银行信贷管理应避免几个误区

第一篇：银行信贷管理应避免几个误区

银行信贷管理应避免几个误区

误区之一：利润是企业归还贷款的第一来源。长期以来，信贷管理人员决策时往往忽视企业的现金净流量，而将企业利润视为决定贷款能否偿还的主要因素。这种思路存在两个问题：一是未深入审查利润的真实性，如折旧是否提足，费用是否全部列支，收入有无虚构等。二是未考察现金流量是否与利润匹配。利润来源于各种资产，但企业还款须用现金资产，即使利润真实，也可能由于应收帐款增加、部分应付款优先支付等原因，使企业现金流量不能随利润的增加而增加，出现利润虽高但企业不能按时还款的现象。因此将利润视为企业归还贷款的第一来源，简单地认为利润高的企业还款没问题，不尽符合实际。

误区之二：足值抵押的贷款可以大胆投放。在这种思维方式作用下，信贷人员对抵押物的关注更甚于对借款人偿还能力的关注。当然，强调贷款的足值抵押不仅无可厚非，而且应大力提倡，但关键是不能忽视对借款人管理能力、偿债能力以及信用程度的分析，否则就是本末倒置。将抵押物作为贷款安全性的充分条件是当前不良贷款形成的重要原因。一是某些借款人用过时、残次、不易保管的物品作抵押，刻意套取信贷资金，把银行当作“倾销”对象。二是如果借款人因各种原因导致还款能力不足，则银行成为借款人的“当铺”，被迫承受抵押品变现风险。

误区之三：借款人在其他金融机构有无不良贷款与我关系不大。此中思维大多存在于贷款单位领导的关系人借贷中，信贷人员认为借款人与单位领导关系较好，他们可以不还他行贷款，但不会不还我行贷款。其实，借款人有不良信用记录，已是信贷大忌，反映了其信用观念或实际偿债能力并非如想象中那么好。若银行在“关系好”的掩盖下，放松对借款人正常的信贷调查与管理，一旦发生本行领导人事调整或者借款人社会地位变动等事件，都极可能导致本行如其他金融机构一样难以回收贷款。

误区之四：股东的贷款条件可适当放宽。近年来，一些地方性金融机构为增资扩股的需要，一般都将“可优先获得贷款”列为本单位股东的权利。实际操作中，部分信贷管理人员将此条款进一步演化，把股东视为自己人、关系户、信用良好者，同等条件下的“优先”逐步演变为不对等条件下的“优越”。只要股东有贷款需求，哪怕不完全符合贷款条件，哪怕数额巨大，也会为股东们大开“绿灯”。如某集团在一家城市信用社入股800万元，截至2004年3月31日，该集团在这家城市信用社累计贷款却已达13441万元，贷款金额是入股金额的16.8倍，占该社资本净额的1588%。不难想象，一旦该集团出了问题，这家信用社的后果是什么。

误区之五：贷款放出后，资金调度是借款人自己的事。言下之意。银行不必干预借款人的贷款用途。固然，借款人有权调度、使用其借入资金，但应该按照贷款合同规定用途使用，而银行若不对借款人使用贷款施加限制，则极易加大信贷风险。如企业将贸易性流动资金贷款挪用于固定资产投资项目，必然产生资金沉淀，影响还贷。更有甚者，借款人把贷款转移到关联企业后再将借款企业空壳化，悬空债权，银行对这种资金调度行为必须依法干预。

误区之六：贷款已经到期了，转贷是迫不得已的事。这是转贷款申报、审批过程中的常见心态。当一笔贷款即将到期或逾期时，部分信贷管理人员不去分析企业难以还款的内在原因，甚至明知借款人销售收入下降，成本费用升高，资金运营渐趋困难，经营不断恶化，仍盲目相信企业将会好转的保证而予以转贷。其实，选择依法收贷还是予以转贷是一项责任重大的决策，因为转贷意味着原定贷款在计划时间内达不到预定效果，还款来源不能落实。若不去认真区分情况，一味转贷，掩盖资产质量，只会丧失收贷时机，并使企业产生侥幸心理，弱化还款积极性。

误区之七：能正常结息的贷款就是好贷款。这种思维的问题在于：一是未分析还息来源。还息资金可能来自正常的主营业务收入或不固定的投资收益等，可能来自企业经营利润或向他行借款，甚至可能是在本行以贷还贷等，这些都是银行贷后管理应关注的。二是能正常结息并不代表能按期还本，不代表还款源能再度落实。在这种思维作用下，相当部分信贷人员因企业能还利息而做出企业运作正常的判断，进而放松贷款管理或盲目办理转贷、续贷，忽视了企业经营状况渐趋恶化的可能。

误区之八：只要贷款能收回，用什么钱归还并不重要。且不论企业还款承诺是否真能实现，即使它的确是一个好企业，关注企业还款来源仍是必要的。同时，经办行也不应满足于按期收贷，还应加大营销力度，建立更加牢固的银行关系，因为贷款归还也可能意味着企业已转移成为其他银行的客户。由于放松贷后管理和服务而失去好客户与风险防范不力一样，都是严重的失误。

第二篇：班组长管理应避免走“三条胡同”

班组长管理应避免走“三条胡同”

班组长这个岗位的特殊性在班组管理中有着其举足轻重的作用已广为人知。但班组长在实行班组管理的过程中，应避开“三条胡同”

一、全面管理班组，避走“小胡同”。有些班组长或只顾一味地抓生产任务的突击完成，却忽视其质量的优劣；或既抓任务的完成又抓质量的优劣，却忽视职工的思想索质和业务素质。要避走这一胡同，必须全方位地实施好管理计划。一是精心组织职工讲学习、比进步，提高大家的整体素质，真正做到班组长不唱“独头戏”，增强班组战斗力。二是完成生产任务，既讲数量又重质量，严格考核，不打“马虎眼”。

二、科学管理班组，避走“黑胡同”。当前，班组长管理中存在突出的三种弊端：一是班组长“老子说了算”思想严重，缺乏应有的民主意识。班组长不经讨论凭感觉私自扣发大伙奖金，经济考核不按标准操作，挫伤大伙积极性；影响工作情绪。二是班组长“欺上瞒下”思想作怪。在班组核定费用上无帐可查，导致不该报销的报了该报销的报不回，形成“近水楼台先得月”之势，不仅侵占集体利益，而且影响正常工作的运转。三是班组长“揽功推过”苗头突出，自己工作干好干坏一个样，见功遇利未经评比抢着上，有了失误一味只往别人身上推。要避走这—胡同，就要科学地管理班组。其一，视班组为团结、和睦的集体，遇事商量、办事公正；其二，视大伙为手足，不要“捏着鼻子哄眼”，做到功过分明，体现管理的“透明度”，增强班组的凝聚力。

三、辩证地管理班组，避走“死胡同”。在班组的日常工作中，往往是干活越多的同志容易出现或这或那的过失，而某些贪懒、贪玩的同志干活越少，违章违纪现象就相对偏少或没什么问题被班组长发现。如果在班组管理中不辩证地对待此类情况加以认识和分析，往往会陷入“死胡同”里。要避走这—胡同，就要一分为二地、全面地而绝不是单—地看待“过失”。正确对待那些在日常工作中偶尔出现的过失，视其情节轻重，“对症下药”，做到具体问题具体分析，该开展批评和自我批评的积极开展，不能姑息迁就，以免殆误安全生产大计。

班组长要学会批评

某些工班长在运用批评时存在以下不当：

一是批评不分对象、场合和事情的大小，常常是眉毛胡子一起抓，结果是不但没有起到改进工作的效果，反而挫伤了平日表现较好的职工的自尊心，影响了他们的工作积极性。

二是对常犯一些小毛病或者平时遵守纪律不够好的同志批评过多，鼓励较少，每次点名总是“阵阵不离穆桂英”，使得大家一听到有事，准能想到他，被批评者也就逐渐无所谓起来。

三是批得太直，没有一点回旋余地，也往往是人们常说的不给一点面子，有时甚至不问清红皂白，把人批得一无是处。

四是泛泛而谈，没有针对性，不是就事论事，而是过滥过细，并且有时上纲上线。其结果是一棍子打死一班人。

笔者认为，批评不是指责，而是一种心与心的交流，同志式的帮助和教育。批评是一门艺术，如果正确运用，就能有助于我们工作的开展，思想的进步，如果运用不当，就会造成事与愿违和工作被动的局面，因此，作为基层最直接的管理者工班组长一定要慎用批评。

要选准班组长

班组长既是一名管理者，又是—名普通职工，与班组成员朝夕相处，表率作用如何，是否敢于管理、善于管理，直接决定着班组的安全、效率、风气等各方面的表现。

所以，—个合格的班组长要具备“三高”：首先，自身素质要高，要有一定的文化水平、政治觉悟，对新思想、新技术能够及时的吸收和掌握。这样才能在管理中得心应手。其次，业务技术要精，因为班组长和班组成员一起作业，只有业务技术过硬，大伙才会服气。因为班组长负责指挥作业，这更要求不但对自己岗位的业务，对所有班内的业务都要熟悉。第三管理水平要高、要敢管，还要善管，不能当“老好人”。遇到矛盾回避，谁都不得罪，这样只能使班组管理失控。要善与管理班组人员。和睦相处，充分调动每个人的工作热情，这样的班组长才是好“班长”。

第三篇：避免企业文化误区

企业文化建设应避免三个误区

2006-4-1作者：毛开亮

上世纪八九十年代，随着日本企业的崛起，人们注意到了企业文化的差异对企业管理的影响，进而发现社会文化与组织管理的融合-企业文化。上世纪八十年代末到九十年代初，随着我国改革开放的进一步深入，在引进国外先进技术和管理中，企业文化作为一种管理模式被引进我国企业中，一时间，许多企业都风起云涌地搞起了企业文化。企业文化建设不仅是企业生存发展的重要战略资源，更是构成企业综合实力，提高企业核心竞争力，发挥整体竞争优势的因素。但是，企业文化创建也容易陷入一些误区或出现偏差，如何避免误区的出现，是我们应该特别关注的课题。

一、力戒片面

企业文化不是思想政治工作。处于计划经济条件下的国有企业，企业文化的代名词就是思想政治工作，党团工作就是建设企业文化。企业文化是思想政治工作的良好载体，后者会促进前者的建设和发展，二者相辅相成，不可混为一谈。如果一个企业将思想政治工作目标硬塞进企业文化的核心价值观中，这种企业文化就不可能符合企业发展的规律，就会成为“放之四海而皆准”的失去个性的口号式理念，也就不可能赢得员工的共识。

二、力戒趋同

“越是民族的就越是世界的”，越是有企业个性的越是有生命力的。任何制度的框架都有其优劣性，无论是哪种制度的构建，它都植根于一定的文化背景之中，植根于自己的企业之中。我们可以借鉴其他优秀的管理经验，但不能全盘模仿，照搬照抄，盲目跟风，搞千矿一面，万厂一面。只有采取扬弃的科学态度，选择和借鉴卓越的企业文化精髓，并将其融入到自己的企业中，立足自己，并找寻自身文化建设的闪光点，才能建立适合本企业的文化模式。

三、力戒形式

企业文化建设的目的在于促使一种健康、向上、和谐文化氛围的形成，一种良好的企业形象的塑造，一种优秀的企业精神的凝聚。形式主义是企业文化建设的常见病，有些企业习惯于一旦建立便可“长治久安”，往往忽视了本质型企业文化、发展型企业文化的创建，逐渐僵化、形式化企业文化建设，扼杀企业的创新精神，排斥外来人才和资源等。每个企业的文化建设必须根据自己的行业特点，历史传承，区域文化，企业实力，时代特点等，切忌不顾自身情况陷入形式化误区。集团公司提出的人才理念是“人人都可以成才，工作出色就是人才”，这个理念给员工的印象

不是漂亮的“花瓶”，不是空泛的“包装”，而是实实在在注重员工自身价值的实现，尊重员工的岗位劳动，鼓励员工岗位创新发展，凸显员工是企业发展的第一资源。

第四篇：如何避免高管团队陷入内耗的误区

如何避免高管团队陷入内耗的误区

高管团队是企业的大脑和决策核心，高管团队的素质和能力决定着企业战略意图和发展方向，直接影响企业的经济运行质量。近年来，工程建设设计企业在建立现代企业制度和应对激烈市场竞争过程中，从管理理念、组织机构、考核指标和制度建设等方面入手，强化高管团队建设，加强内部团结，取得了可喜的成绩。但是我们还应看到，由于历史和现实的种种原因，一些单位的高管团队内部还存在内耗等问题，严重影响企业的健康发展，需要我们认真研究和解决。

内耗的表现和原因

高管团队内耗的表现和原因尽管多种多样，但从总的方面看，主要表现在以下几个方面：

认识上存在分歧。由于一些单位的高管团队成员在理论水平、业务素质、工作经验和人生经历等方面存在差异，对事物的认识角度、掌握情况的侧重点、研究问题的层次也不尽相同，容易在选人用人、工作分工和经费使用等重大问题上出现分歧，产生内耗。一是心存怨气，不愿亮出自己真实的想法，相互之间有意见，有看法，不是主动沟通，而是藏在肚子里，以至于日积月累，越积越多，形成裂痕。二是心存疑虑，不敢亮出自己的真实思想，就是在党政高管联席会和民主生活会等务虚会上，也不肯说真话，不积极主动开展批评和自我批评，讲些无关痛痒的话，图形式，走过场，思想上的分歧始终无法化解，内耗现象越来越严重。

工作上离心离德。由于高管团队成员的性格、气质、思维方式和工作方法等原因，造成人际关系紧张，产生思想隔阂与矛盾。有的高管大局观念差，个人主义、小团体思想严重，在处理内部关系时，从自我角度出发、斤斤计较，不能求大同存小异，与这样的领导共事，必然会形成思想隔阂，产生不必要的矛盾。另外，由于权力关系没有理顺，规章制度不健全等原因，个别高管“家长制”思想严重，都喜欢个人“说了算”，长期以往，造成团队内部上离心离德，工作敷衍应付，大家各吹各的号，各唱各的调，争论不休，相互拆台，直接影响内部团结，引发内部无原则的纠纷和矛盾。

遇到风险推诿扯皮。“人心齐，泰山移”，按理说，每当企业遇到重大难题，高管团队更应该主动承担责任，上下同欲，共渡难关。但是在实际工作中，一些单位的高管素质和水平参差不齐，在风险和危急面前，不是积极出主意，想办法，而是千方百计推卸责任，找各种理由推诿扯皮，或者是隔岸观火，做袖手旁观看客，似乎真的是事不关已，不闻不问，甚至还有些人幸灾乐祸，泼冷水，放马后炮，借机打击报复，严重挫伤了团队成员的工作积极性，降低了团队的整体合力，导致团队人心涣散，工作标准降低。形不成领导核心。有些单位由于机构设置不健全、管理机制不顺畅和班子结构不合理等原因，造成高管团队思想不能统一，步调不能一致，“小团体”和“山头主义”盛行，破坏了高管团队的和谐性和整体性，使正常的工作程序混乱，管理秩序失衡，很难形成坚强的领导核心。在工作中，往往是各自为阵，重大问题形不成统一意见，更难形成决议，即便是勉强形成了决议，在具体执行中，也是维护各自“圈子”利益，思想上抵触，落实上弱化，考核上应付，削弱团队的整体权威，严重影响管理效果。

避免内耗的对策

高管团队内部无原则的矛盾和内耗是影响企业健康发展的毒瘤，严重阻碍企业的协调运转及领导活动的正常实施，必须采取相应对策有效解决。

树立科学的发展导向。“道不同，不足以为谋”，科学的发展导向是事业成败的基础，是高管团队奋斗的力量源泉。科学的发展导向分三个层次，一是目标导向，即共同愿景、管理理念和奋斗方向引导；二是战略导向，是企业经营思想和发展目标的具体体现，涉及企业发展中具有全面性、长远性和根本性的问题；三是方针导向，即经营方针引导，这是企业生产经营的行动纲领。科学的目标导向、发展战略和经营方针是企业发展的灵魂和旗帜，可以起到统一思想、减少内耗、凝聚人心、潜移默化影响高管团队和员工行为的作用。例如某集团公司观念落后、人心涣散，发展相对缓慢，新一届高管团队到任后，思路明确，定位准确，凝心聚力谋发展，制定了符合市场规律和企业特色的“三步走”发展目标，在“三步走”发展目标的统领下，结合企业实际，出台了“生产、资本两种经营并举；国内国外两个市场同抓”的经营战略和国内承揽任务“六不揽”和海外经营“五不准”的经营方针。这些科学的发展目标、发展战略和经营方针，成为企业发展链条上的凝聚剂和润滑剂，成为企业高管团队工作的落脚点和立足点，成为企业共同遵守的行动准则和防范风险的“红线”，企业高管团队团结一心，开拓进取，把聪明才智和工作激情凝聚到企业发展的宏伟目标上，用科学的发展目标吸引人，用科学的发展战略凝聚，用科学的方针规范，努力培育共同的价值观，营造上下同欲，政令畅通，求发展，干事业的良好氛围。短短几年，企业迅速发展，经济运行质量良好，成为本行业的佼佼者。

优化高管团队的结构。“结构决定功能，结构整合资源”。高管团队的结构往往决定这个班子的整体素质和战斗力。特别是主管领导的思想、智慧、责任心、事业心、领导艺术、工作方法是构建和谐团队，减少内耗的关键因素。因此，要避免高管团队内部的不和谐，优化高管团队结构是重要途径之一。一是在选配主管领导时，不但要强调政治素质、道德品质、业务能力的相容性，还要兼顾工作作风、工作经验、个性气质和知识结构的互补性，注重高管团队不同职位角色所必备的领导能力。董事长要工作经验丰富，对行业熟悉，有开拓性眼光和战略性思维，善于团结和发现人才，善于协调处理内部矛盾，能够有效弥合工作中的各种分歧。总经理要对市场有深刻的认知和理解，经营和管理能力较强，敢于承担责任，能够当机立断，是非分明。党委书记要有较强的政治理论水平高，善于自我约束，密切联系群众，处处以身作则，为人表率，以自己的模范行动去影响和带动整个团队。二是在配备其他高管团队成员时，要注意主管与副职的在经验、能力上的相容性和年龄、经历上的层次性。三是在能力组合上，原则上要把某一方面能力强的人，放在最需要这种领导能力的岗位上。在这个前提下，搭配不同能力和性格特征的领导者。如开拓进取型高管团队，应以决策能力、开拓能力强和敢做敢为的领导担任主角，副职则配以组织、执行和协调能力强的领导等等。否则，如果把具有同类型能力的人配备在一起，就容易产生相互间冲突，使宝贵的领导资源白白浪费。

严格制度、强化管理。“不成规矩，无以成方圆”。高管团队的协调运转，严格的制度体系是重要保障。规章制度是建设和谐高管团队的必备条件，通过对规章制度的遵守和执行，可以进一步保证和巩固团队成员间良好的健康和正常的合作关系，防止和避免权力滥用，保证决策的民主化、科学化和规范化。一是要强化目标管理。对高管团队实施目标管理，工作量化到人，有助于把单位整体目标分解细化，有助于高管团队明确分工和努力方向，有助于实现量化考核，提高工作效率。二是健全岗位责任制。岗位责任制是企业正常运行的根本保证，责、权、利清清楚楚，工作内容明明白白，才能各司其职，各负其责，协调统一。由此可见，岗位责任制是有效强化高管团队的责任意识，减少团队内耗，节约管理成本的制度保证。三是规范议事规则。议事规则是决策过程中必须遵循的程序和规定，有章可循，有法必依，依规办事，有利于更好地坚持民主集中制的原则，更好地用制度保证高管团队决策的民主、简洁和高效。四是建立健全正常的沟通、交流平台。以党政联席会和民主生活会的方式给高管团队提供一个互相交流、开展批评自我批评的机会，以求在内部求大同存小异，疏通隔阂，增进团结，有效防止内耗的产生。

注重团队的人文情怀。减少高管团队内耗，注重人文情怀必不可少。高管团队的眼光、责任、精神和心胸等人文情怀从根本上决定了企业的管理水平。作为单位高管，就应该加强自我修炼，使自己成为具有强烈的事业心和责任感，以单位忧而忧，以单位乐而乐，有较强的承受压力的能力，能够换位思考，乐观处事，快乐工作的时代强者。一是要认清角色，找准位置，同心同德。高管团队中的正职要有民主意识、大局意识，懂得监督、懂得被监督，把执行民主集中制作为大规则、大学问来对待，要按照“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的原则，进一步完善高管团队内部的工作分工和决策机制，不断提升高管团队整体协作能力。副职要树立“甘当绿叶扶红花”的正确心态，维护主管的核心地位，在深刻领会主管意图的情况下，发挥自己主观能动性，创造性地开展工作。高管团队成员之间遇事多通气、多商量，在工作上支持补台，在名利、荣誉面前大度。二是性格上要互敬互谅。与人相处，要互相尊重，不能自高自大，这是造成人际关系紧张的主要原因，要多认可别人的长处，取他人之长补己之短，努力完善自己综合素质。三是认识差异上要“互让”。高管成员之间要宽容，要善于沟通，要严于律已，宽以待人，要学会做人、做事，努力提升自己的思维层次和认识水平，不为面子所阻，不为名利所惑，不为压力所动，珍惜合作共事的缘分，注重人文修养，提升自我，维护形象，做构建和谐高管团队的模范，为企业的发展做出贡献。

总之，减少企业高管团队内耗是一项极其复杂的系统工程，需要我们从管理的不同角度和不同层次做大量艰苦而细致的工作。一个企业的高管团队只要消除了内耗，这个企业就会成为具有凝聚力和向心力的战斗集体。而一个有凝聚力和向心力的企业，将是一个具有可持续发展禀赋的企业，是一个最有希望成为“百年老店”的企业。（本文作者为中铁二十局集团）

第五篇：避免陷入企业文化误区

避免陷入企业文化误区

当前，企业文化建设工作越来越受到企业管理者的重视，一些成功的企业开始了“以文化管企业”的实践，“文化”正逐渐成为企业管理的一股重要力量。在行业的发展过程中形式不同的文化元素，且在不同阶段，表现出来的重点也不一样。企业集团化发展，加快了企业文化建设步伐，打开新局面。在这个过程中，公司坚持“坚定信念、竭尽全力、树人立德、共生共荣为了企业，源于员工，不等不靠，自主创新”的企业精神，围绕建设“转型升级、五年上市”发展主题，走自主创新道路。作为企业的一员，见证并参与了公司的企业文化建设工作，下面，结合我们的工作实践，谈谈在企业文化建设过程中如何避免陷入误区。

一、企业文化建设常见误区

（一）将企业文化简单地等同于企业的识别系统（CIS）

企业识别系统（CIS）包括理念识别系统（MIS）、行为识别系统（BIS）和视觉识别系统（VIS），在实践中通常表现为提炼理念、提出口号、规范行为、统一标识、组织文体活动等等。CIS系统的成功构建，能很好地凝聚人心、提高士气，有效地改善组织效率，能使一个企业在一定程度上区别于其他企业，凸显企业的个性，因此往往有人误认为企业文化就是CIS。其实，在企业文化建设过程中，CIS的建设必不可少，但它并非企业文化的全部内容。企业文化是无形的，是企业内部员工的共同价值观、行为规范等因素的总和，它表现为CIS但又高于CIS。因此，CIS仅是企业文化的传递途径之一，是将文化内涵外化的其中一个载体而已，将它等同于企业文化是片面的。

（二）将企业文化等同于管理工作

加强制度建设、流程建设是重要的管理措施，也是企业制胜法宝，发挥着重要的作用。由于行业的特殊性，在烟草企业内部，思想政治工作也是企业工作的重要组成部分，由于管理工作与企业文化同属于意识形态的范畴，都在员工的行动中得以体现，因此有人将上述两者等同起来，认为企业文化建设就是开展管理工作，或者将文化建设纳入管理工作范围，通过管理工作即可以实现企业文化建设目标。这种观点明显混淆了管理工作与企业文化的内涵，管理工作主要解决行为方面的问题，它的范围、作用与企业文化有相交之处，但并不完全相等。

（三）将企业文化等同于老板文化

有人认为企业文化就是老板文化，就是领导者文化。对于部分私有企业来说这也许说得通，因为私企的老板从自身的追求出发去创业、闯业，其个人价值观、人格魅力等贯穿在企业存在的全过程，企业是其追求个人理想的实体媒介，这些企业的文化受老板个人思想影响很深，是在老板的个人价值观直接指引下形成企业的文化。但在规范企业，特别是调味品企

1业，除了企业自身的利益，而是以维护社会利益、维护消费者利益、员工利益为己任，“客户、员工至上”就是企业共同的、最大的追求，企业文化不可能完全等同于领导的意志。

（四）将企业文化等同于文体活动

一谈到企业文化，很多人首先想到的就是开展文体活动，唱唱歌、跳跳舞、打打球，组织活动相对简单，员工参与的积极性也比较高，同时也传递了诸如团结、协作、拼搏等信号，从而使很多人将企业的文体活动简单地等同于企业文化。或许，有些人在概念上不一定会将两者混同，但在开展企业文化建设实际工作过程中不自觉地就将文体活动作为主要工作去抓，而忽略了其他方面的工作，使得企业文化单纯地表现为各种文体活动。诚然，文体活动是企业文化不可忽略的载体，将文化理念揉合在文体活动中，通过生动、活泼的表现方式予以传递，使员工在参与的过程中体验，在体验的过程中内化，以推动企业文化的宣贯、落地。但是，如果将企业文化完全等同于文体活动的简单相加，又是存在部分取代整体、片面取代全局的误差。

企业文化建设的误区还表现在领导论、模仿论等，无论是什么形式的误区，究其成因都是由于对企业文化的认识具有片面性引起的，都具有认识不完整、执行太单一的共性。

二、如何避免陷入企业文化建设误区

经过对企业文化建设工作进行深入了解，对几大主要误区有了较为深刻认识，在具体工作过程中，中山烟草详细规划、系统部署以避免陷入误区，使企业文化建设工作少走了很多弯路，能更好地突显成效，下面结合具体工作浅谈如何避免陷入企业文化建设误区：

（一）领导重视，正确导航

企业文化不完全等同于老板文化，但领导重视又是企业文化建设工作得以顺利开展的重要保障，这就需要正确处理领导意志在文化建设过程中“度”的问题。

在开展企业文化建设工作过程中，高度重视，积极参与。公司“企业文化建设年”，在年初工作会议暨企业文化动员会议上，明确提出了“借文化提升活力，增强企业发展‘软实力’”的工作要求。多次在大会上阐明企业文化建设的重要性、强调文化建设的目标，从宏观上为文化建设指明了方向。同时，各级管理者也积极参与文化建设工作； 真正来源于企业、贴合于企业的文化，避免陷入领导文化取代企业文化的误区。

（二）以我为主，不等不靠

企业文化源于企业，又回归企业，因此，在当前开展系统化建设的过程中，我们要坚持独立自主的思想，要从自身需求出发，以内部队伍为主要力量，以外部力量为辅助。不能依

2赖专业咨询公司全盘包揽，更不能在聘请咨询公司后就当起“甩手掌柜”，任其天马行空，自由发挥。

正是由于牢牢把握住以我为主的宗旨，企业文化建设走出了一条具有特色的道路。从“精品”调研到企业文化建设攻坚，从文化理念体系构建到企业之歌创作，企业文化建设工作都是由公司内部员工集体、自主完成。

在“发展”调研阶段，公司成立了课题调研小组，对行业的现状和发展方向进行研究、首倡的“五年上市”发展构想、“小产品有大作为”的定位，经过3个多月的精心工作，形成了一份八万多字的《“精品品牌”课题调研报告》，成为“”系统工程的重要参考。2011年上半年，企业经营工作遭遇瓶颈，为加快文化建设步伐，解决文化建设主要困难，局（公司）成立了“企业文化建设课题攻坚小组”，以年轻大学生为骨干成员，经过4个月的攻坚工作，顺利制定了《企业发展五年规划》、搭建起“宪章”企业文化理念体系、自主创作企业歌曲《竹园嘉华之歌》、策划举办公司首届企业文化节等，极大地推动了企业文化建设进程。

（三）系统规划，有的放矢

要清晰地认识到企业自身需要怎样的文化、怎样去建设文化、分哪几个步骤实现文化建设目标，要对企业文化建设工作做好详细的规划，而不能仅凭一腔热情，扎堆开展同一类型的活动，否则很容易陷入将单一类型的工作等同于企业文化的误区。

在摸清企业文化现状，确定文化建设方向后，及时制定了《企业文化建设五年规划》，对今后五年企业文化建设总体目标、推进步骤、主要工作措施等进行了规划，并规定了每年年初要制定详细的工作计划，对当年的文化建设工作进行系统部署，以保持文化建设工作的系统性、连贯性。在这种工作系统性思想的指导下，公司将2012年定为“企业文化建设年”，印发《企业文化建设实施方案》，顺利地开展了企业文化建设攻坚、举办首届企业文化节、创作企业歌曲、出版《企业文化手册》、举行企业文化成果发布会暨首届合唱比赛等，各项工作有序推进，成效明显。

（四）全员工程，集体参与

企业文化是企业员工一致认同的价值观念、共同遵守的行为规范，是企业发展历史的积淀，它最直接体现在企业员工的言行举止当中。在深入推进企业文化建设的进程中，要始终坚持“从群众中来，到群众中去”的路子，以全体员工为企业文化建设的主体，将其打造成为一项真正的全员工程。

开展企业文化建设工作，十分注重发动全体员工参与，共同打造属于每一位员工的企业文化。在企业文化建设过程中，多次组织员工座谈，通过积极的探讨、思想的碰撞，使员工

3的共同价值观念在文化建设的每一个环节得以体现。各种文化建设活动都将员工的参与度、满意度作为重要的考量依据，使各项工作的开展做到以人为本，全员响应。

实践告诉我们，企业文化建设，就是将企业内部员工普遍认同的价值观、行为规范等文化共识提炼出来，通过多种载体予以再现，进而使其得以升华，在加深员工认同度的同时，发挥文化的无形约束力、指引力，使企业的管理更为高效、企业的运作更为顺畅，从而增强企业综合实力的实践过程。当我们牢固抓住这一本质，顺应形势发展，想方设法大力推进文化建设的时候，我们的企业文化建设便能避免陷入误区，而驶上快车道。当前，企业文化建设工作正在如火如荼地加快展开，我们的实践是其中的一个缩影。我们相信，在不断的实践和总结中，我们的企业文化建设工作定能取得更大进步，全体干部员工的智慧和汗水定能浇灌出更加美丽的文化之花。