第五章 房地产开发项目管理试题

第一篇：第五章 房地产开发项目管理试题

第五章 房地产开发项目管理

一、单项选择题

1.对于规模较大、建设周期较长、技术复杂，要求有较大选择范围的开发项日建设，通常采用（A）。

A.公开招标 B.邀请招标 C.议标 D.代理招标 2.（C），开发商的招标工作即告结束。A.选定合适的委托招标代理机构 B.开发商向中标单位发出中标通知书 C.开发商与中标单位签订了合同 D.未中标单位退回招标文件、领回押金

3.邀请招标邀请参加投标的承包商通常在（D）个之间，方能达到较好的效果。A.3～8 B.3～6 C.3～5 D.3～10 4.为便于监督管理、提高效率，开发商采用（D）方式发包。A.分阶段发包 B.单项工程发包 C.专业工程发包 D.建设全过程统包

5.标准设计的住宅、中小学校舍和通用工业厂房等开发项目适合采用（C）。A.固定总价合同 B.按分部分项工程单价承包 C.按最终产品单价承包 D.按总价决标，按单价结算工程价款 6.在没有施工详图就需要开工，或虽有施工图但工程的某些条件尚不完全清楚的情况下，既不能比较精确地计算工程量，又要避免使开发商与承包商任何一方承担过大的风险，此时采用（A）比较合适。

A.固定单价合同 B.固定总价合同 C.计量估价合同 D.成本加酬金合同

7.固定总价合同订立（A）条款，可实现小额风险由承包商承担，大额风险由双方分担或完全由开发商承担

A.按日计价的增价 B.重大增价的调整 C.提前完工奖励 D.延期增价

8.某开发商开发高档房地产项目，部分材料与配套设备需要进口，此时宜采用（D）。A.固定单价合同 B.成本加酬金合同 C.包工包料合同 D.包工部分包料合同

9.对下述固定总价合同的增价条款，一般情况下，开发商不宜选择（C）。

A.延期增价条款 B.重大增价的调整条款 C.政策增价条款 D.按日计价的增价条款

10.如果设计图纸和技术说明书相当详细，市场上材料价格稳定，并能据此比较精确地推算 造价，对承发包双方而言，采用（B）较合适。A.固定单价合同 B.固定总价合同 C.计量估价合同 D.成本加酬金合同

11.成本加酬金合同是按工程实际发生的成本加商定的（B）来确定总包价。A.不可预见费 B.承包商的管理费和应缴所得税 C.总管理费和利润 D.利润

12.监理工程师4月18日收到承包人提交的工期延期申请，按规定14天内予以确认，否则

超过（C）不予确认，也不提出修改意见，视为同意工期顺延。A.5月1日24时 B.5月2日24时 C.5月3日24时 D.5月4日24时

13.某项目工期180天，开工日期为7月6日，则项目竣工时间应为（D）（10月1、2日，元月1、2日为法定节假日）。

A.元月1日下午当地法定下班时间 B.元月3日下午当地法定下班时间 C.元月3日24时 D.元月2日24时

14.除合同专用条款另有约定外，组成合同文件的优先解释顺序为（B）。①合同通用条款；②标准规范及有关技术文件；③合同专用条款； ④合同协议书；⑤中标通知书、投标书及附件；⑥图纸 A.①②③④⑤⑥ B.④⑤③①②⑥ C.⑤①③④②⑥ D.④③①⑤②⑥ 15.工程维修期（缺陷责任期）一般从（A）算起。

A.竣工证书签发之日 B.开发商和承包商商定的日期 C.提交竣工验收报告之日 D.工程完工之日

16.以固定价格合同发包的工程项目，其管理人员的工作主要集中在（B）。A.质量控制和成本控制 B.质量控制和进度控制

C.进度控制和成本控制 D.质量控制、进度控制、成本控制 17.进度计划的制定通常采用横道图和（B）。

A.资金流动计划图 B.网络图 C.直方图 D.控制图

18.在进度计划管理中，利用（C）可以表示各项工作的相互关系和制约关系，通过计算可确定计划中的关键工作和关键线路

A.控制图 B.因果分析 C.网络图 D.横道图 19.工程成本控制的主要对象是主要费用中的（A）

A.变动费用 B.固定费用 C.材料费用 D.人工费用

20.对于施工中可能发生的临时占用规划批准范围外的场地，可能损坏道路、管线等公共施，或需爆破作业等情况，（C）应按国家有关规定办理申请批准手续 A.承包商 B.总监理师 C.开发商 D.监理工程师

二、多项选择题

1.相对于其他招标形式，公开招标具有（ACD）特点。

A.选择范围大 B.节省时间，工作效率高 C.招标费用高 D.耗费时间长

2.开发建设项目的非公开招标方式在我国存在的形式有（ACD）。A.限制性招标 B.公开招标 C.邀请招标 D.议标

3.公开招标通常适用于工程项目（ACD）的开发项目建设。A.建设周期较长 B.工程性质比较特殊 C.规模较大 D.技术复杂 E.工期紧迫

4.开发项目招标文件一般包括（ABDE）。

A.投标须知 B.合同条件和合同文本 C.现场项目管理的监理公司 D.工程款支付方式 E.主要材料供应方式

5.招标文件的附件主要包括（）。

A.材料设备清单 B.工程量清单 C.合同协议书 D.招标工程图纸 6.编制招标工程标底的方法有（ACD）。

A.以施工图预算为基础 B.以各投标人报价的平均值为基础 C.以概算额为基础 D.以平方米造价包干为基础 7.按常规公开招标项目应授标给最低报价者，除非最低标价是（AC）的。A.不合理 B.外地承包商提交

C.根本无法实现 D.开发商有怀疑的承包商提交

8.招标工作小组应包括（），由他们负责提供咨询意见，并进行招标的具体事务处理。A.建筑师 B.房地产估价师 C.造价师 D.结构工程师 E.设备工程师

9.评标时，当单项报价之和不等于总标价时，可以（ABD）A.修改单价 B.以总标价为准

C.双方另行商定 D.以单项报价之和修正总标价 10.固定总价合同发包方式，对于开发商而言具有（AD）特点 A.操作简单 B.可能抬高工程承包价 C.压抑承包商降低成本的积极性 D.降低风险 11.固定单价合同中所用单价包括人工费、材料费和（ABC）。A.管理费 B.利润 C.施工机械使用费 D.所得税 12.成本加浮动酬金合同具有（ABCD）的特点。

A.促使承包商关心降低成本 B.施工中承包商管理简便 C.双方均无较大风险 D.促使承包商努力缩短工期 13.固定总价合同是以（CD）为依据，明确承包内容和计算标价，并一笔包死。A.工程量清单 B.合同协议书 C.图纸 D.工程说明书 14.固定总价合同的增价条款大致可归为（ABD）。

A.延期增价条款 B.重大增价的调整条款 C.能源设备增价条款 D.按日计价的增价条款 15.不管采用何种形式的单价合同，最后一般还需附有（BCD）。A.材料设备表 B.对额外工作付款的费率表 C.日工价表 D.施工机具台班费率表 16.工程款支付一般按时间大致分为（ABCD）。A.退还保留金 B.最终付款 C.预付款 D.工程进度付款 17.开发商与施工承包商签订的一般合同条款包括（ACD）。A.工程款支付方式 B.风险与保险 C.转让与分包 D.变更与增减 18.竣工工程验收应以（ABCD）为依据。

A.国家颁布的施工验收规范 B.施工图 C.国家颁布的质量检验标准 D.签订的施工合同

19.如果由于（ABC）造成竣工日期的延迟，则监理工程师应批准并确定该项延长期限，并通知开发商和承包人。

A.任何种类额外或附加工作 B.合同中规定的原因 C.气候条件 D.施工单位工伤事故 20.承包商在施工中可提出中断合同的理由有（）。A.施工过程中发生意外事故（如地震、火灾等）B.承包商破产

C.监理工程师要求停工，影响了整个工程成本 D.开发商破产

21.开发项目管理的内容主要包括（）。

A.质量、进度、成本控制 B.合同

C办理建设的法定手续 D.落实开发建设用地 22.承包商应承担并负责（ABC）保险。

A.工程 B.工人人身 C.第三方 D.意外风险 23.项目管理的目标就是寻求项目（ABCD）要素的最优均衡控制。

A.成本 B.时间 C.（人力、材料、机械、资金等）资源 D.质量 E.合同 F.信息 24.项目管理的基本职能为（ABDE）。

A.计划 B.组织 C.沟通 D.控制 E.协调

25.工程施工阶段的工程质量控制工作主要有（ABCD）。

A.确立有关质量文件的档案制度 B.对原材料的检验 C.对工程中的配套设备进行检验 D.制定质量计划 26.开发项目竣工技术资料的内容主要包括（）。A.竣工图 B.土建资料 C.安装方面的资料 D.前期工作资料

三、判断题

1.开发商公开

招

标

项

目

应

授

标

给

最

低

报

价

者（×）

2.公开招标使开发商有较大的选择范围，开发商可以在众多的投标者中间选择报价合理、工

。期短、信誉良好的承包商。因此，所有项目都应采用公开招标。（x）3.在招标的评标期间，评标小组可以要求投标人回答或澄清某些问题，包括调整报价，以便实现

更

充

分

地

竞

争（×）

4.邀请招标时，开发商不仅有最广一泛的选择范围，而且可以节省招标费用、提高效率、节（×）

5.决标选中中标单位意味着全部接受承包商的标书，故合同价就是中标单位的报价。（×）

6.开发商可以委托招标代理机构组织招标委员会，来承办招标的技术性和事务性_!_作，并进（×）

7.如果开发商获得了土地使用权，领取了建设用地许可证和建设工程规划许可证，施工现场也具备了“三通一平”的建设条件，并且图纸、资金和主要建筑材料已落实，便可进行（√）（×）

9.对开发商而言，固定总价合同操作简便，可以转嫁众多风险，采用其有百利而无－弊。（×）

10.单价合同中所用单价既包括人工费、材料费、施工机械使用费，还包括按一定百分比分摊的管

理

费

和

利

润（√）

11.成本加固定酬金合同按工程实际发生的成本加上商定的总管理费和利润来确定总包价，对开发商和

承

包

商

均

无

风

险，最

公

平

合理（×）（√）

13.最终付款一般在缺陷责任期满后，由开发商付给承包商。（×）14.开发项目的竣工图是对工程进行验收、维护、改建、扩建的依据，开发商应委托设计单位（×）

15.为保证邀请招标的竞争性和效率，被邀请参加投标的承包商通常在3－10个之间。（√）16.在我国，开发项目施工招标的方式有公开招标、邀请招标和拍卖三种形式。（×）17.中标通知一经发出，承包合同价就完全确定。（×）18.对已验收的单项工程，可以不再办理验收手续，但在综合验收时应将单项工程的验收单作为全部

工

程的附

件

并

加

以

说

明（√）

19.在固定总价合同中，增加一些增价条款，由开发商分担建设期的部分风险，对开发商是不（√）

利的重

新

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制

招

标

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最

终

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策省

时

间。

。

。

8.采用公开招标方式时，标底是招标工程的成本价格。

。

12.计量估价合同是以工程量清单和单价表为计算报价的依据。

。

。20.成本加酬金合同中的成本是指工程实际发生的成本，包括全部直接费、间接费。（×）21.固定单价合同中所用单价，即预算定额单价，包括人工费、材料费、施工机械费。（×）

22.在采用总包合同时，一般情况下，开发商只与总承包商直接联系，而与各分包商不发生（×）

23.承包商施工合同的转让应得到开发商的同意方可进行，合同转让时，承包商所有的权利和义务

也

随

之

转

移（√）

24.承包合同所述工期指承、发包人在协议书中约定，按总日历天数（包括法定节假日）计算（√）

25.开发项目施工合同当项目竣工验收合格并办理竣工结算后自然终止。（×）26.施工承包合同所述费用是指不包含在合同价款之内应当由发包人或承包人承担的经济支（×）

27.如果工程实际进度落后于计划进度不能在预定的竣工日期完工时，则承包人应采取必要的措施，但无权要求增加为采取这些措施而支付的附加费用。（）28.建设工程施工的分包也需经开发商同意，分包人应由开发商指定。（×）29.在合同规定的维修期内，若工程出现缺陷，则承包人应负责修复，并承担此项维修费。（√）

30.当竣工验收完成后，应由建设主管部门签发工程竣工证书。（×）31.承包商应对施工中的工程按其现行合同估算价连同其重置价格计算的现场材料费用进行投（√）

32.进度计划中的关键线路是指直接影响工程功能实现的那部分分项工程之和。（）33.除了战争、敌国入侵、军事政变等“意外风险”之外，其他风险应由承包商承担并负责保（×）

34.开发项目具备竣工验收条件后，开发商负责组织有关单位进行验收，并在验收后给予认（）

35.绘制竣工图时，为真实反映设计变更与原图关系，对结构形式改变、建筑平面改变以及（×）

36.项目是为完成某一特定工作的临时组织，一般持续时间很短。（）

险保出的承

包

天

数直接联系。但对于开发商指定的分包商，可直接加以控制。

。

。

可或提出修改意见。承包商按要求修改，并承担修改费用。

其他重大改变，宜直接在原施工图上进行修改、补充。

四、问答题

1.项目建设的基本程序有哪些？ 2.项目管理的目标是什么？ 3.项目管理包括哪些主要内容？ 4.影响项目投资超额的因素有哪些？

5.分析项目建设各阶段对投资的影响，指出项目投资控制的主要方面？ 6.如何实施项目投资控制？ 7.影响项目进度控制的因素有哪些？ 8.项目进度控制的基本思想是什么？ 9.如何实施施工阶段的项目进度控制？ 10.开发项目质量的特点有哪些？

11.项目质量控制的基本原理和基本原则？ 12.如何实施项目质量控制？ 13.市政及公用设施的内容是什么？ 14.市政及公用设施的作用是什么？ 15.市政及公用设施的特点是什么？ 16.建设监理的概念？ 17.建设监理的内容是什么？

18.建设监理工作的“三控”、“两管”、“一协调”主要内容是什么？

第二篇：房地产开发项目规划设计管理

房地产开发项目规划设计管理

房地产设计管理直接关系着房地产项目的成败，由于设计管理的疏忽会导致建设项目进度缓慢、工程停滞、成本盲目增加甚至产品质量严重受损。当这些事发生时开发商往往把责任全部推到设计公司的头上，认为设计公司配合不积极，方案总不能达到甲方满意，施工图设计不负责任，二次设计多，造成设计变更、工程洽商频繁出现增加无法控制的成本漏洞。其实房地产项目的设计工作的混乱责任完全在开发商自身的管理。房地产开发商要集成社会各种资源才能完成一个房地产项目，这其中包括市场研发、地质勘察、规划设计、成本测算、建筑工程总包及工程专项分包、园林市政工程施工、营销策划、融资管理等，这些人或公司都是房地产项目的参与者，但这其中有很少一部分是开发商自己项目管理团队成员，大多工作都是通过承包和采购的形式完成的，而设计工作是贯穿项目始终的，对设计公司合理准确的采购，对设计工作进行精确规划、严格管理对房地产项目的顺利进行至关重要。

每一个项目都是要分阶段来完成的，房地产开发项目应该分成几个阶段呢？每个阶段的内容是什么？设计工作在每个阶段的任务是什么？

对于不同的项目、不同的公司管理风格项目阶段的划分可能会有所不同，用项目管理理论结合中国房地产建设的实际出发，同时结合中国规划设计市场的特点，项目可以分成以下几个阶段：

启动阶段——设计阶段——工程计划阶段——工程施工阶段——控制阶段——收尾阶段

以上阶段是项目被批准开展后的项目生命周期，之前的项目选择、项目分析过程即可行性研究报告和项目建议书不包括其中。

很多住宅或商业项目在其项目周期还未结束时就已经开始其产品生命周期的销售阶段，PMI的项目管理知识体系PMBOK没有类似的论述，在随后的论述中我们简单的分析一下此阶段在房地产项目周期中所处的位置。

1.启动阶段。设计工作在项目全过程中起着不同的作用，但都必须是满足项目的总体规划和要求来开展的。启动阶段首先明确项目批准的原因，市场需求、营运需求、客户要求、法律要求、战略需要等都有可能是项目开展的依据。作为一个房产项目，启动阶段更多的是明确项目组织结构、产品范围，很多房地产组织结构都是典型的项目式结构，划分成几个职能部门，启动阶段明确各项目参与人员的权责至关重要，包括总裁、总经理、部门经理、职员的权责。规划设计部门要明确项目产品范围，渐进明细产品的总体定位。拿住宅项目为例，住宅社区—别墅住宅社区—地上二层底下一层节能别墅住宅社区，通过每次对项目的定义加深，明确项目的产品范围，就是我们常说的概念设计，同时制定产品范围说明书，和项目章程一起作为项目开展的原始依据。

2.设计阶段。这个阶段又分为设计采购和产品设计两个阶段。

1)设计采购时选择合适的设计公司通过合同的形式承包项目的产品设计工作。设计采购可以用两种方式进行，直接指定设计公司和招投标选择设计公司。直接指定公司长期合作的战略伙伴或指定知名设计公司、设计师，这可以根据以往项目经验、专家判断、产品类型等综合因素决定是否直接与指定的设计公司建立合同关系。方案招投标可以分内部招标和公开招标，现很多公司都采用此方式就不再赘述。

2)产品设计是在概念设计的基础上深化建筑设计，这包括方案设计和初步设计。方案设计的主要内容是：总体规划设计方案、景观绿化设计方案、建筑单体设计方案。作为

一个完整的房地产项目，这三项内容是紧密衔接相互制约的，必须在方案阶段同时考虑同时深化。初步设计阶段包括内容：规划报审总图、市政设计方案、景观绿化初步设计、建筑单体初步设计。房地产项目的设计方案通过要经过两道门槛。

u首先是项目投资人或发起人的认可，我们暂且把项目投资人或发起人称为老板，让老板用最快最简单的方法理解产品是非常重要的，有很多项目的设计管理人员抱怨楼都盖起来了老板又要改立面，其实这不是老板的错，是我们规划设计管理人员没有建立有效的沟通方式，让老板没有理解设计方案的真实信息或过滤掉了部分信息，要顺利通过这个门槛，就要建立有效的沟通系统，不只是规划设计而是整个项目的管理。

u其次是政府各职能部门的审核，这也是伴随项目始终的重要工作。对国家及地方的法律法规进行充分的了解，多吸取同类项目的经验作为本项目的风险。

3.工程计划阶段。这是整个项目的关键阶段，要制定工程施工总体计划，其基础就是施工图。施工图设计包括：市政道路施工图、景观园林施工图、建筑单体施工图。所有施工图都应该是详细的涵盖了所有项目范围，而大部分的材料设备采购也应该在这个过程完成，并成为施工图的内容详细表述，这其中也包括专项设计的采购，例如高层建筑项目的幕墙设计、住宅项目的燃气设计等。各专业施工图设计越细致项目成本预算就越完整详细，项目质量、项目成本、项目进度也能更有效的控制。对于大多数建设商业住宅的房地产项目，此时已开始产品的销售策划工作，这是设计部门必须提供准确的详细的设计信息，把设计语言翻译成大众语言进行宣传，吸引客户同时让客户准确理解还未建成的产品，避免虚假错空的信息传递给未来的客户。

4.工程施工阶段。按照项目总体计划按部就班的进行施工组织，这个阶段的工作完全是通过向外承包完成的。设计管理主要参与的是以下控制阶段的工作。

5.控制阶段是和工程施工阶段并行的，质量、进度、成本以项目总体计划进行实施和控制，而开发商一方主要控制的就是变更，设计管理要及时准确地审核各种变更，提出准确地通过或否定的意见，使变更的发生尽量不脱离总体计划，同时还要提出对项目有利的变更申请，例如变更新技术可以提高工程进度和质量。

6.收尾阶段。此阶段往往被忽略。除了合同管理中要有很多合同进行收尾，其中设计管理很重要的工作就是总结经验教训，这对一个公司持续发展有着重要的支持，一个项目的完整历史纪录会成为其他新项目的模版、风险库、数据库、专家库。

第三篇：熟悉房地产开发项目管理流程

熟悉房地产开发项目管理流程，熟练掌握相应专业的技术标准、施工操作流程和质量验收规范，熟练使用CAD及相关办公软件，具备较强的项目管理与协调沟通能力，能预控、协调解决施工中出现的实际问题

第四篇：房地产开发项目工程管理心得体会

房地产开发项目工程管理心得体会

我进入房地产行业现场工程管理整整九年，参与了高层住宅项目（杭州瑞城花园三期，目前在建项目，地上32层，地下室两层，已全面进入粗装修阶段）、排屋别墅（杭州西溪山庄一期，从工程“三通一平”到分户交付验收结束止全过程管理）工程现场管理，负责过房地产开发项目工程预决算工作（黄冈康逸家园小区，从开工建设到最终审计确认完成），历经房产开发全过程管理（方案设计除外）。

高层、排屋工程特点表现在施工要求高，技术含量高，新材料、新工艺较多，管理协调任务重，参与作业单位多，特别高层深基坑开挖及支护处理复杂。突出自身多年的从业管理经验和专业技术特长优势，发挥在工程技术管理上的作用，努力地去完成领导交办的各项任务。正如自己座右铭“以做事先做人为基本原则，踏实做人，努力做事”。

预计今后商品房市场将进入高地价、高房价、高品质、高税收、低利润“四高一低”阶段。当前房地产政策调控力度进一步加大，各地限购政策陆续出台，这些措施会对商品房销售产生一定的抑制作用，而且房地产开发行业竞争激烈，部分房产企业进一步收缩步伐，以完善商业模式或转型，内部管理会更加规范。有利条件对于准备好的人是一个机会，对于因循守旧者而言，条件再好，也不足以成为一个机会。

回顾自身多年的从业经历，我的建议主要从以下方面抓起或加以内部规范。

一、分包工程和甲定乙供材料

蕲春项目主要是以排屋别墅开发为主，考虑节省工程成本角度和专业性较强特点，一般排屋别墅项目分包项目和甲定乙供材料较多，分包工程如门窗、进户门、车库门、样板房精装修、外墙涂料、外墙干挂石材、弱电智能化、基础土方等；甲定乙供材料如外墙面砖、玻璃、不锈钢、铝合金、成品铁艺栏杆、铁艺花架、变压式排气道、烟道、烟帽、防霉涂料等。需要设置专人负责材料采购成本的控制，其主要负责原材料的采购、供应商的资格预审、现场考察、组织招标、商务谈判、答疑等。由于招投标工作量大，根据经营计划及工程实施计划，制定合理的时间节点，组织考察、招投标、签订合同，重要节点以提前完成为原则编制，为计划完成留有余地，保证不耽误总体工期。

二、施工总包合同、监理合同

总包单位的选择。排屋别墅工程属于高端项目，品牌品质很重要，它直接影响项目销售好坏。现在建筑市场上不规范，有些单位投标时挂靠较多，他们有的不具备施工资质，资金实力不够、信誉较差、技术力量薄弱、无类似工程施工经验，一旦中标后，项目管理运作模式逐渐变得混乱，安全生产流于形式，项目管理团队中项目经理、主要施工负责人、技术负责人素质不高，法制意识、质量意识、安全意识淡薄，往往交付后业主投诉较多，因此选择总包单位、分包单位一定要慎重选择。

施工合同严谨性和全面性。施工合同一旦双方签订后，均严格按照合同约定执行。在起草合同时，甲乙双方权利、义务、责任要写清楚，不要因准备不足或疏忽而使合同条款留下漏洞。用词准确，方方面面要考虑周全，不能留下争议，给施工单位钻“空子”，如目前工程上就碰到，合同条款中约定乙方不得因甲方资金的暂时不到位而停工或拖延工期，“暂时”应明确规定具体时间，避免今后合同履行出现扯皮现象。

监理合同。目前监理市场不规范，监理人员素质不强，不能胜任工作现象普遍存在，但工程监理不能不用。监理单位投入最多的是人员，所以一个工程项目找到不同专业的监理人员一二名即可运转起来，只有在监理合同中明确建立监理考核制度和奖励制度，与监理费挂钩，才能充分发挥监理作用。

三、工程部具体工作程序

工程部门是个执行部门，而工程部经理属于半授权、半参与、全指导性质的管理领导，所以根据房地产企业工程部门的性质特点和作用，我个人认为工程部从以下方面完善。

1、工程部基本工作程序（1）对外协作单位审批程序：

工程直接责任单位（设计单位、各施工单位、材料设备供应单位）按合同、本行业固有程序提交报批文件。如合同审批流程、中标单位审批流程。（2）工程联系单、工程整改单、设计变更在书面发出之前应经过会签。施工标

准间、施工工艺样板在大面积施工前必须先完成一个样板且经过验收，并由各参建单位签名。

（3）工程部经理审核。其中一般技术性文件由工程部经理签发，重要技术性文件由工程部起草，总工程师审查后报送分管副总经理和总经理审批后签发，抄报相关部门；涉及计量内容须由成本部负责审核，报分管副总经理和总经理审批后签发。（视公司组织机构设置情况，考虑排屋别墅工程的特点，建议公司配置总工，成本部）

（4）工程管理人员培训。工程部管理人员定期组织培训、交流和外出学习。工程部管理人员有义务掌握本专业出现的新方法、新技术。对于有参考价值、需要考察时获部门主管后，由办公室批准并统一安排。

2、内部工作报告程序

（1）明确各专业工程师权限：工程部员工在工作中遇到困难，或事件本身超过了员工的职权范围，员工应向工程部经理请示，重大问题须书面报告。（2）工作汇报流程：请示单必须按照一定的格式内容填写，工程部经理应当提出明确的意见，并安排执行，且对执行情况进行检查，以保证请示事件能得到圆满解决。当工程部经理认为不能解决，或事件本身超过了自己职权范围时，可以以相似格式请示分管副总经理。

（3）工程部会议：工程部定期召开工程部例会并作好会议纪要；同时针对工程具体问题不定期召开专题协调会。

（4）涉外工作流程：工程部对外协作单位事宜的联系采用书面形式时，其中关于技术性的事宜经商议后工程部经理签发后抄报总经理和分管副总经理、总工程师；所联系事宜为商务性或公函或非技术性事宜时，工程部起草后由总经理签发并抄送分管副总经理。对于重要的技术经济问题、选材、方案技术，须专题研究，并由分管副总经理审查，总经理批准后实施。

3、具体工作程序（1）质量控制程序

质量控制基本思想：强调预防，重视施工准备期的环节监控；加强施工过程的跟踪检查和工序的验收签认；建立工程质量缺陷、事故处理和应急措施；重视检测、用数据说话，建立工程部人员考核制度，建议每季度考评一次，在年中或

年末考核与绩效工资挂钩。

工程部对工地的日常检查验收：工程部各专业工程师应经常巡视工地，每日填写工程管理日记。参加本专业相关的材料验收，隐蔽工程验收，分部分项工程验收，工程部、监理公司均应坚持施工旁站监理，并对各专业工程的施工质量负责。当施工质量出现问题时，各专业工程师应当及时向工程部经理汇报。（2）计划包含编制和审批

按提前完成的原则编制，为计划完成留有余地；还应编制与进度计划相配合的设备采购、进场计划、原材料进场计划、劳动力计划等。（3）材料的报验程序

材料必须封板（除大宗材料外）进场后应对照封板验收。同时承包单位通知监理现场验收，并附材料的相关资料，材料的报审要求按监理的表式要求，必须甲方见证送检的关键材料应予以明确；对于主材和装饰材料、机械设备等，在监理验收时工程部专业工程师应参加。（4）投资控制程序

工程部主要控制量，协助确认价。对施工期间的工程变更进行严格审查，控制好变更的计价等手段，力促工程在总承包价内完成。通过工程计量审核，实行有控制的支付凭证签发。在投资控制中尽量做到施工前单价、工作量明确，避免事后索赔。

（5）文件资料管理程序

工程部专业工程师对自己编制、复核、汇总的文件的真实性向工程部经理负责；工程部经理对向外提供的所有资料的真实性准确性负责；工程部所有的资料由专人负责整理存档并建立目录。

建立收发文登记制度、借阅登记制度，做到重要文件的可追溯性。工程部所有收发资料、文件均须在收文的当天交文档管理人员登记；原则上对外文件的收、发都归于文档管理员。

由于时间仓促，自身水平有限，以上建议如有不妥之处，敬请

总批评指正。

第五篇：房地产开发项目管理难点分析

房地产开发项目管理难点分析

澜泊湾朱裕峰

通过对在房地产开发项目管理方面的工作经历，根据项目管理实际操作的感受，从工程管理人员角度就开发整体运作方面影响工程建设项目进展的主要因素，从房地产项目开发流程的操作层面针对项目管理的关键难点进行探讨分析。

一、设计方案较晚，影响开工时间。

工程往往应该开工了，才定下方案，急急忙忙出图，影响工程开发节点。项目设计资源整合不足也会影响项目设计文件的质量、供应时间、工程内容接口等工作，从而影响项目管理。

二、总包单位管理、技术水平差。

投标的施工单位往往都是资质很高，为一级企业甚至是特级企业，中标进场施工后，发现进场的施工队伍施工管理技术水平很一般，甚至是只达到三级企业的管理水平。总包单位自身管理就不到位，更谈不上对甲方分包单位的管理了。这就需要甲方、监理加大力度管理，管理的的深度力度甚至比施工单位质检员管理的还要细。就是这样，有时工程也比不上一个选择好的施工单位做的好。

三、分包工程多，甲方分包工程项目管理难。

目前的工程管理中，尤其在高层建筑及大型小区的开发建设实施过程的后期，甲方分包工程的施工单位与单位工程总承包施工单位之间的配合和接口问题上，矛盾较多，成为房地产开发项目管理的难点之一。

因高层项目或大型小区的参建施工单位众多、交叉作业多，进场、退场的时间也各不相同，甲方除了与单位工程的土木建筑及安装施工企业（即工程总承包施工单位）签订总承包工程施工合同之外，许多专业工程或配套工程的施工单位也需要直接与甲方签订工程施工合同。

对于施工合同有约定的纳入施工单位自行管理的甲方指定分包或专业分包，监理方及甲方工程管理人员在此方面的项目管理工作也容易做，难的就是与甲方独立签订工程施工合同的垄断企业的工程配合问题。合作意识“较差”的施工单位对甲方分包工程配合问题“过于认真”、“斤斤计较”，使工程项目管理困难重重，总是在脚手架、垂直运输、临时水电使用及费用分摊、材料堆放、垃圾清运、安全文明施工管理、交接验收、成品保护、工程资料衔接和整合管理、配合费用等工程接口、配合方面纠缠不清，也是造成工期拖延的重要因素。总承包施工单位对甲方分包的项目不承担“总承包”责任，甲方分包工程的施工单位有了需沟通、协调的问题也往往直接找甲方，监理方在这方面也无能为力，监理方此时最多是甲方的助手，倒是甲方成了真正的“总承包”单位，甲方的现场项目管理人员成了工程现场的“总协调”，甲方现场工程管理人员在工程到了收尾阶段有80％以上的工作精力和工作量都花费在了“协调”工作上。出现了工程质量和拖延工期问题后相互扯皮，向甲方推诿责任，责任不好界定。项目到了即将竣工、交付客户入住的前夕，开发商与购房客户签订售房合同约定的交付日期日益临近，出现了乙方不急而甲方着急的尴尬局面，甲方的工程项目管理现场代表总要“求”完了这个乙方，再去“请”另一个乙方，还要准备组织进行工程项目整体验收和交付等工作，焦头烂额。在项目收尾阶段，甲方的工程项目管理现场代表的工作压力、工作难度和工作量都是比较大的。导致了工程在收尾阶段现场大打乱仗，使得工程项目建设虎头蛇尾，留下诸多问题。

四、供方资源的整合工作不足，合作意识差，影响项目管理。

甲方是社会资源的组织者、整合者和调动者。对于房地产工程项目管理者来说，工程勘察设计工作是由勘察设计单位完成的，工程实物是由若干施工单位建设出来的，而且现场工程“四控”工作委托由监理单位实施，工程建设所用建筑设备、材料由设备、材料供应商提供，在工程建设实施阶段开发商与参与项目建设的勘察、设计、施工、监理及材料设备供应商之间均是需方和供方的合同、合作关系，即甲方与乙方或发包方与承包方之间的关系，故供方资源的整合和组织以及通过合同事先约定其间接口关系就成为工程项目管理的关键所在，也是房地产项目管理“预控”和事先管理的主要内容。

这就要求平时就要注意收集、整合各种与房地产工程项目建设相关的各种社会资源，建立、充实不同内容的供方资源库，以便在工程项目建设需要时有备无患。

五、甲方供料不及时影响项目管理。

甲方为了集中整合、利用社会资源，集中采购便于节约成本、节约投资，也为了保证工程项目所用主要材料、设备质量和进场时间，经常在工程施工合同中约定有甲方供料的内容。甲方供料一般主要是

指由开发商供应钢材、水泥、木材、商品混凝土等主材、安装工程的未计价材，以及电梯、水泵、变配电、空调等主要设备等。有时造成造成承包方的依赖性，而且承包方很容易将工程质量、工期责任归结于甲方；甲方供料的质量问题及供应滞后，给施工方工程质量问题、工期拖延造成理由，而且会产生承包商索赔，加大工程项目管理和项目成本。故甲方供料的范围、方式选择和实施效果不当也会加大开发商工程项目管理的难度。

从以上分析影响工程建设进展的主要因素归纳来看，房地产开发工程部门进行工程项目管理的主要难点有：首先，开发前期投资决策阶段的市场详细可行性研究不到位，导致施工图设计文件供应慢且变更多；其次，事先整合的工程项目建设供方资源少，甲方发包工程内容及接口界定不清，导致工程收尾阶段项目管理困难；最后，甲方供料不及时。以上因素是造成影响房地产项目工程建设进展的主要原因，也是开发商工程项目管理的难点。

针对上述影响因素和房地产开发项目管理的难点，为改进和提高工程建设项目管理质量和效率，减少项目管理难度，提出以下建议和方法：

一、要重视、加强项目前期投资决策阶段的市场详细可行性研究工作

前期的项目可行性研究是项目的灵魂，而据此进行的工程项目设计是工程建设的龙头，只有龙头中有“魂”，才能使工程项目设计、建设和项目过程管理有章可循。要重视项目的前期可研工作，就要加强前期可研的人力、物力、财力和时间的科学投入；项目市场定位和

产品定位科学化、市场化、系统化。

二、要重视、加强项目决策实施阶段的项目各阶段设计和前期工程项目管理计划工作

整合、招标或委托有资质、有类似业绩、与项目匹配的专业设计资源，要求设计单位按照已批准的项目可研报告进行方案、初步设计、施工图设计，并以可研报告的预设要求评价、审核各阶段设计文件。

三、选择管理技术水平高，施工能力强的总包单位

充分考察选择信誉好、技术管理能力强的总包单位，现场考察所施工的工程，中标后，必须确保是所考察的项目管理班子，防止所考察的管理项目班子投标，别的项目管理班子来施工，或所考察的项目经理只是挂名现象。

四、要从整体运作上真正重视项目收尾阶段的项目管理工作

在项目收尾阶段整合工程管理、销售、技术、开发、材供、物业管理等内部人员，分工协作，共同完成工程收尾阶段的项目管理及项目交付、移交工作。

五、要重视供方的资源整合和管理，成为项目建设资源的组织者、整合者、使用者；讲诚信，通过比较、鉴别、洽商、考察、评估等方法建立适合自身需要的各工程内容方面的勘察、设计、施工、监理等承包商和材料设备供应商资源库，然后再通过工程、材料设备招投标工作，选择合格中意的供方。

六、要尽量减少甲方的分包项目

对于项目整体中甲方分包各工程内容要系统细化、深化各自合同条件及其之间接口配合条件，全面、系统化进行建设合同管理。在工程招投标文件及工程建设承包合同中明能由总承包单位完成的工程内容尽可能让总包单位组织施工。这样，有利于甲方及监理的管理、协调，规避如质量、工期、安全、保修责任等风险。同时，针对不能或无法由总承包单位组织分包的工程内容，必须由开发商发包的工程内容，要细化、深化各类发包工程内容的自身招标合同条件，事先研究各工程内容建设的时间、验收、保修、交接、资料、协作、费用、安全、场地等接口配合条件，就甲方发包（含总承包）的各内容工程之间可能产生项目管理的难点事先制订对策和要求，在工程招投标文件及工程建设承包合同中明确，减少甲方现场代表的协调工作量，使得工程合同更具操作性，更多体现业主的主导性和主动性。

七、甲方供料的范围、交接方式要事先周密确定，计入工程招投标合同条件，并严格按合同履约。

总之，只要按照成熟的房地产开发工作流程进行规范运作，并围绕项目管理工作任务建立了与之配套严密的组织和制度，加强各流程阶段工作的计划性及其严肃性，注意预控，就一定会在实际操作过程中减少项目管理的难度，提高项目管理的质量和效率。