开创农药营销的“蓝海战略”

第一篇：开创农药营销的“蓝海战略”

开创农药营销的“蓝海战略”

在经典市场营销观念中一致认为企业要想取得各项目标的成功，最为关键的就是准确认识目标市场的需要和欲望，将需要和欲望转化成实实在在的满足，并且比竞争对手更高效地传送给目标市场、需求者。那对于我们农药行业，怎样才能做到准确了解农民朋友的需求以及竞争对手的行动？毫无疑问只有通过对农民购买心态的调查、研究，收集市场信息如“市场容量、市场占有率、主要竞争对手情况、农药使用及技术发展变动趋势等”，再进行总结提炼，形成有说服力、切合实际的产品或营销发展结论与建议；根据这些调查结论，制定科学的营销战略，从而进一步细分市场、调整好自己的产品和服务，以便更好的满足农民需要。

其实我们都知道信息是农药厂商营销思路、战略政策等制定的重要基础，只有进行全面的市场调查，才能在风云变幻的市场环境里准确决策，把握住市场机会和方向；但目前农药行业的厂家、商家真正能够做到并积极利用好市场调研这个营销工具的却很少，在此呼吁各界农药经营精英能够通过认真的市场调研为各自的营销带来准确而切实的决策，并引导研究出一套适合自身发展的营销模式，争取为农药营销理念带来新的篇章!

一、玉成生化的品牌故事

山东玉成生化农药有限公司是农药界最新的一匹黑马，公司就像一条反方向游的鱼，遨游在邮政物流营销的蓝海中，因为玉成生化在农资连锁分销领域里，开拓了一条新的营销渠道和通路方向。

早在10年前，公司董事长吕玉成就在农药界第一个提出“不做则已，做就要做好”振聋发聩的口号，而后很多农药公司的企业口号都是这句话的翻版和模仿而已。

不仅如此，更令人敬佩的是，吕玉成将自己的名字注册到公司名称中来。他说：“经营公司，就像经营自己的人生一样，名字就是我的品牌，品牌就是我的名字。路遥知马力，日久见人心。玉成生化代表的是服务、诚信、质量和技术。”

于是，吕玉成把公司名称注册为“山东玉成生化农药有限公司”。

“即使别人捞一把就走，打一枪换一个地方，而我要干农药要干一辈子，与农民交朋友，与庄稼打交道，与病虫害做斗争，把植保当做自己的事业，其乐无穷„„”

更有与众不同的是，玉成生化公司还经常主动让员工自己换一个环境或者换一个岗位，或者派到其他企业去学习、去取经，因此当许多员工在营销思想迷茫困惑、找不到销售出路的时候都被派到外面的世界去进修、去镀金、去充电，2—3年后又请回到公司来，学成归来的员工营销思路焕然一新，精神面貌令人刮目相看，为公司再次挑起大梁和重担。这就是吕玉成的“派出去、请回来”的用人观念。

二、蓝海战略，渠道创新

当大家都在农药市场上拼杀得不可开交的时候，吕玉成陷于深深的思考，像大家一样不守游戏规则的继续做下去还是走出玉成生化自己的道路呢？

当时农药行业流行的做法是价格战、促销战、广告战、人海战，不停地登记，不断地更新包装，不断地捏造新卖点等等行为，或者模仿国外包装，取个洋名字，添加登记外的其他暗箱成分„„

吕玉成觉得那样做下去一定会越来越迷茫没落，一定会越来越没有意思的。那么，究竟有没有一条与大家不同的道路可走呢？

就在吕玉成迷茫困惑的时候，2002年中国邮政系统发生了大变革，从国有体制信函快递迈向公司化运作物流配送服务，成为物流配送专业服务商。

意识到邮政物流配送的独特潜力和市场远景，吕玉成希望成为第一个吃螃蟹的人，于是他当机立断召开公司全体会议，讨论公司营销渠道转型和网络方向转轨——中邮物流农资连锁配送分销。

但是，公司当时99%的人都表示放对，认为邮政物流做农资配送，简直是天方夜谭，外行的邮政物流怎么会做好农药销售呢？邮政物流怎么解决农药的技术营销、示范推广和售后服务等问题呢？公司社会市场做得红红火火的，每年盈利状况良好，大家日子过得挺滋润，经销商都看好玉成生化农药，农民对玉成生化农药也非常认同和接受。公司又不是发展不下去了，凭什么要改变营销渠道方向呢？改变营销网络通路，如果失败了怎么办呢？

结合大家的看法和建议，吕玉成暂时并不做决定，而是带领大家去基层市场考察，参观邮政物流配送服务，倾听农民意见，总结目前农药营销网络渠道的劣势，分析邮政物流农资配送的优势，展望未来农药营销通路变革趋势，描绘农资连锁分销配送服务的前景，让大家作出自己的“SWOT”（优势和劣势、机会和风险）分析。

经过一段时间的争论和探讨，公司只有小部分人勉强接受和认可邮政物流农资分销，其他大多数人还是希望做自己当前的网络渠道。

经过慎重思考，吕玉成提出，公司将80%的力量做邮政物流农资配送服务，20%的人力仍然做那流行的社会市场——寻找农药优秀经销商。2002年1月底，玉成生化作为第一家农药生产企业与国家中邮物流有限责任公司携手合作，结成战略联盟，成为战略合作伙伴，共同为邮政物流农资连锁分销配送服务“三农”，成为第一家改变农药营销渠道和营销通路的生产企业。

战略方向一旦决定，吕玉成继续保持低调务实、不事张扬——“做就要做好”，大胆提出“玉成生化——打造中国农药邮政物流第一品牌”的企业口号，积极配合支持邮政物流分销，继续坚持“给农民讲课，为邮递员培训，田间示范推广，技术服务带动销售，宣传进村入户，促销针对邮递员”等具体思路和营销模式，让公司营销人员给邮递员“传、帮、带、教、练”。

2003年6月玉成生化成立了专业烟草项目服务部，通过与中国烟草总公司的技术合作，玉成生化“病毒特”被推荐作为烟草病毒病的主打药剂。如今玉成生化“病毒特”已经成为烟草病毒病防治的知名品牌，成为中国烟草总公司农药战略合作的重要伙伴。

通过邮政物流营销和烟草项目营销，玉成生化在“营销渠道差异化”的道路上越走越快，就像一条反方向游的鱼，自由自在地遨游在农资营销的蓝海里。

三、厚积薄发，成为农药增值服务提供商

早在1988年，吕玉成还是安丘市科委下的一个研究机构的农艺师，专门从事果树病虫害的综合防治研究，在业余时间开了一家农药经销店，实行“技物结合，以技术促进销售，边销售边传播技术”的理念从事植保服务，那时候他已经认识到“技术服务、田间示范”对农药销售的巨大促进作用。

1996年，为了适销对路和切合实际，吕玉成经过深入思考，决定购买安丘农药厂，成立山东玉成生化农药有限公司，这样吕玉成从一名植保技术人员变为一名农药制造商。

1997年，公司提出“给农民讲课，为农民提供增值服务，田间示范推广，技术促销，为经销商作培训，宣传进村入户”等营销策略，公司业绩不断发展壮大，从一家农药制造商逐步演变为农药增值服务提供商。

随着公司的不断发展壮大，吕玉成逐步把自己的亲戚和妻子“请出”公司，引进专业的管理人才，按照现代企业制度办事，把自己的公司变为大家的公司，不断积聚来自五湖四海的人才，于是公司发展更是欣欣向荣、蒸蒸日上。

他说：“把农药销售看成‘买卖’是初级原始的，把销售当做‘服务’来做才是长远的。”

至今，公司营销还是坚持“技术服务、示范推广、培训讲课、基层促销、进村宣传”等为农药增值服务的技术营销策略，并作为公司全体营销人员的基本功和必修课。

四、远离红海，轻松植保，快乐营销，造富农民

面对农药市场的不规范争斗，吕玉成深感当前农药营销已经进入类似血流成河的红海竞争，于是提出了自己的营销对策：“远离红海，轻松植保，快乐营销，造富农民”。

为了谋求更好更大的发展空间，他将公司营销总部迁往潍坊——世界风筝之都，他提出“走出红海拼争，放飞心灵的风筝，开创农药营销的蓝天，自在地翱翔，让植保不再烦琐苦恼，让农民轻松种地，让百姓快速致富，让营销人获得快乐和自由”的口号。

在潍坊高新区购置了一层面积1300多平方米的高档写字楼，作为公司营销人员的办公场所，而且给每位营销经理配置一台高档笔记本电脑，要求全体营销人员都用多媒体“能做培训、善于讲课、技术促销、示范推广、服务邮政”，积极贯彻“技术营销、增值服务”的邮政物流营销路线。

五、A+工程：内在品质，外在服务

面临产品严重同质化的现实，玉成生化提出自己对策——“A+计划工程”：内在品质（Insidequality），外在服务（Outsideservice）。

玉成生化认为：真正的差异化，不在包装上，也不在商品名字上，更不在价格上，而在于品质和服务的差异化。品质和服务的差异化，关键是诚信和企业文化的差异化，体现在企业思想和员工营销行为的差异化上。

于是，玉成生化从价格战过渡到价值战（认为产品的竞争应该是品牌的竞争，不是价格的竞争）；从包装战过渡到品质战（认为产品的竞争将从外在包装向内在品质的转变）；从“重买卖交易，轻推广服务”过渡到“重示范推广和技术服务，轻买卖交易”。他说：“品质是内在的，服务是外在的。好品质，还要好服务。”

玉成生化提出自己的营销观：“为农民创造财富、为商家创造收入、为企业创造利润、为个人创造机会”，从企业单方盈利过渡到“四方盈利”（四赢），在迷茫中找出一条玉成生化的出路——突破传统，不求暴富，只求共赢。

10年量的积累，如今质的飞跃——“A+计划工程”：内在品质（Insidequality），外在服务（Outsideservice），让业界同仁耳目一新，让农民得到实惠，让商家看到希望，让邮政做出业绩。

10年默默无闻的内功积累，如今玉成生化就像飞机冲出跑道，向蓝天起飞奋进，翱翔在自己的蓝天上。

吕玉成说：“山东玉成生化，处在一山（泰山）一水（黄河）一圣人（孔子）的礼仪之邦和孔孟之乡的齐鲁大地上，我们应该必须将产品文化、营销文化和品牌文化纳入到公司战略思想中来，做出自己的特色，打造农药营销的玉成模式。依临东海，背靠泰山，以齐鲁文化作为底蕴，以东海辽阔为胸怀，以泰山沉稳厚重为风格，开创玉成生化模式的蓝海战略。”

当大多数农药营销人越做越不知道该怎么做而仰天长叹的时候，当许多经验主义者仍然准备用旧票上新船重复多年故事的时候，当那些“供销员”“推销员”仍然在一亩三分地里原地转圈踏步的时候，玉成生化正在开足马力打造“渠道差异化”的蓝海战略。

从“无序混战”中突围出来，玉成生化人经历了“不知道自己不知道、知道自己不知道、不知道自己知道、知道自己已经知道”四个阶段的精神磨练和思想斗争，终于闯出一条新路，如今眼前豁然开朗，前途光明一片。

玉成生化人在“知道自己已经知道”的前提下，认清形势，辩明方向，大胆地走自己的路，大胆地复制自己的模式，大胆地与邮政物流战略合作，不随波逐流，不跟风浮躁，不坑农蒙骗，给农民以植保技术知识，给商家以信息知情权，给种地人以轻松，给营销人以快乐，让农民发财致富，打造和谐的财富生物链，共生共存共赢。

当很多人在“农药营销做得越长久就越痛苦”和“农药营销做得越长久就越困惑”的情况下，玉成生化人大胆提出并大声疾呼：“农药营销需要科学、理性和良知”。

让农民开开心心地回头购买技术防治方案，让商家明明白白地大胆地推荐植保产品，让营销人轻轻松松地提供技术服务和植保价值，这就是玉成生化的理想。

让有效成分的暗箱操作接受阳光的暴晒，让财富的灰色状态接受光明的拷问，让农民和商家的困惑迷茫在知情权透明、信息完全对称和技术普及下逐渐远去和消失，这就是玉成生化人的希望。

第二篇：《蓝海战略》读书笔记

《蓝海战略》读书笔记

蓝色令人想起大海，给人以无限发展空间与希望，正如这个字给人的印象，“蓝海战略”就是“要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间，这本书教会企业如何突破传统的企业发展思维，抛弃传统的竞争性战略，通过实施“蓝海战略”来创造需求，维持企业生命力和活力。

一、本书框架

本书共分为三大部分，第一部分提出了蓝海战略的概念、意义及作用，并介绍了蓝海战略中要用到的分析工具；第二部分介绍了制定蓝海战略的步骤：重建市场边界，关注全景，超越现有需求，遵循合理的战略顺序；第三部分介绍了应怎样执行蓝海战略：要克服关键组织障碍，并且寓执行于战略，最后还要使蓝海战略成为一种可持续的可以不断更新的战略。另外，本书还集中介绍了一些蓝海战略的典型案例，使读者更好地理解蓝海战略的内涵。

二、知识点总结

1、红海：产业边界是明晰和确定的，竞争规则是已知的市场；蓝海：未开垦的市场空间，行业规则和边界尚未确定。

2、价值创新：要求企业引导整个体系同时以实现客户价值和企业自身价值飞跃为目标，使企业在降低成本的同时为客户创造价值，它是蓝海战略的基石。

3、蓝海战略的六项原则：

（1）重建市场边界：降低搜寻风险

（2）注重全局而非数字：降低计划风险

（3）超越现有需求：降低规模风险

（4）遵循合理的战略顺序：降低商业模式风险

（5）克服关键组织障碍：降低组织风险

（6）寓执行于战略：降低管理风险

4、战略布局图：它是用来获取当前市场的竞争状况，了解竞争对手的投资方向，在产品、服务和配送等方面的竞争集中在哪些因素上，以及顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么的一种分析工具。用图形来表示：横轴显示行业内竞争和投资所注重的各项因素，纵轴显示了在所有这些竞争要素方面，购买者得

到了多少效用。而把产品在各种竞争因素上的效用水平连接起来，就得到了价值曲线，它是战略布局图的重要组成部分。

5、四步动作框架

（1）剔除：去除行业中被认为理所当然的因素。

（2）减少：将某些因素的含量降低到行业标准以下。

（3）增加：将某些因素的含量提高到行业标准以上。

（4）创造：创造行业中从未提供过的因素。

6、“剔除——减少——增加——创造”坐标格：四步动作框架的辅助分析工具，表格要求公司在四个方面都采取行动，创造新的价值曲线。

三、读书心得

虽然本书的前两章只是简单介绍了下蓝海战略的大体概念与方法步骤，但我也从中学到了很多。

首先，扩展了自己的知识面，对战略一词有了更好的理解，能够正确地区分“蓝海”与“红海”。传统的思维一直被束缚在“竞争战略”的泥淖中，企业只致力于在有限的现在市场空间中寻找方法与对手拼个你死我活，却忽略了市场之外更大的世界，“蓝海”使企业能够另辟蹊径，避开竞争，创造新的市场需求，开辟新的市场空间。

其次，训练了自己的思维方式，蓝海战略运用的是一种新的思维方式，通过创新，避开难点，开辟新的道路。在生活学习中，遇到棘手的问题，找不到方法的时候，我们常常容易走死胡同，钻牛角尖，这不仅浪费了宝贵的时间，也打击了我们的积极性，其实，我们应该经常换个角度思考，找到那个不能突破或者急于解决的点，避开它，不去解决它，而是自己另外创造片空间，开拓一条新的道路，往往能收到柳暗花明又一村的效果。

第三，“蓝海战略”让我想起了之前读的水平营销，两者的思维方式有异曲同工之妙，都是创新思维的产物。但二者也有不同，水平营销有三个层面：市场、产品和营销组合，市场和产品层面的水平营销可以使企业避免激烈的市场竞争，脱离血腥的红海，拓展市场空间，从而开创新的蓝海，但营销组合层面的水平营销却不能直接开创蓝海，因此，水平营销相对蓝海战略来说范围要更宽泛一些。

第四，蓝海战略或是水平营销思维在金融业其实被广泛地应用着。金融创新

已不是一个新名词，它使各种新的金融工具层出不穷，市场竞争也愈演愈烈，每一个新的金融工具的诞生都是一个新的市场的开辟，即新的蓝海的诞生。比如花旗银行就是一个不断保持其创新力的企业，这也是其能取得如此辉煌的业绩原因之一。1959年，花旗银行遇到了严重的资金短缺的窘境，存款约束越来越硬，存款明显不足，这时，花旗并没有采取通过加强宣传，促销等手段增加其存款份额，而是推出了一种新的金融工具——可转让存款单，这个划时代的存款单使花旗银行开辟了新的市场，创造了新的需求，赢得了新的客户。

总之，蓝海战略中还有很多丰富的知识需要我去发掘，在接下来的几章的阅读中，我会更加认真学习，体会其中的精髓。

第三篇：《蓝海战略》读后感（精选）

超越产业竞争,开创全新市场

读《蓝海战略》有感

初读此书,感觉文字的字里行间专业性很强,商业术语较多,曾经一度想要放弃换本书看,可是转念一想为了挑战自己的思想境界,于是坚持下来,认真看了大半部分,就我自己总结,这本书就是教我们认清市场的现状,活跃自己的思路,在竞争白热化,而需求却缓慢增长甚至停滞萎缩的当前,随着越来越多的企业去瓜分和拼抢有限的市场份额和利润,无论采取我们已经采取的“成本化”和 “成本领先”战略,企业取得获利性增长的空间都越来越小,在这种情况下,企业只有依靠本书中所提到的蓝海战略去打开自己的新局面,从血腥的竞争中脱颖而出,本书中也给出了蓝海战略的具体定义,蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变,即从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变.如果用我们通俗易懂的语言去解释呢,蓝海战略是我们在不伤害自己和对方利益的基础上去开创的一条更能创造更多价值的道路,而红海则是我们不断拼杀价格和破坏双方即得利益的竞争方式.对于当今的中国企业来说,蓝海战略具有强烈的现实意义,今天,中国已经成为世界第三大贸易国,国内市场也前所未有地开放,中国企业如何从国际贸易的高附加值部分中获利,如何开创强有力的国际品牌,在竞争日益激烈的国内市场中,企业如何生存下来,并脱颖而出,走向获利性增长的道路,这就要求企业超越成本优势的境界,将目光投向买方价值的大幅提升上,从而摆脱价格站的陷阱,开创优秀的,持久的品牌.书中就举了一个国外企业太阳马戏团的例子,其他马戏团都集中精力推出动物表演秀,雇用表演明星,在马戏场设三个圆形表演场以同时进行多台演出,并且推行场内特许销售,太阳马戏团则把这些马戏生意的组成元素都去除了,他们超乎贯常的逻辑,同时为人们献上马戏表演的趣味和刺激以及戏剧表演的深奥精妙和丰富的艺术内涵,因此太阳马戏团是把问题本身重新定义,通过打破戏剧和马戏的市场界限,他们不仅对马戏的新顾客有了新的了解,也更加了解马戏的非顾客,也就是那些光顾剧场欣赏戏剧的成年人,这种做法翻新了马戏的概念,打破了价值和成本间的权衡取舍关系,从而开创了新的市场空间—一片蓝海,开创蓝海就是要压低成本,同时提升买方所获得的价值.试想一下,如果太阳马戏团落入俗套地跟竞争对手拼价格,或者只是一味地在固定的表演模式

上改变,既不能赢得自身所获价值的提升,也不能奉献给观众更好的表演.慢慢领悟蓝海战略以后,不免会想到我们公司,就我自己看来,我觉得我们在蓝海战略这块的开创上,也是有所借鉴的,在工作中我们也有很多竞争对手,在这个竞争的程中我们所借鉴到最好的蓝海战略就是我们每位同事每个月的读书学习,也许很多同事有点纳闷,举个很简单的例子,我们的师傅送货及时礼貌,这是快力文公司的文化培养的结果,汇瑞福公司会因为我的服务良好而同意换纸,我们的同事在做其他客户时也会因为我们员工的素质很好而愿意合作,这些都是我们在商业模式上的非固定思维改变,试想如果我们也是一味地拼价格在固定模式上转变, 也不可能树立现在我们的一个独立品牌和良好信誉的形象.读完本书以后,我觉得对于我们的灵活思维能力应该有一个提升,改变我们的固有思考模式非常重要,虽然书中只是提到我们的工作中,但是对于生活一样有用,有时候一个劲地往前走,不一定有美丽的风景,一味地跟对手拼杀或跟自己较劲,结果一定不好,有创新性的认识是必要的,最后在我我们每个人都有所感悟,工作更精彩,生活更精彩!

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第四篇：什么是蓝海战略

什么是蓝海战略“蓝海战略”注定成为2005年全球范围内管理界的一个关键词。W.钱·金和勒妮·莫博涅教授合著的《蓝海战略》一书，自2005年2月由哈佛商学院出版社出版后，先后获得“《华尔街日报》畅销书”、“全美畅销书”等称号，迄今为止已经被译为27种文字，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的纪录!2005年9月7日由商务印书馆，商学院杂志和中国经营报联合主办的寻找蓝海——企业启动和保持获利性增长高端论坛邀请W.钱·金和勒妮·莫博涅教授做演讲，以下为演讲内容摘录：

莫博涅：你们能不能用比较简单的词句给我定义一下什么是红海、什么是蓝海呢？

金博士：实际上对于红海大家都知道很清楚了，比如我们平常所说的竞争战略，进行产业的分析，竞争分析，定位等等，包括差异化的战略和低成本战略做权衡取舍，这我们知道很多了。我们今天主要说的是关于蓝海，红海是基于产业组织经济学，蓝海战略它的理论基石是基于新经济理论，也就是内生的增长理论。我们知道红海战略主要是在已有已知的市场空间竞争，在这里你相对于你对手是成本比他低，或是比他更加可以达到差异化的战略两者取其一，游戏规则是已经定好的，按照这个游戏规则，循着这个游戏规则进行针锋相对的竞争，你所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件，这是红海战略需要研究的变量和因素。蓝海战略不局限已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时候蓝海是在全新的一片市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟，比如星巴克咖啡，原来麦氏，雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争。实际上咖啡已经商品化，星巴克一出现就击倒所有对手，就在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。

莫博涅：那么您说了半天好像蓝海战略，为什么不叫蓝海营销，因为你说了半天市场，蓝海战略和蓝海营销战略有什么不同吗？

金博士：你们在商学院都学什么叫战略，如果我让你们30秒表述一下什么叫战略，能表述的请举手。如果你30秒钟都说不了，让我们不知所云，何为战略？因此我们非常重要的就是需要确定界定一下什么是蓝海战略，这就是我们的回答。我认为战略有三方面组成，一方面对于买方来说的价值主张，第二是对于企业来说的利润主张，第三是对于企业组织来说的人事方面的主张。价值主张对顾客来说，也就是对买方来说他必须对你的战略能为他们提供的东西感到非常兴奋和高兴，这也是营销这一点的长处，作为战略来说光这一方面不够，光让买方高兴，自己公司亏本破产也不行，你的企业也必须获利，就像一个国家政府不收税无法为公民提供福利。对公司也是，不能获利企业无法维系。有时候企业确实可以获利，如果是通过剥削、奴役压榨你员工，一年可以赚大钱，二年所有的人纷纷离去，那么你的企业也是无法维系的，战略是让三方面都满意，让企业满意，让所有所有者，股东，你的合作伙伴，广大社会都满意才能达到战略的良好效果。这三方面可以看到价值主张就等于教育减去价值，利润方面是用价格减去成本，人事主张方面需要让股东，雇员，商业的合作伙伴以及整个广大的社会都满意。因此作为整体系统的协调才是战略，包括效用，成本，人事方面的主张。现在需要20几秒种可以简述一下什么是战略，战略代表买方价值主张，企业的利润主张，以及对于企业组织的人事方面主张组成整体性协调的系统。

莫博涅：你已经谈到了什么是战略，那么蓝海战略对于获利性增长上的结果与红海战略有什么不同？

金博士：这就是我们二十年所得到的结果，关于对于业务投入的结果，在新推出业务过程当中，86%是投入红海业务，14%是蓝海业务，而蓝海业务最后对于利润上面影响占61%，也就是达到总利润61%，我们这些结果是随机抽样组成的，我们不是找了几个企业，知道哪个，而是通过统计的方法计算出来的。

莫博涅：那就奇怪了，既然财富都集中在蓝海，为什么这么多人挤在红海里，主要推出业务都是红海。

金博士：实际上我们注意到了你到世界经济论坛，或者财富年会，或者微软的峰会，所有企业的老总到了都一致说创建蓝海非常重要，但是等回去他们要真正投入项目的时候，要他们开出支票的时候，还是举足不前的，仍然持续在红海，这也是莫博涅教授问到的一点。那这是什么原因呢？86%还在红海中，因为在红海中开创业务我们已经有了很多分析工具框架了理论，只要分析产业的现状结构，比照一下竞争对手，在价格质量内容相比照就可以了，我们相对竞争对手的优势在何处，就可以制定我们战略了。但是蓝海是冒险，虽然创新是好的，但是没有什么人愿意冒险，在商学院中我们也说失败是成功之母，但是没有人想做失败者，这也就是为什么很多人致力于红海中的原因？

现在企业中很流行这两个概念，即红海、蓝海！但这只是形象化的概念，它又和战略合二为一形成新的竞争方式或法则，来支持企业的发展；

红海战略：是指市场竞争已经白热化，产品、服务同质化严重，企业利润呈现微薄甚至负利，在这样的市场中竞争、搏杀，价格战此起彼伏，最后都是两败俱伤，所以很形象的表示为红海；对于后进入的企业就在没有必要进去了。

蓝海战略：是指通过创新，无论是经营管理创新、营销创新还是商业模式创新等等，都是通过改造现有的体系，从成本、消费群体、消费方式转变、产品服务升级提升等诸多方面，实现创新从而跳出红海，开辟属于自己的蓝海市场空间，达到盈利的目的。通过创新实现进步，带给消费者更多的体验和享受，并且消费者愿意接受的方式，但蓝海的开拓是建立在时间效力之上的，在新开辟的市场中很快会有跟进者，从而又会出现红海的情况，所以企业必须保持领先，不断的超越自己，不断发现新的蓝海，保持盈利水平。

创新，不是打到一个旧事务建立一个新东西；它是循序渐进的进步，哪怕是进步1%也是创新；值得注意的是，创新不是颠覆性的，它是随事实情况而做出的合理判断和准确的行动方向；只有在不断的积累中，创新才会始终保持在前端。

第五篇：《蓝海战略》读后感

《蓝海战略》读后感

利用空闲时间,抱着开拓思路学习优秀管理经验的态度,我认真的研读了蓝海战略这本书,感到启发很大!这本书彻底颠覆了我们以往的企业市场发展的追求方向,让我们从这个品牌同似性和产品同质性越来越强的产业竞争中解脱出来!让我明白了把竞争中所用的对抗性的战略方法变成了追求创造性的的战略方法,以价值创新作为基本的原则,将创新与效用,价值与成本有效的结合在一起!不断的追求差异化和低成本间的最佳结合点,才能实现蓝海战略,从能实现企业的高速的发展和在竞争中立于不败之地。

蓝海战略它是抛弃了已有的市场竞争空间,努力去寻找和开创无人竞争的空间,甩脱了竞争对手的纠缠,是在创造一种新的需求而不是在开发现有的需求,开创出一片新的天地。同时在研读中我也学习到了如何在制定和执行蓝海战略中让机会最大化,风险最小化。这就需要贯彻书中所介绍的分析方法和各种途径,去规避各种风险.对我们在实际中的操作提供了很多有益的帮助。

再联系一下实际,这本书对我们中建三局成都分公司的发展前景指明了方向,在这之前我们一直也在尝试寻找一条适合自己发展的道路,但经过很久,还是纠缠在苦苦的残酷竞争中,老是着重于在传统的建筑市场去争夺,现在我们将利用央企政策优势不断的摸索与实践中去开创新的市场领域,去开创自己的一片蓝海。从而求得企业始终保持竞争中的优势和高速增长。

翻开这本书，仿佛进入了一个全新的领域，作者引用了大量的事实和案例，阐述了“红海”和“蓝海”的内在联系，探求着“蓝海”开创之路。所以说《蓝海战略》拓展了我的视野，让我对创新这个词，有了更深的理解。

“时移则事易，因为之备”。客户的需求随着时代的发展在不断变化，蓝海战略要求企业把目光从市场的供给一方转移需求一方，也就是与其与竞争对手死拼，不如推出更能满足客户需要的产品与服务。跨越现有的竞争边界看市场，将不同市场的买方价值元素筛选、重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”（已知市场空间）的血腥竞争，开创“蓝海 ”（新的市场空间）。

一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。但红海是必须的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。

《蓝海战略》还阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。

最后，《蓝海战略》论证了“差异化”和“低成本”的辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。这样，战略也就被看作在“差异化”和“低成本”间作出选择。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求“差异化”和“低成本”。通过读这本书使我坚信三局是一个有序发展的公司，使我更加坚定了现在的发展方向，准备好迎接三局历史新篇章的到来。