是指根据员工的岗位奉献，确定并及时实施相对应的奖励的金额、内容、方式等；

（三）加强企业文化的建设、建立良好的文化环境

要充分尊重员工，听取不同岗位、不同阶层员工的意见与建议，要加强团队协作，注意做好员工的思想工作，要采取措施鼓励创新，促进员工自身的发展成长，实现自我价值。

（四）推动实施全面的薪酬战略

员工薪酬应该包括固定薪酬和浮动薪酬两个部分，固定薪酬从附加薪酬、基本工资和岗位津贴等方面对各岗位进行均衡的考核；浮动薪酬要根据个人的工作岗位的具体情况来确定。

（五）有效实施激励的手段

精神激励是指通过一系列非物质方式来满足个体心理需要，改变其意识形态，激发其工作活力。

精神激励的方法：

1、目标激励通过设定工作目标来调动员工的积极性

2、情感激励通过激发员工的积极的情感，消除消极的情感来增强员工工作的主动性

3、考核激励对员工的工作绩效进行考核，根据考核结果来进行奖励和惩罚

4、尊重激励自尊心是人们潜在的精神能源盒前进的内在动力，如果员工的自我尊重需要得到满足，就会对自己充满信心，就会感到人生有价值。反之，一个人的自尊心受挫，就会消极颓废，自暴自弃，畏缩不前。

5、关怀激励通过关心员工的需求，帮助员工排忧解难，使其认识到自我存在的价值，从内心深处受到感动，打动心灵，从而产生动力，积极工作，多做奉献。

6、表扬激励通过及时肯定、鼓励和支持员工工作中表现，强化这一行为的积极影响来调动大多数员工的积极性，促进工作的发展。物质激励是指通过满足人们对物质利益的需求，来激励人们的行为，调动人们的工作积极性的方法

物质激励的方法：

1、晋升工资就是提高员工的工资水平

2、颁发奖金，奖金是针对某一件值得奖励的事情给予的奖赏

3、其他物质奖赏，除了货币性的工资与奖金之外，常用的还有住房、轿车、带薪休假等可为人们提供其他物质利益的激励手段。结论与启示

管理是科学，更是一门艺术，是运用最科学的手段、更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的积极性和创造性。因此无论什么企业都必须重视对员工的激励，根据实际的情况，运动多种的激励机制，把激励的手段和目的结合起来，真正建立适合自身企业特色的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

人才已经成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键，可以说“重视人才，以人为本”的观念已经被广泛接受了，但从接受一个观念到将观念转化为有效的行动，还需要一个过程，而且是比较艰难的过程。很多企业在改变自身的体制的时候喜欢去借鉴别人企业，借鉴是好事，但是因为每个企业的性质都不一样，管理者在借鉴别人的好的东西的时候不能够生搬硬套，只有根据企业自身的特点量体裁衣，选择合适的体制，才能达到事半功倍的效果。

参考文献

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