合同管理应做好的五项关键工作

第一篇：合同管理应做好的五项关键工作

合同管理应做好的五项关键工作

合同是企业的利润之舟，决定企业的盈亏，合同是个过程，企业应当对合同进行全过程管理，管理不好合同，就管理不好企业，著名企管专家谭小芳老师的经典课程《合同管理培训》实战实用、方法高超、案例鲜活，推荐给企业高管及法务、供应、销售、基建、财务、质检、仓储、运输、行政部门的管理人员。

在为利而展开的经营管理活动中，到处闪现着一个精灵的身影——合同。合同之管理，关乎企业之兴衰成败，生死存亡，关乎企业领导人之是非功过，宠辱毁誉。解决企业合同管理问题，需从“三个到位”入手，即人员到位，制度到位，工作到位——人员到位就是建立起规范的合同管理机构、配备称职的合同管理人员。制度到位就是建立和完善合同管理相关制度，规范管理行为，从制度上保障合同风险降低到最低限度。工作到位就是在人员到位和制度到位的前提下，抓好合同从谈判到签订、履行、纠纷处理各个环节的具体工作。

合同要由企业法律顾问部门管理。在市场经济条件下，企业为实现一定的经济目的，明确相互权利义务关系而签订的合同是民事合同，企业通过合同所确立的民事关系，是—种受法律保护的民事法律关系’，所以通过签订合同建立民事法律关系的行为是一种民事法律行为。由此可见，由于合同本身的特征，决定了合同不同于企业内部的生产人事、财务等管理工作，已超越了企业自身的界限，使之成为一种受法律规范和调整的社会关系，涉及大量的法律专业问题，所以合同应由企业法律顾问部门管理。

合同管理应采取企业法律顾问部门统一归口管理和各业务部门、各单位分口管理的模式。法律顾问部门作为企业合同的统一管理部门，对企业合同的签订和履行负有监督、检查和指导的职责。具体操作上，对合同实行分级、划块管理，各业务部门(主要有供销、基建、技改等)和所属各单位作为台同二级管理单位，负责本部门、本单位的合同签订和履行，并向法律顾问部门定期汇报有关合同的执行情况。

这样，企业和所属各部门、各单位对合同的管理做到机构、人员、制度三落实，形成完善的合同管理体系。合同管理的具体内容合同关系自始至终是一种法律关系，所以现代企业的合同管理也应当是自始至终的全过程的、全方位的管理。平梵老师根据多年来我国企业的合同管理实践，合同管理应做好如下几项工作：

1、建立健全规章制度。要使合同管理规范化、科学化、法律化，首先要从完善制度人手，制定切实可行的合同管理制度，使管理工作有章可循。合同管理制度的主要内容应包括：合同的归口管理，合同资信调查、签订、审批、会签、审查、登记、备案，法人授权委托办法，合同示范文本管理，合同专用章管理，合同履行与纠分处理，合同定期统计与考核检查，合同管理人员培训，合同管理奖惩与挂钩考核等。企业通过建立合同管理制度，做到管理层次清楚、职责明确、程序规范，从而使合同的签订、履行、考核、纠纷处理都处于有效的控制状态。

2、加强合同管理人员的培训教育。合同管理人员的业务素质的高低，直接影响着合同管理的质量。建议企业通过学习培训，使合同管理人员掌握合同法律知识和签约技巧，坚持持证上岗和年检考核制度，这不但增强了合同管理人员的责任感，也提高了合同法律意识。

3、重大合同审查管理。

企业重大合同主要有：中外合资合作合同、企业购并合同、联营合同，独家代理协议、重大技术改进或技术引进合同、涉及担保的合同、房地产开发与交易合同等。把这些对企业的生产经营活动和经济效益影响大的合同挑出来，做为合同的重点管理对象，从合同的项目论证、对方当事资信调查、合同谈判、文本起草、修改、签约、履行或变更解除、纠纷处理的全过程，都由法律顾问部门参与，严格管理和控制，预防合同纠纷的发生，有效维护企业合法权益。

4、履行监督和结算管理。签约的目的主要是保障合同的及时有效履行，防止违约行为的发生，所以；企业法律顾．问对合同的履行进行监督是十分必要的。通过监督可以知道企业各类合同的履行情况，及时发现影响履行的原因，以便随时向各部门反馈，排除阻碍，防止违约的发生。另外，合同结算是合同履行的主要环节和内容，法律顾问部门同财务部门密切配合；把好合同的结算关至关重要，这既是对合同签订的审查，也是对合同履行的监督，具体可采取或制定贷款支付复核程序，实施有效的管理。

5、违约纠纷的及时处理。合同关系是一种法律关系，违约行为是一种违法行为，要承担支付违约金、赔偿损失或强制履行等法律后果。谭老师表示，法律顾问部门审查合同时选择合适的违约条款和纠纷处理条款显得很重要，一旦发生违约情形，法律顾问要区别情况，及时采用协商，仲裁或诉讼等方式，积极维护企业的合法权益，减少企业的经济损失。合同管理要做到以下三点：

一.构成原理。任何合同都是特定的交易主体经过博弈，在特定的时间、空间、背景下，以特定的交易条件就特定标的所达成的利益平衡。因此，合同中的任何权利义务都应该是有限的。合同在本质上是一种经济行为，法律人的职责是将相关的权利义务明确化、合法化，最大限度地减少合同履行过程或结果的不确定性，以规避风险和损失。

二.表述原理。合同是当事人之间设立、变更、终止民事关系的协议。依法成立的合同，受法律保护。《中华人民共和国合同法》第2条：合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。婚姻、收养、监护等有关身份关系的协议，适用其他法律的规定。合同为一种合意，依此合意，一人或数人对于其他一人或数人负担给付某物、作为或不作为的债务。这是大陆法系关于合同的经典定义。

三.质量原理。买卖合同质量纠纷是因买卖合同质量产生争议而提起的诉讼，即买受人认为出卖人交付的标的物质量不符合合同约定而提起的诉讼，在此种诉讼中，原告一方当事人即为合同的买受人一方；而被告则为合同的出卖人一方。在司法实践中，应当依以下原则确定判断买卖合同标的物是否合格的标准。

1．当事人可以在合同中约定标的物的质量标准，只要该约定不违反法律和行政法规的强行性规定，即可以按当事人约定的标准判断出卖人交付的标的物是否符合要求。当事人对合同标的物的质量标准未作约定或者约定不明确的，依《合同法》第61条的规定，可以协议补充；不能达成补充协议的，可以按照买卖合同的有关条款或者交易习惯确定。3．当事人就有关标的物的质量标准未作约定或者约定不明确。

签了合同，并不意味着合同就自动生效、执行。原因往往并不是供应商拒绝执行，而是采购方忽略有些条款。例如VolumeRebate，一般是根据对供应商的每年采购额来提成，有时候采购量超过下限但采购方没有去收。年复一年的降价也是如此。有时候到了降价时间但采购方的订单上还是老价钱。

对内部来说，确保内部客户使用合同供应商也是合同执行的重要一环。情况往往是，你签订了合同，工程设计部门却在用没签订合同的供应商，办公室耗材部仍在随便从别的供应商采购。缺乏自动的合同管理系统是一个原因，因为内部客户不一定知道哪些供应商是合同供应商。合同供应商的绩效表现是另一个原因：表现不理想，内部客户不愿意用。这些都得供应管理部门去解决。

企业合同管理是市场经济条件下企业管理的―项核心内容，企业管理的方方面面都应围绕着这个核心而开展。在市场竞争日趋激烈的当今，加强合同管理是争取企业经济效益的最佳途径。放松工程建设过程中的合同管理，就很难取得工程盈利，甚至造成工程亏损。

1.增强合同和索赔意识。由于中国长期受计划经济影响，国内工程管理中合同管理和索赔尚未引起业主和承包商的高度重视。所以，首先应加强对经理部各层次的管理人员进行合同、合同管理及索赔的宣传、培训和教育。其次还要研究FIDIC合同条件、研究国际工程承包商的合同管理方法与程序、研究国际工程合同与索赔案例，使项目组成员认识到这个问题的重要性，重视合同和合同管理。合同意识是市场经济意识、法律意识、工程管理意识的综合体现。

2.严格进行合同交底。首先应该由公司合同管理人员向项目负责人及项目合同管理人员进行合同交底，全面陈述合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点及特殊情况处理。其次，项目负责人向项目部职能部门负责人进行合同交底，并解答各职能部门提出的问题，形成书面交底记录。

3．加强合同变更管理。合同变更是索赔的重要依据，因此对合同变更的处理要迅速、全面、系统。合同变更指令应立即在工程实施中贯彻并体现出来。在合同变更中，量最大、最频繁的是工程变更，它在工程索赔中所占的份额也最大。这些变更最终都是通过各分包商体现出来。对工程变更的责任分析是工程变更起因与工程变更问题处理，是确定索赔与反索赔的重要的直接的依据。

4.建立合同实施的保证体系。首先要建立合同管理的工作程序。在工程实施过程中，要协调好各方面关系，使总承包合同的实施工作程序化、规范化，按质量保证体系进行工作。其次还要建立文档系统。项目上要设专职或兼职的合同管理人员。合同管理人员负责各种合同资料和相关的工程资料的收集、整理和保存。

第二篇：材料合同管理应引起重视

材料合同管理应引起重视

作者：胡晓萍 点击：

43建筑企业在建筑施工中，建筑材料商能否按质、按时提供材料对工程质量及进度都起着至关重要的作用。材料购销合同正是保障材料供应商按时、按质提供建筑材料的依据，所以材料购销合同中的条款约定是否明确、具体、全面是维护建筑施工企业的合法权利的关键。那么实践中项目部在签订的有关材料购销合同中主要存那些问题？

四大问题不容忽视

问题一：合同主体不适格。合同签订是一项民事法律行为，合同双方主体必须是具有独立民事权利能力和民事行为能力的公民、法人和其他组织，但在有些材料购销合同中出现合同双方主体不符。合同当事人在寻求通过法律途径救济自己的合法权益时，出现法院驳回起诉的情况，使合同当事人的合法权益不能及时得到维护。

问题二：材料价格的约定不明确。特别是对市场价格变化情况下，对材料价格的约定不够明确，从而引起不必要的纷争。

问题三：材料供应商迟延供货或不供货的违约责任没有约定或约定不明。若该违约责任不约定，势必使供应商随时会出现由于材料价格的上涨而停止供应材料的现象。在建筑施工中，材料的不按时提供将影响到整个工程的工期，这种损失是非常大的。

问题四：争议解决选择仲裁方式。仲裁实行是一裁终局的制度，而往往材料购销合同供应商都要求在供货方所在地的仲裁机构裁决，这样势必造成需方建筑企业将要花费更多的人力、物力、财力，并且经仲裁机构一经裁决就很难通过法律诉讼途径维护自己的正当的合法的权益。每一条款均需认真对待

对策一：签订材料购销合同必须认真审查具有独立民事权利、民事行为能力的公民、法人和其他组织的资格。

对策

二、材料价格的约定必须明确，特别对于市场变化情况下的约定更应具体明确。避免一些不必要的法律诉讼发生。

对策三：材料购销合同中的违约责任中，供货方迟延供货、不供货时的违约责任应具体明确，同时如质量不符合约定的违约责任也应明确。这一条款的具体明确不仅可以制约材料供应商按约履行，并且也可以在出现供应商不能履行合同时使我方施工企业的损失降低到最低。

对策四：争议解决方式尽量不要选择仲裁，在诉讼管辖上尽量争取选择我方所在地人民法院，这样便于我方参加诉讼解决一些法律事务，节约诉讼成本。

我们签订合同的目的本身就是为全面的履行我们的合同，维护我们的合法权益，达到订立合同所要达的目的。合同的条款则是我们履行合同的依据，所以不管是在签订中还是在履行中都应该认真对待、实践合同中的每一条条款。合同一旦依法签订，即发生法律约束力，我方也应自觉履行，以免造成不必要的纠纷、造成不必要的损失。

第三篇：[毕业论文]浅析建筑工程合同管理应注意的几个问题

题目

浅析建筑工程合同管理 应注意的几个问题 作者 海州

内容摘要

企业在对外开展各类业务活动的基本载体就是合同,没有合同就没有展开活动的依据，就如某位法学家曾经说过：“财富的一半是合同”，这形象地说明了合同在企业中的重要性。建设工程合同作为一种典型合同，具有它自身的特殊性和复杂性，如何对其进行有效管理是我们必须认真对待和解决的问题。

企业合同管理中存在的主要问题包括以下几个方面：

一是有些企业领导对合同管理的重要性认识不够，没有建立完善的合同管理机构。企业领导对合同风险缺乏防范意识，没有认识到合同管理是企业管理不可或缺的重要组成部分。因此在机构设置、人员配备和经费等方面支持不够。

二是合同管理制度不健全，权责不分明。大多数企业没有规定严谨统一的合同管理制度。由于缺乏统一的依据，各部门权责不分明，意见很难统一，造成权力大家争、责任大家推的局面。这是企业管理之大忌，最终将给企业带来重大的隐患。

三是合同管理人员素质不高。许多企业合同管理人员思想品德不过硬，文化水平不高，业务不精通，没有受过正规的法律教育，缺乏系统的法律知识，无法对合同涉及的各项法律问题作出正确判断，无法对合同进行有效的管理。

四是合同管理与相关的管理衔接得不好。合同管理机构与其它部门各自为政，缺乏沟通，不能够博采众家之长，合同管理与相关的管理相互脱节，造成“1+1＜2”的结果。

五是对合同相对方缺乏资质审查或审查不严，对其资质缺乏跟踪调查。合同条款约定不明确、不规范，用词不准确，对合同的审查没有起到应有的作用。

那么如何解决这些问题哪？本文就结合一些工程项目实例发表一下自己的浅显的意见。关键词： 合同：《中华人民共和国合同法》第2条-合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。建筑工程合同：《中华人民共和国合同法》（以下简称《合同法》）第269条规定，建设工程合同是承包人进行工程建设，发包人支付相应价款的合同。合同评审：ISO9001里面的一个程序.即对采购和销售合同由相关部门与会评议以决定合同的执行情况.制度：制度最一般的含义是：要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。许多情况下，制度也是某一领域的制度体系，如我们通常所说的政治制度、经济制度、法律制度和文化制度等。

目录

一、建立高效合理的企业合同管理机构 3

二、制定严格的企业合同管理制度

（一）制定和完善合同管理工作制度„„„„ 3

（二）合同管理工作应适当分工„„„„ 3

三、确定合同管理工作的重点

（一）确定重要的合同„„„„ 3

（二）确定重要的合同管理部门和单位„„„„ 3

（三）确定合同管理的重要阶段„„„„ 4

四、形成科学的管理方法

（一）对合同进行三阶段评审„„„„ 4

（二）建立评审大纲„„„„ 4

（三）评审大纲分为三部分„„„„ 4

（四）履行阶段的监督审核„„„„ 5

五、明确合同管理部门的任务

（一）全面掌握企业合同管理的现状„„„„ 5

（二）牢牢把握重点合同„„„„ 5

（三）建立严格完整的工作程序„„„„ 5

（四）与专业部门和下属单位协调配和„„„„ 5

（五）指导项目的合同管理工作„„„„ 5

六、提高合同管理人员素质 6

一、建立高效合理的企业合同管理机构

从目前看，很多施工企业合同管理亟待加强，审查和审批合同不科学、不严格，履行合同缺少应有的约束，甚至处于放任状态。因此，建立合同管理体系是解决合同管理问题的首要因素。

设立专门的合同管理机构。应将合同管理工作划归企业法律顾问机构管理，这是由法律顾问机构的性质决定的，是专业化管理的必然。在管理层级较多的大型施工企业，总部和各级下属企业都应设立合同管理机构。在大型施工企业总部合同管理机构，根据合同的不同类别，甚至可以继续划分专业科室，完成管理工作。条件较好的企业，应在合同管理机构中设立具备法律顾问资格，又有工程技术、施工管理专业和经验的人员做法律顾问，以方便对合同的进行全面和专业的审核，以及履行过程的监管。

二、制定严格的企业合同管理制度

（一）制定和完善合同管理工作制度。

合同从签订到履行完毕涉及到许多法律问题，也涉及施工生产的专业技术部门，某一环节的缺失或重大失误都有可能导致严重后果。因此，必须制定规章制度予以保障。一是要建立法律顾问部门的职责和权限，确定合同主管与协管关系和责任； 二是要建立合同评审、起草、会商、审核、审批制度；

三是要建立合同监管人、合同报表、合同执行定期和规定事项报告制度； 四是要建立企业法律事项的内部审核制度；

五是要建立一些程序制度，如：法人授权制度、合同证据的收集、保管制度等； 六是合同签署、履行过程中的责任制度、奖惩制度。

（二）合同管理工作应适当分工。大型施工企业管理层次相对较多，既要充分发挥整个合同管理系统的作用，调动各级合同管理部门的积极性，又要根据不同情况，调整具体管理权限。一般来说，企业应通过授权，一次性把大量的合同管理事务交由部门及下属单位，进行常态管理。但对一些合同标的较大的合同，风险较大的合同、涉及部门或单位较多的合同，都应由企业总部合同管理部门直接管理。企业合同管理部门负责合同宏观的、总体的、原则的、重要的合同管理和全面的监管工作，而部门和下属单位则负责专业的管理及合同的履行工作。

三、确定合同管理工作的重点

（一）确定重要的合同。施工企业的合同种类繁多，从合同的管理角度来说，都应严格管理起来，但是，并不是所有的合同都要同样地关注。在施工企业中，施工合同，尤其是标的较大的合同、风险较大的合同应当给予足够的关注；对分包合同也必须引起高度的重视，这方面出现的问题已经很多；担保合同、大额度的采购合同也应列为管理的重点。

（二）确定重要的合同管理部门和单位。

在施工企业中，除合同管理部门外，工程承揽部门、工程管理部门、机电物资部门、财务部门、印信管理部门对合同管理也将起到重要作用。在合同签订和履行过程中，这些部门都发挥着重要的职能作用，其工作质量、管理水平和工作方法，对合同的签订、履行将产生重大而深远的影响。而下属的施工项目部直接负责合同的履行，其意义自不必言。

（三）确定合同管理的重要阶段。

合同的成立阶段是整个合同管理工作的重点，它直接确立了双方的权利义务，规定了未来合同履行的前景和预定目标，其意义重大。合同管理部门和专业部门的工作水平，领导者的决策，都左右着合同签订质量。

四、形成科学的管理方法

（一）对合同进行三阶段评审。

评审由企业相关高层领导主持，有关部门参加，以会议形式进行。在投标阶段，由合同管理部门会同投标部、工程管理、机电物资、财务部门，对招标文件进行全面评审，以决定是否投标，分析中标后的合同风险和难点。要防止为中标而掩盖真实情况，留下隐患。要形成书面的材料，经过相关部门会签，相应领导签批认可。在合同签署阶段，由合同管理部门会同投标部门和工程管理机电物资、财务部门，再次对合同文本进行评审。重点是围绕合同文本反复推敲，对发现的问题进行论证，找出解决问题的办法。要全面衡量权利义务是否均衡；合同是否显失公平；业主是否隐瞒了与合同有关的重要事项；企业是否有能力履行合同，能否达到合同目的。在履行阶段，由合同管理部门会同工程管理等部门，根据施工进展或单位、单元工程、节点工期，定期或不定期地对项目进行评审，及时发现和纠正存在的问题，保证全面履行施工合同。

（二）建立评审大纲。

为了使评审工作有章可循，保证评审工作科学、细致，不因工作疏漏而影响评审效果，企业应建立合同评审大纲。把相关规定和要求列为大纲标准，以标准衡量各阶段合同内容，凡达不到标准的，则无法通过评审，合同就无法签订，以确保合同始终处于受控状态。评审大纲作为企业内部具有强制性的文件，必须经过企业的严格批准，以保证其刚性和可操作性、稳定性。

（三）评审大纲分为三部分：

第一部分为否决性规定。内容由国家禁止性规定、无效合同、企业战略、企业内部相关禁止性规定等内容，共同组成相应条款，以此衡量合同内容，达不到前述内容的，不能通过评审。第二部分以合同内容为对象，将相关技术和经济指标、惯例、企业的相关规定等列为条款规定，意在保证合同内容最大程度上满足企业的需要，保证企业的利益。如，工期、质量、结算方式、奖罚额度等等。这部分内容与企业在市场上的竞争能力有关，与业主的谈判结果有关。因为合同标的不同，大纲中这部分内容会有多个版本，这部分内容和企业的经营相关，因此经常处于调整状态。

第三部分是企业从市场经营需要出发，做出的承诺或其他内容。第一部分内容一般不允许调整；第二部分内容的变动需要经企业相关程序的批准；第三部分则每一次都进行批准。评审时要建立和使用统一、规范的表格文件。评审时要对每一项内容进行逐一评审，得出全面和客观的结论，并对评审结果负责。

（四）履行阶段的监督审核。要建立合同履行过程的内部监督审核制度。监督审核工作以合同管理部门为主，工程管理等部门参加，组成内审小组，对合同履行情况进行监督审核。由内审小组根据合同履行情况、履行中的难点、重点和存在的一些问题，以及业主投诉进行定期或不定期的审核。审核时有针对性地列出审核提纲，可以先发到被审核单位，也可直接以此进行现场审核。可以对一般单位进行问卷式的发放审核提纲，由其按要求回答，然后收回，检查是否存在问题。监督审核过程中发现的问题交由被审核单位限期整改。对可能导致企业违约的施工项目，向企业决策层提出书面报告。

五、明确合同管理部门的任务

（一）全面掌握企业合同管理的现状。

建立合同台账，要求各部门和下属各单位以报表形式上报合同签署和履行情况、履行结果。合同管理部门要通过合同报表、合同评审、合同履行情况，广泛收集真实可靠的合同信息，有针对性地开展工作。

（二）牢牢把握重点合同。

对一些标的较大、难度较大、风险较大的合同，必须进行有效控制。划分风险级别，以便于对合同的日常管理。根据业主信誉、工程难度、外部环境、企业施工能力和经验、项目进展情况、施工成本等，划分合同风险级别。可划分为：正常、一定风险、高度风险。对于风险的处理，仍可以继续划分为：环境因素、业主因素、已方因素；可以履行满足合同、无法履行的合同、无须继续履行的合同等。对于正常合同，无须给予特别关注；对于有一定风险的合同应引起足够关注；对于高度风险的合同要进行高度关注。合同管理部门要建立合同风险清单，施工项目上要建立合同风险因素清单。合同风险是在变化的，因此合同风险管理也处于经常调整状态。

（三）建立严格完整的工作程序。

应从流程上有序控制合同的签订、履行。应做到合同签订必须通过评审，合同签订前必须经过合同管理部门及相关部门签字确认，然后办理领导签批手续，最后办理用印及其他授权手续。建立责任制，防止工作出现环节失控或走过场。

（四）与专业部门和下属单位协调配和。合同管理部门只是企业中的一个部门，搞好合同管理工作离不开相关部门的支持。特别是对合同的评审、审核，合同管理部门必须借助于专业部门，以解决和论证合同中的专业问题。要建立施工项目部收集和保留合同证据制度，要通过合同监管人将合同履行过程中的各种情况反馈上来。

（五）指导项目的合同管理工作。

合同签订后，合同管理部门应指导项目的管理人员认真学习合同，进行讲解、培训和考试。对施工过程中业主、监理单位提出的变更及合同外的项目内容，相关人员必须索要合同规定的手续。对施工中出现的其他问题，凡是对企业有利的，都要按照规定的方式进行记录、签证，获得补偿。同时，应对本企业合同管理工作中出现的系统性、区域性问题进行预防和纠正，使整个合同管理工作有效运行。

六、提高合同管理人员素质

前面说了大量关于合同管理的制度、程序、意义等方面的问题，但是所有这些只有通过特定的人的操作和制定才能够起到应有的作用，因此如何提高合同管理人员的综合素质，建立一支精干、高效而有专业的管理队伍，也是我们合同管理的重要一部分。

（一）我们常常说一家公司有没有发展的前途，要看三样东西：“一是有没有一个好的产品，应是它一切运作的最终结果是否能够让市场接受；二是有没有一个好的领导，这意味着这家公司难否在以后的日子中保持一个稳定的发展；三是有没有一批好的员工，这是公司能否在竞争中取主动，在发展中获得成功的一个重要基础。”

（二）在这里我们主要谈一谈合同管理人员对于公司发展的作用。在很多人的心里，一家所谓的成功企业主要是由于该企业有一个很好的领导，也就是现在我们常常看到的诉诸报端的那些人物头像的大照片，然后这些人士也应会在一些场合大谈自己作为“VIP”的心得与体会，但是应该看到的是他的身后往往站着一大批的人，这批人有的显山露水大踏步，有的默默无闻，但是不可否认的是这些人的能力高低，士气高低在很大程度上影响着他以及公司的发展。

我们的一些经理人、领导人、项目管理者往往对自己的下属士气时高时低感到不解，在这里我们要讨论一下员工士气的问题。

一般而言，员工缺乏士气与生产力水平低，病态和上升的人员流动率有关。因此，提高士气能增加员工的生产力和工作满足感，减少压力和降低人员流动率。以下是几个途径：

曾经有一位大仙说过环境对人的心理有着不可你估量的影响，这里的环境不仅仅是指自然的办公环境，还应该包括人为的“心理环境”。

建议每一个公司的经理都应该向室内装饰师征讨意见，看看家具应如何摆设，何种家具可创造合适的公司形象和悦目环境，应用哪种地板或地毯，如何处理窗户。并且考虑墙纸或油漆的颜色是否理想，众所周知颜色搭配会影响心情。接下来应该考虑的是如何解决“心理环境”的问题了。

第一是降低噪音，在自然环境的改变上，专家们认为噪音容易引起紧张，降低集中注意力的能力。

减轻噪音的最佳方法是安装隔音板。提高注意力将实现更大的创造力和更多的革新。

同样的对于“心理环境”的建设而言，噪音指的是一些不利于内部团结，不于利于员工进步的不同的声音，比如说在一段人员的频繁流动后，公司内部出现的“是不是要倒闭”，是不是要“变动”之类的传言，对于这种噪音，领导人要做的应该是清除一些，对目前出现的现象进行一些有力的解释，所谓的“安定人心”应是这样的。提供足够的空间给每一位员工工作这一点很重要。

狭窄的空间让人紧张，引起心跳加速，血压上升，个别人甚至心脏病发作。如果改变每个人周围的空间地方是不可能的，但至少可以尝试保持一些地方宽阔、不喧闹，设些让员工喘喘气的公开地方。注意，提供公开空间很重要，这些公开地方至少应有一些小椅子，让员工在休息时加强沟通，这个设置的目标是防止同事间和整家公司的孤立和分离。

从“心理环境”的建设上来讲，一个良好的空间也能够使得员工对工作有一个良好的变化，有一些公司认为员工只是一些无意识无思想的“干活的”，于是在一些公司的决策上进行独断专行，尤其是在一些与员工利益相关的事件上进行一些“说了算”的行为，这其实并不是一个好的做法，至少在对于员工的士气的影响上起了一个不好的作用。空间的建设在一定的意义上还包括给员工一个良好的工作空间，：各个必要的设施是不是已经齐备；是否有一个好的发展空间：在各人的发展过程当中是不是会有一个好的机会与进步的机会；是否有一个好的建议空间：你对公司有用的建议是不是会采用。一个好的空间说起来很容易，但真正要做好却并不容易。发出感谢表示你注意到员工对工作的贡献。这种投资并不昂贵，就可拥有忠心和有生产性的员工，如果不能够在物质的利益上有所体现，至少在精神是，搞一些成就证书颁发给杰出的员工，它们可成为你的员工自豪的源泉。我们看到有一些公司的领导对于一些肯定的话往往不愿意出口，不知道他们的想法是什么，其实有时候一句叫好的话往往比几十块的奖励更能够让员工士气高涨。

同时，作为一个领导人要切记：不要做统治者。经理们的统治者形象会引起员工的不满。委派任务更为有效的方式是营造“我们一起干”的形象。你可以在一些适当的时机派发不署名的意见征询表，请求写入新见解和目前让人不满的地方。并从中取得一些可用的东西。充当积极的聆听者，这是最重要的素质，可以防止招致大损失的错误，有助他人知道你理解他们的忧虑。

组织公司活动，鼓励参予，例如一年一次的野炊，球类比赛，圣诞活动等。提供照顾家庭的好处，包括托儿、灵活的时间或在家用电脑工作等。向所有员工发节日卡。减少他们对工作和公司的分离感。

最后，也是最重要的是：若要提高员工的生产效率，就要把员工的工作成果告诉他们，将他们囊括入整个生产过程。这样员工就可以看到可计算的结果和对公司的贡献。这比光让员工在生产线工作而没有对整个生产的参予感要有利。

在当今，员工流动率高，对生产带来威胁，增加雇主成本，所以让目前的员工满意是良好的商业意识。同时这样做平常可以产生另一种的后果，那就是让员工的士气更高涨，员工的心态更积极。

第四篇：对标管理应强化五方面工作

对标管理应强化五方面工作

时间:2011-07-18 作者: 赵红 点击次数：248

7月份，集团下发了《开展行业对标提质增效活动的安排意见》，对对标管理活动进行了部署和安排。一公司根据集团要求，召开了专题会议，成立了领导小组，制定了工作方案，对指标进行讨论，在公司范围内系统全面开展对标管理工作，初步确定各要素指标及标杆值，目前此项工作正处于分析阶段。

在对标活动进入整改落实阶段前，个人建议公司针对对标管理还应加强以下五个方面工作：

一是进一步统一认识，营造氛围。对标工作是全员参与的工作，要充分认识集团开展行业对标提质增效活动的重要意义，充分认识对标管理工作任务的长期性、全面性和艰巨性，运用网站、报纸等载体进行宣传，及时发布对标管理信息，使员工了解对标的要求和目的，体会到对标管理是提升公司业绩和自身素质的有效途径，进一步营造企业要发展，对标是动力的氛围。

二是强化对标过程管理，务求取得实效。对标的目的不是简单的数据对比，而是要通过指标的比较，看到公司在施工生产、经营管理上的差距和薄弱环节，要挖掘隐藏在指标背后的本质原因，对存在问题进行分析研究，及时制定措施，狠抓落实。公司将及时召开分析会议，定期检查工作成果，不断纠偏与总结，达到查错纠弊，持续改善、不断超越的对标目的。

三是在抓好内部对标的同时，积极开展与同行业公司的对标工

作。作为建筑施工企业，公司要与国内同行业进行对比，寻找差距。重点关注与公司规模大致相当企业的指标，找出标杆值，建立对标指标体系。根据对标的要求，在施工管理水平、创效能力、资产质量、发展能力方面全面对标。重点对比总资产收益率、总资产报酬率、营业利润率、盈余现金保障倍数、成本费用利用率、资本收益率、应收账款周转率、营业增长率等指标，全面提升企业管理水平和竞争实力，促进公司可持续发展。

四是加强对标管理长效机制的建设工作。认真总结对标工作，不断完善对标管理制度，将对标结果与企业目标任务和开展的“双创”工作结合起来。下一步将进一步收集、整理、分析对标数据，为做好报告中对标要素指标的评价分析做好准备。通过对标，要进一步完善公司激励约束机制，将对标管理融入成本核算、业绩考核的机制中，将对标管理指标情况作为经营管理活动分析的重要内容，动态把握，及时采取有效措施。

五是全面加强企业经营管理特别是对标管理，确保全年各项工作目标的完成。建筑施工企业具有较强的季节性，我们要抓住施工的季节，精细管理，科学施工。从现在起我们要花大力气，确保各在建重点工程建设项目保质、保量、保进度完成的同时，实现精细化、规范化管理，利用对标管理，降本增效，加强管控，使所有要素指标可控在控，确保公司经营目标的完成。

第五篇：教孩子理应注意的五项基本原则

教孩子理应注意的五项基本原则：

不回避金钱方面的问题

当大人在处理金钱时，如果孩子对相关问题好奇或有疑虑时，千万不要觉得不耐烦或用回避的态度来回应，这是教育机会，应该尽可能地用孩子懂的语意加以说明。例如：当孩子问到：为什么可以不用花钱，只用一张小卡片就可以买到东西？这时候可以告诉他们：这张小卡片叫做信用卡，用它来买东西时，商店会通过电脑告诉银行我花了多少钱，银行会先帮我付钱给商店，再通知我还这笔钱，并不是不用花钱就可以买到东西。要强调这笔钱是要还的，否则如果让小朋友误以为持卡可以不必付钱就得到想要的东西，将来很可能因此成为负债一族。

视需求必要性给零用钱

孩子的零用钱多半是父母给的，目的是要让他们有机会学习自己管理金钱。但有些小孩会认为父母给零用钱是天经地义的事，所以最好不要孩子一伸手就给零用钱，应该视需求的必要性而定。当他们有花费需求时，一定要了解这些需求的原因，衡量有必要性再给，否则孩子若发现要零用钱是容易的事，便会养成好逸恶劳的个性。

让孩子学习珍惜金钱

不管是买东西给孩子或是给孩子零用钱，都要教育他们好好爱惜物品或保管金钱，若物品是因为孩子的疏忽而损坏，不小心弄丢了钱或是恣意浪费时，要让他们对这些失去或损坏的金钱物品负责。在提供这些金钱或物品之前，要很明确地告诉他们好好爱惜，并强调在任何情况下都不会再供应，这样才会让孩子更珍惜他所拥有的金钱或物品。

试着让孩子自己管理钱

既然要教孩子理财，就要相信他们可以自己处理金钱，父母只是在一旁提供必要的协助及咨询，给他一定的可支配金额，让他们用自己的方式去管理，重点是要他们学习如何让每一分钱可以发挥效用。例如：孩子可以用自己拥有的钱去买想要的东西，而不需向父母伸手要，一旦金额不足又非买不可时，可鼓励他们想出取得差额的方法，但重点是这个方法必须是正当的。例如：以做家事换取奖励等，这是在教他们如何正确赚钱，有钱才能够消费“投资理财”。

父母应以身作则

孩子的外在行为往往有很大的成分是受父母的影响，所以当要求孩子应该怎么做或不能做什么时，要先想想自己的行为是不是影响到孩子的价值判断，要孩子做到的事情，自己得先做到才有说服力。在孩子面前以身作则，才可能导正孩子的价值观。