第一篇：当前煤矿人力资源管理的现状探析
当前煤矿人力资源管理的现状探析
文章编号：1674-3520（2015）-08-00-01
当前煤矿企业人力资源管理面临严峻形势。一是管理干部的管理效果亟待提高。煤矿的中层管理干部大多是从采掘生产一线提拔起来的，大多文化水平不高，传统的管理习惯形成了粗放的管理风格，在科学管理和文化建设方面欠缺很大，不能适应现代企业制度的要求。二是工程技术人才流失严重。随着煤炭市场持续低迷，国有企业的工程技术人才流失严重，使矿井的可持续发展显得后继无人。
究其原因，一是员工技能培训重视不够。开发人力资源的关键是教育培训。员工技能培训强调的是帮助员工更好地完成现在承担的工作，走动式培训是脱产培训和业余培训的有力补充，可以弥补常规培训的不足，有利于进一步增强员工的感性认识到理性认识，易于学习、易于理解、易于接受、易于掌握，能够有效地促进员工整体安全素质和操作技能水平的提高。二是市场化的干部管理和考评体系没有建立。人是所有组织的、技术的、财务的或者管理过程和系统的核心，如果没有合适的人管理这些系统，即使有好的技术和系统，组织绩效也一样很低。干部管理历来是舆论关注的焦点和热点，管理者应该认识到学习的重要性。三是没有把技术人才队伍建设作为安全生产工作的关键环节来抓。煤矿主要缺少的是高级、中级管理人员及技术骨干。煤矿人才也不少，但往往由于工作安排不当、对其关心不够、挫伤了他们的积极性和上进心，部分职工收入偏低，致使人力资源流失，不少中层管理人员及技术骨干“出走、跳槽”到他处发展，造成人才相对缺乏。
加强煤矿企业人力资源管理，要重点从管理干部和工程技术人才入手，创新绩效考核管理模式，提高管理效果。
实行区队长、班组长普选制。把“需要设几个干部、谁当干部、干部拿多少钱”这三个敏感问题的决定权，交给员工。一是突出宣传发动。重点加强民主选举的教育引导工作，增强员工民主意识和主人翁责任感，使广大员工充分认识到民主选举的重要性和必要性，感受到矿领导班子推行民主管理的决心和诚心，奠定民主选举工作的思想和群众基础。二是强化组织领导。成立领导小组，对整个民主选举工作进行全过程指导监督，使民主选举工作始终在有领导、有组织的框架内进行。三是严格标准程序。在广泛征求意见建议的基础上，明确选举的相关规定，确定公开公正民主择优、能上能下、优胜劣汰、能进能出、易岗易薪的原则，确定“理想信念、管理经验、领导能力、工作作风、工作年限”等要求和标准，并于选前向参选员工公开。四是确定岗位及待遇。让员工讨论决定本单位岗位设置情况，减少职数，取消级别待遇。投票决定管理人员的工资系数。对落选人员，就地免职，易岗易薪。五是确定选举范围。凡区队、班组以及专业部门有关人员，符合选举五项标准，都有被选举权。六是确定选举方法。不提前公开选举时间和候选人名单，由组织者临时通知选举单位，利用班前会的时间进行选举，防止出现人为的不公平现象。七是突出现场操作，实行当场发票、当场写票、当场投票、当场收票、当场唱票，当场公布选举结果。八是加强后续管理。选举工作结束后，对当选的管理人员进行跟踪检查，随时了解和掌握工作情况，及时给予指导、帮助，督促他们在各自岗位上加强学习，认真履职，提高素质。在考察一段时期后，对表现不佳、员工反映强烈和民主测评落后的区队、班组再次组织选举，增强各级管理人员的责任感和危机感。
实行管理干部绩效百分考核制。绩效考核原则，一是坚持客观公正、实事求是的原则。考核工作要从本单位（部门）的实际出发，运用第一手资料进行正确分析和判断，准确反映管理层班子和管理人员的情况。二是坚持员工公认、注重实绩的原则。充分发扬民主，依靠广大员工参与，通过民主测评，深入调查管理层班子和管理人员的工作情况，尤其注重考察工作实绩。三是坚持严格考核、重在建设的原则。在认真考核的基础上进行综合评价，肯定成绩，指出不足，着重对加强和改进干部作风，对干部队伍建设提出意见和建议。四是坚持不断推进、促进发展的原则。要把对干部队伍的考核建设作为一项经常性工作，建立正常的工作机制，不断促进考核建设工作的制度化、规范化。
绩效考核的对象是全矿科级管理人员（包括正科级、副科级及享受级别待遇人员）。绩效考核的内容，一是明确职责，严格按岗位责任制，认真履行职责，保质保量圆满完成工作任务；服从领导，听从分配，积极完成矿上及专业交给的各项工作任务。二是自觉严格遵守矿规矿纪、党纪国法，所负责管辖范围内的员工，严禁出现违反劳动纪律现象。三是积极踊跃地组织员工参加劳动竞赛、技术比武、政治活动、文体活动、义务劳动，树立为矿争光的思想，勇争一流。绩效考核以工资总额的10%作为浮动工资基数，实行月度百分制考核，按实际考核分值计算当月工资。
绩效考核采取对口部门日常考核与集中检查考核相结合的方式。考核领导小组成员每月不定期组织抽查，建立专门记录，作为综合考核的依据。
实施技术人才梯队计划，遏止工程技术人才流失。一是落实五项“优先”措施。技术岗位优先安排，把全矿所有具有工程技术专业学历的人员，全部优先安排到适合所学专业的岗位，给他们搭建施展才华的舞台；技术奖励优先兑现，制定工程技术人员工作考核和奖励制度，定期对技术革新、技术成果、优秀工程技术人才进行评比奖励，兑现奖励政策；技术人才优先提拔，对表现较好的工程技术人员，在管理干部聘任时优先考虑；技术人才优先引进，对要求调入的人员，有工程技术学历和职称的优先考虑；技术人才优先储备。实施工程技术人才“见习储备”计划，从技校毕业生中选拔素质较好的进行专项见习培训，以师带徒，定期考核，考核合格的，按工程技术人员给予相应待遇。二是实行专业工程技术人员月度百分量化考核，对全体工程技术人员实行月度考核，每月月底将对区队技术员综合量化考核评比排名，根据考核规定兑现奖惩。三是实行科技创新百分量化考核，各专业每季度自检自评，矿每半年检查考核，每次考核结束后通报考评结果，年末以两次考核的平均数为全年考评分数。无特殊情况没有完成项目、论文篇数，对有关专业的相关人员，按照考核办法进行兑现。
第二篇：当前我国企业人力资源管理现状
当前我国企业人力资源管理现状
（1）人事管理过于关注操作，而忽略战略性。现在虽然已有许多企业将人事部门改换成人力资源部门，可是在功能方面以及角色的扮演上并无显著的改变，大多数仍承袭以前人事部门的工作，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场的变化。因此，人事管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施，而真正的人力资源规划也成为一种想像，根本无法有效地实行。这种滞后于实践的管理模式，也注定了人事部门无法成为一个企业的轴心部门，从而难免成为一个无法与业务部门并列的、具有相等地位的部门。只有在业务部门提出需求以后，才能采取一些设法满足业务部门需求的静态的行动，是一种被动式的反应，它对业务部门的真实需求缺乏深入的分析，更无法指导实践。
（2）人事管理是人事部门的事。在企业里通常的观念是，一谈起人事管理，大家往往一下子就同人事部门联系到一起，即那是人事部门的事，与我关系不大。正是这种指导思想使得企业人事管理的作用很难真正发挥出来。这使得人事管理通常以一套员工管理行为的面目出现，缺乏内部统一的结构，无法体现出企业的中心目的。同时由于缺乏做出政策决策时所需的内部统一的结构，在塑造企业与员工的关系时，人力资源管理更多的是事后反应性的而非事前反应性的。
（3）人事管理者素质低。在传统观念中，人们往往认为人事管理无专业可言，什么人都能干，企业的人事部门成了“无专长人员的收容所”，这导致人事管理人员的素质与组织中其它职能相比是较低的，是无关紧要的。他们只知道处理例行日常事务，机械被动，不做研究、分析，管理凭经验，不了解业务，有的人在企业人事管理部门工作了好多年，却不了解企业的业务流程及对业务人员的资格要求，难以起到支持业务发展的作用。
（4）人事管理不科学、不规范。这反映在人事管理的各个环节上。例如，不少企业在招聘员工时，对于大专以上学历“来者不拒”，似乎不论什么职位都是学历越高越好。很多企业只重培训过程，而不重培训效果，似乎培训费花出去了，培训实施了，就万事大吉了。考核是我国企业存在问题最多的环节，大多数企业根本不知道为什么要考核，考核的结果用来干什么，考核成了“认认真真地走形式”等等
第三篇：浅谈煤矿企业人力资源管理
浅谈煤矿企业人力资源管理
随着知识经济的极大发展，企业的经营管理在发生着深刻的变化，企业中“人”的地位不断提高，企业开始要求员工更广泛、更积极地投入企业运作，并通过员工不断的学习和自身能力素质的提高，来达到企业繁荣和发展的目标。高素质、结构合理的煤矿人力资源对矿山企业的发展具有极大的作用,要牢固树立人力资源是企业战略资源的观念,建立科学的人力资源规划与配置机制,促进煤矿人力资源管理的科学发展。
一、煤矿企业人力资源概况
煤矿企业人力资源由矿长负责批准提供，坚持“公平、公正、公开”的用人原则。需要调配时，根据教育、培训、技能和经验，坚持多渠道选贤任能，保证员工能够胜任本岗位的工作。人力资源科负责制定与正常运营有关的人员需求表，通过培训等措施，使相关人员能胜任本岗位工作。特殊岗位工作人员要参加由有关科室组织的专门培训，尤其对那些从事特殊作业、关键工种、检验和试验人员的资格培训，须经考试合格后发资格证书，持证上岗。
二、煤矿企业人力资源管理的重要性
煤矿企业的生产管理和人力资源管理职能相距甚远，使得人力资源管理工作只能被动的服务于业务发展需要，不能发挥其主动功能。特别是煤矿企业引进先进自动化控制技
术、信息技术,就需要提升员工自身操作水平和专业技能，以提高煤矿企业的劳动效率,加强安全性保障。因此人才管理与企业管理要充分接合起来相互沟通，来满足企业发展的迫切需要。在企业内部建立基于企业远景和经营战略层层落实的人力资源管理。
三、煤矿企业人力资源管理配置
根据人力资源规划和工作岗位分析的要求，对缺员岗位，采用调配的方式配置人员。调配一般是对缺员岗位，本着先单位内部培训调配，后全矿范围培训调配的原则。
四、人力资源管理的基本原则
煤矿确立“以人为本”的思想，人力资源是所有资源中最宝贵的资源，人是生产力诸多因素中最积极、最活跃的“第一资源因素”。因此，人既然是“第一资源因素”，那么人当然就是人力资源开发过程中最活跃的因素。人力资源的开发是围绕着如何挖掘人的潜力、发挥人的积极性和主动性而进行的，因此确立“以人为本”的思想是开发人力资源的基本原则。
五、煤矿企业人力资源目前面临的困境
第一是知识层次高带来的人员流动性大的风险。现在有能力的人不断地调整自己的工作，以找到自己能够充分发挥能力的最佳点。希望能够以改变环境的想法来争取多挣些钱，多实现一些自己的价值。这种不断的流动，对工作所需的管理人员提拔、工资待遇、员工技术要求、培训等提出了新的要求。在发展中的煤矿，主要缺少的是中级管理人员及技术骨干。但往往由于工作安排不当、对其关心不够、挫伤了他们的积极性和上进心，致使人力资源流失，造成人才相对缺乏。
第二是由于信息时代的到来，带来了知识的挑战。知识老化问题使技术贫乏的风险降临了。在我国现在有一个现象，叫做“充电”，人们想通过再学习，使自己的知识跟上时代的发展。学习是一种越学越多、越学越新、越学越能使自己适应环境的事情，因此我认为把它叫做“知识更新”、“充电”更为确切。在目前的情况下，管理者应该认识到学习的重要性，要使自己的员工树立危机感。
六、煤矿企业开发人力资源的管理方法
当今社会，各个企业竞争的实质是人才的竞争，煤炭企业也是如此，谁拥有人才，谁就拥有发展的优势。煤炭企业走向市场，我们清晰地认识到，要让企业在竞争中生存发展，关键要使劳动者及时更新知识技能，提高素质，开发现有人力资源，而这一切离不开教育培训工作。
（一）开发人力资源的关键是教育培训
1．培训要有科学性和针对性。要使培训工作在整个人力资源开发中发挥重要作用，增强培训的科学性和针对性是十分重要。为了鼓励员工向学习型、创新型发展，建立一种
宽松的、自主性强的工作环境，营造一种学习氛围。根据煤矿员工的素质不同，接收知识的能力不一样，因此培训工作要有科学性、针对性。首先，培训工作要建立在科学合理的人才预测和规划基础之上，要深入细致的职工的现状调查和岗位分析，确定员工培训目标、内容和方法。第二，确定、细化培训的标准和内容，建立配套的培训管理制度，是员工培训能否落到实处的重要保障。
2．建立完整的教育培训体制、形式多样化。教育培训是一项面向煤矿干群，这里的煤矿干群应包括管理人员和技术工人。如果只重视对管理人员的教育培训而忽视对技术工人的教育培训，或只重视对技术工人的教育培训而忽视对管理人员的教育培训，这显然是不行的，管理和生产是紧密联系的。我们应根据培训内容需要确定培训形式，使培训形式灵活多样，不拘一格，比如理论考核、月度岗位练兵、安全技术竞赛、现场观模、一日一题等，同时鼓励员工自学成才，鼓励员工创造发明，培养员工学习乐趣，使员工愿学乐学。
3．强化班组培训工作。建立了完整的教育培训体制，班组培训是其中一个重要的组成部分。然而现在的班组培训还存在一定的问题：有的流于形式；有的班组培训员从书本上找到题目，连同答案用笔一划，交给班里员工，让他们轮流记在笔记本上；有的班组听说要检查的时候就草草地集中突击；甚至有的班组培训时常是由班组培训员一个人代劳。
长此以往，员工的素质得不到提高，将会落伍，企业的发展也会大受影响。鉴于这种情况，教育培训工作应强化班组培训工作，使班组培训制度化、规范化。
4．培训内容因人而异。煤矿员工素质不同，每一位员工所掌握的技能水平也不同。现在的培训，特别是班组培训，往往是统一命题，即每个人答一样的题。这样一来，就使那些已经会的员工觉得班组培训是浪费时间，从而对班组培训抱有无所谓的态度。所以提倡培训内容因人而异，针对不同员工的不同情况进行培训，这样可以使员工之间互相有个比较。一旦培训内容的深度有所不同，就会在无形中形成竞争，为班组创造一个良好的学习氛围，提高员工学习的积极性，更好地开展教育培训工作。
（二）开发人力资源采用激励机制
当今社会人力资源的开发与企业管理越来越受到人们的重视。在煤矿企业人力资源的开发与企业管理已经相互联系。合情、合理、合法地处理各种问题，充分调动每个员工和整个单位的积极性。这样才能提高单位生产效率。煤矿针对企业发展所需人才，制定合理的规划，以调动员工的积极性。制定了煤矿考核制度,确定绩效考核内容、程序和方法,每月对所有员工进行工作绩效考核,客观公正地评价每位员工的工作状态和贡献程度,将考核结果作为计发薪酬的依据。提高绩效工资在工资总额中的比例,使得在某一时期内
做出重大贡献、成绩突出的员工真正得到实惠;二要设立专项奖励基金,如技术攻关奖、超产奖、合理化建议奖等,增强员工提高工作质量,不断创新的积极性;同时坚持按劳分配，以岗定薪，个人工资与业绩挂钩，在企业内部形成有效的激励机制，引导员工为企业的发展做出自己应有的贡献。还要通过岗位分析，优化劳动组合，减少劳动力浪费现象，制定各种岗位的岗位责任制，详细规定各岗位的工作职责工作标准和资格要求，将最合适的人安排到最合适岗位上来。人力资源管理不是天生就有的，而是在后天的学习和工作实践中获得的。未来的管理者面对的是人的管理。它已不再像以前那样仅限于对事物或资本等进行管理。换句话说，管理者以后的实际任务和工作就是做好人才管理。
煤矿企业在人力资源管理上，存在一些不容忽视的问题，要重视并加强对人力资源管理上的工作，精心打造使人才脱颖而出的良好环境，要健全人力资源机制，充分发挥人力资源管理部门的积极性，从而准确把握未来的发展趋势，人力资源是最重要的资源，只有科学的管理，煤矿企业才能蓬勃发展。
第四篇：人力资源管理现状调查
人力资源管理现状调查问卷
各位同事：
大家好！
此次问卷调查，立足于了解集团及各公司的人力资源管理现状，及人力资源相关规章制度的制定、执行情况，以为建立、完善集团的人力资源管理体系提供客观参考依据。您的真实意见表达，对您个人及公司的发展都会有所助益。为此，我们请您提供合作，并填写本问卷，十分感谢！
您所在的公司是？__________________________ 您部门与岗位是？__________________________
请根据您的真实感受，选择您认为合适的选项，并在选项前的“□”中打“√”。
一、对企业的了解与认同
1、您加入集团的时间有多久？
□尚在试用期□6个月以内□1年以内□3年以内□3年以上
2、您是否清晰地了解企业的组织框架、发展历程及重大举措？
□ 我清楚地了解集团及本公司的组织架构、发展历程等等各方面信息；
□ 我仅了解本公司的组织架构、发展历程等信息，对集团及其他公司上欠缺了解；
□ 对集团、本公司的组织架构与发展，我只有模糊的认识，尚不够清晰； □ 我对以上信息均不了解。
若您选择的为后两项，请选择您觉得了解此项内容的是否必要。
□是的，很有必要□无所谓，适当了解下就好□没什么必要
3、您了解企业经营与发展信息的主要渠道是什么？
□ 公司有完善渠道，定期将相关信息通知到员工； □ 通过与领导、同事交流主动获得 □ 没有什么渠道能够获得
4、您进入公司时，是否接受到了以上内容的培训？
□ 有，且很完整；□ 有，但仅仅是少量信息；□ 没有
5、您对您所在的团队的感受如何？
□ 我很喜欢我所在的公司和部门，感受非常好；
□ 我对我所在的公司没有过多的感受，但我所在的部门让人很有归属感； □ 感受一般，能够接受； □ 感受不佳
二、对本岗位工作的学习与了解
1、您是否清晰地了解本部门、岗位及关联部门、岗位的工作职责与工作流程？
□ 我对本部门、关联部门的各岗位职责、流程均十分清楚；
□ 我对与本部门各岗位的工作职责与流程很清楚，其他部门稍有欠缺； □ 我仅了解本岗位的工作职责与流程； □ 均不十分清晰。
2、您是通过何种途径了解以上内容？
□ 入职时，有完整的书面资料作为指导；□ 部门领导与其他员工主动教导； □ 并没有人教导，通过本人主动询问、学习获得；□ 没有途径学习
3、您对您所承担的岗位工作能胜任吗？
□能很轻松地胜任；□能，但是工作压力较大□勉强胜任□不能 若不能胜任，原因是？_______________________________________________
4、在工作中，您是否经常接收到关于本岗位专业知识及技能培训，效果如何？
□ 经常，且能对自己的工作产生良好的指导作用； □ 经常，但是在实际工作中实用性一般； □ 偶尔能，效果一般 □ 不能
5、您觉得是否有必要加强本集团内不同公司同等岗位、本公司关联岗位的专业知识及技能培训？
□ 非常有必要□ 在工作时间允许的情况下可以考虑 □ 无所谓□ 没必要
若您的选择为前两项，您觉得比较好的培训方式是？___________________________
三、对规章制度的了解
1、您觉得企业各项有关员工管理的规章制度健全吗？
□ 非常健全；□ 有，但是不够健全；□不健全，有很大的提升空间
2、您对这些制度是否有清晰的了解？
□ 有，非常清晰□ 有所了解，但不够清晰□不了解
3、您对员工管理规章制度的了解途径主要是什么？
□ 录用面试时的说明□ 公司详尽的员工手册 □上级领导与同事的说明□ 违反制度后方才了解□ 其他_________________________________________
4、您对现行的规章制度持何种看法？
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
5、您觉得最需要改进的制度是？
a、_____________________________原因是？_________________________________ b、_____________________________原因是？_________________________________
四、对工作环境的满意度
1、您对目前的工作环境（包括物质环境、人际环境）感到如何？
□ 对公司的物质环境、人际环境都非常满意； □ 对物质环境感觉尚可，但人际环境不尽如人意； □ 对人际环境感觉尚可，但物质环境不尽如人意； □ 两者均不能让人满意
让您感到不适的原因是？___________________________________________________
2、您觉得，在自己目前所在岗位上，有没有足够的安全感？
□ 有，公司氛围非常良好，让人充满希望； □ 还行，我已经非常努力了，应该能够生存； □ 没有，时刻感觉到有一种危机感。
3、当您加入公司时，您是否感觉自己受到了足够的关注？
□ 是的，我所希望获取的信息均能得到； □ 一般，很多信息需要自己主动去询问； □ 没有，遇到事情不知道向谁可以寻求到帮助。
您当时，最希望从公司获取的信息是？____________________________________________
4、您认为，采取何种方式，能更快速、有效地帮助新员工融入团队？
_______________________________________________________________________
5、您认为，采取何种方式，能更有效地提高您对工作环境的满意度？
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五、团队稳定与发展
1、您觉得您所在的团队稳定性如何？
□ 非常稳定□ 不够稳定，部分员工有离职倾向□非常不稳定
2、您觉得，您所在的团队最大的优势是什么？
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3、您认为本公司员工流失的主要原因是什么？
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4、针对您所在的团队，您觉得要保持团队的稳定，最需要解决的两个问题是？
a、__________________________________________________________________________
b、__________________________________________________________________________
5、针对您所在的团队，您觉得要促进团队的发展，有什么好的方法？
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
恭喜您完成了这份调查表！如果您有一些其他观点需要表达，请把它们写在下面，谢谢您的配合！__________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________
第五篇：小企业人力资源管理现状
小型民营企业人力资源管理现状
由于历史和文化原因，我国的中小企业在企业的人力资源管理上或多或少都存在了一下一些问题：
（一）人力资源战略缺乏科学性
人力资源战略是企业战略的重要组成部分。它对组织具有持久的、长期的影响。随着经济的进一步发展，以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义
但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。由于人才流动性大，中小企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。
（二）家族式管理，导致人才尤其是高端经营人才难求
现代企业管理必须有科学、规范的用人机制。中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。据中国社会科学院社会学所与全国工商联研究室共同组织的、对21个省市自治区的250个市县区的1947家私营企业进行的抽样调查结果也显示：中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形式；企业的所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中；家庭成员在企业中居要位。许多企业主认为，企业要稳定发展就必须“由我本人或我的家人来经营管理”。民营企业在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源、避免代理人的“通往风险”和“逆向选择”、减少代理成本等。但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。
（三）管理机构设置不科学，人员素质不高
要建立科学的人力资源战略、完善的激励和薪酬机制，必须依*科学的人力资源管理机构和高素质的管理人员来实施。中小民营企业虽然意识到了人力资源管理的重要性，但由于管理基础薄弱，人力资源部门功能定位不清，导致人力资源管理部门先天不足。目前不少中小企业人事管理的职能正步原国有企业中人事工作仅承担行政人事事物和劳资福利的后尘。人力资源管理职能界定不清，尤其是对核心员工激励不到位，将会影响士气进而影响企业绩效，这在高科技民营企业更是如此。其直接后果是人力资源管理机构设置不科学和人员配备不合理，仍由人事行政部门承担或直接由行政后勤部人员兼任人力资源管理工作。就人员配备而言，不仅专职人力资源管理人员配备很少，分工也不明确，即使有也大多未受过专业训练，大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。
（四）人力资本的投入严重不足
经济学家在分析近几十年来各国经济增长因素时发现，越来越多的经济增长不能利用劳动力的追加和物力资本的追加来解释。由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，职业半衰期越来越短，企业要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养，以保证企业发展所需人才技能的更新。然而，大多数民营
企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。由于企业规模不大，固定的培训经费不足，培训场所和培训时间亦难保证，培训方式也多限于师徒之间的传帮带，培训内容以企业的应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为。许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增长，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本；认为人才培养的技术越高，人才流失的越快。所以他们不重视也不愿意进行人才培养，造成了人力资源的贬值。中小型民营企业即没有像摩托罗拉那样的财力用于培训，也没有完善的薪酬设计与良好的劳工关系作依托，因而为了规避因培训后员工流失而造成的培训投资风险，多数中小型民营企业宁肯从市场上现招相关专业人才也不愿花钱自行培养。殊不知，外招与内部培训之间，除了有培训成本之外，还存在人员任用风险问题。
（五）缺乏长期有效的薪酬与激励机制
激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实施企业目标的过程。为了能够吸引激励和保留有能力的员工，公平的薪酬机制是必不可少的。在中小型民营企业，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计核心员工持股、公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利，或者改善工作环境，提供良好的休假以及员工娱乐等。
此外，中小型民营企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，企业多以晋升、加薪和奖金作为激励手段，对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能不利，也不利于员工积极参与管理。
（六）人力资源管理缺乏有效的技术手段，信息化程度低
我国企业在管理人力资源的过程中，受体制的局限，很难将先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的可操作的制度、措施的技术手段。调查显示有不少企业人力资源信息管理仅仅是将原先文字形式的一些人事管理活动用电脑来处理而已，对人力资源管理的一些关键活动如培训和员工发展、绩效考评等采用信息化的程度还较低。由于没有十分成熟的人力资源管理技术和工作流程的实践，难以提炼固化成为人力资源管理信息系统，信息化程度低，工作效率不高也就在所难免。
中小型民营企业具有相当的人力资源管理优势，如组织层次少、对市场反应灵敏；机制灵活，有利于吸引优秀人才等，如能合理解决上述问题，将会极大地改善企业的人力资源管理现状，成为企业赢取竞争力的重要来源。
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