品牌零售商业企业实施社区商圈“蓝海战略”的探讨

第一篇：品牌零售商业企业实施社区商圈“蓝海战略”的探讨

品牌零售商业企业实施社区商圈“蓝海战略”的探讨

摘 要：蓝海战略是开启新市场的潜在需求，创造新的市场空间的战略。社区商圈随着消费水平的提高，对品牌商品消费和休闲娱乐的便利要求会越来越高，形成了社区商圈较高层次的消费需求趋势。而目前在社区商圈中一般并没有品牌商家进入，可以说是品牌零售商的一片“蓝海”，应当结合超市、专卖店、购物中心业态特点实施社区商圈“蓝海战略”。

关键词：商业企业；经营管理；社区商圈；蓝海战略

一、社区商圈是品牌零售商业企业的蓝海

蓝海战略主要观点认为重新整合市场竞争元素，重建市场和产业边界，开启新的市场潜在需求，创造“蓝海”新的市场空间。“蓝海战略”的宗旨是开启新市场的潜在需求，创造新的市场空间。价值创新是核心，能为顾客创造全新的价值的市场，就是一片“蓝海”。

结合“蓝海战略”的思想，在都市的商圈中可以通过重建市场来发现“蓝海”。都市的商圈一般可以按照商圈的功能定位划分为都会级、区域级和社区级商圈。纵观这些商圈，可以说都会级商圈和区域级商圈更多的已经成为各类商家的“红海”，这些商圈中各种业态业种饱和度都比较高，而社区级商圈目前是鲜有大型的连锁零售企业进驻经营，而随着社会经济、社会生活、社会文化等方面的发展，社区居民消费需求会不断提升并提出更高的要求，可以说对于大型连锁零售企业来说是一片浩瀚迷人的“蓝海”。

目前在社区级商圈中主要是菜市场、杂货店、夫妻店、小超市、便利店、一些专卖店在开展经营，主要是满足当地居民的例常性需求。鲜有能满足人们心理性需求定位的经营服务。如广州市天河区粤垦路社区商圈，整条粤垦路大致600米长，主要几家便利店、几家生活超市、药品连锁店、几家士多店。居住有大约2万多居民，基本上都是中高收入人群，消费是非常强的。但目前圄于商圈业态比较低端，只能满足日常生活的需求。稍微要讲究一点的商品如购买牛奶、化妆品、过年过节用品等，都会跑出市中心如毗邻不远的天河商圈购买，而存在同样现象的社区可以说比比皆是。

对于社区居民来说，内在就存在有多种的需求，如希望能够足不出户就能享受购物、休闲、娱乐，大家都希望吃完晚饭能够在家门口逛逛街，能在家门口不远处慢慢走着去看场电影，能在不远处就可以跳舞唱K和品尝美食。由此可见，休闲、购物、娱乐能够就在家门口不远处就有得满足，无疑对社区消费者来说也是必需品。这一点还是通过专题调查得出的一个消费结论。还可以通过分析住在老城区市民的住家意愿来说明这一问题。老城区的区民住的地方配套比较齐全，买东西比较方便，娱乐休闲条件也好，但也存在接到狭窄、空气不好、楼宇之间距离过近采光差等问题。但是，老市民还是觉得老城区配套完善，生活便利。所以，在遇到拆迁时，情愿住在老城区见不了多少阳光的小房子，也不愿意置换到郊边地区采光好面积大的房子，都是因为城区的配套便利和情结。目前来说一些高品质生活必需品，通过品牌企业到社区经营是具有比较大的市场空间的。如广州粤垦路社区商圈，假如华润万家超市进军到这一商圈来是完全行得通的。这是曾经进行了相应的专题调查得到的一个结论。从理论上也可以结合马斯洛需求层次论作为依据说明，就是随着人们收入水平的提高，需求的层次要求是越来越高的。所以，社区居民对品质生活的追求是必然趋势，而且粤垦路居民已经是具备有消费品质商品的支付能力的消费者。“蓝海”市场是清晰可见的。

现实市场中，大的品牌零售企业也看到了这一片“蓝海”。如华润万家在2013年开出了40家社区超市，2014年开出50家社区超市；广百超市也计划在2015年开出30多家超市。对于内资超市这股社区热，沃尔玛等外资超市也不敢等闲视之。包括沃尔玛、永旺、百佳等外资超市近年来所开设的新店也不再是大卖场，吹响了“向社区进军”的号角。以百佳为例，在广州拥有28家分店，仅在2014年，百佳已增开了13家新店，其中包括黄埔星汇城店、北京路名盛广场、芳村花地人家等，这些新开的店都以中小型的店面为主。综合以上的分析，可以清楚地认识到社区商圈是品牌零售商业企业现实的深深的蓝海。

二、品牌零售商业企业社区商圈“蓝海战略”的实施

目前，进入社区商圈“蓝海”的品牌商业企业来说，比较可行的是以连锁超市、专卖店为业态形式的品牌零售商业企业，有些有条件的社区还可以考虑购物中心为业态形式的零售商业企业。下面分开三种业态形式企业来说明各自的“蓝海战略”实施。

1.品牌连锁超市企业开设社区超市。按照前面的分析，品牌连锁企业开设社区超市是目前社区商圈中存在的最大“蓝海”。但在经营中要注意的一些方面策略，具体包括：（1）商品组合。因为每一地方的商圈环境会有不同，商品组合的结构要求会有不同。总体来说，要多结合商圈的购买需求进行分析，提供当地商圈适销对路的商品。多从满足人们例常性需求，而又对品牌有一定要求来建造商品组合结构。（2）店铺规模设计。尽量以小而又能满足当地所销售商品需要来选址、设计店铺规模。不能盲目追求“高大上”，实际上社区超市总体来说应当以“小而能”为主旨，实用高效为目标，因为毕竟商圈覆盖面比较窄，另外，还是要考虑成本投入适度，多从实惠吸引顾客。（3）多采用顾客需求定价策略。社区商圈顾客会流失一部分到市内商圈，所以，可以结合顾客货比三家心理，多从顾客角度定价经营。（4）店铺的装潢设计上。不要求唯美，但要求简洁明亮干净，有一定的舒适度。这是社区消费力提升必然要求。（5）注意克服物流不足。社区超市主要经营食品、副食品等快速消费品，由于面积不大，一般是定期库存制快速补货，存货不多。物流配送能力要求比较高。注意经营中的难点就是货物及时更新补足，尤其是日配品。尽量减少和杜绝断货和积压。要加强配送中心建设，如华润万家2014年就在广州新建了一个生鲜农超对接配送中心，主要配送农超对接商品蔬菜、鸡蛋、冷藏品等生鲜商品，3小时内能到达广州所有门店，有效保证了农产品到店的新鲜度与品质。（6）注意创新。可以正对社区购买力和需求特点，设计合适的业态。一是以服务社区为宗旨，增加娱乐、餐饮、休闲等功能，向小型购物中心转型；一是将超市与便利店的经营特性结合开设超市便利店。（7）价值创新（Value Innovation）。它是蓝海战略的基石。象征着跳出传统市场空间和传统的竞争行为而进行的一种价值创新的管理体系。要紧紧以顾客让渡价值最大化为准绳开展经营。

2.专卖店。她由于专业精深而能满足顾客挑选性需求，是有很强的市场基础的。目前在一些社区商圈中已经有很多专卖店在经营。如药品连锁专卖店、眼镜专卖店、化妆品连锁店等，专卖店一定要贴近需求，曾经在粤垦路开设有电器专卖店，但经营失败。在一些具备比较强的购买力的社区，可以说是品牌专卖店的“蓝海”，因为品牌专卖店具有很强的市场号召力、延伸渗透力，完全是能取得成功的。目前更希望的是一些食品副食品老字号企业布局社区。如在广州粤垦路2015年8月新开张的广州酒家“利口福”专卖店就生意不错。类似广州市有很多老字号如致美斋、大学鞋店，完全可以走进社区，圈地扩张社区商圈。

3.购物中心。结合上面的分析她是最有基础的一种满足需求未来发展的趋势。目前社区购物中心基本属于开发的空白地带，属于最稀缺的社区商业业态之一。有很多业界专家对社区购物中心发展持乐观态度。其实许多商家都已经在实战中考虑，包括广州西城都荟、太阳新天地、乐峰广场等在内的多个购物中心，在开业之初均提出以周边社区居民为目标市场对象。再以广州太阳新天地为例，定位为服务CBD的购物中心，把珠江新城、石牌暨大、员村、番禺等作为服务的核心商圈，认为消费者普遍对于精品超市、高端百货、影院有强烈的需求。目标打造满足消费者吃、喝、玩、乐、购的时尚生活天地。而位于广州番禺区市桥商圈的荔园新天地在试业之初便明确，将打造社区生活方式中心即社区购物中心，成为周边居民日常生活的一部分。购物中心内已包罗了麦德龙、迪卡侬、百乐门宴会中心、金逸影城、永旺莫莉幻想儿童乐园等主力店，日均人流量在15000人次左右，周末更可吸引3万余人次到场，经营前景喜人。上述两个购物中心初期都不约而同地采取知名品牌超市落点，再加以餐饮、娱乐为主而吸引消费者。

总之，品牌零售商业企业在经营中既要凝聚在“红海”中竞争的优势，又要善于发现价值创新的“蓝海”市场，把握好社区商圈的这一片“蓝海”，实现企业快速发展。

作者简介：邱小平（1964.08-），男，广东梅州人，企业管理（市场营销）副教授，1985年大学毕业获学士学位，主要研究方向：商业企业管理

第二篇：中小企业更适合实施蓝海战略

中小企业更适合实施蓝海战略

实用主义丢不得

我是一个不喜欢随大流的人，更不喜欢赶时髦。因为我的座右铭是：换个方向，就是第一。

尽管社会上前几年流行这个，流行那个，但我依然坚持自己的风格，希望用平和理性的思维去影响中国的企业家和经理人们。我坚信：靠忽悠、靠炒作可以暂时赚到些钱，但是却不会长久。在过去几年中，不管是“执行力”也好，“细节”也好，都在中国的管理界产生了很大的影响。但是，热闹一阵过后，中国企业的执行力水平提高了吗？我们的企业在细节上有更多的关注吗？可以说，中国企业的管理水平绕了一大圈，似乎正在回归原点。因为在管理上我们无法超越时空，超越梦想去实现跨越式发展，只有脚踏实地才能把基础打好，否则再好的管理理念也不会真正发挥作用。

最近有关蓝海战略的讨论在逐步升温，我很担心又会像“执行力”和“细节”的流行一样，走一番过场之后就被大家忘到脑后去了。

作为企业家和职业经理人，我们实在没有必要去争论蓝海战略是否颠覆了传统的营销战略体系（其实根本不可能），更不要用“两分法”来看待蓝海战略。因为没有接受过专业训练的国人似乎已经习惯了“两分法”的思维模式，要么全盘照搬（100%认同），要么全盘否定（100%反对）。其实，遇到任何管理上的新理念、新方法和新工具，都没有必要在学术层面上去争论问题，而应该从实用的角度看问题，只要对我们有启发，有价值，能为我所用就行了。

作为一个市场经济体系里的后来者，我们应当学会借鉴，学会借力，不要重新制造车轮，这样才能具备后发优势，才能踩着巨人的肩膀往上走。遗憾的是，我们所受的传统教育使得我们喜欢在哲学层面而不是从实用层面上讨论问题、看待问题。换句话说，我们喜欢争论，不喜欢行动。

我们很多企业家和经理人都接受过各种各样的培训，也看过各种各样的管理书籍，对各种管理理论都不陌生。但是，他们当中却很少有人能做到，为什么呢？因为他们知道的更多是哲学层面上的东西，而不是操作层面上的东西，更不知道从哪里下手去做。

这种现象从这几年中国的企业家和经理人培训市场上就能看出端倪。记得当年我们在外企接受各种专业技能和管理技能培训时，都是非常平和理性的内容。尽管有些枯燥，但是货真价实，很多方法和工具拿回去就能用，而且我们大多采用参与式教学，有很多练习和交流的机会。而不像当今中国培训市场那样，最热门的都是一些擅长表演、擅长忽悠的“大师”。现场气氛非常热闹，有很多精辟的语言，但是回去后怎么用就不好说了，甚至过不了几天就全忘了。

这是市场的选择决定的。因为，整个大环境太浮躁了，大家的工作压力太大了，所以人们更喜欢娱乐式的培训方式。结果是越来越多的企业家和经理人很难静下心来理性思考。所以，那些真正实用的管理方法和工具得不到大家的重视（因为这些实用的方法和工具没有炒作的由头），而那些能暂时激发大家热情的新理念总是一波一波地流行，受到大家的追捧，就像当今的流行乐坛一样。作为消遣当然可以，但是要想学点真功夫就有问题了。

蓝海战略的精髓是什么？

当我认真研究过蓝海战略以后，我感到非常兴奋，因为它的理念与我过去所做的一切十分吻合。作者用非常形象而又浅显易懂的语言把一个在市场营销领域非常复杂而专业的问题描述清楚了，所以我认为作者是大师级的人物。

在我看来，蓝海战略最大的价值就是它提供了一套系统思考的框架，提供了很多实用的分析方法和工具，而不像其它经管类畅销书那样只是停留在思想层面上，需要读者自己去悟、去猜。那样的话，弄不好就跑偏了。

我自己就是一个典型的“蓝海战略”实践者，这从我6年前出版的那本有关营销战略的图书《不战而胜》的书名就能看得出它与蓝海战略的思维是一脉相承的。

我不喜欢竞争，因为竞争是下策。我们的老祖宗早就给战争的最高境界下过定义，那就是“不战而屈人之兵”。所以，从15年以前我就打定主意要做一个“反方向游的鱼”。不随大流，不赶时髦，大家都往东走的时候，我就往西走，惟有这样，才能避开竞争。我相信：要想出类拔萃，必须与众不同。这些其实都是蓝海战略的精髓，尽管作者没有这么说。

对于中国广大的中小企业来说，不能再走机会主义的老路了。千万不要看到市场上什么产品热门就去做什么，因为那样做违背市场营销的游戏规则。大家应该好好地学习一些最基本的市场营销战略知识，尤其是那些实用的方法和工具。这样，大家可以有选择地去借鉴，去利用，而不要从头来，避免走弯路，交学费。否则，我们的中小企业很容易在浮躁的环境中失去自我，走入误区，陷入困境。因为违背市场经济规律和市场营销游戏规则的行为终究会受到市场的惩罚。

中小企业为何更适合“蓝海”？

那么，为什么说中小企业更适合实施蓝海战略呢？.中小企业不能参与主流市场的竞争。因为主流市场的规模很大，社会关注度高，会成为那些大企业（尤其是知名品牌）的重视目标，结果很容易就变成竞争激烈的红海。所以，中小企业要能抵挡住各种诱惑，坚持走次主流市场的道路。.中小企业不能靠同质化的产品去参与市场竞争，必须靠产品创新去赢得部分消费者的信赖，这是市场营销最基本的要求。即：企业在进入某个市场之前，必须明确我们为哪个客户群体服务。当然，在中国，很多企业都是在没有目标的情况下成长起来的，所以大家对目标客户的选择并不重视。结果是，很多企业做大了才发现它们没有定位，没有忠诚的客户群体，只能靠抓机会过日子，只能靠价格战和广告战去竞争。其实，对中小企业来说，一旦在产品差异化上有突破，自然就有了生存的空间：因为有差异化的市场一般不会太大，自然不会招致大企业的进攻。.中小企业由于缺乏资金和技术，所以不能在核心产品层面上创新，只能在客户需求层面上去创新。用现成的技术，现成的原材料和工艺，去开发有独到价值的产品，当然前提是深刻理解目标客户的需求。换句话说，企业的市场营销重点要从“舞台表演”转到“地下工作”，从注重市场宣传，转到注重市场调查，注重产品定义，靠贴近市场来寻找创新的源泉。如果一个中小企业的新产品根本就不是市场部说了算，而是研发部门或技术部门说了算，就很容易陷入技术导向或产品导向的误区，离市场越来越远。.很多中小企业都有这样的认识误区，以为产品创新需要投入大量的人力物力（如果是在核心产品上下功夫肯定如此）。但是，企业只要把关注点从技术转到市场，从竞争转到客户，从炒作转到务实，就不难发现客户价值创新是不需要花费大量金钱的。一个中小企业只要有两个明白产品市场和产品创新的市场营销人员，就能在半年到一年时间里定义出有独到价值的差异化产品，开辟一片蓝海。不过大家不能靠自己的那点小聪明去做事，应该静下心来接受正规的训练，掌握相关的工具、方法和流程，这样才能事半功倍。

总之，中小企业要树立蓝海思维，千方百计想办法去减少竞争者，在平和理性的营销战略指导下，把注意力转到产品创新上来，用差异化的产品去赢得目标客户的信赖，去开辟属于自己的蓝海。

第三篇：《蓝海战略》读书笔记

《蓝海战略》读书笔记

蓝色令人想起大海，给人以无限发展空间与希望，正如这个字给人的印象，“蓝海战略”就是“要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间，这本书教会企业如何突破传统的企业发展思维，抛弃传统的竞争性战略，通过实施“蓝海战略”来创造需求，维持企业生命力和活力。

一、本书框架

本书共分为三大部分，第一部分提出了蓝海战略的概念、意义及作用，并介绍了蓝海战略中要用到的分析工具；第二部分介绍了制定蓝海战略的步骤：重建市场边界，关注全景，超越现有需求，遵循合理的战略顺序；第三部分介绍了应怎样执行蓝海战略：要克服关键组织障碍，并且寓执行于战略，最后还要使蓝海战略成为一种可持续的可以不断更新的战略。另外，本书还集中介绍了一些蓝海战略的典型案例，使读者更好地理解蓝海战略的内涵。

二、知识点总结

1、红海：产业边界是明晰和确定的，竞争规则是已知的市场；蓝海：未开垦的市场空间，行业规则和边界尚未确定。

2、价值创新：要求企业引导整个体系同时以实现客户价值和企业自身价值飞跃为目标，使企业在降低成本的同时为客户创造价值，它是蓝海战略的基石。

3、蓝海战略的六项原则：

（1）重建市场边界：降低搜寻风险

（2）注重全局而非数字：降低计划风险

（3）超越现有需求：降低规模风险

（4）遵循合理的战略顺序：降低商业模式风险

（5）克服关键组织障碍：降低组织风险

（6）寓执行于战略：降低管理风险

4、战略布局图：它是用来获取当前市场的竞争状况，了解竞争对手的投资方向，在产品、服务和配送等方面的竞争集中在哪些因素上，以及顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么的一种分析工具。用图形来表示：横轴显示行业内竞争和投资所注重的各项因素，纵轴显示了在所有这些竞争要素方面，购买者得

到了多少效用。而把产品在各种竞争因素上的效用水平连接起来，就得到了价值曲线，它是战略布局图的重要组成部分。

5、四步动作框架

（1）剔除：去除行业中被认为理所当然的因素。

（2）减少：将某些因素的含量降低到行业标准以下。

（3）增加：将某些因素的含量提高到行业标准以上。

（4）创造：创造行业中从未提供过的因素。

6、“剔除——减少——增加——创造”坐标格：四步动作框架的辅助分析工具，表格要求公司在四个方面都采取行动，创造新的价值曲线。

三、读书心得

虽然本书的前两章只是简单介绍了下蓝海战略的大体概念与方法步骤，但我也从中学到了很多。

首先，扩展了自己的知识面，对战略一词有了更好的理解，能够正确地区分“蓝海”与“红海”。传统的思维一直被束缚在“竞争战略”的泥淖中，企业只致力于在有限的现在市场空间中寻找方法与对手拼个你死我活，却忽略了市场之外更大的世界，“蓝海”使企业能够另辟蹊径，避开竞争，创造新的市场需求，开辟新的市场空间。

其次，训练了自己的思维方式，蓝海战略运用的是一种新的思维方式，通过创新，避开难点，开辟新的道路。在生活学习中，遇到棘手的问题，找不到方法的时候，我们常常容易走死胡同，钻牛角尖，这不仅浪费了宝贵的时间，也打击了我们的积极性，其实，我们应该经常换个角度思考，找到那个不能突破或者急于解决的点，避开它，不去解决它，而是自己另外创造片空间，开拓一条新的道路，往往能收到柳暗花明又一村的效果。

第三，“蓝海战略”让我想起了之前读的水平营销，两者的思维方式有异曲同工之妙，都是创新思维的产物。但二者也有不同，水平营销有三个层面：市场、产品和营销组合，市场和产品层面的水平营销可以使企业避免激烈的市场竞争，脱离血腥的红海，拓展市场空间，从而开创新的蓝海，但营销组合层面的水平营销却不能直接开创蓝海，因此，水平营销相对蓝海战略来说范围要更宽泛一些。

第四，蓝海战略或是水平营销思维在金融业其实被广泛地应用着。金融创新

已不是一个新名词，它使各种新的金融工具层出不穷，市场竞争也愈演愈烈，每一个新的金融工具的诞生都是一个新的市场的开辟，即新的蓝海的诞生。比如花旗银行就是一个不断保持其创新力的企业，这也是其能取得如此辉煌的业绩原因之一。1959年，花旗银行遇到了严重的资金短缺的窘境，存款约束越来越硬，存款明显不足，这时，花旗并没有采取通过加强宣传，促销等手段增加其存款份额，而是推出了一种新的金融工具——可转让存款单，这个划时代的存款单使花旗银行开辟了新的市场，创造了新的需求，赢得了新的客户。

总之，蓝海战略中还有很多丰富的知识需要我去发掘，在接下来的几章的阅读中，我会更加认真学习，体会其中的精髓。

第四篇：《蓝海战略》读后感（精选）

超越产业竞争,开创全新市场

读《蓝海战略》有感

初读此书,感觉文字的字里行间专业性很强,商业术语较多,曾经一度想要放弃换本书看,可是转念一想为了挑战自己的思想境界,于是坚持下来,认真看了大半部分,就我自己总结,这本书就是教我们认清市场的现状,活跃自己的思路,在竞争白热化,而需求却缓慢增长甚至停滞萎缩的当前,随着越来越多的企业去瓜分和拼抢有限的市场份额和利润,无论采取我们已经采取的“成本化”和 “成本领先”战略,企业取得获利性增长的空间都越来越小,在这种情况下,企业只有依靠本书中所提到的蓝海战略去打开自己的新局面,从血腥的竞争中脱颖而出,本书中也给出了蓝海战略的具体定义,蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变,即从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变.如果用我们通俗易懂的语言去解释呢,蓝海战略是我们在不伤害自己和对方利益的基础上去开创的一条更能创造更多价值的道路,而红海则是我们不断拼杀价格和破坏双方即得利益的竞争方式.对于当今的中国企业来说,蓝海战略具有强烈的现实意义,今天,中国已经成为世界第三大贸易国,国内市场也前所未有地开放,中国企业如何从国际贸易的高附加值部分中获利,如何开创强有力的国际品牌,在竞争日益激烈的国内市场中,企业如何生存下来,并脱颖而出,走向获利性增长的道路,这就要求企业超越成本优势的境界,将目光投向买方价值的大幅提升上,从而摆脱价格站的陷阱,开创优秀的,持久的品牌.书中就举了一个国外企业太阳马戏团的例子,其他马戏团都集中精力推出动物表演秀,雇用表演明星,在马戏场设三个圆形表演场以同时进行多台演出,并且推行场内特许销售,太阳马戏团则把这些马戏生意的组成元素都去除了,他们超乎贯常的逻辑,同时为人们献上马戏表演的趣味和刺激以及戏剧表演的深奥精妙和丰富的艺术内涵,因此太阳马戏团是把问题本身重新定义,通过打破戏剧和马戏的市场界限,他们不仅对马戏的新顾客有了新的了解,也更加了解马戏的非顾客,也就是那些光顾剧场欣赏戏剧的成年人,这种做法翻新了马戏的概念,打破了价值和成本间的权衡取舍关系,从而开创了新的市场空间—一片蓝海,开创蓝海就是要压低成本,同时提升买方所获得的价值.试想一下,如果太阳马戏团落入俗套地跟竞争对手拼价格,或者只是一味地在固定的表演模式

上改变,既不能赢得自身所获价值的提升,也不能奉献给观众更好的表演.慢慢领悟蓝海战略以后,不免会想到我们公司,就我自己看来,我觉得我们在蓝海战略这块的开创上,也是有所借鉴的,在工作中我们也有很多竞争对手,在这个竞争的程中我们所借鉴到最好的蓝海战略就是我们每位同事每个月的读书学习,也许很多同事有点纳闷,举个很简单的例子,我们的师傅送货及时礼貌,这是快力文公司的文化培养的结果,汇瑞福公司会因为我的服务良好而同意换纸,我们的同事在做其他客户时也会因为我们员工的素质很好而愿意合作,这些都是我们在商业模式上的非固定思维改变,试想如果我们也是一味地拼价格在固定模式上转变, 也不可能树立现在我们的一个独立品牌和良好信誉的形象.读完本书以后,我觉得对于我们的灵活思维能力应该有一个提升,改变我们的固有思考模式非常重要,虽然书中只是提到我们的工作中,但是对于生活一样有用,有时候一个劲地往前走,不一定有美丽的风景,一味地跟对手拼杀或跟自己较劲,结果一定不好,有创新性的认识是必要的,最后在我我们每个人都有所感悟,工作更精彩,生活更精彩!

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第五篇：什么是蓝海战略

什么是蓝海战略“蓝海战略”注定成为2005年全球范围内管理界的一个关键词。W.钱·金和勒妮·莫博涅教授合著的《蓝海战略》一书，自2005年2月由哈佛商学院出版社出版后，先后获得“《华尔街日报》畅销书”、“全美畅销书”等称号，迄今为止已经被译为27种文字，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的纪录!2005年9月7日由商务印书馆，商学院杂志和中国经营报联合主办的寻找蓝海——企业启动和保持获利性增长高端论坛邀请W.钱·金和勒妮·莫博涅教授做演讲，以下为演讲内容摘录：

莫博涅：你们能不能用比较简单的词句给我定义一下什么是红海、什么是蓝海呢？

金博士：实际上对于红海大家都知道很清楚了，比如我们平常所说的竞争战略，进行产业的分析，竞争分析，定位等等，包括差异化的战略和低成本战略做权衡取舍，这我们知道很多了。我们今天主要说的是关于蓝海，红海是基于产业组织经济学，蓝海战略它的理论基石是基于新经济理论，也就是内生的增长理论。我们知道红海战略主要是在已有已知的市场空间竞争，在这里你相对于你对手是成本比他低，或是比他更加可以达到差异化的战略两者取其一，游戏规则是已经定好的，按照这个游戏规则，循着这个游戏规则进行针锋相对的竞争，你所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件，这是红海战略需要研究的变量和因素。蓝海战略不局限已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时候蓝海是在全新的一片市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟，比如星巴克咖啡，原来麦氏，雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争。实际上咖啡已经商品化，星巴克一出现就击倒所有对手，就在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。

莫博涅：那么您说了半天好像蓝海战略，为什么不叫蓝海营销，因为你说了半天市场，蓝海战略和蓝海营销战略有什么不同吗？

金博士：你们在商学院都学什么叫战略，如果我让你们30秒表述一下什么叫战略，能表述的请举手。如果你30秒钟都说不了，让我们不知所云，何为战略？因此我们非常重要的就是需要确定界定一下什么是蓝海战略，这就是我们的回答。我认为战略有三方面组成，一方面对于买方来说的价值主张，第二是对于企业来说的利润主张，第三是对于企业组织来说的人事方面的主张。价值主张对顾客来说，也就是对买方来说他必须对你的战略能为他们提供的东西感到非常兴奋和高兴，这也是营销这一点的长处，作为战略来说光这一方面不够，光让买方高兴，自己公司亏本破产也不行，你的企业也必须获利，就像一个国家政府不收税无法为公民提供福利。对公司也是，不能获利企业无法维系。有时候企业确实可以获利，如果是通过剥削、奴役压榨你员工，一年可以赚大钱，二年所有的人纷纷离去，那么你的企业也是无法维系的，战略是让三方面都满意，让企业满意，让所有所有者，股东，你的合作伙伴，广大社会都满意才能达到战略的良好效果。这三方面可以看到价值主张就等于教育减去价值，利润方面是用价格减去成本，人事主张方面需要让股东，雇员，商业的合作伙伴以及整个广大的社会都满意。因此作为整体系统的协调才是战略，包括效用，成本，人事方面的主张。现在需要20几秒种可以简述一下什么是战略，战略代表买方价值主张，企业的利润主张，以及对于企业组织的人事方面主张组成整体性协调的系统。

莫博涅：你已经谈到了什么是战略，那么蓝海战略对于获利性增长上的结果与红海战略有什么不同？

金博士：这就是我们二十年所得到的结果，关于对于业务投入的结果，在新推出业务过程当中，86%是投入红海业务，14%是蓝海业务，而蓝海业务最后对于利润上面影响占61%，也就是达到总利润61%，我们这些结果是随机抽样组成的，我们不是找了几个企业，知道哪个，而是通过统计的方法计算出来的。

莫博涅：那就奇怪了，既然财富都集中在蓝海，为什么这么多人挤在红海里，主要推出业务都是红海。

金博士：实际上我们注意到了你到世界经济论坛，或者财富年会，或者微软的峰会，所有企业的老总到了都一致说创建蓝海非常重要，但是等回去他们要真正投入项目的时候，要他们开出支票的时候，还是举足不前的，仍然持续在红海，这也是莫博涅教授问到的一点。那这是什么原因呢？86%还在红海中，因为在红海中开创业务我们已经有了很多分析工具框架了理论，只要分析产业的现状结构，比照一下竞争对手，在价格质量内容相比照就可以了，我们相对竞争对手的优势在何处，就可以制定我们战略了。但是蓝海是冒险，虽然创新是好的，但是没有什么人愿意冒险，在商学院中我们也说失败是成功之母，但是没有人想做失败者，这也就是为什么很多人致力于红海中的原因？

现在企业中很流行这两个概念，即红海、蓝海！但这只是形象化的概念，它又和战略合二为一形成新的竞争方式或法则，来支持企业的发展；

红海战略：是指市场竞争已经白热化，产品、服务同质化严重，企业利润呈现微薄甚至负利，在这样的市场中竞争、搏杀，价格战此起彼伏，最后都是两败俱伤，所以很形象的表示为红海；对于后进入的企业就在没有必要进去了。

蓝海战略：是指通过创新，无论是经营管理创新、营销创新还是商业模式创新等等，都是通过改造现有的体系，从成本、消费群体、消费方式转变、产品服务升级提升等诸多方面，实现创新从而跳出红海，开辟属于自己的蓝海市场空间，达到盈利的目的。通过创新实现进步，带给消费者更多的体验和享受，并且消费者愿意接受的方式，但蓝海的开拓是建立在时间效力之上的，在新开辟的市场中很快会有跟进者，从而又会出现红海的情况，所以企业必须保持领先，不断的超越自己，不断发现新的蓝海，保持盈利水平。

创新，不是打到一个旧事务建立一个新东西；它是循序渐进的进步，哪怕是进步1%也是创新；值得注意的是，创新不是颠覆性的，它是随事实情况而做出的合理判断和准确的行动方向；只有在不断的积累中，创新才会始终保持在前端。