当前私营企业人力资源管理的对策初探

第一篇：当前私营企业人力资源管理的对策初探

当前私营企业人力资源管理的对策初探

【摘 要】随着我国市场经济制度地不断推进，我们民营中小企业面临着激励的市场竞争。长期以来，民营中小企业的人力资源管理难以满足市场要求以致出现多种问题，不但影响了企业的发展，而且也对我国经济的发展产生了不良影响。对此，为提高中小企业人力资源管理水平，文章重点对当前企业人力管理中存在的问题以及应采取的优化方法进行了探讨。

【关键词】民营中小企业；人力资源开发与管理

引言

伴随着我国市场经济制度的确立，中小企业的数量逐年增多，成为我国社会主义市场经济的重要组成。然而，就中小企业人力资源管理的现状来看，其还存在很多亟待解决的问题，这些问题直接导致中小企业竞争后劲不足，抗风险能力低。因此，研究我国民营中小企业的人力资源管理成为当下众多专家学者关注的课题。

一、研究我国民营中小企业人力资源开发与管理的意义

人力资源管理对内参与企业内部控制，对外展示企业形象、履行企业的社会责任，是目前企业管理中最重要的一个环节。我国市场经济蓬勃发展使企业发展拥有更广阔的空间，无论是取得更广阔的市场，还是发展自身的竞争力、扩大企业规模，都离不开企业科学管理的发展，人力资源管理发展也是企业科学管理发展的必然。对企业人力资源管理的发展现状和问题进行分析，有利于企业在管理的过程中不断修正错误、提高管理效力，能够对企业科学管理的发展起到促进作用；另外，我国由于人口众多、各地区经济发展不平衡，存在严峻的就业问题，人力资源冗余成为目前我国社会发展的一大难题，青年对自身的就业前景分析不现实，大多数在职人员的职业发展规划不完善，这实际上都是因为企业人力资源管理有疏漏造成的。目前，企业的人力资源管理还无法为人才发展提供参考，因此，深入探究民营中小企业的人力资源管理问题有助于国家人才结构的合理配置。

二、我国民营中小企业人力资源开发与管理存在的问题

中小企业受其自身特点的限制，在人力资源管理上普遍存在着制度不健全、缺乏人力资源培训及开发等问题。

（一）淡薄的人力资源管理理念

在民营中小企业中，重要职位如财务、行政及采购等管理层均由家族成员担任，实行家族式领导。即使对外引进管理人才，也是有职无权，不能参与企业的决策层，在用人上心存顾忌，很难取得信任，企业改革创新得不到支持。因此，整个企业的运作都由最高级的管理人员作决定，使得企业组织架构不明确和管理制度的不规范。

企业经营者在面对原材料成本上涨的情况下，想尽各种方法榨取员工利益，希望降低人力成本以获得更多的利润。尤其在金融危机下，大多数民营中小企业盲目的裁员、降薪以求自保，导致了这两年来我国民营中小企业劳资纠纷案件呈直线上升趋势。企业种种举措引发员工群体性心理危机，工作质量下降、对企业前景失去信心，核心人才甚至伺机“跳槽”，大难临头各自飞的现象屡见不止，所带来的负面效应也是不容忽视的。

（二）人力资源机构设置不合理，缺乏科学的人力资源规划

我国民营中小企业经营者对人力资源管理认识不足、重视不够。为了降低成本，在创业初期由于规模较小，职工人数不多，往往没有单独设立人力资源部门，对人力资源缺乏科学合理的规划。

第一，缺少人力资源管理部门。部分粮食企业压根没有专门人力资源管理部门，甚至部分企业没有人事部门；人事管理工作常与其他管理工作混在一起，工作效率低下，严重影响了企业的发展。

第二，企业领导不重视人力资源管理。很多粮食企业虽然已经设立专门的人事部或人力资源管理部来对企业的人力资源进行专业的管理，但是企业的管理者其实并没有意识到人力资源管理对企业发展的重要性，人力资源管理在企业中的地位远不如其他工作，致使企业人才选拔存在大量不公平、不公正的情况，造成企业大量资源浪费，影响企业发展。

（三）缺乏规范的绩效考评体系

在企业的人力资源管理中，通过规范的绩效考评体系来提高员工的工作积极性是一项重要的任务，但是就我国大多数民营中小企业来看，80%以上的企业缺乏规范的绩效考评体系。近期看来，这类方法能够提高员工危机意识，提高了员工的工作的积极性；但长远看来，这类方法导致员工利益与企业利益被割裂开，员工对企业的忠诚感降低，致使工作中出现因私废公现象。

目前，民营中小企业面临的一个最大问题是缺乏优秀人才，尤其是管理人才，而企业短期功利的选人与用人容易造成恶性循环。

企业经营者自身的素质严重制约了企业的发展，多数经营者会认为员工一旦接受培训后学有所成就会跳槽，企业成了人才培养基地为别人做嫁衣裳，所以“重使用、轻培养”的现象在民营中小企业非常普遍。

三、我国民营中小企业人力资源开发与管理的对策

人力资源管理并非单纯地将员工作为企业流动资产进行管理，更是将员工作为企业的分子进行管理，它对于企业的发展有着重要意义。为给我国中小企业带来更好地发展，探索我国民营中小企业人力资源开发与管理的对策至关重要。

（一）更新管理观念

中小企业要生存发展，就必须对人力资源重视起来，树立“以人为本”的思想观念，招得进人才，留得住人才。要尊重知识、尊重人才，把人看作企业最重要的资源。在工作中，要时时考虑到员工的价值，让他们看到成长发展的空间，并充分展现员工利益，这样让员工们感受到了自身价值，自然就不会说来则来，想走就走。在此基础上，建立科学的管理方法，全面开发、管理人力资源。

（二）建立科学合理的人力资源规划

为了降低企业员工流动率，使企业组织结构更加稳定，中小企业有必要从企业实际出发制定人力资源发展规划。人力资源发展规划并不是单纯的引进哪类员工或者在员工入职几年后才准允加薪，而是要根据企业发展的计划和企业员工目前的结构和水平制定一系列有助于企业员工发展、有助于企业组织结构发展的计划。中小企业的人力资源发展规划应该至少包括三方面内容：第一，企业对各个岗位员工职业素质发展的要求；第二，企业各个岗位员工在一个合同周期可能获得的发展空间和发展结果；第三，企业在一段时间内可能进行的员工结构调整。这样的人力资源发展规划使企业员工对自身发展的前景更清晰，对企业的信任度更高，对企业的忠诚度也更高。浅谈

（三）建立规范的绩效考核体系

从私营企业角度分析，人力资源绩效考核能够帮助企业实现人力资源最优化配置，提高企业工作效益。从工作人员角度分析，人力资源绩效考核能够更好的激发出他们的工作热情与责任心，为私营企业的进步与发展提供动力支持。所以说，在私营企业当中实现对人力资源绩效考核制度的应用，不仅是私营企业的发展需求，更是人力资源应用水平进步的必然表现，做好对人力资源绩效考核制度的应用与分析，能够为私营企业提供更为有利的发展支持，是私营企业实现进步与发展的必然选择。

结论

综上所述，人力资源管理是企业管理中的重要组成部分，中小企业人力资源管理受企业创建形式的影响，在发展之初存在一些弊端，但随着企业规模的扩大和现代科学管理思想的影响，已经取得了一些进步；中小企业人力资源管理目前面临的问题包括：淡薄的人力资源管理理念、缺乏科学的人力资源规划、缺乏规范的绩效考评体系三个方面；针对这些问题，中小企业在人力资源管理过程中，可以通过更新管理观念、制定建立科学合理的人力资源规划、建立规范的绩效考核体系，切实提高企业人力资源管理的效力。

【参考文献】

[1]庞岳红.市场环境下企业人力资源管理的问题与对策探讨[J].现代营销（学苑版），2013，（11）：76-77.[2]张清杰.浅谈企业人力资源管理存在的若干问题[J].科技与企业，2014，（4）：21.[3]陈明福.企业人力资源管理实效性分析[J].企业改革与管理，2014，（2）：59-60.[4]刘一凡.双因素激励理论在人力资源管理中的应用[J].企业改革与管理，2014，（2）：80.[5]耿素芳.战略性人力资源管理对组织效能的影响研究[J].企业改革与管理，2014，05：57-58.[6]吴丽.新经济时代企业人力资源管理创新问题研究[J].电子制作，2015，（13）：285.

第二篇：私营企业人力资源管理存在的问题

近几年，经济理论界专家和企业老总都在探讨一个问题：为什么中国的私营企业长不大？我们认为，影响中国私营企业成长、发展的因素很多，一个重要的因素就是人的问题，即由于人力资源开发与管理出现了问题，影响了企业的发展。

一、私营企业人力资源管理存在的问题

1、人才机制问题

许多私营企业，甚至是具有相当规模的私营企业，根本就没有人力资源管理与开发的概念，没有建立企业人力资源管理机构，以及制定与之相配套的规范的人力资源管理条例和人才评估标准。企业使用谁、辞退谁都是由老板说了算。老板的用人标准就是企业的用人标准。这种人才机制直接导致出现以下问题：

（1）外部人难以进入企业的重要岗位。一些私营企业的用人标准是建立在企业老板的感觉上，而非一系列考核的标准上。企业老板凭自己的直觉选用人才。老板了解谁或者谁与老板关系密切，老板就启用谁。老板的这种用人观念，必然会使企业对外部人的使用预设了一道障碍，而在自己家族亲情的圈子里挑选人，走向了任人唯亲的一面。

（2）盲目推崇所谓的“名人”。一些私企老板由于受利益的驱动，认为“名人”就能产生名人效应，就能赚大钱，把企业的希望寄托在“名人”的身上，而忽视了企业基础骨干力量的培养和任用。某企业王董事长就经历过这样一件事：有人为王董事长推荐一“名人”，说此人曾是某国有大型企业老总，曾荣获全国国有企业“十佳”厂长称号。王总听后自然高兴，认为企业就是要找这样的人才。经过几个回合的接触，此“名人”以企业总经理的身份登场了。此人上任三天，就对企业环节干部进行了大换血，青一色将自己家族成员及过去在国企的一些下属安置在重要岗位。王董事长对此也无可奈何。更让王董事长没有料到的是，该“名人”上任八个月，企业亏损了80万元，而这80万元亏在何处，至今不得而知。这件事让王董事长吃尽了苦头。由此可见，“名人”不一定是“能人”，“名人”也不一定都是好人。国企的“名人”不一定会成为私企的“名人”。

（3）人才大进大出

许多私营企业老板认为，在中国最不缺的就是人。企业可以不费力气找到人。这一思想导致了私营企业在用人方面不去做长远的规划，包括：员工户口问题、子女入学问题、住房问题、医疗保险等，这些问题未纳入企业的人才引进制度。认为企业需要何种人才，就去人才市场招聘。这样做的结果是企业频繁换人，员工心态不稳，许多员工把企业作为练摊的地方或择业过渡的桥梁。据调查，私营企业人才流失率高达60％，其中主要是中高层管理人员和专业技术人员。人才的大进大出直接造成企业人力成本增加和其它深远的负面影响，企业的形象和信誉受到了巨大的影响。另外，企业高层人才的流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且企业工作的连续性受到阻隔，工作质量下滑，企业在职员工的稳定性和忠诚度大打折扣。

2、人才使用问题

（1）只用不养

私营企业在人才使用上则表现为过度性。有些私营企业将人当“物”来使用，认为人才有无尽的潜力，将人才滥垦看成是人才开发，不给人才提供学习、“充电”的机会，使人才出现身心健康透支，知识和技能被“榨干”。没有认识到人才培训是一种高回报率的投资，是企业长期投资战略的重要内容。

（2）有职无权。有些私营企业在招聘人才时，往往在职务授予方面敢于承诺，例如总经理、副总经理、部门经理等都可以给，但企业的经营决策权、财务管理权、签约权等决不

放手，这样就使这些重要的岗位职务形同虚设，使这些职业经理们处于尴尬的境地。

（3）以“炒”代管

一些私营企业在人才管理方面只强调员工对企业的忠诚而不讲企业对员工的真诚。认为企业效益好了、名气大了就不愁没人来，随意“炒”人，甚至以“炒”为快，认为“炒”的越多人才流动越趋合理，越能显示企业的实力，在人力资源管理方面呈现出以“炒”代管的怪圈。

二、私营企业人力资源管理的对策

1、树立正确的人力资源理念

所谓人力资源是指能够推动经济和社会发展的全体劳动者的劳动能力。企业人力资源是指企业中所有的人。在企业人力资源中，有一种重要的资源，这就是人力资本。人力资本是企业人力资源中的精华，是企业最主要的核心竞争力。人力资本主要有两种人构成，一种是技术创新人员，一种是职业经理人。私营企业要想在竞争激烈的市场环境中立于不败之地，主要依靠人力资本。这是因为，企业要有竞争力，必须要拥有竞争对手所没有的核心技术，而这种核心技术是由技术创新人员创造的。因而技术创新人员就构成了人力资本的主要部分。另外，在核心技术产生以后，还需由市场来检验，看其有没有市场需求以及经济价值大小，这就是技术的推广和营销。技术的推广和营销就需要另一种人，即职业经理人来完成，因而职业经理人就构成了人力资本的另一个主要部分。由此可见，企业的人力资本已经作为企业的资本形态而存在，并且已经成为企业最重要的资产。因此，私营企业创业者树立正确的人力资源理念至关重要。首先，对人力的投入不是一项花费，而是一项投资，并且是一项高回报的投资。其次，要承认人力资本已经作为企业的资本形态而存在并且在企业的发展过程中发挥着最重要的作用。因为对于私营企业家来讲，企业最主要的资源是知识、技术创新、有效的管理模式，很多情况下，就是具有独特创新的想法。人力资本就是这些创新思维、创新意识的生产者。

2、建立有效的人才机制

（1）合理规范的薪酬制度

薪酬制度一般包括五个方面的内容：岗位工资、年终奖、期权、职务消费、福利补贴。岗位工资、职务消费是根据人力资本所处的岗位来核定其工资额度和职务消费额度。年终奖、期权、福利补贴则主要根据人力资本的岗位和业绩来核定发放。在这五个方面的利益激励中，期权激励是重要的内容。期权（或期股）是指人力资本在一定时期内完成核定任务所得到的期权期股激励，即上市公司给期股，非上市公司给期权。期权期股激励表明了人力资本已经参与了企业的剩余分配，剩余分配是资本的权力。因而人力资本在这里已作为真正的资本而存在。合理规范的薪酬制度是人力资本“优质优价”的客观体现，是企业吸引人才、留住人才、稳定人才的主要手段。

（2）有职有权的岗位制度

人力资本的有效发挥和潜能的挖掘是依赖于人力资源制度的健全和完善。私营企业家作为企业的创业者在企业经营管理中，最害怕的就是将权力交出去，特别是交给一个企业的外部人。因而在实践中，往往是企业家给了职业经理人一些冠免堂皇的头衔，却无任何权利，也即职业经理人有职有责无权。有待遇、有责任、无权力是对人力资本使用的缺陷。职业经理人作为企业经营管理的执行者，他必须要拥有自己的工作平台和职业空间，拥有企业经营管理权和重大事项决策权，这些权力的行使不仅体现了职业经理人人力资本的价值，同时也体现了职业经理人获取薪酬等级的能力。

在这方面可借鉴日本和欧美企业的做法。这些企业以职业发展来吸引和稳定人才。如微软公司，人力资源部制定了“职业阶梯”文件，详细列出了员工从进入公司开始一级级向上发展的所有可选择职务，并且列出了不同职务须具备的能力和经验，这一机制将企业的发展同个人的职业生涯和奋斗目标有机地结合起来，顺应了人力资本对职业成就和职业发展空间的客观要求。

3、切实有效的约束制度

以上两点是关于人力资源的激励机制。一个企业的健康发展，要靠激励机制与约束机制双线运行来制衡。私营企业切实有效的约束制度主要体现在以下两个方面：

（1）切实可行的规章制度。企业管理的规范化和科学化首先表现在要有明确的规章制度。使企业的任何人有章可循。企业的章程就是企业的根本大法，企业中的任何人必须要服务和服从于公司的章程。违反公司的章程就会受到相应惩处。其次，有效的合同约束也是约束机制的主要内容。私营企业董事长同企业技术核心人员及职业经理人要签订完备祥实的人事合约，对双方享有的权力、待遇、应承担的责任和义务做出极为明确的规定，这种权力义务的制衡使双方当事人都有了既定的行为规范。

（2）不折不扣的实施行为。完备的企业章程、完善的合同其目的是为了保证企业健康运行，而不折不扣的实施章程和合同则是实现这一目的的前提。规则面前人人平等。私营企业家存在的一个普遍现象就是行为随意化，个人行为凌驾于规则之上，摆脱不了人治的模式。因此，制度有了，重在执行。不管是内部人、外部人，一律照章办事，依法行事，营造出平等、透明、公正的企业环境。

4、增强企业文化凝聚力的功能

企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，对稳定员工起着重要的作用。企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性、内部分配的相对公平性、人才使用的合理性、职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。但企业文化不是一蹴而就的，它需要引导、灌输、示范和融入到制度中，继而融入到员工的思维和行动中。出色的企业文化所营造的人文环境对员工的吸引力是其它吸引物无法比拟的，因为它张扬的是一种精神，它打动的是一颗心。私营企业只有和员工设立共同远景并将员工的观念融入企业文化才能真正留住员工的心，让各种人才忠实地为企业效力。企业不仅是企业家的企业，更是员工的企业，是社会的企业。私营企业家要认识到人力资本在未来信息时代的价值，把人才真正当作平等的资本所有者对待，寻求彼此的协调一致，共建企业经营理念与发展远景。这样，企业就和人才站在同一条船上，分享着同样的成功喜悦，使人才真正地参与到企业经营与利益分享中，不再是“为企业家打工”而是“彼此利益共享”，企业的发展也就是人才利益的发展。

不少调查表明企业吸引经理人的最重要的一个条件就是足够的、适合的发展空间，具体表现在企业对于自身发展前途长远规划的企业文化上，也即体现了“选择了一个企业，就是选择一种生活”的说法。这就要求企业要对自身的发展有个长远规划，着眼于打造百年企业，同时还要让人才参与其中，并让他们切实感受到未来的美好。对于私营企业来说，树立长远的经营目标，摆脱短期化经营行为是赢得人才信任的关键。

第三篇：中小企业人力资源管理现状及对策

武汉商业服务学院毕业设计（论文）

中小企业人力资源管理现状及对策

05人力资源管理班徐欢

摘要： 企业与企业之间竞争最根本的是人才资源的竞争。我国中小企业的主要特点是量大、面广、起点不高，多集中于劳动密集型产业,人才缺乏，尤其

是高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。因此，建设一支宏大的、高素质人才队伍，培养、吸引和用好人才

作为促进中小企业发展的一项重大战略任务。本文以中小企业选才、用才、留

才方面为切入点，分别探讨中小企业在人力资源管理方面的状况和对策。

关键词：中小企业 人力资源 管理 现状 对策

1.我国中小企业人力资源管理的现状

中小企业当前面临的最主要的任务就是人才的问题，由于企业的多方面原因，高素质人才的缺乏已严重制约着中小企业的发展。

1.1用人机制有待进一步健全和规范

中小型企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。中小企业目前普遍采用家族拥有的形式。企业的所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中，家庭成员在企业中居要位。许多企业主认为，企业要稳定发展就必须“由我本人或我的家人来经营管理”。资本、风险、决策管理权三个“高度集中”是今天私营企业的普遍特征。

家族制管理对企业的局限性可表述为：第一、人员关系复杂，信用度偏低。第二、原有家族成员并不适合企业发展，造成其他人才的压力不断增大。第三、近亲繁殖获取信息量小，思路狭窄。第四、由于家族成员在企业里掌控较多的资源，在企业里无意间容易形成排挤外来人才的行为，从而造成外来人员对企业缺乏认同感，很难真正融入团队。

企业这种狭隘的用人哲学扼制了人才发展。老板求贤若渴，很想找到能赋重担的能手。但中小企业用人往往不信任外人，不敢授权，只授给他认为的可信赖之人，甚至亲戚，认为他们才是忠于他的企业的人，而这些人可能什么都不懂，却去审核专业人员的方案，于是有些人才最终被逼出企业。另外，企业内部的“政治斗争”文化制约着人力资源的良性发展。最严重的当数老功臣安置问题。中小企业大多让老功臣在公司做主管，而这些人大都不希望企业不断发展壮大，因为他们认为企业一旦壮大，对高管的工作能力、学习的要求不断加大，而他们自己提升的空间较小，为保住自己的位置，便拉帮结派，排斥一些新进公司的有能力的人，他们的理论——听话则留，否-1-

则想方设法设置障碍让那些人离开。老功臣们最怕的是创新，一旦有人提出创新的管理思路，就会遭到他们的一致反对，就算老板出面，知道改革者是对的，但为了组织的稳定，还是会妥协，最终还是改革者被迫出走。

1.2对人力资本的投入缺乏远见

由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，企业要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养，以保证企业发展所需人才技能的更新。然而，大多数中小企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。由于企业规模不大，固定的培训经费不足，培训场所和培训时间也难以保证，培训方式简单粗糙，培训内容以企业的应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为。

直接招聘的成本；认为人才培养的技术越高，人才流失的越快。所以他们不重视也不愿意进行人才培养。另外，有些企业虽然较重视人才培养，但只重视对新人的培养，而忽视了对旧人的培养。

人才培训基地，大企业往往会抛出诱惑挖人，好的人才也容易被猎头公司猎走，这样也使很多中小企业不愿意冒险去大力培养人才。

1.3种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。而大多数中小企业所采用的单一的薪酬体系只适合普通员工，并不能满足核心员工的多样化需求。

难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，考核虽然有一套机制，但是往往采用各部门集体评分制，结果大家联合起来打高分，考核没有发挥作用。企业多以晋升、加薪和奖金作为激励手段，对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能不利，也不利于员工积极参与管理。

乏依据，企业花了钱却没有收到激励的预期效果。在缺乏良好的绩效评估与激励机制的情况之下，员工缺乏积极性，甚至缺乏归属感，往往不会专心工作，更不会对企业“一心一意，白头到老”了。这些问题，在目前的大多数中小型企业中都存在。

2.中小企业实施有效的人力资源管理的对策,中小企业需在充分重视的前提下,从新的-25-.刘光明

［6］.《员工薪酬福利管理》.李贵强.电子工业出版社.2006

［7］.《企业人力资源管理丛书——培训管理》.赵永乐 汪群.上海交通大学出版社.2006-6-

第四篇：现代企业人力资源管理对策

现代企业人力资源管理对策

当今中国，很多企业的管理方式仍处于经验管理模式下，对人的管理仍然还是传统的人事管理模式。如何把人作为一种活的资源加以利用与开发，如何能真正调动员工的积极性与主动性，是现代人力资源管理的核心任务，也是企业管理人员的首要职责。尤其是企业的高层管理者，必须认识到：组织的成功越来越取决于该组织管理人力资本的能力。正如惠普总裁维斯普莱特所说：“#8世纪的成功企业将是那些尽力开发、储藏并平衡员工知识的组织。”新世纪，现代企业人力资源管理面临的挑战是严峻的，其主要表现有以下几个方面：

一是全球化的挑战。

随着我国加入wto，外国企业人才本地化与在国外的中国企业人才属地化的问题就是突出的人力资源管理问题。比如，如何挑选鉴别去海外生活和工作的能干的经理？如何设计培训项目，增强经理们对外国文化和工作实践的了解？如何调整薪酬计划以保证支付构成是公平的，而且与不同地区的不同生活费用相适应？这些都是全球化对人力资源管理的影响。

二是新技术的挑战。新技术的挑战

主要指计算机技术与网络技术的进步所带来的人力资源管理的挑战。新技术使组织能够获得信息激增带来的优势，但同时也使工作岗位发生了变化，比如要求综合性技巧的工作岗位增加了。在很多情形下，员工需要重新培训，扮演新的角色，承担新的责任。同时，更要求企业建立人力资源信息系统，不仅能提供现实和准确的数据，更重要的是能应用于控制沟通和决策的目的。

三是成本抑制的挑战。全面质量管

理与业务流程再造对于提高组织竞争力是非常重要的，尤其对于现代组织中的服务和知识密集型公司来说，研究降低成本，特别是劳动成本，包括裁员、外包、员工租赁等，这些都直接影响人力资源政策和实践。

四是变化管理的挑战。为了适应环

境，组织的管理要发生一系列的变化。可是，有些变化是反应性的，即组织的绩效受外部因素的影响而产生的结果；有些变化必须主动迎接，由管理者主动做出改变。所以为了管理变化，管理者，尤其是人力资源经理，要参与员工的沟通，倾听员工的呼声，放眼未来，引导员工来改变自己以适应变化。在明确企业人力资源管理面临的挑战之后，如何去建立自己的人力资源管理系统呢？怎么样在企业的各项活动中具体地、操作化地去运用现代人力资源管理的先进理念与思想呢？如何去开拓企业人力资源管理新格局呢？

我想其对策有四：

对策一：明确人力资源管理的战略性职能。

人力资源管理已经被看成是企业的一个战略性职能，它不仅参与企业的战略制定过程，还通过制定和调整人力资源计划来帮助企业贯彻与执行战略工作。然而，要想使人力资源管理在定位上确确实实成为一个战略性的职能，还必须把它当做一个独立的职能部门来看待。企业的人力资源高层管理者应当采取一种以顾客为导向的方法来执行该职能。根据顾客类型，顾客需要以及满足顾客需要的技术等条件来界定自己的业务内容。

对策二：重新定位人力资源管理者的角色。

现代企业人力资源管理者不仅仅是人事管理专家，而且更重要的是企业战略制定的参与者、变革的推动者员工的激励者。人力资源管理者应未雨绸缪，最先觉察企业变革的征兆，确定问题，建立信任，制定行动计划，确保变革的推进与完成。人力资源管理者应更多地倾听与回应员工，关心员工的需求，与员工更多地沟通，开发其潜力，实现其职业辉煌。

对策三：重组人力资源部，以改善人力资源管理职能的有效性。

人力资源部应成为部门的人力资源部。传统的人力资源管理职能是以甄选招募、培训、薪酬、绩效评估以及劳动关系等诸如此类的分支职能为基础构造起来的。而现代人力资源管理要真正从战略上为企业做贡献，资深的人力资源管理者就必须成为高层管理层的一部分，直接向首席执行官汇报工作，建立以专家中心、现场人力资源工作者与人事服务中心为体系的人事组织构架，通过专业化改善服务的提供，使人力资源管理职能的有效性得到提高。

对策四：建立一整套科学而有效的人力资源管理体系。

现代企业人力资源管理工作要真正为企业的战略与业务服务，就必须建立起适合本企业特点的人力资源管理体系。它包括五项基本工作：识人、选人、用人、育人、留人。它是以识人为基础，选人为先导，用人为核心，育人为动力，留人为目的的工作。因此，在人力资源管理功能上，就应该建立起以认识人为基础的工作分析系统，以选人为基础的招聘与选拔系统，以用人为基础的配置与使用系统，以育人为基础的培训与开发系统和以留人为基础的考核与薪酬系统。这五大系统的建立是企业人力资源管理的良好标志，也是其运行机制的重要方面。

第五篇：商行人力资源管理现状及对策

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商行人力资源管理现状及对策2010-06-29 18:58:26免费文秘网免费公文网商行人力资源管理现状及对策商行人力资源管理现状及对策(2)

随着世界经济、金融全球化进程的不断推进，我国已完全步入市场经济国际化时代。面对外资银行以其高薪、出国培训机会、良好的职业发展等竞争优势来与国有银行进行人才争夺，我国商业银行只有建立一套比外资银行更先进、更科学的人力资源管理制度，优化合理配置资源，开发员工的潜力，采用全球经营的思维和理念来解决人力资源管理问题，才能获得动态核心竞争力，实现良性的可持续发展。

一、商业银行人力资源管理的现状和问题

1、人才结构不尽合理

商业银行的人才结构不尽合理，复合型人才不足较为突出。目前我国商业银行的员工总量过大，但人才结构却不合理。一是管理人员比重过大，业务人员却日益紧缺；缺乏骨干专业人才、复合型人才，不能适应银行业务发展的需要。二是银行的高素质人才大都集中在一级分行以上层次，基层机构的员工素质则普遍不高，这种不合理的员工结构降低了银行内部信息传递的质量和效率，加大了新业务、新产品开发和推广的难度。三是大部分员工的知识陈旧，业务能力不强，仅熟悉传统的存、贷款和结算等业务。缺乏既懂银行业务又懂营销业务，还懂证券业务、信托业务、保险业务等的复合型人才和专业人才。

2、缺乏合理有效的激励约束机制

首先是缺乏激励机制，突出表现在以下 3 个方面： 一是物质激励力度

较小内容单一，且忽视员工的精神需求。商业银行主要采用工资、奖金的物质激励方法，手段单一，缺乏其他激励手段的综合配套使用，缺乏优秀企业文化、员工职业生涯管理等方面的有效激励。二是工资薪酬体系不能正确反映员工对组织的贡献，对内缺乏公平性与激励性，对外缺乏竞争性。三是考核晋升机制方面流于形式。员工考核评价不能为人才的合理晋升、正确提拔提供必要的依据。

3、员工的教育培训机制尚待健全

员工教育培训的计划缺乏步骤性、层次性和预见性，且投入不足。我国商业银行的年人均培训费在 500 元～ 600 元左右，而在中国境内的外资银行，员工年人均培训费用都超过万元。目前，国内商业银行给员工提供的培训内容大多较注重专业技能，而忽略了对员工素质和潜能的开发培训，特别是中高层次的培训和专业技术人员的继续教育跟不上发展的要求。每年投入与产出比不高，低层次重复培训仍然挤占了本

来就十分微薄的培训经费；培训评估反馈系统不完善，考核标准弱化，缺乏培训激励机制等；培训与使用也有脱节现象，员工受训后无用武之地。

4、缺乏有效的绩效考核机制

一是绩效考评缺乏科学合理的依据。各商业银行普遍尚未建立健全工作分析制度，对不同类别、不同职级岗位的工作职责、工作任务、工作要求等工作描述与工作规范未作明确的界定，使绩效考评缺乏科学的依据。同时，绩效考核部门往往与绩效实施部门相互脱节，管人的不管事，管事的不管人，这样便使绩效考核的准确性打了折扣，也使绩效考核失去了其提高员工工作效率等方面的作用。二是考核角度单一。目前，我国一些商业银行对员工的考评标准使用统一的 “德、能、勤、绩” 这一类抽象、模糊的指标，难以量化和具体评价，使绩效考评缺乏可衡量性与可操作性。三是绩效考评多流于形式。各级国有商业银行的绩效考评既缺乏公开的

交流与反馈，又未将考评结果与职务晋升、工资分配、培训与开发、岗位轮换等结合起来，考核难以起到 “奖优罚劣” 的激励作用。

二、金融全球化下现代商业银行人力资源管理的对策

1、引入市场机制并加强员工的选拔和配置

一是改革银行经营管理者的选拔机制，引进市场配置机制，把组织选拔和市场配置两种方法相结合运用；取消银行经营者行政级别，实现银行家职业的市场化。

二是通过科学的职位分析和评估，优化职位设置，对职位进行分析，明确各职位的内部等级结构，形成新的职位体系，彻底改变因人设岗和人浮于事的现象。在内部调整职位时，按照职位等级选拔人员，凡等级晋升必须经过严格的考核和测评，择优录用，大力推行领导岗位竞聘制和重点岗位竞争上岗制，改论资排辈为以能力及业绩论高低，在用

人上形成公平竞争基础。

三是商业银行应结合银行再造，突出主导业务、盈利业务的战略配置员工，形成 “客户中心型” 的人力资源配置新格局。大力提高资产类员工在业务人员中的比例，精简效益低下的营业网点，压缩现有庞大的柜员队伍，全面推行客户经理制度，不断充实扩大银行外勤队伍。调整人力资源结构，积极稳妥而又有效地实施裁减和分流富余人员。

四是有组织、有计划地从海外引进熟悉国际惯例、国际金融与法律的高层次金融专才，尤其是在国外设立分支机构、开办跨国经营业务所需求的优秀人才。

2、健全激励机制以激发员工的积极性和创造性

一是坚持市场化的报酬原则。按照效率优先、兼顾公平的原则，使收入分