吉宓：商业模式与蓝海战略

第一篇：吉宓：商业模式与蓝海战略

吉宓：商业模式与蓝海战略

www.shangjie.biz 2007年09月17日 18:29 商界在线

由商界传媒主办、《商界评论》杂志承办的“商界论坛?2007最佳商业模式中国峰会”于2007年9月16日在北京清华科技园·启迪科技大厦·国际会议中心举行。主论坛主题为：商业模式决胜企业未来，四个分论坛为：风投追捧的商业模式、金融产品模式除旧布新、传统产业的新模式驱动力、新兴产业的未来道路。商界在线图文直播本次会议。以下为法国欧洲工商管理学院战略管理研究员吉宓博士做“商业模式与蓝海战略”主题演讲。

吉宓：各位来宾，各位朋友大家好，很高兴有机会参加这次由商界传媒集团主办，众多优秀机构承办的这次2007最佳商业模式的中国峰会，可以见证众多的，业绩非常优异，潜力非常巨大的商业模式获得公开认可的过程，我感到非常高兴。

在过去，从2001年开始我在欧洲工商管理学院和国际著名的战略管理大师钱金一道研究价值创新理论，也就是我们后来所熟知的蓝海战略理论与实践，我参与了整个蓝海这本书的编撰过程，当这本书出版之后，我把它翻译成中文，现在在企业界和商学界，可能很多朋友都知道了。在这里，我作为《蓝海战略》作者的合作者代他们向与会的诸位朋友致意，他们也向这次大会上入选和即将获奖的商业模式的企业表达他们的祝贺之情。

那么，商业模式和商业创意之间又有什么区别呢？我们知道，商业创意主要是针对市场，针对买方效应的一个新思路，也就是我为买方或者我潜在的顾客提供怎样的前所未有的一种价值，它是市场层面的，它可以包含很多的奇思妙想，但是它的效果如何，企业是否能从中获利还是待定的。而商业模式反映一项业务，也就是企业的各项业务，一项业务为企业获取利润的能力及相关的设计。一个成功的商业模式是成功商业战略的核心部分，而商业模式的创新也意味着整个战略的变革。谈到战略的变革，回到我们提的蓝海战略，在当今的商业天地中，可以看到蓝海，或者红海就是已知的市场空间，企业面临着激烈的竞争，面临着利润的缩小，价格战的兴起以及市场的萎缩。这一点也是可以从红海和蓝海的颜色和形象的描述看出来的。

我们所说开创蓝海，也就是在商业模式上进行的创新，必须要走入那些未知的，我们毫无把握的那些市场天地呢？实际上我们知道也不尽然。像这一片蓝色的区域我们可以把它当做整体的市场空间，我们所熟知的任何的产业都是具有边界的，一旦这个产业中具有更多的企业，企业面临着瓜分市场份额，在竞争中相互较量，相互比较这样的局面的时候，我们就已经进入了红海。像产业ABC都是我们所说的红海，但是在红海之外还有广袤的市场天地蕴藏着巨大的需求之这就是我们所说的蓝海。

蓝海的开创并不一定要在完全未知的市场天地中找到，不一定要在完全未知的市场天地中达成，相反我们可以在红海中开辟一片蓝色的领域。比如我们看到的产业ABC，我们可以把产业A想成星巴克，它就是将旅馆的优雅环境与咖啡结合起来，重新塑造了整个咖啡零售业。

产业B，产业E我们可以想到()，它是在一片完全全新的未知的产业中开普勒一个个人的拍卖市场。因此，所谓的蓝海的开创中，在现有的和未知的领域中都可以开创。

从我们对一百多家企业新业务项目的研究中发现，在这些项目中86%是红海项目，14%是蓝海项目。但是蓝海项目最后为企业贡献了61%的利润。也就是说如果我们认为弘扬一个商业模式是否优秀的标准是看它赚钱的能力，看它赚取利润的能力，蓝海是开创一个优秀商业模式的非常强有力的方式。

谈到商业模式创新以及战略的变革，我们就会面临种种的风险，这也是为什么我们今天在这里探讨新的商业模式。因为商业模式的开创并不是没有风险的。首先从战略的制订方面有找寻的风险，规划的风险，规模的风险，以及商业模式的风险。这一切都涉及到你是否能找到一片新的市场天地，是否能找到蓝海，是否能有一个强有力的规划的过程，是否能找到足够大的未来的潜在利润空间，是否能够真正赚钱。

战略执行方面包括组织的风险，管理风险，当你有一个很好的商业创意，也有很好的对商业模式的设计以后，你如何实施这样的一个商业模式，面临很多组织和管理上的挑战，这样的话，蓝海战略的目的就是帮助企业最大化机会，最小化风险。作为蓝海业务，它是在业务层面上讨论一个企业的商业模式。

蓝海业务必须满足四种基本主张，其中之一是价值主张，也就是所谓的买方效应，你的商品或者你的服务能够为顾客和买方大众提供怎样前所未有的价值，你的价格主张，也就是战略定价，那么，当你有了很好的买方效应，你如何抓住市场，尤其大众的市场，你应该把你的价格定在什么样的范畴内才能真正抓住整个市场的主体。

第三项就是成本主抓，涉及到我们狭义的商业模式，比如企业的业务模式，当我有了很好的买方效应，也有了能够抓住大众市场的战略定价，我是否能够让企业在一个可以持续的模式下赚钱，还是我们仅仅是服务了买方大众，企业自己却入不敷出，第三项是企业的成本主张。

第四项是流程计人员主张，涉及到战略执行。蓝海战略的整体就是协调价值、价格、人员、流程的系统工程。作为蓝海战略的前三项住宅，价值主张，价格主张，成本主张完美达成我们就有了商业模式成功的设计。但是商业模式的实施，执行，它最后落地生根需要我们考虑到流程及任允的主张，因此，蓝海战略是设计商业模式，并且实施商业模式的系统性的框架和工具。

刚才我所说的四项主张不仅仅是在一个企业开创一项业务整体的系统性的活动中都要具备，而且企业开创蓝海，开创新的业务模式必须遵循合理的战略顺序。也就是应该从买方效应，推出战略定价，到目标成本，最后再到促进接受。使这个战略有效执行。这个合理的顺序是非常重要的。

我举个例子，是一个比较经典的蓝海战略，体现了一个有效的商业模式的几个基本要素。刚才我们所说的价值主张在我们现在看到的这个图表，瑞士低端大众型的手表，从七八十年代到现在一直占有一方蓝海。它首先是从买方效益开始的，手表过去都是以功能为主导，是功能导向的产品，它主要的作用就是计时。但是斯沃琪考虑到人们时尚的需求，把手表从功能型的导向专项情感型的导向，把手表从一个计时的机器变成一个时尚的配件，这就是斯沃琪手表在买方效益上价值的创新。

第二点，刚才我们说的价格主张，如果以瑞士当时的毛利率成本来看的话，很多企业容易去做的方式在你现在有关的成本上算出你希望获得的利润率，定出你的目标价格。但是在蓝海战略以及在斯沃琪的厂家，他们来看，真正的战略是从市场开始，从抓住大众市场的几个开始。因此它没有把价格定在80美元，而是定在40美元，这样抓住了中低端市场的大众群体，同时避免了日本和香港模仿者可能的进入和模仿。

第三步才走到目标成本，也就是一个成功的商业模式的关键，当你有很好的买方效应，也有很好的价格主张，抓住大众市场的价格以后，如何让企业赚钱。斯沃琪在战略定价的基础上，又重新实现它的目标成本，其中涉及到很多的技术革新，技术改进，也就是像项院长说的那样，中国企业需要的不仅仅是核心科技，更多的是需要开拓市场空间。在斯沃琪这个例子中我们可以看到，的确斯沃琪整个的创新过程中有技术创新的成份，但是技术创新是以价值的创新为打响的，是以价值为导向，是再加之创新的基础上实行的基础创新。

通过一系列的技术创新，斯沃琪成功的把它的手表生产成本降到了较低的水准。因此，可以使它获得足够的利润，最后再通过一系列的工具组织和管理工具的运用，使得斯沃琪的战略可以实施，也使得我们今天看到斯沃琪作为一个中低端的手表产品，因为它有效的商业模式可以在市场中占领一片巨大的蓝海。

蓝海战略有一个简单的工具，但实际上它是非常有效的。如何检验一项蓝海创意能够经过所有的侧面，所有这些层面的检验，最终成为一个成功的商业模式，我们可以用所说的蓝海创意指数表进行评估。

蓝海战略对中国企业具有很重要的作用，首先是因为国内的市场竞争日益激烈，这是产业自身发展的结果，也是市场规范化的结果，同时后WTO时代外国企业的引入。中国企业继续开创国际品牌，并从高附加值部分获利。对出口企业来说我们如何开创我们的品牌，如何不仅仅利用现有劳动力的比较优势，而是创造一个可持续的企业的商业模式以及企业的获利模式，创造企业获利性的增长。

转型的国有企业急需为自己寻求一个获利空间，这一系列任务都要求我们考虑这个问题，自主创新之路该如何走，是仅仅的技术创新，还是刚才我们说的基于价值的商业模式的创新。

企业如何开创新的有生命力的商业模式，启动和保持获利性的增长。今天鉴于时间关系不能详细阐述，但是相信大家会从《蓝海战略》中得到有益的启示，最后向在座的入选和即将获奖商业模式的企业代表表示祝贺，谢谢。

皇明太阳能获得2007年度最佳商业模式第一名

商界传媒－商界在线讯 9月16日，“中国最佳商业模式评选”在清华科技园颁出年度大奖，皇明太阳能、腾讯科技、PPG服饰等企业荣膺年度最佳商业模式奖项。而在最受风投关注的年度商业模式未来之星评选中，迅雷、龙拓互动、佳美口腔等新星企业榜上有名。

本年度“最佳商业模式评选”由商界传媒、长江商学院、北大纵横咨询集团和红杉资本、汉能投资联合举办，经过学院派专家、管理咨询专家和媒体的三轮筛选，在各方共同推选的1000多家企业中，根据创新性、赢利性、客户价值等多项指标，最终评出“最佳商业模式企业”10名、“未来之星”10名。

此次活动的发起方商界传媒总编辑刘旗辉表示，所谓商业模式，是指企业创造价值的根本逻辑。在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段之后，中国企业能否打造出色的商业模式，成为决胜未来的关键所在。商界传媒主办的“最佳商业模式”评选已举办了两届，不少当年的上榜企业如今已经发展为行业翘楚，年度商业模式未来之星业已成为风投重点关注的对象，“商业模式决定企业成败”这一理念已成为了众多企业家的共识。“最佳商业模式评选”通过深度的案例调研，全方位展现中国企业在商业模式上的最佳实践，而此次商业模式峰会，也是中国最优质公司在方法论创新方面的年度盛典。

2007年度最佳商业模式十强

排名 企业名称 模式名称

一 皇明太阳能集团有限公司 环境利润流模式

二 腾讯科技有限公司 “企鹅”平台战略模式

三 批批吉服饰有限公司 “服务器”服装公司模式

四 深圳发展银行 供应链金融模式

五 浙江网盛科技股份有限公司 “小门户+联盟”模式

六 奥康集团有限公司 深耕产业链模式

七 上海征途网络科技有限公司 网游“脑白金”模式

八 艾美特电器有限公司 “全能代工”模式

九 比亚迪汽车销售有限公司 推动产业跳跃的“袋鼠模式”

十 广东龙的集团有限公司 逆向打通价值链模式

2007年度商业模式未来之星

排名 企业名称 模式名称

一 深圳市迅雷网络技术有限公司 资源聚合门户模式

二 北京龙拓互动广告有限公司 嵌入式内文广告模式

三 华友世纪通讯有限公司 数字娱乐资源集成模式

四 北京佳美口腔医院连锁管理有限责任公司 口腔医院“星巴克”模式 五 快钱信息服务有限公司 积木式平台扩展模式

六 上海玄霆娱乐信息科技有限公司 网络文学商业化模式

七 凡尔顿股份有限公司 商业的立方体扩充模式

八 上海捷银信息技术有限公司 手机电子钱包模式

九 北京海皮士信息技术有限公司 经营“虚拟中国”模式

十 中国总机网 电话搜索引擎模式

第二篇：《蓝海战略》读书笔记

《蓝海战略》读书笔记

蓝色令人想起大海，给人以无限发展空间与希望，正如这个字给人的印象，“蓝海战略”就是“要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间，这本书教会企业如何突破传统的企业发展思维，抛弃传统的竞争性战略，通过实施“蓝海战略”来创造需求，维持企业生命力和活力。

一、本书框架

本书共分为三大部分，第一部分提出了蓝海战略的概念、意义及作用，并介绍了蓝海战略中要用到的分析工具；第二部分介绍了制定蓝海战略的步骤：重建市场边界，关注全景，超越现有需求，遵循合理的战略顺序；第三部分介绍了应怎样执行蓝海战略：要克服关键组织障碍，并且寓执行于战略，最后还要使蓝海战略成为一种可持续的可以不断更新的战略。另外，本书还集中介绍了一些蓝海战略的典型案例，使读者更好地理解蓝海战略的内涵。

二、知识点总结

1、红海：产业边界是明晰和确定的，竞争规则是已知的市场；蓝海：未开垦的市场空间，行业规则和边界尚未确定。

2、价值创新：要求企业引导整个体系同时以实现客户价值和企业自身价值飞跃为目标，使企业在降低成本的同时为客户创造价值，它是蓝海战略的基石。

3、蓝海战略的六项原则：

（1）重建市场边界：降低搜寻风险

（2）注重全局而非数字：降低计划风险

（3）超越现有需求：降低规模风险

（4）遵循合理的战略顺序：降低商业模式风险

（5）克服关键组织障碍：降低组织风险

（6）寓执行于战略：降低管理风险

4、战略布局图：它是用来获取当前市场的竞争状况，了解竞争对手的投资方向，在产品、服务和配送等方面的竞争集中在哪些因素上，以及顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么的一种分析工具。用图形来表示：横轴显示行业内竞争和投资所注重的各项因素，纵轴显示了在所有这些竞争要素方面，购买者得

到了多少效用。而把产品在各种竞争因素上的效用水平连接起来，就得到了价值曲线，它是战略布局图的重要组成部分。

5、四步动作框架

（1）剔除：去除行业中被认为理所当然的因素。

（2）减少：将某些因素的含量降低到行业标准以下。

（3）增加：将某些因素的含量提高到行业标准以上。

（4）创造：创造行业中从未提供过的因素。

6、“剔除——减少——增加——创造”坐标格：四步动作框架的辅助分析工具，表格要求公司在四个方面都采取行动，创造新的价值曲线。

三、读书心得

虽然本书的前两章只是简单介绍了下蓝海战略的大体概念与方法步骤，但我也从中学到了很多。

首先，扩展了自己的知识面，对战略一词有了更好的理解，能够正确地区分“蓝海”与“红海”。传统的思维一直被束缚在“竞争战略”的泥淖中，企业只致力于在有限的现在市场空间中寻找方法与对手拼个你死我活，却忽略了市场之外更大的世界，“蓝海”使企业能够另辟蹊径，避开竞争，创造新的市场需求，开辟新的市场空间。

其次，训练了自己的思维方式，蓝海战略运用的是一种新的思维方式，通过创新，避开难点，开辟新的道路。在生活学习中，遇到棘手的问题，找不到方法的时候，我们常常容易走死胡同，钻牛角尖，这不仅浪费了宝贵的时间，也打击了我们的积极性，其实，我们应该经常换个角度思考，找到那个不能突破或者急于解决的点，避开它，不去解决它，而是自己另外创造片空间，开拓一条新的道路，往往能收到柳暗花明又一村的效果。

第三，“蓝海战略”让我想起了之前读的水平营销，两者的思维方式有异曲同工之妙，都是创新思维的产物。但二者也有不同，水平营销有三个层面：市场、产品和营销组合，市场和产品层面的水平营销可以使企业避免激烈的市场竞争，脱离血腥的红海，拓展市场空间，从而开创新的蓝海，但营销组合层面的水平营销却不能直接开创蓝海，因此，水平营销相对蓝海战略来说范围要更宽泛一些。

第四，蓝海战略或是水平营销思维在金融业其实被广泛地应用着。金融创新

已不是一个新名词，它使各种新的金融工具层出不穷，市场竞争也愈演愈烈，每一个新的金融工具的诞生都是一个新的市场的开辟，即新的蓝海的诞生。比如花旗银行就是一个不断保持其创新力的企业，这也是其能取得如此辉煌的业绩原因之一。1959年，花旗银行遇到了严重的资金短缺的窘境，存款约束越来越硬，存款明显不足，这时，花旗并没有采取通过加强宣传，促销等手段增加其存款份额，而是推出了一种新的金融工具——可转让存款单，这个划时代的存款单使花旗银行开辟了新的市场，创造了新的需求，赢得了新的客户。

总之，蓝海战略中还有很多丰富的知识需要我去发掘，在接下来的几章的阅读中，我会更加认真学习，体会其中的精髓。

第三篇：《蓝海战略》读后感（精选）

超越产业竞争,开创全新市场

读《蓝海战略》有感

初读此书,感觉文字的字里行间专业性很强,商业术语较多,曾经一度想要放弃换本书看,可是转念一想为了挑战自己的思想境界,于是坚持下来,认真看了大半部分,就我自己总结,这本书就是教我们认清市场的现状,活跃自己的思路,在竞争白热化,而需求却缓慢增长甚至停滞萎缩的当前,随着越来越多的企业去瓜分和拼抢有限的市场份额和利润,无论采取我们已经采取的“成本化”和 “成本领先”战略,企业取得获利性增长的空间都越来越小,在这种情况下,企业只有依靠本书中所提到的蓝海战略去打开自己的新局面,从血腥的竞争中脱颖而出,本书中也给出了蓝海战略的具体定义,蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变,即从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变.如果用我们通俗易懂的语言去解释呢,蓝海战略是我们在不伤害自己和对方利益的基础上去开创的一条更能创造更多价值的道路,而红海则是我们不断拼杀价格和破坏双方即得利益的竞争方式.对于当今的中国企业来说,蓝海战略具有强烈的现实意义,今天,中国已经成为世界第三大贸易国,国内市场也前所未有地开放,中国企业如何从国际贸易的高附加值部分中获利,如何开创强有力的国际品牌,在竞争日益激烈的国内市场中,企业如何生存下来,并脱颖而出,走向获利性增长的道路,这就要求企业超越成本优势的境界,将目光投向买方价值的大幅提升上,从而摆脱价格站的陷阱,开创优秀的,持久的品牌.书中就举了一个国外企业太阳马戏团的例子,其他马戏团都集中精力推出动物表演秀,雇用表演明星,在马戏场设三个圆形表演场以同时进行多台演出,并且推行场内特许销售,太阳马戏团则把这些马戏生意的组成元素都去除了,他们超乎贯常的逻辑,同时为人们献上马戏表演的趣味和刺激以及戏剧表演的深奥精妙和丰富的艺术内涵,因此太阳马戏团是把问题本身重新定义,通过打破戏剧和马戏的市场界限,他们不仅对马戏的新顾客有了新的了解,也更加了解马戏的非顾客,也就是那些光顾剧场欣赏戏剧的成年人,这种做法翻新了马戏的概念,打破了价值和成本间的权衡取舍关系,从而开创了新的市场空间—一片蓝海,开创蓝海就是要压低成本,同时提升买方所获得的价值.试想一下,如果太阳马戏团落入俗套地跟竞争对手拼价格,或者只是一味地在固定的表演模式

上改变,既不能赢得自身所获价值的提升,也不能奉献给观众更好的表演.慢慢领悟蓝海战略以后,不免会想到我们公司,就我自己看来,我觉得我们在蓝海战略这块的开创上,也是有所借鉴的,在工作中我们也有很多竞争对手,在这个竞争的程中我们所借鉴到最好的蓝海战略就是我们每位同事每个月的读书学习,也许很多同事有点纳闷,举个很简单的例子,我们的师傅送货及时礼貌,这是快力文公司的文化培养的结果,汇瑞福公司会因为我的服务良好而同意换纸,我们的同事在做其他客户时也会因为我们员工的素质很好而愿意合作,这些都是我们在商业模式上的非固定思维改变,试想如果我们也是一味地拼价格在固定模式上转变, 也不可能树立现在我们的一个独立品牌和良好信誉的形象.读完本书以后,我觉得对于我们的灵活思维能力应该有一个提升,改变我们的固有思考模式非常重要,虽然书中只是提到我们的工作中,但是对于生活一样有用,有时候一个劲地往前走,不一定有美丽的风景,一味地跟对手拼杀或跟自己较劲,结果一定不好,有创新性的认识是必要的,最后在我我们每个人都有所感悟,工作更精彩,生活更精彩!

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第四篇：什么是蓝海战略

什么是蓝海战略“蓝海战略”注定成为2005年全球范围内管理界的一个关键词。W.钱·金和勒妮·莫博涅教授合著的《蓝海战略》一书，自2005年2月由哈佛商学院出版社出版后，先后获得“《华尔街日报》畅销书”、“全美畅销书”等称号，迄今为止已经被译为27种文字，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的纪录!2005年9月7日由商务印书馆，商学院杂志和中国经营报联合主办的寻找蓝海——企业启动和保持获利性增长高端论坛邀请W.钱·金和勒妮·莫博涅教授做演讲，以下为演讲内容摘录：

莫博涅：你们能不能用比较简单的词句给我定义一下什么是红海、什么是蓝海呢？

金博士：实际上对于红海大家都知道很清楚了，比如我们平常所说的竞争战略，进行产业的分析，竞争分析，定位等等，包括差异化的战略和低成本战略做权衡取舍，这我们知道很多了。我们今天主要说的是关于蓝海，红海是基于产业组织经济学，蓝海战略它的理论基石是基于新经济理论，也就是内生的增长理论。我们知道红海战略主要是在已有已知的市场空间竞争，在这里你相对于你对手是成本比他低，或是比他更加可以达到差异化的战略两者取其一，游戏规则是已经定好的，按照这个游戏规则，循着这个游戏规则进行针锋相对的竞争，你所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件，这是红海战略需要研究的变量和因素。蓝海战略不局限已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时候蓝海是在全新的一片市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟，比如星巴克咖啡，原来麦氏，雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争。实际上咖啡已经商品化，星巴克一出现就击倒所有对手，就在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。

莫博涅：那么您说了半天好像蓝海战略，为什么不叫蓝海营销，因为你说了半天市场，蓝海战略和蓝海营销战略有什么不同吗？

金博士：你们在商学院都学什么叫战略，如果我让你们30秒表述一下什么叫战略，能表述的请举手。如果你30秒钟都说不了，让我们不知所云，何为战略？因此我们非常重要的就是需要确定界定一下什么是蓝海战略，这就是我们的回答。我认为战略有三方面组成，一方面对于买方来说的价值主张，第二是对于企业来说的利润主张，第三是对于企业组织来说的人事方面的主张。价值主张对顾客来说，也就是对买方来说他必须对你的战略能为他们提供的东西感到非常兴奋和高兴，这也是营销这一点的长处，作为战略来说光这一方面不够，光让买方高兴，自己公司亏本破产也不行，你的企业也必须获利，就像一个国家政府不收税无法为公民提供福利。对公司也是，不能获利企业无法维系。有时候企业确实可以获利，如果是通过剥削、奴役压榨你员工，一年可以赚大钱，二年所有的人纷纷离去，那么你的企业也是无法维系的，战略是让三方面都满意，让企业满意，让所有所有者，股东，你的合作伙伴，广大社会都满意才能达到战略的良好效果。这三方面可以看到价值主张就等于教育减去价值，利润方面是用价格减去成本，人事主张方面需要让股东，雇员，商业的合作伙伴以及整个广大的社会都满意。因此作为整体系统的协调才是战略，包括效用，成本，人事方面的主张。现在需要20几秒种可以简述一下什么是战略，战略代表买方价值主张，企业的利润主张，以及对于企业组织的人事方面主张组成整体性协调的系统。

莫博涅：你已经谈到了什么是战略，那么蓝海战略对于获利性增长上的结果与红海战略有什么不同？

金博士：这就是我们二十年所得到的结果，关于对于业务投入的结果，在新推出业务过程当中，86%是投入红海业务，14%是蓝海业务，而蓝海业务最后对于利润上面影响占61%，也就是达到总利润61%，我们这些结果是随机抽样组成的，我们不是找了几个企业，知道哪个，而是通过统计的方法计算出来的。

莫博涅：那就奇怪了，既然财富都集中在蓝海，为什么这么多人挤在红海里，主要推出业务都是红海。

金博士：实际上我们注意到了你到世界经济论坛，或者财富年会，或者微软的峰会，所有企业的老总到了都一致说创建蓝海非常重要，但是等回去他们要真正投入项目的时候，要他们开出支票的时候，还是举足不前的，仍然持续在红海，这也是莫博涅教授问到的一点。那这是什么原因呢？86%还在红海中，因为在红海中开创业务我们已经有了很多分析工具框架了理论，只要分析产业的现状结构，比照一下竞争对手，在价格质量内容相比照就可以了，我们相对竞争对手的优势在何处，就可以制定我们战略了。但是蓝海是冒险，虽然创新是好的，但是没有什么人愿意冒险，在商学院中我们也说失败是成功之母，但是没有人想做失败者，这也就是为什么很多人致力于红海中的原因？

现在企业中很流行这两个概念，即红海、蓝海！但这只是形象化的概念，它又和战略合二为一形成新的竞争方式或法则，来支持企业的发展；

红海战略：是指市场竞争已经白热化，产品、服务同质化严重，企业利润呈现微薄甚至负利，在这样的市场中竞争、搏杀，价格战此起彼伏，最后都是两败俱伤，所以很形象的表示为红海；对于后进入的企业就在没有必要进去了。

蓝海战略：是指通过创新，无论是经营管理创新、营销创新还是商业模式创新等等，都是通过改造现有的体系，从成本、消费群体、消费方式转变、产品服务升级提升等诸多方面，实现创新从而跳出红海，开辟属于自己的蓝海市场空间，达到盈利的目的。通过创新实现进步，带给消费者更多的体验和享受，并且消费者愿意接受的方式，但蓝海的开拓是建立在时间效力之上的，在新开辟的市场中很快会有跟进者，从而又会出现红海的情况，所以企业必须保持领先，不断的超越自己，不断发现新的蓝海，保持盈利水平。

创新，不是打到一个旧事务建立一个新东西；它是循序渐进的进步，哪怕是进步1%也是创新；值得注意的是，创新不是颠覆性的，它是随事实情况而做出的合理判断和准确的行动方向；只有在不断的积累中，创新才会始终保持在前端。

第五篇：《蓝海战略》读后感

《蓝海战略》读后感

利用空闲时间,抱着开拓思路学习优秀管理经验的态度,我认真的研读了蓝海战略这本书,感到启发很大!这本书彻底颠覆了我们以往的企业市场发展的追求方向,让我们从这个品牌同似性和产品同质性越来越强的产业竞争中解脱出来!让我明白了把竞争中所用的对抗性的战略方法变成了追求创造性的的战略方法,以价值创新作为基本的原则,将创新与效用,价值与成本有效的结合在一起!不断的追求差异化和低成本间的最佳结合点,才能实现蓝海战略,从能实现企业的高速的发展和在竞争中立于不败之地。

蓝海战略它是抛弃了已有的市场竞争空间,努力去寻找和开创无人竞争的空间,甩脱了竞争对手的纠缠,是在创造一种新的需求而不是在开发现有的需求,开创出一片新的天地。同时在研读中我也学习到了如何在制定和执行蓝海战略中让机会最大化,风险最小化。这就需要贯彻书中所介绍的分析方法和各种途径,去规避各种风险.对我们在实际中的操作提供了很多有益的帮助。

再联系一下实际,这本书对我们中建三局成都分公司的发展前景指明了方向,在这之前我们一直也在尝试寻找一条适合自己发展的道路,但经过很久,还是纠缠在苦苦的残酷竞争中,老是着重于在传统的建筑市场去争夺,现在我们将利用央企政策优势不断的摸索与实践中去开创新的市场领域,去开创自己的一片蓝海。从而求得企业始终保持竞争中的优势和高速增长。

翻开这本书，仿佛进入了一个全新的领域，作者引用了大量的事实和案例，阐述了“红海”和“蓝海”的内在联系，探求着“蓝海”开创之路。所以说《蓝海战略》拓展了我的视野，让我对创新这个词，有了更深的理解。

“时移则事易，因为之备”。客户的需求随着时代的发展在不断变化，蓝海战略要求企业把目光从市场的供给一方转移需求一方，也就是与其与竞争对手死拼，不如推出更能满足客户需要的产品与服务。跨越现有的竞争边界看市场，将不同市场的买方价值元素筛选、重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”（已知市场空间）的血腥竞争，开创“蓝海 ”（新的市场空间）。

一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。但红海是必须的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。

《蓝海战略》还阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。

最后，《蓝海战略》论证了“差异化”和“低成本”的辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。这样，战略也就被看作在“差异化”和“低成本”间作出选择。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求“差异化”和“低成本”。通过读这本书使我坚信三局是一个有序发展的公司，使我更加坚定了现在的发展方向，准备好迎接三局历史新篇章的到来。