市局关于加强房地产开发项目车位、车库租售管理的通知[本站推荐]

第一篇：市局关于加强房地产开发项目车位、车库租售管理的通知[本站推荐]

关于加强房地产开发项目车位、车库租售管理的通知

（西安市住房保障和房屋管理局、西安市物价局）

各房地产开发企业、各相关单位：

为贯彻落实陕西省住房和建设厅、陕西省物价局《关于加强房地产开发项目车位车库租售管理工作有关问题的通知》（陕建发〔2011〕116号）精神，规范开发企业车位、车库销售、租赁行为，维护车位、车库产权人、使用人的合法权益，现就房地产开发项目车位、车库租售管理有关问题通知如下：

一、开发企业应严格按照建筑规划设计建设开发项目中的车位、车库，不得擅自改变使用功能，并严格按照施工计划建设施工，确保按时竣工交付使用。

二、开发项目建筑区划内占用业主道路或其他场地用于停放汽车的车位，利用人防工程设施建设的车位、车库及机械车位、车库不得出售；配建的独立车位、车库，产权明晰的可出售、附赠、出租。

三、具有独立产权的车位、车库作为商品房项目的重要附属设施，其预售行为纳入商品房预售管理。

四、开发企业首次办理商品房预售许可时，应将开发项目车位、车库规划配比情况、销售价格在商品房预售方案中明确，并在销售现场予以公示。

五、开发企业销售商品房时，应在商品房买卖合同中对建筑区划内，规划用于停放汽车的车位、车库的归属进行约定。

六、开发企业应按照申购顺序销售车位、车库；在车位配比不超过1：1时，应按照每户业主只能购买一个车位、车库的原则销售；暂未售出车位、车库由开发建设单位租赁经营。

七、业主在转让房屋时，原则上应将取得产权的车位、车库一并转让。单独转让车位的，也应优先转让给本小区业主。

八、出租车位、车库时，应优先满足本小区业主需要，与承租人每次签定的租赁合同期限不得超过一年。在满足业主需要后，方可出租给物业管理区域外的单位和个人，每次签定的租赁合同期限不得超过六个月。

九、车位、车库销售、租赁价格实行明码标价制度。开发企业应在销售、租赁前向价格主管部门备案并办理明码标价，在销售现场醒目位置公示价格主管部门统一监制的价目表，自觉接受消费者监督。

十、开发企业应合理确定车位、车库租售申报备案价格，并严格按照备案价格销售、租赁车位、车库，租售价格涨幅应低于当年新建住房价格涨幅水平。

十一、各房地产开发企业、各相关单位应按照本通知要求，规范车位、车库租售行为，促进我市房地产市场健康有序发展，对滥用市场支配地位，囤积居奇，哄抬价格的，由相关部门依法严肃查处。

西安市住房保障和房屋管理局

西安市物价局

二〇一一年八月二日

第二篇：车库车位管理规定

天 德 一 品

车库车位管理规定

为加强天德一品车场管理，规范车辆停放。保持良好的停车秩序，保障车场内车库、车位使用人和物业管理合法权益，根据有关法律制定本规定。

1、进入天德一品车场的车辆须服从本管理规定。

2、车辆进出车场须按本公司规定的行驶路线行驶，不得逆行，进入车场内车速不得超过5km/h。

3、购买车库车位的业主，必须与车场所属物业部签订车库、车位服务管理协议，领取车牌，凭车牌出入。

4、车辆停放完毕后，业主需将车门、车库门上锁，并将贵重物品随身携带，贵重物品请勿放在车库或车内，若放在车内或车库内造成损失由业主自负。

5、外来车辆禁止进入本车场停放。

6、不得在地下车库内清洗车辆及清扫车上的杂物于地面，漏油、漏水车辆禁止进入车场。

7、为杜绝车场内发生意外事故，凡进入车场的车辆严禁携带易燃、易爆、剧毒及各种腐蚀性物品。

8、为了保证车库内有良好的卫生环境，进入车场的人员不得随地吐痰、乱扔烟头、果皮和纸屑及清扫车上杂物等。

9、为了您和他人的安全，请自觉遵守本规定。

第三篇：地下车库车位销售管理协议书

地下车库车位销售管理协议书

开发商：新余市新鹰房地产开发有限责任公司（以下简称甲方）管理人：

（以下简称乙方）

甲方系新鹰国际小区项目的开发商，现就该小区地下车库车位的销售与管理事宜，与乙方达成本协议以下条款。

一，甲方声明对新鹰国际小区项目的地下车库车位（约180-190个，以划线后具体数据为准），依法享有所有权，处分权，即对该地下车库车位可以销售，出租或者以其他合法形式经营管理。

二，甲方同意依据本协议有关条款将对该地下车库车位的销售，出租或者以其他合法形式经营管理的事务位于哦一方完成，乙方自愿接受该委托。三，委托期限暂定壹年，从本协议生效之日起算。四，履行方式：

1，本协议生效后，甲方在三日内将小区的地下车库车位和设备设施（如有）清点移交给乙方，由乙方接手地下车库车位相关事宜；

2，乙方接手全部车库车位后，既依法享有独立的经营管理权，可以根据小区和车尾实际情况，采取销售，中长期出租，临时使用等方式处分车位并获得相应费用和报酬；

3，为了鼓励乙方的销售车位，甲方承若在委托期间内按照低价3.7万元/个的单价由乙方决定，但应向甲方报备；销售价格与低价的差额作为销售报酬归乙方所有，低价由甲方在收到价款后按月交付乙方

4，乙方对于未销售的车位可以出租，路自行确定租金标准，租金标准符合市场行情，且足够维持车库车位管理费用并略有盈余，但应合理区分按小时，日月，季，半年及使用的租金梯度。

出租的车位，物业管理费包含于租金中，不另收。

5，车库车位的水电费、维修、设备设施的添置、维修、保养或更新等责任与费用由甲方负责。车库车位管理费用、人工工资等由乙方负责。

6，除获得销售车位差价报酬、车位租金、甲方不再向乙方支付其他费用或报酬；除销售车位向甲方支付车位底价外，乙方也无需向甲方支付其他费用。在委托期间，乙方自主经营、自负盈利。

7，本协议约定不明的与车库车位经营管理其他关费用，由甲、乙方双方协商解决解决。

五、甲方声明该小区设计规划为人车分流、除地下车位或地上单体车库（如有）外，小区道路上不得允许机动车车辆通行和占道停泊。

甲方承诺，在签署本协议后三天内将机动车车辆可以进出小区的路口、道路设置必要设施、进行必要的宣传、禁止机动车车辆能行和占道停泊。

六、甲方承诺为乙方车库车位管理人员值班安排面积不少于平方米的独立物业用房，与车库车位同时交付乙方。

七、甲方声明不实的、或甲方不能全面履行承诺

第四篇：关于加强地下车库管理的通知

关于地下车库管理的通知

为进一步加强办公楼地下车库管理，保障车辆停放规范、统一，提高车库使用安全性，经研究，提出如下管理要求，请严格遵照执行。

一、地下车库开、关库时间为周一至周五早8:00-晚10:00，周六日全天关闭。特殊情况需要进出须提前联系。

二、地下车库只存放总行行政用车及各部门副总经理级以上人员车辆。其他车辆不得存放至地下车库。

三、凡使用地下车库的人员需严格遵守我行要求，服从保安人员的管理，持总行办公室核发的停车证入库。凡车号与车证不符者，保安人员应核实当事人身份并进行车辆信息登记。

四、地下车库现有存放车辆如发生车辆、车号、使用人变更的，需及时到办公室办理换发新证手续。

五、地下车库所有车辆必须按指定车位停放,严禁停放在他人车位。对于暂无人使用的车位，归办公室统一管理。

六、所有使用地下车库人员须爱护环境，严禁在车库内吸烟，不得在车库内清洗车辆。

七、如使用外部车辆进入地库进行物品装、卸，应提前与办公室联系。装、卸物品时,使用部门须指派专人进行现场监督。

物业、餐厅车辆持办公室核发的《临时通行证》可进入地库，装卸过程中不得影响其他车辆通行；工程车辆进入地库施工时要事先与办公室联系，车辆限高2米。

九、外部车辆携带我行物品出地库，须持有办公室出据的出门证，经地库保安员核对无误后放行。

办公室将对地下车库车辆进出及停放情况进行不定期检查，对违反以上要求的车辆使用人将立即提出整改要求，如因不遵守以上要求而对我行其他车辆或个人造成损害的，将依据员工管理相关规定追究其责任。

第五篇：房地产开发项目管理难点分析

房地产开发项目管理难点分析

澜泊湾朱裕峰

通过对在房地产开发项目管理方面的工作经历，根据项目管理实际操作的感受，从工程管理人员角度就开发整体运作方面影响工程建设项目进展的主要因素，从房地产项目开发流程的操作层面针对项目管理的关键难点进行探讨分析。

一、设计方案较晚，影响开工时间。

工程往往应该开工了，才定下方案，急急忙忙出图，影响工程开发节点。项目设计资源整合不足也会影响项目设计文件的质量、供应时间、工程内容接口等工作，从而影响项目管理。

二、总包单位管理、技术水平差。

投标的施工单位往往都是资质很高，为一级企业甚至是特级企业，中标进场施工后，发现进场的施工队伍施工管理技术水平很一般，甚至是只达到三级企业的管理水平。总包单位自身管理就不到位，更谈不上对甲方分包单位的管理了。这就需要甲方、监理加大力度管理，管理的的深度力度甚至比施工单位质检员管理的还要细。就是这样，有时工程也比不上一个选择好的施工单位做的好。

三、分包工程多，甲方分包工程项目管理难。

目前的工程管理中，尤其在高层建筑及大型小区的开发建设实施过程的后期，甲方分包工程的施工单位与单位工程总承包施工单位之间的配合和接口问题上，矛盾较多，成为房地产开发项目管理的难点之一。

因高层项目或大型小区的参建施工单位众多、交叉作业多，进场、退场的时间也各不相同，甲方除了与单位工程的土木建筑及安装施工企业（即工程总承包施工单位）签订总承包工程施工合同之外，许多专业工程或配套工程的施工单位也需要直接与甲方签订工程施工合同。

对于施工合同有约定的纳入施工单位自行管理的甲方指定分包或专业分包，监理方及甲方工程管理人员在此方面的项目管理工作也容易做，难的就是与甲方独立签订工程施工合同的垄断企业的工程配合问题。合作意识“较差”的施工单位对甲方分包工程配合问题“过于认真”、“斤斤计较”，使工程项目管理困难重重，总是在脚手架、垂直运输、临时水电使用及费用分摊、材料堆放、垃圾清运、安全文明施工管理、交接验收、成品保护、工程资料衔接和整合管理、配合费用等工程接口、配合方面纠缠不清，也是造成工期拖延的重要因素。总承包施工单位对甲方分包的项目不承担“总承包”责任，甲方分包工程的施工单位有了需沟通、协调的问题也往往直接找甲方，监理方在这方面也无能为力，监理方此时最多是甲方的助手，倒是甲方成了真正的“总承包”单位，甲方的现场项目管理人员成了工程现场的“总协调”，甲方现场工程管理人员在工程到了收尾阶段有80％以上的工作精力和工作量都花费在了“协调”工作上。出现了工程质量和拖延工期问题后相互扯皮，向甲方推诿责任，责任不好界定。项目到了即将竣工、交付客户入住的前夕，开发商与购房客户签订售房合同约定的交付日期日益临近，出现了乙方不急而甲方着急的尴尬局面，甲方的工程项目管理现场代表总要“求”完了这个乙方，再去“请”另一个乙方，还要准备组织进行工程项目整体验收和交付等工作，焦头烂额。在项目收尾阶段，甲方的工程项目管理现场代表的工作压力、工作难度和工作量都是比较大的。导致了工程在收尾阶段现场大打乱仗，使得工程项目建设虎头蛇尾，留下诸多问题。

四、供方资源的整合工作不足，合作意识差，影响项目管理。

甲方是社会资源的组织者、整合者和调动者。对于房地产工程项目管理者来说，工程勘察设计工作是由勘察设计单位完成的，工程实物是由若干施工单位建设出来的，而且现场工程“四控”工作委托由监理单位实施，工程建设所用建筑设备、材料由设备、材料供应商提供，在工程建设实施阶段开发商与参与项目建设的勘察、设计、施工、监理及材料设备供应商之间均是需方和供方的合同、合作关系，即甲方与乙方或发包方与承包方之间的关系，故供方资源的整合和组织以及通过合同事先约定其间接口关系就成为工程项目管理的关键所在，也是房地产项目管理“预控”和事先管理的主要内容。

这就要求平时就要注意收集、整合各种与房地产工程项目建设相关的各种社会资源，建立、充实不同内容的供方资源库，以便在工程项目建设需要时有备无患。

五、甲方供料不及时影响项目管理。

甲方为了集中整合、利用社会资源，集中采购便于节约成本、节约投资，也为了保证工程项目所用主要材料、设备质量和进场时间，经常在工程施工合同中约定有甲方供料的内容。甲方供料一般主要是

指由开发商供应钢材、水泥、木材、商品混凝土等主材、安装工程的未计价材，以及电梯、水泵、变配电、空调等主要设备等。有时造成造成承包方的依赖性，而且承包方很容易将工程质量、工期责任归结于甲方；甲方供料的质量问题及供应滞后，给施工方工程质量问题、工期拖延造成理由，而且会产生承包商索赔，加大工程项目管理和项目成本。故甲方供料的范围、方式选择和实施效果不当也会加大开发商工程项目管理的难度。

从以上分析影响工程建设进展的主要因素归纳来看，房地产开发工程部门进行工程项目管理的主要难点有：首先，开发前期投资决策阶段的市场详细可行性研究不到位，导致施工图设计文件供应慢且变更多；其次，事先整合的工程项目建设供方资源少，甲方发包工程内容及接口界定不清，导致工程收尾阶段项目管理困难；最后，甲方供料不及时。以上因素是造成影响房地产项目工程建设进展的主要原因，也是开发商工程项目管理的难点。

针对上述影响因素和房地产开发项目管理的难点，为改进和提高工程建设项目管理质量和效率，减少项目管理难度，提出以下建议和方法：

一、要重视、加强项目前期投资决策阶段的市场详细可行性研究工作

前期的项目可行性研究是项目的灵魂，而据此进行的工程项目设计是工程建设的龙头，只有龙头中有“魂”，才能使工程项目设计、建设和项目过程管理有章可循。要重视项目的前期可研工作，就要加强前期可研的人力、物力、财力和时间的科学投入；项目市场定位和

产品定位科学化、市场化、系统化。

二、要重视、加强项目决策实施阶段的项目各阶段设计和前期工程项目管理计划工作

整合、招标或委托有资质、有类似业绩、与项目匹配的专业设计资源，要求设计单位按照已批准的项目可研报告进行方案、初步设计、施工图设计，并以可研报告的预设要求评价、审核各阶段设计文件。

三、选择管理技术水平高，施工能力强的总包单位

充分考察选择信誉好、技术管理能力强的总包单位，现场考察所施工的工程，中标后，必须确保是所考察的项目管理班子，防止所考察的管理项目班子投标，别的项目管理班子来施工，或所考察的项目经理只是挂名现象。

四、要从整体运作上真正重视项目收尾阶段的项目管理工作

在项目收尾阶段整合工程管理、销售、技术、开发、材供、物业管理等内部人员，分工协作，共同完成工程收尾阶段的项目管理及项目交付、移交工作。

五、要重视供方的资源整合和管理，成为项目建设资源的组织者、整合者、使用者；讲诚信，通过比较、鉴别、洽商、考察、评估等方法建立适合自身需要的各工程内容方面的勘察、设计、施工、监理等承包商和材料设备供应商资源库，然后再通过工程、材料设备招投标工作，选择合格中意的供方。

六、要尽量减少甲方的分包项目

对于项目整体中甲方分包各工程内容要系统细化、深化各自合同条件及其之间接口配合条件，全面、系统化进行建设合同管理。在工程招投标文件及工程建设承包合同中明能由总承包单位完成的工程内容尽可能让总包单位组织施工。这样，有利于甲方及监理的管理、协调，规避如质量、工期、安全、保修责任等风险。同时，针对不能或无法由总承包单位组织分包的工程内容，必须由开发商发包的工程内容，要细化、深化各类发包工程内容的自身招标合同条件，事先研究各工程内容建设的时间、验收、保修、交接、资料、协作、费用、安全、场地等接口配合条件，就甲方发包（含总承包）的各内容工程之间可能产生项目管理的难点事先制订对策和要求，在工程招投标文件及工程建设承包合同中明确，减少甲方现场代表的协调工作量，使得工程合同更具操作性，更多体现业主的主导性和主动性。

七、甲方供料的范围、交接方式要事先周密确定，计入工程招投标合同条件，并严格按合同履约。

总之，只要按照成熟的房地产开发工作流程进行规范运作，并围绕项目管理工作任务建立了与之配套严密的组织和制度，加强各流程阶段工作的计划性及其严肃性，注意预控，就一定会在实际操作过程中减少项目管理的难度，提高项目管理的质量和效率。