蓝海战略与农业银行转型

第一篇：蓝海战略与农业银行转型

实施蓝海战略与农业银行经营战略转型的思考

农行青海省海北分行 李发光

2007年，国务院对农业银行的股份制改革提出了‚面向‘三农’，商业运作，整体改制，择机上市‛十六字方针，农业银行行长项俊波在2008年农行工作会议上明确指出：力争用3年左右的时间，成功探索面向‚三农‛商业运作的有效模式；力争用5年左右的时间，在农村金融体系中的骨干和支柱作用更加突出；力争用10年左右的时间，能够为‚三农‛市场提供全方位金融服务。从‚有效模式‛到‚作用更加突出‛，再到‚全方位金融服务‛，为实现这一系列不断递进的目标，农行正在强化面向‚三农‛的定位和责任，审时度势，把实现股改和业务转型的方向放到了全面实施‚三农‛和县域广阔的‚蓝海‛市场战略上，正在积极实施‚三农‛和县域蓝海市场战略。

什么是‚蓝海战略‛

蓝海战略（Blue Ocean Strategy）是由W〃钱〃金（W.Chan Kim）和莫博涅（Mauborgne）提出的。出自２００５年２月由哈佛商学院出版社出版的《蓝海战略》一书，‚蓝海战略‛要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为，转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱‚红海‛，即已知市场空间的血腥竞争，开创‚蓝海‛，即新的市场空间。‚红海‛是竞争极端激 烈的市场，但‚蓝海‛也不是一个没有竞争的领域，而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域，在这里，企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的‚红海‛，拓展新的非竞争性的市场空间。与已有的,通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同,蓝海战略考虑的是如何创造需求,突破竞争。我们的目标是在当前的已知市场空间的‚红海‛竞争之外,构筑系统性、可操作的蓝海战略,并加以执行，同时实现机会的最大化和风险的最小化。用简单的话来解释: 红海就是红色的大海，防鲨网的范围之内，水质混浊，营养贫乏，但是人很多，在这个小圈围之内不能出围，人人都竞争激烈；而相对蓝海就是蓝色的大海，防鲨网之外海之深处，水质和营养物都很好很丰富，范围也相当广泛，竞争的人也少，蓝海竞争胜者将得到比红海多得多的利益。

‚蓝海战略‛对于面临股改冲击和考验的农业银行来说，具有十分重要的启示意义。

启示一，竞争焦点应由‚红海‛向‚蓝海‛转移。传统的‚红海战略‛是教我们如何打败竞争对手，而‚蓝海战略‛则是要我们停止试图击败竞争对手的做法，将注意力从竞争对手那里移开，直接投向客户的需求，而这些客户不是现有市场的客户，而是未知市场的潜在客户。目前，国内金融市场的同质化竞争愈演愈烈，产品战、服务战、营销战层出不穷，现有市场的‚蛋糕‛越分越小。从某种角度上说，农业银行及时提出的‚调整经营结构，转变增长方式‛的思路，实际 2 上也是在摆脱‚红海‛，开创‚蓝海‛，是在为全行寻找一条基业长青的发展之路。

启示二，营销理念应由‚适应需求‛向‚创造需求‛转变。要想最大限度地扩大‚蓝海‛，就应重点关注潜在客户，而不应只着眼于现有客户；要致力于大多数客户的共同需求，而不是过多地关注客户需求的差异化。要善于‚走出去‛，主动介入客户的产、供、销各个环节，根据客户及其需求的变化，前瞻性地推出新的金融消费理念，超前引导客户的消费行为，在买方市场上‚创造‛有效需求，这样才能超越现有市场和客户，赢得一片前所未有的庞大客户群。不断地创造需求，就意味着你的‚蓝海‛在不断扩大。

启示三，经营目标应由单纯地追求自身效益最大化向追求银行和客户共同成长转变。在传统的市场竞争中，我们往往更多的是关注对手，看对手出什么招数，然后再见招拆招，始终摆脱不了竞争的纠缠。结果，硬碰硬的竞争往往令企业陷入血腥的‚红海‛，与对手争抢日益缩减的现有市场空间，在互相挤压的竞争中，逐步走入‚微利时代‛。而在开创‚蓝海‛时，更多的则需要我们去关注市场和客户，了解客户的需求，并想方设法地满足客户需求，与客户建立平等和谐的伙伴关系，凭借完美卓越的服务，推动客户事业的发展，与客户一起成长，实现互惠互利，并进共赢，通过‚价值创新‛，实现客户价值与银行价值的共同成长。

‚三农‛和县域市场的快速发展对金融的需求不断加大

随着社会主义新农村建设的稳步推进，国家对‚三农‛政策支持 力度加大，财政投入不断增多，农业增加值也稳步提高，从2004年到2007年底，农业生产增加值从20，768亿元增长到28，910亿元，年均增长5％，农村和县域经济发展持续向好，涌现出了大量的商业金融需求。

1、产业化经营加速发展，衍生出大量的金融需求。

农业产业化经营加速发展突出表现在：一是生产专业化，即由传统农业零星分散、规模窄小的‚小而全‛、‚自足型‛生产向专业型商品生产经营转变；二是企业规模化，即在养殖业、食品加工、运输等领域中，养殖大户、商贸大企业、大公司逐步形成，并且为‚龙头‛企业提供初级产品的专业村、专业区逐渐成为农产品加工、销售企业的重要依托，农户分散的生产及产品被纳入到工商企业的‚计划‛管理之下，使农户环节成为生产的‚第一车间‛；三是经营一体化，即以市场需求为导向，围绕某一主导产业向产业链上、下游延伸，使产加销一体化、产供销一体化、资产经营一体化各环节不断整合，并形成‚龙头企业+基地+农户‛等产业化系统。

2、农村非农产品产业加速发展，增加对金融的需求。近两年，国家出台了一系列支持农村非农业产业发展的政策措施，鼓励扩大就业和发展农产品加工业，鼓励支持个体私营经济等非公有制经济发展，加大西部大开发和振兴东北老工业基地建设的支持力度，实施中部崛起战略，加快环渤海经济圈和京津冀城市带发展，促进‚泛珠三角‛区域经济合作，这些政策为各地经济结构调整提供了有利的市场环境。2004年我国农村非农产业从业人员已经超过1.8 亿人，其中乡镇企业13866万人，私营企业2024万人，个体2066万人，此外还有进城务工农民1.4亿人。非农产业的最主要载体是农村中小企业，2005年底全国中小企业3150万家，占全国企业数量的99.6％，不少地区已经形成了中小企业产业集群。农业非农产业的加速发展，将产生大量商业信贷，现金管理，商贸结算以及投融资等综合性金融服务。

3、农村城镇化和城乡一体化建设蕴藏的贷款需求巨大。新农村建设将使我国城镇化步伐加快。目前我国每年有1800万人从农村迁往城镇，‚十一五‛期间再转移4500万人，到2010年城镇化率将提高到47％。国家发改委、国务院发展研究中心对未来10年农村城镇化资金需求估计为15，300亿元至44，100亿元，贷款需求为4，000亿元到11，000亿元，主要集中在通信设施、道路、自来水、住宅、市政建设、公共设施等方面。

另一方面，新农村建设的推进和大中城市的扩张，必然加快城乡一体化，尤其是大中城市周边，将率先形成城乡一体化的发展局面。城乡一体化的发展将增加大量市政基础设施，开发大批住宅、商业和办公楼盘，商业、餐饮等第三产业将加快发展。在此过程中，各类经济社会主体将产生大量的信贷资金需求，同时会增加代收代付、资金结算、银行卡等其他金融服务需求。

4、农民增收带来广阔的零售业务市场空间。

近年来我国农民收入不断增加，2007年我国农村人均纯收入达4140元，同比增长9.5％。随着农民收入的增长，对不同金融产品的 需求也将发生变化，除了本地农民常用的、进城务工农民每年汇回农村的4000多亿元资金引发的存款、汇兑、结算、银行卡等传统银行服务外，随着农村居民生活水平的不断提高，消费观念和金融服务需求不断更新，消费信贷、理财、电子银行等新兴金融服务也将逐渐走入寻常农民家庭，如农民建房和购房需要商品房按揭贷款，农民购臵大件耐用消费品需要个人消费贷款，征地收入需要银行理财服务等。

5、县域经济蓬勃发展，蕴藏着巨大的金融需求。

2006年末，我国县域地区的生产总值达到14.02万亿元，占全国GDP的66.89％，人均地区生产总值为9470元，是全国人均GDP的67.5％，预计到2010年我国县域GDP将达到15万亿元。县域经济总量大、发展块、效益好，随着新农村建设战略的实施，将释放出更大的活力，国家对‚三农‛和县域投入的资金进一步加大，2008年国家投入的资金将比去年增加1000多个亿，农村城市化、农业现代化、农民居民化趋势加快，将会使更多的富裕农民离开农村，进入县域。同时，县域的活跃经济主题也将逐步提高层次，转向大中型城市。在这个过程中，县域经济的巨大潜力将逐步释放，产业全方位、立体式的金融需求，县级投资开发公司、电信企业、自来水公司、市政机构、房地产开发公司及居民等都是金融需求的主体。农行近年来不断完善县城和中心集镇网点功能，实际迎合了这一发展趋势。

农业银行涉足‚三农‛和县域蓝海市场的优势

农行作为一家大型综合性商业性银行，具有联通城乡的专业、资金和网络优势。第一，农行脱胎于支农专业银行，在长期为‚三农‛ 和县域经济提供信贷支持和综合金融服务的过程中，形成了专业、丰富的金融产品体系和涉农业务经验。农行本外币一体化经营，高中低端业务齐全，不仅能提供传统的存款、结算、小额流动资金贷款业务，而且能够为农业产业化龙头企业、县域大中企业、城镇化建设项目、县域基础设施项目、特色资源开发项目、种养殖大户和富裕农户等新农村建设活跃经济主体提供中长期贷款、票据承兑贴现、跨区甚至国际资金结算、电子银行、保险代理、银行卡、现金管理、代收付等各种中高端业务，在支持‚三农‛、县域经济建设方面，发挥着难以替代的独特作用。

第二，农行服务网络覆盖全国，几乎在所有县域都设有分支机构。同时，农行拥有全国覆盖面最广的计算机网络，实现了全国农行的数据集中，资源共享，电子化建设和科技优势明显。

第三，农行资金实力雄厚。截至2007年末，各项存款5.2万亿元，各项贷款3.4万亿元，存贷款市场份额均居同业第二位。雄厚的资金实力有利于农行扩大涉农贷款规模，扩展在‚三农‛和县域的服务范围。同时，农行具有城乡联动的优势，拥有‚金光道‛、‚金钥匙‛、‚金E顺‛、‚金穗‛四大类200多种金融产品，服务横跨城乡两个市场，城市业务的发展可以更好地带动和辐射‚三农‛和县城业务。此外，农行约54％的贷款、55％的人员、64％的网点和35％的利润分布在县城，这种独特的布局有利于更好地服务‚三农‛和县域经济发展。

农行在开拓‚三农‛和县域蓝海市场的进程中，主要坚持以下几 个原则：

（一）坚持商业运作，突出重点

坚持商业运作原则，就是坚持在风险可控的条件下追求利润和效益。这是商业银行的本质属性，也是实现可持续发展的必然要求。商业银行如果偏离了利润和盈利的目标，就失去了未来生存和发展的基础。对于农业银行来讲，商业运作不单是针对城市业务的，更是面向‚三农‛需要坚持的首要原则。在‚三农‛领域实行商业运作，就是要把服务‚三农‛的目标和盈利的目标结合起来，立足于自身能力和优势所及、有盈利前景、有发展空间、能带动‚三农‛和县域经济发展的重点领域，做到可持续发展。

‚三农‛和县域客户金融需求范围广、层次多，在时间、空间和主体上都呈梯度分布特点，需要建立起与之相适应的多层次、广覆盖、可持续的农村金融体系。农业银行要找准在农村金融体系中的定位，汲取过去大包大揽的教训，坚持有所为、有所不为，合理确定服务‚三农‛的重点。

从客户定位看，要重点选择辐射面广、带动性强、发展前景好的龙头企业、大型商品流通企业、特色农业和特色资源开发企业；重点扶持具有成长性、有还款来源的县域中小企业；重点服务种养大户、家庭农场等新型农民群体，以及农业促进体系市场的主体。从区域定位看，要以县域为基础，按产业链要求，服务产业关联的城乡市场和产业带布局的区域市场。从产品定位看，加大涉农信贷投放力度，有效缓解‚三农‛贷款难的问题，以县域和中心集镇为中心，大力发展 存款业务，同时全面发展中间业务并择机发展电子银行业务，培育‚三农‛客户各层次的多元化金融需求。此外，还可以通过控股和参股其他地区性农村金融机构、组织银团贷款、提供批发融资、代理服务等方式，成为对农户融资的最主要批发商，成为农村金融政策性业务的最主要运营商，成为农村现代金融业务的最主要开发商。

（二）坚持因地制宜，分类指导

我国农村各地先天禀赋迥异，后天实施的政策也不尽相同，导致各地经济发展水平相差很大。在某些地方适用的政策到了另外的地方可能就会‚水土不服‛，因此不能搞‚一刀切‛，要把分类指导作为基本的工作方法，因地制宜地确定服务‚三农‛的切入点和着力点，积极探索适合不同区域的支农模式；要根据当地实际经济状况和金融生态环境，充分利用当地资源，与当地政府部门加强合作与沟通，合理确定当地支农重点。

（三）坚持城乡联动，综合服务

从现代经济发展的普遍规律来看，随着经济的发展，农业在国民经济中所占的比重将逐渐下降，工业和服务业比重上升，部分农村会转变为城市，农业转变为工业或服务业，农民转变为市民。随着城乡一体化进程的推进，城乡界限逐渐模糊，农业传统的信贷业务将不断萎缩，对机构性融资和衍生、避险等高端产品的需求将越来越大；农业客户持续向非农客户转化，社区银行和个人零售业务蓬勃发展；高端客户（包括富裕的个人和成功的企业）的金融需求不断升级，产生大量非农金融需求。荷兰的拉博银行正是适应这种发展规律，成为 荷兰农业金融的集大成者和绝对主力。在一百多年的经营过程中，它始终坚持农村市场的核心定位，同时紧随荷兰农业发展步伐，有小及大，跟随荷兰工业化、城镇化、市场化步伐，稳步推进综合经营和国际化战略，现已跻身国际大银行之列。

因此，农行面向‚三农‛不单是农业贷款和农户小额信贷，而是要适应现代经济发展规律，利用自身联动城乡优势，坚持综合化经营。要通过对农业工业化、城镇化、市场化、国际化的深度介入，构建有效的产品管道，全面满足农业龙头企业、中小企业、社区、基础建设和个人零售等各个细分市场的金融需求，并适时积极引入保险、投行、融资租赁、财富管理等综合服务。

（四）坚持立足县域，加大投入

农行的传统业务优势主要集中在‚三农‛和县域，县域是农行发展的战略基础。实践证明，县域业务发展好的金融机构，在当地市场竞争力就比较强，对‚三农‛发展的贡献也比较突出。

农行要立足县域，通过支持县域经济支柱产业和社会事业，促进城乡一体化和工农业联动发展。在经济基础雄厚、市场体系完善、产业机构合理、竞争力强、城镇化水平高的经济强县，显然农行要重点发展农业产业化经营大客户，以及农业产业链的下游企业，全面营销资产、负债和中间业务，打造‚全能型‛县支行。在经济较发达，个体私营经济活跃，居民理财意识较强的地区，要利用网络优势，大力发展本外币结算，电子银行，银行卡业务，重点支持优质中小企业发展，创建个人生产经营贷款品牌。在自然资源丰富，矿产资源、水电 资源、旅游资源等资源开发项目较多的特色资源县，要重点围绕特色资源开发、相关配套设施建设，优势名优企业和名优产品发展业务，积极发展能耗低、污染小的企业资产业务。在具有独特产业优势，已形成明显产业聚居区和完整产业链的产业集群县，围绕特色产业，绩效居前的企业、特色资源产业集群，县支行可采取集中公开统一授信方式满足优质中小企业群的信贷需求。在劳务输出县，从事负债业务、中间业务和国际结算业务。在经济贫困。缺乏特色资源且业务量较小的地区，县支行可积极主动与当地政府沟通合作，探讨促进经济发展的有效办法，在能力范围内给予最大限度的支持。

（五）坚持改革创新，提高效率

‚三农‛和县域的金融生态环境有别于城市，管理城市业务的体系和模式难以满足‚三农‛客户的金融需求。格莱珉银行从27美元开始发展成为拥有600万借款者、2185个分行、18151个员工、还款率高达98.89％的银行机构，成功的关键就在于创立了一套独特的向穷人提供小额贷款的信贷运作模式和风险控制机制。同样以小额信贷业务著称的印尼人民银行，通过组织架构和管理模式上的不断创新，成为了一家成功的农村金融机构。它的小额信贷业务由小额信贷部负责，通过独立核算的村级银行自主经营，同时还实行信贷员制度，即信贷员负责客户筛选，贷款发放和收回全过程，深入农村田间地头，熟悉客户，在很大程度上减少了信息不对称。另外，花旗银行等国际金融机构通过资产证券化、委托贷款、担保融资等方式，在墨西哥、秘鲁、印度等发展中国家，也开创了大型银行服务贫困农民的范例。农行开拓蓝海市场战略，必须要建立一套针对性和适应性强的管理方式和服务模式

农行要长期可持续地面向‚三农‛，就要进一步完善体制机制，把有效的体制和制度性安排，视作保障服务‚三农‛和县域经济必不可少的前提。首先要打造有特色、高效率、能控险、可持续的‚三农‛金融服务平台。

（一）构建适合‚三农‛需要的组织模式和资源配臵体制。农行目前以城市业务为中心建立的组织架构和资源配臵体制，无法调动发展农村业务的积极性，因而难以满足‚三农‛客户的金融需求。所以，必须适应‚三农‛业务发展特点，创新组织架构和资源配臵体制。一是要建立统分结合、运转高效的涉农和县域业务组织管理体系，强化各级行、各部门服务‚三农‛和县域经济的责任，形成为‚三农‛和县域业务服务的强大系统合力。二是要积极探索通过设立村镇银行、微小信贷机构、‚三农‛金融租赁公司、‚三农‛保险公司，拓宽服务‚三农‛的渠道，延伸服务触角。三是实施专业化经营管理，单独建立制度体系并实行独立核算，扭转资源配臵向城市行过度集中的趋势，从组织保障上推动全行面向‚三农‛。

（二）创新适应‚三农‛和县域需要的金融产品和服务流程。农村贷款品种单一，贷款程序、手续繁琐，时间长，中间业务产品缺乏是农村金融产品和服务方面存在的突出问题。我们要对症下药，从以下几个方面创新贷款品种和服务流程。一是要建立统分结合的产品研发体制，理顺产品需求信息的传递和反馈渠道，提高对‚三农‛金融 需求的响应速度。二是要区分不同类型的县域客户，加快开发新型产品和服务，对农业产业化龙头企业、农村基础设施项目、特色资源项目等客户群体，推出量身定制的创新产品体系和综合服务解决方案；对种养大户、个体工商户等，开发简单、标准化的小额贷款品种；对农村中小企业、开发不动产抵押贷款、动产融资、设备租赁、保理等产品。三是要加大产品推广力度，既要将银行卡、个人理财、电子银行等城市金融产品向农村推广，又要积极开发针对性和适应性强的农村金融产品，如简式快速贷款、自助循环贷款、绿色家园贷款、面向个体工商户的准贷记卡产品等。四是要改进信贷决策机制，根据‚三农‛和县域客户信贷需求时间急、金额小、用信频、期限短的特点，下放信贷审批权限，缩短决策链条，推行独立审批人制度，加快推行网上决策，提高工作效率。五是创新业务担保方式，扩展担保品范围，开办有价证券、仓单、提货单、存单、应收帐款等资产支持贷款品种，探索林权质押贷款、依据订单发放支农贷款，成立小额贷款担保基金、贷款保证金等，在总结农户联户联保、统贷统还经验的基础上，研究小企业多户联保等担保方式。

（三）完善‚三农‛业务的风险管理体系。‚三农‛客户抗风险能力不强导致‚三农‛金融业务风险高，容易产生不良资产，并且‚三农‛客户往往难以提供财务报表等‚硬信息‛，‚三农‛业务风险控制更多地依赖对客户品行等‚软信息‛的掌握和识别，从而也就更多地依赖一线信贷人员的责任心以及对当地市场的熟悉程度以解决信息不对称问题。为此，一是要强化‚业务发展，控险先行‛的经营理念，加强对贷款重点环节的风险防范，要加强贷前真实性调查，信贷人员不能只坐在办公室里靠看材料判定风险，贷款发放前必须现场走访，实行双人实地调查，深入了解客户品行，信用情况和经营状况，贷款发放后必须现场回访，通过多种渠道、多种方式监控资金使用情况，确保贷款到户、用途真实；加强贷款回收，贷款到期前及时向客户联系催收。二是要提高风险定价和补偿能力，改进‚三农‛业务风险控制技术，建立风险控制模型，实现机器制约决策，以网络监控行为，以系统预警风险。三是要建立‚三农‛客户信用档案数据库，对诚信受约客户，采取贷款优先、手续简化等激励政策。四是要研究建立对‚三农‛业务客户经理、风险经理、信贷审批人的正向激励机制，总结以往三包一挂等经验，完善考核机制设计。

二○○八年四月二十五日

第二篇：《蓝海战略》读书笔记

《蓝海战略》读书笔记

蓝色令人想起大海，给人以无限发展空间与希望，正如这个字给人的印象，“蓝海战略”就是“要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间，这本书教会企业如何突破传统的企业发展思维，抛弃传统的竞争性战略，通过实施“蓝海战略”来创造需求，维持企业生命力和活力。

一、本书框架

本书共分为三大部分，第一部分提出了蓝海战略的概念、意义及作用，并介绍了蓝海战略中要用到的分析工具；第二部分介绍了制定蓝海战略的步骤：重建市场边界，关注全景，超越现有需求，遵循合理的战略顺序；第三部分介绍了应怎样执行蓝海战略：要克服关键组织障碍，并且寓执行于战略，最后还要使蓝海战略成为一种可持续的可以不断更新的战略。另外，本书还集中介绍了一些蓝海战略的典型案例，使读者更好地理解蓝海战略的内涵。

二、知识点总结

1、红海：产业边界是明晰和确定的，竞争规则是已知的市场；蓝海：未开垦的市场空间，行业规则和边界尚未确定。

2、价值创新：要求企业引导整个体系同时以实现客户价值和企业自身价值飞跃为目标，使企业在降低成本的同时为客户创造价值，它是蓝海战略的基石。

3、蓝海战略的六项原则：

（1）重建市场边界：降低搜寻风险

（2）注重全局而非数字：降低计划风险

（3）超越现有需求：降低规模风险

（4）遵循合理的战略顺序：降低商业模式风险

（5）克服关键组织障碍：降低组织风险

（6）寓执行于战略：降低管理风险

4、战略布局图：它是用来获取当前市场的竞争状况，了解竞争对手的投资方向，在产品、服务和配送等方面的竞争集中在哪些因素上，以及顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么的一种分析工具。用图形来表示：横轴显示行业内竞争和投资所注重的各项因素，纵轴显示了在所有这些竞争要素方面，购买者得

到了多少效用。而把产品在各种竞争因素上的效用水平连接起来，就得到了价值曲线，它是战略布局图的重要组成部分。

5、四步动作框架

（1）剔除：去除行业中被认为理所当然的因素。

（2）减少：将某些因素的含量降低到行业标准以下。

（3）增加：将某些因素的含量提高到行业标准以上。

（4）创造：创造行业中从未提供过的因素。

6、“剔除——减少——增加——创造”坐标格：四步动作框架的辅助分析工具，表格要求公司在四个方面都采取行动，创造新的价值曲线。

三、读书心得

虽然本书的前两章只是简单介绍了下蓝海战略的大体概念与方法步骤，但我也从中学到了很多。

首先，扩展了自己的知识面，对战略一词有了更好的理解，能够正确地区分“蓝海”与“红海”。传统的思维一直被束缚在“竞争战略”的泥淖中，企业只致力于在有限的现在市场空间中寻找方法与对手拼个你死我活，却忽略了市场之外更大的世界，“蓝海”使企业能够另辟蹊径，避开竞争，创造新的市场需求，开辟新的市场空间。

其次，训练了自己的思维方式，蓝海战略运用的是一种新的思维方式，通过创新，避开难点，开辟新的道路。在生活学习中，遇到棘手的问题，找不到方法的时候，我们常常容易走死胡同，钻牛角尖，这不仅浪费了宝贵的时间，也打击了我们的积极性，其实，我们应该经常换个角度思考，找到那个不能突破或者急于解决的点，避开它，不去解决它，而是自己另外创造片空间，开拓一条新的道路，往往能收到柳暗花明又一村的效果。

第三，“蓝海战略”让我想起了之前读的水平营销，两者的思维方式有异曲同工之妙，都是创新思维的产物。但二者也有不同，水平营销有三个层面：市场、产品和营销组合，市场和产品层面的水平营销可以使企业避免激烈的市场竞争，脱离血腥的红海，拓展市场空间，从而开创新的蓝海，但营销组合层面的水平营销却不能直接开创蓝海，因此，水平营销相对蓝海战略来说范围要更宽泛一些。

第四，蓝海战略或是水平营销思维在金融业其实被广泛地应用着。金融创新

已不是一个新名词，它使各种新的金融工具层出不穷，市场竞争也愈演愈烈，每一个新的金融工具的诞生都是一个新的市场的开辟，即新的蓝海的诞生。比如花旗银行就是一个不断保持其创新力的企业，这也是其能取得如此辉煌的业绩原因之一。1959年，花旗银行遇到了严重的资金短缺的窘境，存款约束越来越硬，存款明显不足，这时，花旗并没有采取通过加强宣传，促销等手段增加其存款份额，而是推出了一种新的金融工具——可转让存款单，这个划时代的存款单使花旗银行开辟了新的市场，创造了新的需求，赢得了新的客户。

总之，蓝海战略中还有很多丰富的知识需要我去发掘，在接下来的几章的阅读中，我会更加认真学习，体会其中的精髓。

第三篇：《蓝海战略》读后感（精选）

超越产业竞争,开创全新市场

读《蓝海战略》有感

初读此书,感觉文字的字里行间专业性很强,商业术语较多,曾经一度想要放弃换本书看,可是转念一想为了挑战自己的思想境界,于是坚持下来,认真看了大半部分,就我自己总结,这本书就是教我们认清市场的现状,活跃自己的思路,在竞争白热化,而需求却缓慢增长甚至停滞萎缩的当前,随着越来越多的企业去瓜分和拼抢有限的市场份额和利润,无论采取我们已经采取的“成本化”和 “成本领先”战略,企业取得获利性增长的空间都越来越小,在这种情况下,企业只有依靠本书中所提到的蓝海战略去打开自己的新局面,从血腥的竞争中脱颖而出,本书中也给出了蓝海战略的具体定义,蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变,即从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变.如果用我们通俗易懂的语言去解释呢,蓝海战略是我们在不伤害自己和对方利益的基础上去开创的一条更能创造更多价值的道路,而红海则是我们不断拼杀价格和破坏双方即得利益的竞争方式.对于当今的中国企业来说,蓝海战略具有强烈的现实意义,今天,中国已经成为世界第三大贸易国,国内市场也前所未有地开放,中国企业如何从国际贸易的高附加值部分中获利,如何开创强有力的国际品牌,在竞争日益激烈的国内市场中,企业如何生存下来,并脱颖而出,走向获利性增长的道路,这就要求企业超越成本优势的境界,将目光投向买方价值的大幅提升上,从而摆脱价格站的陷阱,开创优秀的,持久的品牌.书中就举了一个国外企业太阳马戏团的例子,其他马戏团都集中精力推出动物表演秀,雇用表演明星,在马戏场设三个圆形表演场以同时进行多台演出,并且推行场内特许销售,太阳马戏团则把这些马戏生意的组成元素都去除了,他们超乎贯常的逻辑,同时为人们献上马戏表演的趣味和刺激以及戏剧表演的深奥精妙和丰富的艺术内涵,因此太阳马戏团是把问题本身重新定义,通过打破戏剧和马戏的市场界限,他们不仅对马戏的新顾客有了新的了解,也更加了解马戏的非顾客,也就是那些光顾剧场欣赏戏剧的成年人,这种做法翻新了马戏的概念,打破了价值和成本间的权衡取舍关系,从而开创了新的市场空间—一片蓝海,开创蓝海就是要压低成本,同时提升买方所获得的价值.试想一下,如果太阳马戏团落入俗套地跟竞争对手拼价格,或者只是一味地在固定的表演模式

上改变,既不能赢得自身所获价值的提升,也不能奉献给观众更好的表演.慢慢领悟蓝海战略以后,不免会想到我们公司,就我自己看来,我觉得我们在蓝海战略这块的开创上,也是有所借鉴的,在工作中我们也有很多竞争对手,在这个竞争的程中我们所借鉴到最好的蓝海战略就是我们每位同事每个月的读书学习,也许很多同事有点纳闷,举个很简单的例子,我们的师傅送货及时礼貌,这是快力文公司的文化培养的结果,汇瑞福公司会因为我的服务良好而同意换纸,我们的同事在做其他客户时也会因为我们员工的素质很好而愿意合作,这些都是我们在商业模式上的非固定思维改变,试想如果我们也是一味地拼价格在固定模式上转变, 也不可能树立现在我们的一个独立品牌和良好信誉的形象.读完本书以后,我觉得对于我们的灵活思维能力应该有一个提升,改变我们的固有思考模式非常重要,虽然书中只是提到我们的工作中,但是对于生活一样有用,有时候一个劲地往前走,不一定有美丽的风景,一味地跟对手拼杀或跟自己较劲,结果一定不好,有创新性的认识是必要的,最后在我我们每个人都有所感悟,工作更精彩,生活更精彩!

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第四篇：什么是蓝海战略

什么是蓝海战略“蓝海战略”注定成为2005年全球范围内管理界的一个关键词。W.钱·金和勒妮·莫博涅教授合著的《蓝海战略》一书，自2005年2月由哈佛商学院出版社出版后，先后获得“《华尔街日报》畅销书”、“全美畅销书”等称号，迄今为止已经被译为27种文字，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的纪录!2005年9月7日由商务印书馆，商学院杂志和中国经营报联合主办的寻找蓝海——企业启动和保持获利性增长高端论坛邀请W.钱·金和勒妮·莫博涅教授做演讲，以下为演讲内容摘录：

莫博涅：你们能不能用比较简单的词句给我定义一下什么是红海、什么是蓝海呢？

金博士：实际上对于红海大家都知道很清楚了，比如我们平常所说的竞争战略，进行产业的分析，竞争分析，定位等等，包括差异化的战略和低成本战略做权衡取舍，这我们知道很多了。我们今天主要说的是关于蓝海，红海是基于产业组织经济学，蓝海战略它的理论基石是基于新经济理论，也就是内生的增长理论。我们知道红海战略主要是在已有已知的市场空间竞争，在这里你相对于你对手是成本比他低，或是比他更加可以达到差异化的战略两者取其一，游戏规则是已经定好的，按照这个游戏规则，循着这个游戏规则进行针锋相对的竞争，你所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件，这是红海战略需要研究的变量和因素。蓝海战略不局限已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时候蓝海是在全新的一片市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟，比如星巴克咖啡，原来麦氏，雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争。实际上咖啡已经商品化，星巴克一出现就击倒所有对手，就在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。

莫博涅：那么您说了半天好像蓝海战略，为什么不叫蓝海营销，因为你说了半天市场，蓝海战略和蓝海营销战略有什么不同吗？

金博士：你们在商学院都学什么叫战略，如果我让你们30秒表述一下什么叫战略，能表述的请举手。如果你30秒钟都说不了，让我们不知所云，何为战略？因此我们非常重要的就是需要确定界定一下什么是蓝海战略，这就是我们的回答。我认为战略有三方面组成，一方面对于买方来说的价值主张，第二是对于企业来说的利润主张，第三是对于企业组织来说的人事方面的主张。价值主张对顾客来说，也就是对买方来说他必须对你的战略能为他们提供的东西感到非常兴奋和高兴，这也是营销这一点的长处，作为战略来说光这一方面不够，光让买方高兴，自己公司亏本破产也不行，你的企业也必须获利，就像一个国家政府不收税无法为公民提供福利。对公司也是，不能获利企业无法维系。有时候企业确实可以获利，如果是通过剥削、奴役压榨你员工，一年可以赚大钱，二年所有的人纷纷离去，那么你的企业也是无法维系的，战略是让三方面都满意，让企业满意，让所有所有者，股东，你的合作伙伴，广大社会都满意才能达到战略的良好效果。这三方面可以看到价值主张就等于教育减去价值，利润方面是用价格减去成本，人事主张方面需要让股东，雇员，商业的合作伙伴以及整个广大的社会都满意。因此作为整体系统的协调才是战略，包括效用，成本，人事方面的主张。现在需要20几秒种可以简述一下什么是战略，战略代表买方价值主张，企业的利润主张，以及对于企业组织的人事方面主张组成整体性协调的系统。

莫博涅：你已经谈到了什么是战略，那么蓝海战略对于获利性增长上的结果与红海战略有什么不同？

金博士：这就是我们二十年所得到的结果，关于对于业务投入的结果，在新推出业务过程当中，86%是投入红海业务，14%是蓝海业务，而蓝海业务最后对于利润上面影响占61%，也就是达到总利润61%，我们这些结果是随机抽样组成的，我们不是找了几个企业，知道哪个，而是通过统计的方法计算出来的。

莫博涅：那就奇怪了，既然财富都集中在蓝海，为什么这么多人挤在红海里，主要推出业务都是红海。

金博士：实际上我们注意到了你到世界经济论坛，或者财富年会，或者微软的峰会，所有企业的老总到了都一致说创建蓝海非常重要，但是等回去他们要真正投入项目的时候，要他们开出支票的时候，还是举足不前的，仍然持续在红海，这也是莫博涅教授问到的一点。那这是什么原因呢？86%还在红海中，因为在红海中开创业务我们已经有了很多分析工具框架了理论，只要分析产业的现状结构，比照一下竞争对手，在价格质量内容相比照就可以了，我们相对竞争对手的优势在何处，就可以制定我们战略了。但是蓝海是冒险，虽然创新是好的，但是没有什么人愿意冒险，在商学院中我们也说失败是成功之母，但是没有人想做失败者，这也就是为什么很多人致力于红海中的原因？

现在企业中很流行这两个概念，即红海、蓝海！但这只是形象化的概念，它又和战略合二为一形成新的竞争方式或法则，来支持企业的发展；

红海战略：是指市场竞争已经白热化，产品、服务同质化严重，企业利润呈现微薄甚至负利，在这样的市场中竞争、搏杀，价格战此起彼伏，最后都是两败俱伤，所以很形象的表示为红海；对于后进入的企业就在没有必要进去了。

蓝海战略：是指通过创新，无论是经营管理创新、营销创新还是商业模式创新等等，都是通过改造现有的体系，从成本、消费群体、消费方式转变、产品服务升级提升等诸多方面，实现创新从而跳出红海，开辟属于自己的蓝海市场空间，达到盈利的目的。通过创新实现进步，带给消费者更多的体验和享受，并且消费者愿意接受的方式，但蓝海的开拓是建立在时间效力之上的，在新开辟的市场中很快会有跟进者，从而又会出现红海的情况，所以企业必须保持领先，不断的超越自己，不断发现新的蓝海，保持盈利水平。

创新，不是打到一个旧事务建立一个新东西；它是循序渐进的进步，哪怕是进步1%也是创新；值得注意的是，创新不是颠覆性的，它是随事实情况而做出的合理判断和准确的行动方向；只有在不断的积累中，创新才会始终保持在前端。

第五篇：《蓝海战略》读后感

《蓝海战略》读后感

利用空闲时间,抱着开拓思路学习优秀管理经验的态度,我认真的研读了蓝海战略这本书,感到启发很大!这本书彻底颠覆了我们以往的企业市场发展的追求方向,让我们从这个品牌同似性和产品同质性越来越强的产业竞争中解脱出来!让我明白了把竞争中所用的对抗性的战略方法变成了追求创造性的的战略方法,以价值创新作为基本的原则,将创新与效用,价值与成本有效的结合在一起!不断的追求差异化和低成本间的最佳结合点,才能实现蓝海战略,从能实现企业的高速的发展和在竞争中立于不败之地。

蓝海战略它是抛弃了已有的市场竞争空间,努力去寻找和开创无人竞争的空间,甩脱了竞争对手的纠缠,是在创造一种新的需求而不是在开发现有的需求,开创出一片新的天地。同时在研读中我也学习到了如何在制定和执行蓝海战略中让机会最大化,风险最小化。这就需要贯彻书中所介绍的分析方法和各种途径,去规避各种风险.对我们在实际中的操作提供了很多有益的帮助。

再联系一下实际,这本书对我们中建三局成都分公司的发展前景指明了方向,在这之前我们一直也在尝试寻找一条适合自己发展的道路,但经过很久,还是纠缠在苦苦的残酷竞争中,老是着重于在传统的建筑市场去争夺,现在我们将利用央企政策优势不断的摸索与实践中去开创新的市场领域,去开创自己的一片蓝海。从而求得企业始终保持竞争中的优势和高速增长。

翻开这本书，仿佛进入了一个全新的领域，作者引用了大量的事实和案例，阐述了“红海”和“蓝海”的内在联系，探求着“蓝海”开创之路。所以说《蓝海战略》拓展了我的视野，让我对创新这个词，有了更深的理解。

“时移则事易，因为之备”。客户的需求随着时代的发展在不断变化，蓝海战略要求企业把目光从市场的供给一方转移需求一方，也就是与其与竞争对手死拼，不如推出更能满足客户需要的产品与服务。跨越现有的竞争边界看市场，将不同市场的买方价值元素筛选、重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”（已知市场空间）的血腥竞争，开创“蓝海 ”（新的市场空间）。

一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。但红海是必须的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。

《蓝海战略》还阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。

最后，《蓝海战略》论证了“差异化”和“低成本”的辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。这样，战略也就被看作在“差异化”和“低成本”间作出选择。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求“差异化”和“低成本”。通过读这本书使我坚信三局是一个有序发展的公司，使我更加坚定了现在的发展方向，准备好迎接三局历史新篇章的到来。