二级人力资源第二科历年简答题答案2018

第一篇：二级人力资源第二科历年简答题答案2018

2009.5

1、简述企业组织结构设计的基本程序。

1.分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式：

A.企业环境 /企业规模；环境不稳定规模大用分权,环境稳定规模小用集权。B战略目标:战略目标与组织结构是作用与反作用关系。C信息沟通:功能大小在于是否能获得信息利用信息

2.根据所选部门选择结构模式,将企业划分为不同的相对独立的部门 3.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构 4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构 5.根据环境的变化不断调整组织结构.2、企业组织培训评估时，应依据哪些培训成果提出培训评估的标准和衡量方法?

1、认知成果:基本原理程序步骤方式方法或过程,是学习评估的主要对象和内容.（员工培训的认知成果一般可以采用笔试或口试的方法来评判）

2、技能成果:操作技巧技术或技能行为方式,采用现场观察、工作抽样，与学习评估和行为评估密切相关。

3、情感成果:态度动机以及行为等,是第一层反应评估,在课程结束后运用调查问卷法采集。

4、绩效成果:所产生的影响程度为决策提供依据,包括由于员工流动率或事故发生率的下降导致的成本降低，以及产品产量质量的提高或顾客服务水平的改善。

5、投资回报率:包括直接和间接,直接指培训中所有费用,间接指培训前和后的费用.投资回报率＝项目收益/项目成本*100% 投资净回报率＝(项目收益－项目成本)/项目成本*100%

3、企业劳动安全卫生技术环境的营造主要包含哪些内容? 1.营造劳动安全卫生观念环境：(建立以人为本的价值理念,安全第一预防国主以人为本成为企业所有员工在劳动安全卫生保护工作中的职业道德行为准则.)2.营造劳动安全卫生制度环境：(建立健全劳动安全卫生管理制度;严格执行各项劳动安全卫生规程;奖惩分明)3.营造劳动安全卫生技术环境：(直接使用安全技术和无害装置无害工艺从基础上避免劳动安全卫生事故;完善劳动场设计,实行工作场优化;劳动组织优化)

2009.11

1、简述企业实施员工素质测评的具体步骤和程序。

企业实施员工素质测评的具体步骤和程序：（1）准备阶段

①收集必要的资料；

②组织强有力的测评小组；

③制定测评方案。（2）实施阶段

测评的实施阶段是测评小组对被测评对象进行测评，获取素质能力数据的过程，它是整个测评过程的核心。①测评前的动员；

②测评时间和环境的选择；

③实施测评，包括从测评指导到实际测评，直至回收测评数据的整个过程。（3）测评结果调整

①分析引起测评结果误差的原因； ②正确选择处理测评结果的分析方法； ③对测评的数据进行处理。（4）综合分析测评结果 ①描述测评结果；

②对测评对象进行分类； ③对测评结果进行分析。

2、简述采用访谈法进行培训效果评估的具体步骤。

访谈法的具体步骤：（1）明确要采集的信息。

（2）设计访谈方案。访谈方案是评估人员在访谈中提问问题的清单，与调查问卷的设计类似。

（3）测试访谈方案。在访谈实施前进行依次测试，可以对访谈方案进行修改和完善，还可以提高访谈者的访谈技能。（4）全面实施访谈。

（5）对资料进行分析，编写调查信息报告。

3、在审核关键绩效指标和标准时应当关注哪些要点？

审核关键绩效指标时应当关注以下要点：（1）工作产出是否为最终产品。

（2）多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。（3）关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。（4）关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。

（5）关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。

2010.5

1、在面试的实施过程中，一般可分为几个工作阶段？每个阶段的主要任务是什么？

答：面试的实施过程一般包括5个阶段：关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段和结束阶段。每个阶段都有各自不同的任务，在不同、的阶段中，采用的面试题目类型也有所不同。（1）关系建立阶段

在这一阶段，面试考官应从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度等，以消除应聘者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围，为下一步的面试沟通做好准备。在本阶段常用的是一些封闭性问题，如“路上堵车吗？”“今天天气真冷，是吧？”“是从公司直接过来的吧？”等。（2）导入阶段

在这一阶段，面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目，如让应聘者介绍一下自己的经历、自己过去的工作等，以进一步缓解应聘者的紧张情绪，为进一步的面试做准备。

在本阶段常用的是一些开放性问题，使应聘者有较大的自由度，具体如“请你介绍一下你的工作经历”“请你介绍一下你在市场营销方面的主要工作经验”“让我们从你最近的一份工作开始讨论一下你的工作经历吧？在这家公司，你主要负责哪些工作？”等。（3）核心阶段

在这一阶段，面试考官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例，面试考官将基于这些事实做出基本的判断，对应聘者的各项核心胜任能力做出评价，为最终的录用决策提供重要的依据。

在本阶段主要采用的是一些行为性问题，但通常与其他问题配合使用。例如，可以用一个开放性的问题引出一个话题，然后用行为性的问题将该话题聚焦在一个关键的行为事件上，接下去可以不断使用探索性问题进行追问，也可以使用一些假设性的问题，提问那些在应聘者的过去经历中找不到合适的实例的问题。（4）确认阶段

在这一阶段，面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。

在本阶段常用的是一些开放性问题，尽量避免使用封闭性问题，因为封闭性问题会对应聘者的回答产生导向性，应聘者会倾向于给出面试考官希望听到的答案。本阶段常用的开放性问题具体如，“刚才我们已经讨论了几个具体的实例，那么现在你能不能清楚地概括一下你在安排新员工培训方面的程序是怎样的？”“前面提到你曾经帮助人力资源总监制定有关的人力资源政策。具体地讲，你自己到底做了哪些工作？”“在刚才的那个例子里，你帮助用人部门的经理找到了合适的人选。通常来说，你在帮助一个用人部门寻找合适的人选方面要经历哪些步骤？”等。（5）结束阶段

在面试结束之前，面试考官完成了所有预计的提问之后，应该给应聘者一个机会；询问应聘者是否还有问题要问，是否还有什么事项需要加以补充说明。不管录用还是不录用，均应在友好的气氛中结束面试。如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可安排第二次面试。同时，整理好面试记录表。

本阶段常用的问题有行为性问题和开放性问题，如“你能否再举一个例子说明你是怎样对待一个‘刁钻’的客户的”“请再讲一些你在员工绩效考评中所做的工作”“你能再举一些例子证明你在某专业方面的技能水平”等。

2、简要说明提取关键绩效指标的程序和步骤。

答：(一)利用客户关系图分析工作产出：采用客户关系图的方式界定某一团队和员工个人的工作产出，进而对绩效指标进行评估这种做法的好处是：首先，能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起来，增强每个团队或员工的客户服务意识；其次，能够更加清晰地显示团队或员工对整个组织的贡献率；最后，采用这种直观的方式，能够更全面、更深入地分析掌握团队和员工的工作产出，不会遗漏较大的或重要的考评项目。(二)提取和设定绩效考评的指标： 在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用SMART方法提取关键绩效考评指标。

SMART原则：S—specific 具体的 M---measurable 可度量的 A---attainable 可实现的 R—realistic 现实的 T—time bound 有时限的

关键绩效指标主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标和时限指标四种类型。(三)根据提取的关键指标设定考评标准： KPI的标准水平可作出以下区分：

1．先进的标准水平，包括本行业，国内同类企业的，国际同类企业的先进水平。2．平均的标准水平，包括本行业，国内同类企业的，以及国际同类企业的平均水平。

3．基本的标准水平，它是指期望被考评者达到的水平。这种标准的水平是每个被考评者经过一定程度的努力都能够达到的水平。

(四)审核关键绩效指标和标准： 1.工作产出是否为最终产品

2.多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。

3.关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。4.关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性 5.关键绩效指标是否预留出可以超越的空间。

(五)修改和完善关键绩效指标和标准

3、简要说明职业安全卫生预算的编制审核程序：

答：1．企业最高决策部门决定企业劳动安全卫生管理的总体目标和任务，并应提前下达到中层和基层单位； 2．劳动安全卫生管理职能部门根据企业总体目标的要求制定具体目标，提出本单位的自编预算； 3．自编预算在部门内部协调平衡，上报企业预算委员会；

4．企业预算委员会经过审核、协调平衡，汇总成为企业全面预算，并应在预算期前下达相关部门执行； 5．编制费用预算； 6．编制直接人工预算；

7．根据企业管理费用预算表、制造费用预算表及产品制造成本预算表的相关预算项目对职业安全卫生预算进行审核。

2010.11 1、简述员工培训环境分析的内容。①培训的实际环境； ②培训的限制条件；

③培训课程的引进与整合的步骤和方法； ④课程开发与交付所需的器材与媒体； ⑤学员参加培训的先决条件； ⑥学员的报名条件； ⑦课程报名与结业程序；

⑧学员培训方式的评估以及绩效的证明方式。、简述评价中心技术采用的各种具体方法。①实务作业或称套餐式练习；②自主式小组讨论； ③个人测验；④面谈评价； ⑤管理游戏；⑥个人报告。、简述企业如何积极营造劳动安全卫生环境？

（1）营造劳动安全卫生观念环境。树立安全第一、预防为主的劳动安全卫生观念；建立以人为本的劳动安全卫生的价值观念。

（2）营造劳动安全卫生制度环境。具体内容包括：建立健全的劳动安全卫生管理制度；严格执行各项劳动安全卫生规程；严格执行相关制度规范的应当奖励，违反相关制度的应当惩罚。

（3）营造劳动安全卫生技术环境。直接使用安全技术和无害装置、无害工艺，从基础上避免劳动安全卫生事故；完善劳动场所设计，实现工作场所优化。

劳动的组织优化。主要包括：不同工种、工艺阶段合理组织；准备性工作和执行性工作合理组织；作业班组合理组织；工作时间合理组织等。

2011.5

1、企业解决人力资源过剩的常用方法有哪些？

（1）辞退某些劳动态度差，技术水平低，劳动纪律观念差的员工；（2）合并和关闭某些臃肿的机构；（3）有条件的企业鼓励内退

（4）提高员工整体素质，为企业扩大再生产准备人力资本；（5）加强培训工作，使员工掌握多种技能，增强他们的竞争力；（6）鼓励部分员工自谋职业；

（7）减少员工的工作时间，随之降低工资水平；

（8）由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计。

2、企业选配培训教师的基本标准有哪些？

（1）具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识；（2）对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验；（3）具有培训授课经验和技巧；

（4）能够熟练运用培训所需要的培训教材与工具；（5）具有良好的交流与沟通能力；（6）具有引导学员自我学习的能力；（7）善于在课堂上发现问题并解决问题；

（8）能够积累或已经积累了与培训内容相关的案例与资料；（9）掌握培训内容所涉及的一些前沿问题；（10）拥有培训热情和教学愿望。

3、对薪酬调查数据进行统计分析的方法有哪些？（1）数据排列法；（2）频率分析法；

（3）趋中趋势分析法，具体包括简单平均法、加权平均法、中位数法；（4）离散分析法，具体包括百分位法、四分位法；（5）回归分析法；（6）图表分析法。

2011.11

1、简述撰写培训评估报告的步骤。（1）撰写导言，介绍评估实施的背景、目的和性质，说明评估方案以往的实施情况。（2）概述评估实施的过程，交代清楚评估方案的设计方法、抽样及统计方法、资料收集方法和评估所依据的量度指标。（3）阐明评估结果，应与方法论密切相关。（4）解释、评论评估结果和提供参考意见。（5）撰写附录，包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。（6）撰写报告提要，帮助读者迅速掌握报告要点。

2、简述设定关键绩效指标时常见的问题以及纠正方法．（1）设定关键绩效指标时常见问题有： 1）工作的产出项目过多； 2）绩效治标不够全面；

3）对绩效指标的跟踪和监控耗时过多； 4）绩效标准缺乏超越的空间。

（2）上述问题的具体纠正方法是： 1）第一种问题的纠正方法有：

①删除与工作目标不符合的产出项目； ②比较产出结果对组织的贡献率；

③合并同类项，将增值贡献率的产出轨道一个更高的类别；

2）第二种问题的纠正方法：设定针对性强得更全面、更深入的绩效考评指标 ； 3）第三种问题的纠正方法：将跟踪“正确率”指标改为跟踪“错误率”指标；

4）第四种问题的纠正方法：如果正确的绩效标准确实必须达到100%，那么就将其保留；如果不是必须达到的，就修改绩效标准，以预留出超越标准的空间。

3、简述因签定集体合同发生争议的处理方法．（1）当事人协商。

（2）由劳动争议协调处理机构协调处理。包括以下四个方面： 1)申请和受理。

2)劳动争议协调处理机构在调查了解争议情况的基础上，拟订协调处理方案。3)协调处理。

4)制作《协调处理协议书》。

5)此类争议应自决定受理的30日内结束，争议复杂或其他客观因素影响需要延期的，延期最长不得超过15日。（3）当事人的和平义务。包括以下两个方面：

1)发生团体劳动争议，当事人应当进行平等协商，以期取得一致意见。即使不能协商解决，也应通过正常程序向劳动保障行政部门申请协调处理，不得自行采取过激行为。

2)在申请和协调处理期问，也不得采取过激行为，同时企业不得解除职工代表的劳动关系。

2012.5 1．企业组织结构内部不协调主要有哪些表现?可采取哪些组织结构整合的对策?（1）企业组织机构内部不协调主要有以下几方面的表现： ①各部门间经常出现冲突；②存在过多的委员会；

③高层管理部门屡屡充当下属部门冲突时的裁判和调解者；

④组织机构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。（2）组织结构整合的具体对策有：

①如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有机构分解的基础上进行，或对原有机构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上；

②如果上述现象非常严重，则应按机构分解的基本原则和要求重新分解机构，在此基础上再作整合。

2．简述企业在进行管理技能培训时，开展决策竞赛的具体步骤．（1）竞赛主持人将参赛者分成若干小组，由小组做出最终决策；（2）假定一种需要做出决策的典型情况；（3）在指定的时间内，要求各参赛小组就营销、研发、人事、生产等方面做出决策；

（4）裁判收集并记录各参赛组的决策信息；

（5）裁判按照事先确定的标准，测算各决策对公司的影响并反馈给参赛组，让他们重新决策；（6）重复上述的第（4）步、第（5）步，直至比赛结束；（7）比赛后召开评比会。

3．简述工资集体协商的主要内容．（1）工资协议的期限；

（2）工资分配制度、工资标准和工资分配形式；（3）职工年度平均工资水平及其调整幅度；（4）奖金、津贴、补贴等分配办法；（5）工资支付办法；

（6）变更、解除工资协议的程序；（7）工资协议的终止条件；（8）工资协议的违约责任；

（9）双方认为应当协商约定的其他事项。

2012.11

1、SWOT分析法和竞争五要素分析法的主要内容有哪些？（1）SWOT分析法中，S代表优势（Strength），W代表劣势（weakness），O代 表机会（opprtunity），T代表（threat），SWOT分析实际上是对企业内部条件各方面内容进行综合概括，分析企业组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。但是外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此必须将两者紧密地联系起来。

（2）竞争五要素分析法要求企业要进行以下五项分析： 1）对新加入竞争者的分析； 2）对竞争策略的分析；

3）对自己产品替代品的分析； 4）对顾客群的分析； 5）对供应商的分析。

2、在设计无领导小组讨论试题时，应当聘请哪些专家进行评审？并咨询哪些问题？（1）专家的人选一般是心理学家或者测评专家，还可以是企业的部门主管。（2）主要咨询以下问题：

1）题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评价者的能力； 2）如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例是否能均衡； 3）题目是否需要继续修改、完善。

3、在绩效考评过程中，实施劳动定额法的具体步骤和内容有哪些？

1）进行工作研究，从宏观到微观，运用科学方法对工作地上的生产流程、作业程序和 员工的操作过程进行全面的调查分析，使其组织形式和作业方法达到精简、高效、健康、舒适、安全等方面的要求，最终实现劳动组织最优化、工作环境条件安全化，作业流程程序标准化，人工操作规范化，人机配置合理化，生产产出效率化的目标。

2）在工作研究即方法研究和动作研究的基础上，进行时间研究，运用工作日写实、测时和工作抽样等工时研究的方法，采用经验估工、统计分析、类推比较或技术测定的技术，对劳动者在单位时间内生产完成某项工作任务的活的劳动消耗量作出具体限定，即制定出工时定额，作为员工绩效考评的主要依据。

3）通过一段试行期，开始正式执行新的劳动定额，根据不同的工种和工序，企业可以采取多种不同形式的劳动定额，如工时定额、产量定额、综合定额、单项定额、看管定额、服务定额、工作定额，以及计划定额、设计定额、现行定额和不变定额等多种多样的形式和方法，地员工绩效进行考评。

2013.5 1.企业人力资源需求预测的一般影响因素有哪些? 答:(1)顾客需求的变化(市场需求)。

(2)生产需求(或者企业总产值)。(3)劳动力成本趋势(工资状况)。(4)劳动生产率的变化趋势。(5)追加培训的需求。

(6)每个工种员工的移动情况。(7)旷工趋向(或出勤率)。(8)政府的方针政策的影响。(9)工作小时的变化。(10)退休年龄的变化。(11)社会安全福利保障。

2.简述企业管理人员一般培训的内容以及管理技能开发的基本模式。答:企业管理人员的一般培训内容是:(1)知识补充与更新。(2)技能开发。(3)观念转变。(4)思维技巧。管理技能开发的基本模式:(1)在职开发。(2)替补训练。(3)短期学习。(4)轮流任职计划。(5)决策模拟训练。(6)决策竞赛。(7)角色扮演。(8)敏感性训练。(9)跨文化管理训练。

3.简述劳动争议仲裁在申请与受理阶段的主要工作内容和相关规定。答:(1)劳动争议发生后，当事人申请仲裁，应依法向仲裁委员会提交仲裁申诉书。申诉书应当载明:员工当事人的姓名、职业、住址和工作单位;用人单位的名称、地址，法定代表人的姓名、职务;仲裁请求及事实和理 由;证据，证人的姓名、住址。

(2)经审查符合受理条件的案件，填写《立案审批表》.报仲裁委员会负责人审批，审批应在填表7日内做出决定。(3)决定立案的，应在决定立案的7日内向申诉人发出书面通知，将申诉副本送达被诉人，并要求在15日内提交答辩书和证据。

(4)决定不予立案的，应在7日内制作不予受理通知书，说明不予立案的理由，送达申诉人。

(5)当事人双方可以自行和解。自行和解后，申请仲裁的当事人应向仲裁委员会提出撤诉申请。仲裁庭审查后决定其撤诉是否成立，认为成立的，应在7日内制发仲裁决定书，准予撤诉。

(6)申请劳动争议仲裁应当符合以下条件:①申诉人必须是与本案有直接利害关系的职工与单位；②有明确的被诉人、具体要求和理由;③属于国家有关劳动争议处理法规规定的劳动争议;④属于受诉仲裁委员会管辖，并符合申请仲裁的时效规定。

2013.11 1．在员工素质测评准备阶段需要完成哪些具体的工作？

答：1．收集必要的资料；2．组织强有力的测评小组，必须对小组成员加以培训，使之了解、熟悉并掌握各种方法和相关的知识，尽量避免个人感情因素对测评工作的干扰。3．测评方案的制定：(1)确定被测评对象范围和测评目的；(2)设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准；这项工作是减少测评过程中测评误差的一种手段，应引起足够的重视。(3)编制或修订员工素质能力测评的参照标准；测评的参照标准是测评人员所遵循的客观“尺度”。编制参照标准时，要严格遵守编制程序、方法和原则。(4)选择合理的测评方法：人事测评方法通常采用四个指标，即效度、公平程度、实用性和成本。

2.论述培训效果四级评估体系的主要内容和评估方法。反应评估（一级评估）1.用于刚结束时 2.是最基本最普遍的

3.采用问卷调查面谈观察综合座谈电话调查 4.主观评价,以偏概全

学习评估（二级评估）1.培训之中或之后

2.对学员和教员有压力

3.压力带来报名不积极

4.所采用的测试方法可靠度和可信度有多大,难度是否合适,对工作行为转变并非是最好的

行为评估（三级评估）

1.结束后3个月或半年之后

2.直接反映培训效果,看到后更支技培训

3.采用观察、主管评价、客户评价、同事评价等方法

4.涉及培训开发人员、区域培训师或地方经理,评估目标涉及培训应用领域,包括重要的在岗活动，是很重要的评估 5.花费时间精力多,忙不过来不配合,问卷设计难做,员工表现多因多果.结果评估（四级评估）

1.半年或一二年后的绩效评估

2.对质量数量安全销售额利润投资回报率 3.可以打消投资顾虑,指导培训课程计划

4..需要较长时间,相关经验少,评估技术不完善,必须取得管理层合作否则拿不到数字,多因多果.3.采用问卷调查法设计绩效考评指标体系的具体步骤有哪些？

答：第一步，根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查，详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。

第二步，列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选。

第三步，用简洁精炼的语言或计算公式，对每个相关要素(指标)概念的内涵和外延，作出准确的界定。

第四步，根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法。

第五步，设计调查问卷。将需要调查的内容，以一定的格式编制成问卷。

第六步，发放调查问卷。通过一定的渠道将调查问卷分发给调查者，选择的渠道应是可靠的。第七步，回收调查问卷，进行整理汇总和统计分析，取得最后的调查结果。

2014.5 1．企业组织机构出现哪些征兆时需要进行变革？可以采取哪些具体的变革方式？ 企业组织变革的征兆：

1.企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多、缺少新产品、新战略等。

2.组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、扯皮增多、人事纠纷增加等。3.员工士气低落,不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。企业组织结构变革的方式：

1.改良式。即日常的小改小革，修修补补。

2.爆破式。短期内完成组织的结构的重大的以至根本性变革。、3.计划式。对改革方案经过系统研究，制订全面规划，然后与计划、分阶段地实施。

2、简述培训项目成本的构成。

培训成本，是指企业在员工培训的过程中所发生的一切费用，包括培训之前的准备工作，培训的实施过程，以及培训结束之后的效果评估等各种与之相关活动的各种费用的总和。

1.直接培训成本。是指在培训组织实施过程之中培训者与受训者的一切费用总和。如培训教师的费用、教材印发购置的费用，以及培训实施过程中的其他各项花费等。

2.简介培训成本。是指在培训组织实施过程中外企业所支付的一切费用的总和。如培训项目的设计费用、培训项目的管理费用、培训对象受训期间的工资福利，以及培训项目的评估费用等。

3、简述关键绩效指标标准水平的种类，并说明为什么要对关键绩效指标标准水平进行有效控制。KPI的标准水平种类包括：

1.先进的标准水平，包括本行业先进水平，国内同类企业的先进水平，国际同类企业的先进水平。2.平均的标准水平，包括本行业平均水平，国内同类企业的平均水平，以及国际同类企业的平均水平。3.基本的标准水平，指期望被考评者达到的水平。这种标准的水平是每个被考评者经过一定程度的努力都能够达到的水平。在设定标准过程中，对关键绩效指标标准水平的控制是一个极其重要的问题，应当引起足够的重视。如果标准的水平定的过高，被考评者可望而不可即，经过多方努力工作产出还是达不到要求，将会挫伤员工的积极性；如果水平定的过低，考评标准就失去意义。

简述劳动关系与劳务关系的区别。

1.两者产生的原因不同。2.适用的法律不同。3.主体资格不同。4.主体性质及其关系不同。5.当事人之间权利义务方面有着系统性的区别。6.劳动条件的提供方式不同。7.违反合同产生的法律责任不同。8.纠纷的处理方式不同。9.履行合同中的伤亡事故处理不同。

第二篇：人力资源二级 简答题 总结

第一章人力资源规划(仅供参考)

一、组织设计的基本原则：任务与目标原则、专业分工和协作的原则、有效管理幅度原则、集权与分权相结合的原则、稳定性和适应性相结合原则；

二、新型组织结构模式：多维立体组织结构、模拟分权组织结构、分公司与总公司、子公司与母公司、企业集团；

三、组织结构设计的程序：充分考虑企业环境 企业规模 企业战略目标 信息沟通这4方面的影响因素，选择最佳的组织结构模式；根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设臵； 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；根据环境的变化不断调整组织结构。

四、部门结构不同模式的选择：

1、以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。优点是具有明确性和高度稳定性。缺点是组织中的每个人往往只能了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来。适用于企业规模较小或外部环境变化不大的企业。此模式适用范围较小。

2、以成果为中心设计的部门内部结构包括：事业部制和模拟分权制等模式。当企业规模很大且产品品种或颁区域很方时彩，优点：具有高度的稳定性和较强的适应性，缺点：需设臵的分支机构较多，管理费用较多； 当大型企业的不同组织部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分析结构比较适应，缺点：明确性不强，在实际工作中不易真正做到以成果为中心；

3、以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性，实用性差。

五、企业战略与组织结构的关系：

1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。

2、企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。扩大地区战略。随着企业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构。纵向整合战略。在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构。多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，根据规模和市场情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。

六、企业组织结构变革的程序：（一)组织结构诊断。其中包括：1.组织结构调查，主要调查资料有 ：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图 2.组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。分析主要有三方面。内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？ 哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应臵于组织结构的中心地位。分析各种职能的性质及类别。3.组织决策分析：其要考虑的因素有决策影响的时间决策对各职能的影响面决策者所具备的能力决策的性质4.组织关系分析：（二)实施结构变革：1.企业领导者应善于抓住组织结构需要变革的征兆及时进行变革。征兆主要有以下几点：企业经营业绩下降组织结构本身病症的显露员工士气低落2.企业组织结构变革的方式包括：改良式变革 爆破式变革 计划式变革 3.排除组织结构变革的阻力：由于改革冲击我们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感，一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解变革是企业发展的必然趋势。故而变革常招致各方面的抵制和反对。为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。（三)企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察变革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好准备。

七、狭义与广义的人力资源规划及作用：广义：人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划；广义的人力资源规划：除配备、补充与晋升计划外，还包括：人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、其他计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等）。企业人力资源规划的作用：满足企业总体战略发展的要求、促进企业人力资源管理的开展、协调人力资源管理的各项计划、提高企业人力资源利用效率、使组织和个人发展目标相一致；

八、企业人力资源规划的环境：外部环境（经济、人口、科技、文化法律等社会因素）、内部环境（企业的行业特征、发展战略、文化、人力资源管理系统）

九、制定企业人员规划的基本原则及基本程序：基本原则：确保人力资源需求的原则、与内外环境相适应原则、与战略目标相适应原则、保持适度流动性的原则）。基本程序：调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源善，为预测工作准备精确而翔实的资料；在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性与定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测；制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施；人员规划的评价与修正；

十、人力资源需求预测的内容和作用：内容①企业人力资源需求预测；②企业人力资源存量与增量预测；③企业人力资源结构预测；④企业特种人力资源预测。预测的作用：在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施扣留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势，（一）对组织方面的贡献：满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求；提高组织的竞争力；人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础；

（二）对人力资源管理的贡献：人 力资源预测是实施人力资源管理的重要依据；有助于调动员工的积极性

十一预测的局限性与一般影响因素：

（一）局限性：环境的不确定性、企业内部的抵制、预测的代价高昂、知识水平的限制；

（二）影响因素：顾客需求的变化、生产需求、劳动力成本趋势、劳动生产率的变化趋势、追加培训的需求、每个工种员工的移动情况、旷工趋向、政府方针政策影响、退休年龄的变化、工作小时的变化、社会安全福利保障；

十二、人力资源需求预测程序及原理、分析方法：程序：

（一）准备阶段：构建人力资源需求预测系统、进行预测环境和影响因素分析、进行岗位分类、资料采集与初步处理；

（二）预测阶段：根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配臵；进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；与部门管理者进行讨论，修正并得到出现实的人力资源需求量统计结果；对预测期内退休人员、未来可能离职的人员进行统计，得出未来人员流失状况统计结果；根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出未来人力资源需求量的统计结果；将现实人员资源需求量、未来的人员流失善和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测；

（三）编制人员需求计划：计划期内员工补充需求量＝计划期内员工总需求量－报告期期末员工总数＋计划期内自然减员员工总数；原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理。分析方法:可分为定性预测和定量预测两大类

（一）定性预测：经验预测法、描述法、德尔非法，又称专家评估法，（二）定量预测：转换比率法：计划期末需要的员工数量＝（目前的业务量＋计划期业务的增长量）/（目前人均业务量×（1＋生产率的增长率））、人员比率法、趋势外推法、回归分析发、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、计算机模拟法、定员定额分析法（包括：工作定额分析法N=W/(Q*(1+R）)、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法

十三、内部与外部供给预测影响因素：

（一）内部因素：企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘等）；

（二）外部影响因素：地域性因素、人员政策及人员现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好）

十四、企业外部人力资源供给的主要渠道：大中专院校应届毕业生、复员转业军人、失业与流动人员；其他组织在职人员；

十五、企业人员供给预测的步骤：对企业现有人力资源进行盘点，了解企业员工队伍现状；分析企业职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例；向各部门主管人员了解将来可能出现的人事调整状况；得出对企业内部人力资源供给量的预测；分析影响外部人力资源供给的各种因素，得出企业外部人力资源供给预测；将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测；

十六、内部供给预测的方法：人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型

十七.如何进行企业人员的供需平衡分析？企业人力资源供求关系有三种情况：人力资源供求平衡；供大于求，导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；供小于求，企业设备闲臵，固定资产利用率低，也是一种浪费。

（一）当供不应求时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。（将符合条件，而又处于相对富裕状态的人调往空缺位臵；如高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划；如短缺现象不严重，且员工愿意延长工作时间，则可以根据《劳动法》规定，制定延长工时适当增加报酬的计划；提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器代替人力资源的格局；制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等； 制定聘用全日制临时用工计划。

（二）当企业人力资源供大于求时：解决企业人力资源过剩的方法有：

1、辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。

2、合并关闭某些臃肿的机构。

3、鼓励提前退休或内退。

4、加强培训工作，提高员工整体素质。

5、减少工作时间，降低工资水平。

6、降低工作完成量，降低工资水平。

7、工作和任务由多个员工分担，企业按工作任务完成量来计发工资 第二章 招聘与配臵

一、员工素质评测的基本原理，类型和主要原则：基本原理：1.个体差异2.工作差异原理3.人岗匹配原理。类型：

1、选拔性测评（特点a.把不同素质、水平的人区分开.b标准刚性强不能含糊不清。c过程强调客观性。实现评测方法数量化和规范化。d制表具有灵活性。e.结果体现为分数或等数）

2、开发性测评

3、诊断性测评（特点：

1、内容或精细或全面广泛

2、结果不公开

3、有较强的系统性）。主要原则：

1、客观测评与主观测评相结合。

2、定性测评与定量测评相结合。

3、静态测评与动态测评相结合。

4、素质评测与绩效测评相结合。

5、分项测评与综合测评相结合。

二、员工素质测评量化的主要形式和测评标准体系，如何构成及类型：主要形式：

1、一次量化与二次量化。

2、类别量化与模糊量化。

3、顺序量化、等距量化与比例量化。

4、当量量化。测评标准体系：a、素质测评标准体系的要素【

1、标准（形式分：评语短句式、设问提问式、方向指示式）（操作方式分：测定式、评定式）

2、标度（分为：量词式、等级式、数量式、定义式、综合式）

3、标记】。测评标准体系的构成1、横向结构【结构性要素（身体素质、心理素质）、行为环境要素、工作绩效要素】

2、纵向结构（评测内容、评测目的、评测制表）类型

1、效标参照性标准体系。

2、常模参照性指标体系

三、品德测评、知识测评和能力测评的内容和方法：1品德测评，FRC品德测评法、问卷法、投射技术（特点：目的隐蔽性、内容的非结构性与开放性、反应的自由性）；2知识测评.知识测评是对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平的测量与评定，把认知目标分为六个层次（知识、理解、应用、分析、综合、评价）我国（记忆、理解、应用）。3能力测评（一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评）

四、素质评测的准备、实施、结果调整和综合分析的步骤和方法：1准备阶段（收集必要的资料、组织强有力的测评小组、评测方案的制定、测评方法的选择；2实施阶段（测评前的动员、测评时间和环境的选择、测评操作程序）；3测评结果调整：（引起测评结果误差的原因：测评指标体系和参照标准不够明确，晕论效应，近因误差，情感效应、参评人员训练不足、测评结果处理的常用分析方法：集中趋势分析，离散趋势分析，相关分析，因素分析.3综合分析测评结果（测评结果的描述【数字描述、文字描述(基本素质、技术水平、业务能力、工作成果)、员工分类（调查分类标准、数学分类标准）、测评结果分析方法【要素分析法（结构分析法、归纳分析法、对比分析法）综合分析法、曲线分析法】

五、面试的内涵、类型、发展趋势以及基本程序：面试内涵：

1、以谈话和观察为主要工具。

2、是一个双向沟通的过程。

3、具有明确的目的性。

4、是按照预先设计的程序进行的。

5、面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等地。面试的类型：

1、根据面试的标准化程度，可分结构化面试（规范化面试）、非结构化面试、半结构化面试。

2、根据实施方式可分，单独面试（序列化面试）与小组面试（同时化面试）。

3、根据进程分，一次性面试和分阶段面试。

4、根据内容分为情景性面试和经验性面试。发展趋势：

1、面试形式丰富多样，从单独面试到集体面试，从一次性面试到分阶段面试，从非结构化面试到结构化面试。

2、结构化面试成为面试的主流。

3、提问的弹性化。

4、面试测评的内容不断扩展，包含能力、心理、求职动机等。

5、面试考官的专业化。

6、面试的理论和方法不断发展。面试的基本程序：

1、面试准备阶段【1制定面试指南（团队的组建、面试准备、面试提问分工和顺序、提问技巧、评分办法）

2、准备面试问题（确定岗位才能的构成和比重、提出面试问题）

3、评估方式确定（确定面试问题的评估方式和标准、确定面试评分表）

4、培训面试考官】

2、面试的实施阶段

1、关系建立阶段。

2、导入阶段。

3、核心阶段。

4、确认阶段。

5、结束阶段。3面试的总结阶段【1综合面试结果（综合评价、面试结论）。

2、面试结果的反馈（了解双方更具体的要求、关于劳动的签订、对未被录用者的信息反馈）

3、面试结果的评价阶段。

六、面试的常见问题与实施技巧：常见问题

1、面试目的不明确。

2、面试标准不具体。

3、面试缺乏系统性。

4、面试问题设计不合理（直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题多项选择式的问题）

5、面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕论效应、录用压力）。面试的实施技巧

1、充分准备。

2、灵活提问。

3、少听多说。

4、善于提取要点。

5、进行阶段性总结。

6、排除各种干扰。

7、不要带有个人偏见。

8、在倾听时注意思考。

9、注意肢体语言沟通。另外人的面部表情、肢体语言也是验证和判断的对象。

七、员工招聘时应注意的问题：

1、简历并不能代表本人。

2、工作经历比学历更重要。

3、不要忽视求职者的个性特征。

4、让应聘者更多的了解组织。

5、给应聘者更多的表现机会。

6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者。

7、关注特殊员工。

8、慎重做决定。

9、面试考官要注意自身的形象（能力和素养）

八、结构化面试的类型、实施程序和开发方法：类型

1、背景性问题。

2、知识性问题。

3、思维性问题。

4、经验性问题。

5、情景性问题。

6、压力性问题。

7、行为行问题。实施程序

1、构建选拔素质模型（A、组建测评小组。B在任职人员中选出一定的人员组成测验样本。C、对样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。D、将结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表。E、将素质表中的各个素质进行分级总结）

2、设计结构化面试提纲（A、将选拔性素质分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标。B、请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。C、将问卷发给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性。通过，则形成最终问卷；若不通过，则重新设计问题，重复本步骤，直至通过检验，形成问卷。D、编写结构化面试大纲。结构化面试大纲本质上是结构化面试问卷的另一种表现形式）

3、制定评分标准及等级评分表。

4、培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度（A、要求面试考官具有相关的专业知识，了解组织状况和岗位要求，清楚每一个测评指标、测评标准、问卷题目及相关背景信息。B、要求面试考官有丰富的社会工作经验，善于观察，能客观地记录应聘者在面试过程中地各种反映，把握应聘者地特征。C、要求面试考官掌握相关地员工测评技术，能熟练运用各种面试技巧，随机应变，把握面试地发展方向，不让应聘者偏离测评指标，有效地控制面试局面。D、要求面试考官具有良好地个人品德和修养，能保持和善、公正，避免评价偏差，遵守打分规则，确保应聘者机会平等。）

5、结构化面试及评分。

6、决策（A、淘汰不具备关键选拔性素质地候选人。B、对候选人指标等级得分做处理。C、对S相等地候选人员作处理。D、对S相等，的正分地指标地数目也相等地候选人作处理。E、根据人力资源规划种招聘人数的要求，按照小编号优先的原则，从前到后选取一定数量的应聘者作为候选人。结构化面试的开发由于企业外部环境的变化和企业本身的发展，企业对任职者的要求发生变化，需要对选拔性素质模型进行调整，对结构化面试进行开发。包括：评测标准的开发，即选拔性素质模型的构建；结构化面试问题的设计；评分标准的确定。

九、招聘决策中的群体决策步骤1.建立招聘团队，由企业高管、人力部门、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成。组成团队后可采用各位招聘人员互相评价的方法来确定各自的评价权重。2.实施招聘测试，根据招聘计划进行各种测试，如笔试、面试。3.作出聘用决策，根据评分表中的排名结果作出决定。

十、行为结构面试的内涵和问题设计要求：行为描述面试简称BD(behavior description)面试，是一种特殊的结构化面试，与一般结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。这种面试方法在于对目标岗位进行充分而深入分析的基础上，对岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界定，然后在应聘者过去瓣经历中探测与这些要求相关的行为样本，在胜任特质的层次上对应聘者做出评价。

1、行为描述面试的实质

2、行为描述面试的假设前提

3、行为描述面试的要素在进行行为描述面试时，面试考官应把握住4个关键的要素要求【A、情境（situation），即应聘者经历过的特定工作情境或任务B、目标（target），即应聘者在这情境当中所要达到的目标C、行动（action），即应聘者为达到该目标所采取的行动D、结果（result），即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性和非生产性的结果】

十一、无领导小组讨论的概念、类型、优缺点、原理：概念：leaderless group discussion,简称LGD。是指由一定数量的一组被评人（6～9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中不指定领导或主持人。最后测评由观察者给每一个应试者评分.类型a、根据讨论的主体有无情境性，分为无情境性讨论和情境性讨论b、根据是否给应聘者分配角色，分为不定角色讨论和指定角色讨论。优点：a、具有生动的人际互动效应b、能在被评价者之间产生互动c、讨论过程真实，易于客观评价d、被评者难以掩饰自己的特点e、测评效率高.缺点：a、题目的质量影响测评的质量b、对评价者和测评标准的要求较高c、应聘者表现易受同组其他成员影响d、被评者的行为仍然有伪装的可能.原理：是员工素质测评的一种方法，目前流行的素质理论扬素质的“冰山模型”或 “洋葱模型”，把人的素质从里到外大致划分为内在素质（态度、动机和价值观等）、知识和技能、外在行为三部分。

十二、无领导小组讨论的操作流程:1.前期准备：a、编制讨论题目（工作分析-素质界定-编制试题）b、设计评分表（评分标准、评分范围）c、编制计时表（发言时间是测试点之一）d、对考官的培训（培训与模拟评分）e、选定场地（环境与场地安排）f、确定讨论小组（6-9人）2.具体实施阶段：a、宣读指导语（规范）b、讨论阶段（观察与讨论）3.评价与总结：考官从以下几方面评估a、参与程度b、影响力c、决策程序d、任务完成情况e、团队氛围和成员共鸣感。

十三、无领导小组讨论题目的类型、设计原则和流程：类型A、开放式问题 如，事业的成功取决于哪些因素B、两难式问题 两条信息上报一条C、排序选择型问题（多项选择问题，如遇险问题）D、资源争夺型题目E、实际操作型题目 搭积木原则A、联系工作内容B、难度适中C、具有一定的冲突性。流程A、选择题目类型B、编写初稿（团队合作、广泛收集资料 a.与人力部门沟通 b.与直接上级沟通 c.查询相关信息）C、调查可用性 重要在于确认是否广为流传D、向专家咨询 咨询以下内容（1)题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评者的能力2)如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例能否均衡3)题目是否需要继续修改完善）E、试测。要着重观测题目的难度、平衡性F、反馈、修改、完善（1)参与者的意见，是案例修改和完善的重要依据2)评分者的意见，可以用来完善评分表和评分要素，建议应重点考虑，作为案例修改的依据。3)统计分析的结果，主要是决定试测的效果，主要是分析信度与效度）第三章 培训与开发

一、培训规划的概念、要求、主要内容、基本步骤及应注意的问题。概念：它是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源配臵情况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。要求：系统性、标准化、有效性、普遍性；主要内容：培训目的、培训目标、培训对象和内容、培训的范围、培训的规模、培训的时间、培训的地点、培训的费用、培训的方法、培训的教师、计划的实施。基本步骤：培训需求分析、工作岗位说明、工作任务分析、培训内容排序、描述培训目标、设计培训内容、设计评估标准、试验验证。应注意的问题：起草培训规划时应做好：培训的总体目标的制定（总体战略目标、人力资源总体规划、培训需求分析）、具体项目的子目标的确定（包括实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求及评估方法等）、分配培训资源（人力、物力和财务）、进行综合平衡（培训投资与人力资源规划间的平衡、正常生产与培训项目间的平衡、员工培训需求与师资来源间的平衡、员工培训与个人职业生涯规划间的平衡、培训项目与培训完成期限间的平衡）。

二、教学计划的内容、设计原则：内容：包括教学目标、课程设臵、教学形式、教学环节、时间安排。设计原则：适应性原则、针对性原则、最优化原则（优化程度＝培训效果/时间）、创新性原则

三、培训课程的要素、设计的基本原则、课程内容大纲：要素有课程目标、课程内容、课程教材、教学模式、教学策略、课程评价、教学组织、课程时间、课程空间、培训教师、学员。设计基本原则：培训课程设计要符合企业与学员的需求、培训课程设计要符合成人学员的认知规律、培训课程的设臵应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。内容大纲包括：教学资源、资料的结构、课程目标和绩效目标、教学顺序和活动、内容、交付时间、开发要求、交付要求、产出要求。

四、培训课程设计的程序：1培训项目计划。是有效实施培训课程的基础，包含企业培训计划、课程系列计划、培训课程计划；2培训课程分析，是培训项目的调查与研究阶段，目的是确定学员必须掌握的、用来执行符合课件意图的分内工作的知识和技能，包括课程目标分析、培训环境分析；3信息和资料的收集，一是可以咨询客户、学员和有关专家；二是可以借鉴其他培训课程；4课程模块设计（课程内容、教材设计，教学模式、活动设计，课程实施及评估设计等）；5课程内容的确定，是课程设计的核心问题，一是课程内容的选择，以“缺少什么培训什么，需要什么培训什么”为原则，二是课程内容的制作；三是课程内容的安排。6课程演练与试验；7信息反馈与课程修订。

五、培训课程内容的基本要求及不同企业发展阶段采取不同的培训内容：要求：

1、相关性。其内容选择要与企业实际相结合、要能主动适应企业的发展趋势

2、有效性。这是判断培训水平高低的一个重要标准

3、价值性。培训内容应能满足学员的兴趣及培训需求。不同企业发展阶段采取不同的培训内容：1创业初期，营销公关能力、客户沟通能力；2发展期，中层管理人员的管理能力；3成熟期，企业文化。

六、培训教师的来源、特点及选聘标准：1外部培训师优点：A.选择范围大，可得到高质量的培训师资B.可带来许多全新的理念C.对学员具有较大的吸引力D.可提高培训档次，引起企业重视E.容易营造气氛，获得良好的培训效果。缺点A.企业与其缺乏了解，加大培训风险B.教师与企业及学员之间缺乏了解，可能降低培训适用性C.学校教师缺乏实际工作经验，导致纸上谈兵D.聘用成本较高.开发途径A.大中专院校教师B.专职培训师C.顾问公司聘请培训顾问D.聘请本专业的专家、学者E.通过网络联系、寻找。2企业内部的培训师优点A.了解企业、培训有针对性、利于提高培训效果B.与学员相互熟悉之间交流顺畅C.培训相对易于控制D.成本较低。缺点A.不易在学员中树立威望，影响学员参与度B.内部选择范围小，不易开发高质量的教师队伍C.看待问题受环境影响，不易上升高度。选聘标准A.具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识B.对培训内容所涉及的问题有实际工作经验C.具有培训授课经验和技巧D.能熟练适用培训教材及工具E.具有良好的交流与沟通能力F.具有引导学员自我学习的能力G.善于在课堂上发现并解决问题H.积累与培训内容相关的案例与资料I.掌握培训内容所涉及的一些前沿问题J.拥有培训热情和教学愿望

七、培训手段的设计方法：

1、针对不同的课程内容选择与之相适应的培训方法

2、从学员的差异性出发，设计适合的控制手段

3、充分考虑学员的兴趣与动力

4、评估手段的可行性

八、简述企业管理人员培训的内容及方法：管理人员的层次（高层人员，理念技能重要、中层：人文技能重要、基层：专业技能重要）。一般培训内容

1、知识补充与更新

2、技能开发

3、观念转变

4、思维技巧培训方式。高层管理人员培训方式（高级研习班、研讨会、报告会、自学、企业间的交流、热点案例研究等形式；到相关院校参加在职高等学历教育和MBA、EMBA等教育；出国考察、业务进修等。但注意公费、过场、混文凭）接班人的教育培训（1、企业内部教育培训，召开内部学习研讨会

2、参加外部的研讨班

3、国内外高等学校的工商管理学院进修

4、子公司实习，获得作为领导者的决策体验

5、将上述若干培养方式综合起来的“三明治”式培养课程。中层管理人员培训目标：应该侧重进行业务上的培训，同时也要传递管理新知和理念，使他们更好地理解和执行企业高层地决策方针，更有效地计划、组织、领导控制日常经营职能，使目标顺利实现（目标：提高其胜任未来工作所必须地经验、知识和技能；使其能够宣传和深化企业地宗旨、使命、信念、价值观和管理文化；培养个别骨干分子成为企业未来高层管理人员地接班人。中层管理人员培训内容：开发他们地任职能力，使他们深刻理解现代经营管理系统和经营活动中人的行为，提高他们对人地判断和评价能力以及与人沟通交流地能力。基层人员培训

1、会议组织与控制

2、全面质量管理及实施

3、合理化建议地组织和生产方法

4、员工考核和激励

5、企业规章制度。管理技能开发的基本模式

1、在职开发

2、替补训练优点：训练周密，管

理人员在预定接替地工作环境和职位上工作；极大地增强开发者地积极性和主动性缺点可能感到前途渺茫，积极性下降；有些上级害怕被人取代不传授他们所有知识和技能。

3、短期学习优点：能全力进行学习；学习有针对性、有深度，效果较好。缺点：脱岗一定时间会对工作带来一定影响。

4、轮流任职计划

5、决策模拟训练

6、决策竞赛

7、角色扮演

8、敏感性训练

9、跨文化管理训练（1、使受训管理人员掌握各种文化背景知识

2、改变受训者的态度，消除受训者的偏见，让他们有“各种文化没有好坏之分，只是各不相同，我们必须理解和尊重各文化

3、使受训管理人员掌握与不同文化背景的人打交道的技巧）

九、简介培训效果与评估的基本概念、类型、形式、作用和具体步骤：概念培训效果是指企业和受训者从培训当中所获得的收益。类型：培训前评估、培训中的评估、培训后的评估、绩效考核评估。形式①非正式评估和正式评估②建设性评估和总结性评估培训。效果评估的作用①可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求②受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身③可以检查出培训的费用效益，有助于资金得到更加合理的配臵④可以较客观地评价培训者的工作⑤可以为管理者决策提供所需的信息。评估内容①培训目标达成情况评估②培训效果效益综合评估③培训工作者的工作绩效评估。基本步骤①作出培训评估的决定 a.评估的可行性分析 b.确定评估的目的②制定培训评估的计划 a.选择评估人员 b.选择评估对象 c.建立评估数据库 d.选择评估形式 e.选择评估方法 f.确定方案及测试工具③收集整理和分析数据④培训项目成本收益分析（投资回报率＝（培训项目产出/培训项目投入）×100%）⑤撰写培训评估报告⑥及时反馈评估结果a.培训管理人员 b.高层领导者 c.受训员工 d.受训者的直接主管

十、简述培训评估的层级体系的特点：①反应评估。是在课程结束时衡量学员对具体培训课程、培训师与培训组织的满意度。主要方法有：问卷调查、电话调查、访谈法、观察法和综合座谈法。易于进行，最基本普遍的评估方式。缺点是学员的感情因素较高②学习评估。是在课程进行时或课程结束时，衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度。主要方法有：提问法、角色扮演、笔试法、口试法、演讲、模拟练习与演示、心得报告与文章发表。优点是对学员有压力，使他们更认真的学习。对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、精心地准备课程和讲议缺点评估所带来的压力导致报名不踊跃，所采用的测试方法的可靠度和可信度有多大，测试方法的难度是否合适对工作行为转变来说并非是最好的参考指标③行为评估。是在三个月或半年以后，衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致，主要评估方法有：问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估法、管理能力评鉴、任务项目法、360度评估。优点可以直接反映培训效果，可以使领导及直接主管看到培训效果，使他们支持培训缺点实施时间跨度长、花费时间多、占用人员广、问卷设计难、有不相干因素干扰④结果评估。是在半年或一二年后衡量培训给公司的业绩带来的影响，主要评估方法有：个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、组织气氛等资料分析、客户与市场调查、360度满意度调查。优点可以打消高层主管投资培训的疑虑、支持培训缺点a.时间长 b.相关经验少、评估技术不完善c.必须取得管理层的合作d.不好分辨结果与培训的因果关系

十一、简述培训效果评估的方法：

1、定性评估方法是指评估者在调查研究，了解实际情况的基础之上根据自己的经验和相关标准，对培训效果作出评价的方法优点简单易行、综合性强，需要的数据资料少，可以考虑到很多因素，评估过程中评估者可以充分利用自己的经验缺点评估结果受评估者的主观因素、理论水平和实践经验的影响很大，不同的评估者对同一问题可能作出不同的判断。评估方法有：问卷调查、访谈、观察和座谈等

2、定量评估方法能对培训作用的大小，受训人员行为方式改变的程度及企业收益多少给出数据解释，通过调查统计分析来发现与阐述行为规律。方法：

1、问卷调查法

2、访谈法

3、观察法

4、座谈法

5、内省法

6、笔试法

7、操作性测验

8、行为观察法

十二、培训评估报告的撰写步骤和要求。撰写要求①注意接受调查的受训者的代表性，避免因调查样本缺少代表性而作出不充分的归纳②要尽量实事求是切忌过分美化和粉饰评估结果③必须观察培训的整体效果以免以偏概全④必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性⑤当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。⑥要注意报告的文字表述与修饰撰写步骤①导言②概述评估实施的过程③阐明评估结果④解释评论评估结果和提供参考意见⑤附录⑥报告提要 第四章绩效管理

一、简述绩效考评效标的概念和类别：概念：效标是指评价员工绩效的指标和标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。类别：①特征性效标；②行为性效标；③结果性效标

二、绩效考评方法的种类：1行为导向型的考评方法：主观考评方法（排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法）、客观考评方法（关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法）；2结果导向型的考评方法，目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法；3综合型的绩效考评方法：图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法、评价中心。

三、行为导向型、结果导向型和综合型绩效考评的九种方法内容、特点和实施要点：

（一）行为导向型：

1、结构式叙述法内容它是采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。特点：该方法简便易行，特别是要有被考评者的参与，使其正确性有所提高。但本方法由于受考评者的文字水平，实际参与考证的时间和精力的限制，使其可靠性和准确性大打折扣。实施要点：将所有员工的个体工作绩效，通过一个共同的标准即整体绩效进行衡量，整体绩效作为一个全面的绩效考量指标，它是单一的、缺乏量化的、没有客观依据的一种考评标准，因而使考证结果受到考评者主观因素的制约和影响

2、强迫选择法内容它是一种行为导向型的客观考评方法，考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中，选择一项内容作为单项考评结果。特点：可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误。实施要点：可以用来考评特殊工作行为表现，也可适用企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评，它是一种定量化考评。但难以在企业人力资源开发方面发挥作用，因为最终的考评结果不会反馈给员工个人

（二）结果导向型：

3、短文法内容在考评期末撰写一篇短文，对突出业绩作出描述，以作为上级主管考评的重要依据。或由考评者写一篇短文以描述员工绩效，列举突出的长处和短处的事实。特点：由考评者撰写报告，能减少考评的偏见与晕轮效应；由被考评者撰写短文，水平低的人不得要领，水平高人又容易夸大其词。实施要点：考评者花费时间和精力较多；适用激发员工表现，开发其技能；而不能用于员工之间的比较，以及重要的人事决策；适用范围很小

4、成绩记录法内容由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管验证，最后由外部专家分析，从而对被考评人的绩效进行评价。特点：外部专家参与。其时间、人力和成本等耗费较高。适用律师和教职员工等职位。实施要点：具有很强的适用性和有效性，特别是与行为量表等考评方法结合使用，效果会更好

5、劳动定额法内容在工作研究、方法研究和动作研究的基础上，进行时间研究，对劳动消耗量作出了限定，制定工时定额，作为绩效考评的依据。特点：使其组织形式和作业方法达到精简、高效、健康、舒适、安全等方面的要求，最终实现劳动组织最优化，工作环境条件安全化的目标。实施要点：根据公司的工种和工序，可以采取多种不同形式的劳动定额，计划定额，设定定额等多种多样的形式和方法

（三）综合绩效考评

6、图解式评价量表法内容首先将岗位工作的性质和特点，选择绩效有关的若干评价要素，再以这些评价要素为基础，确定出具体的考评项目（指标），每个项目分成5-9个等级，最后制成专用的考评量表。特点：涵盖员工个人的品质特征、行为表现和工作结果，使其具有广泛适应性，同时具有简单易行、设计简单、汇总快捷等优点。实施要点：在应用过程中，考评者根据对下属的观察和了解。只需在量表的每个项目等级评估的尺度上作出记号，待考评完成后，将各项所得分相加，即得出考评总结果

7、合成考评法内容将几种比较有效的方法综合在一起，采用合成的绩效考评的方法。特点：合成考评法虽不能进行人员的横向比较，但对管理人员来说，具有更强的针对性和适用性，从而有助于提高绩效管理水平实施要点：采用一定的表格形式，在对各评价要素作出明确的描述和界定的基础上，将考评与绩效改进计划有效的结合在一起，通过考评，找出存在的问题和不足，并提出今后的改进措施和办法

8、日清日结法内容对全公司所有工作、物品及区域进行详细分工，形成人人都管事，事事有人管的目标管理体系。同时，每人每天根据当天工作发现的问题及差距，确定第二天提高的目标进行动态调整。特点：体现了“客观、真实、公平、公正和公开”的原则，从而使薪酬奖励制度的“保障与激励”双重功能得以充分发挥。实施要点：先设定目标，然后每天对工作进度和实际完成情况进行小结，对反映出来的问题及时纠偏。根据日清日结记录进行考评，使员工的绩效考评有据可查，事实清楚

9、评价中心技术内容采取实务作业，自主式小组讨论，个人测验，面变评价，管理游戏，个人报告等方法技术，广泛观察被考评者的特质和行为，从而为绩效考评提供可靠真实的依据特点：通过实务作业、自主式小组讨论、个人测验、面谈评价、管理游戏、个人报告等，可以检验决策能力、分析能力、应变能力、授权技巧等，以及对人际关系，团队精神，领导能力，表达能力和影响力作出评价。实施要点：实务摸拟某管理岗位，并解决工作中出现的问题；团体讨论，围绕专题作出整体决定；通过陈述报告，检测表达和雄辩能力。

四、合成考评法的含义及实施要点：含义是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。它的。特点

1、它考评的是一个团队而不是某个员工

2、考评的侧重点具有双重性，既考虑岗位职责和现实任务，又考虑团队员工个人潜能的分析与开发

3、表格简单便于填写

4、考评量表采用三个等级，即极好、满意、不满意。

五、日清日结法的含义和特点、实施程序和步骤。含义日清日结法即OEC法（over every control clear）,是指全方位地对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕、日清日高”。海尔管理风格可以概括为四个字“严、细、实、恒”严，即要求严格，严格管理。细和实，即分工细，责任实。恒，即持之以恒。海尔坚持“一个核心和三个原则”，一个核心指市场不变的规律就是“永远在变”的法则。原则：闭环原则（PDCA）原则；比较分析原则；不断优化原则实施程序和步骤

1、设定目标

2、控制

3、考评与激励

六、评价中心采用的六种方法技术：广泛观察被考评者的特质和行为，从而为绩效考评提供可靠真实的依据。

1、实务作业或套餐式练习。

2、自主式小组讨论

3、个人测验

4、面谈评价

5、管理游戏

6、个人报告

七、说明在绩效考评活动中可能出现的各种偏误1.分布误差（A、宽厚误差即评定结果是负偏态分布，大多数员工评为优良.B、苛严误差即评定结果是正偏态分布，大多数员工被评为不合格或勉强及格。C、集中趋势和中间倾向）

2、晕轮误差，即在考评中，因一个人格上的特征振荡了其他人格上的特征。纠正方法：一是建立严谨的工作记录制度。二是评价标准要制定得详细、具体、明确。三是对考评者进行适当的培训

3、个人偏见

4、优先和近期效应

5、自我中心效应对比偏差相似偏差纠正方法同晕轮误差

6、后继效应克服方法是一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价另一方面，最后将每个员工的所有评价结果汇总

7、评价标准对评价结果的影响是影响考评结果的客观原因

八、说明绩效考评指标体系设计的内容、原则以及具体设计方法和步骤：内容

1、适用不同对象范围的考评体系（a、组织绩效考评体系b、个人绩效考评指标体系）

2、不同性质指标构成的考评体系（a、品质特征型绩效考评指标体系b、行为过程型的绩效考评指标体系c、工作结果型的绩效指标考评体系）原则

1、针对性原则

2、科学性原则

3、明确性原则具体设计方法1.要素图示法 2.问卷调查法 3.个案研究法4.面谈法5.经验总结法6.头脑风暴法。设计程序1.工作分析(岗位分析)2.理论验证3.进行指标调查,确定指标体系4.进行必要的修改和调整。

九、说明绩效考评标准的种类.设计原则、评分方法、量表的设计类型:：种类①综合等级标准②分解提问标准。原则①定量准确的原则②先进合理的原则③突出特点的原则④简洁扼要的原则。评分方法①单一要素的计分方法②多种要素综合计分法。考评量表的类型：①名称量表②等级量表③等距量表④比率量表设计

十、关键绩效指标的定义, 建议战略导向的KPI体系具有的意义、设计关键指标的原因, 选择关键指标的原则, 确定工作产出的基本原则答：定义简称KPI，不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核心或中心地位，具有举足轻重的作用，能以制约影响其他变量的考评指标，而且也代表了绩效管理的实践活动中所派生出来的一种新的管理模式和方法。意义：1不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型机制，还发挥KPI体系战备导向的牵引作用；2通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效诠释与传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规则的重要工具；3彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。原因①从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对

绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效②对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的需要③对于被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者----无论是团队还是个人都有明确的努力方向和清晰的目标地位。原则①整体性②增值性③可测性④可控性⑤关联性。工作产出的基本原则①增值产出的原则②客户导向的原则③结果优先的原则④设定权重的原则。

十一、平衡计分卡的概念.概念：简称BSC，是罗伯特.S.卡普兰和大卫.P.诺顿共同创建的业绩评价体系。从四个不同的角度（财务、客户、内部流程、学习与成长）来衡量企业的业绩，从而帮助企业解决有效的绩效评价和战略的实施。基本概念理解①平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具②平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具③平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式④平衡计分卡也是一种理念十分先进的“游戏规则”，即一种规范化的管理制度

十二、说明提取关键绩效指标的基本方法、程序和步骤：答：基本方法①目标分解法（确定战略的总目标和分目标、进行业务价值树的决策分析、各项业务关键驱动因素分析）②关键分析法③标杆基准法。程序和步骤①利用客户关系图分析工作产出②提取和设定绩效考评的指标③根据提取的关键指标设定考评标准④审核关键绩效指标和标准（工作产出是否为最终产品、结果是否具有可靠性和准确性、指标总和是否可解释80%以上的工作目标，关键绩效指标的考评标准是否预留可以超越的空间）⑤修改和完善关键绩效指标和标准。

十三、说明构建和完善企业关键绩效指标和标准体系的方法。答：企业的KPI体系一般可以沿着两条主线进行设计，一是按组织结构的层级进行纵向分解，采用目标—手段相结合的分析方法；另一种是按企业主要业务流程进行横向分解，采用目标---责任相结合的分析方法。在明确两条主线后，可以采用以下三种方法进行具体设计1．依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系2．根据不同部门所承担的责任构建KPI体系3．根据企业工作岗位分类建立KPI体系。

十四、简述360度考评的内涵和特点答：360度考评方法又称全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和客户（内在、外在）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。优点

1、具有全方位、多角度的特点

2、考虑的不仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征

3、有助于强化企业的核心价值观，增强企业竞争优势，建立更为和谐的工作关系

4、采用匿名方式，消除考评者的顾虑，保证了评价结果的有效性

5、尊重组织成员的意见，有助于创造更好的工作氛围，激发成员的创新性

6、加强管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性

7、促进员工个人发展。缺点

1、侧重于综合评价，定性评价比重大，定量的评价少，与KPI结合使用，评价更全面

2、信息来源渠道广，但并非总是一致

3、收集和处理数据的成本增加

4、如处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响员工积极性。

十五、说明360度考评的实施程序和实施过程中的注意事项。答：实施程序①评价项目设计（a、进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法b、编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷）②培训考评者③实施360度考评（实施考评、统计评价信息并报告结果、对被考评者进行培训、制定改善计划）；④反馈面谈；⑤效果评价。注意事项：①确定并培训公司内部从事360度考评的管理人员②实施360度考评方法，应选择最佳时机③上级主管应与每位考评进行沟通④使用客观的统计程序⑤防止考评过程中出现作弊，合谋等违规行为⑥准确识别和估计偏见，偏好等对业绩评价的影响⑦对考评者的个别意见实施保密⑧不同的考评目的决定了考评内容的不同，所注意的事项也有所不同。第五章 薪酬管理

一、说明薪酬市场调查的概念、种类、作用，薪酬调查的具体程序和步骤，以及数据资料处理分析的方法、选择调查的方式、统计分析调查数据 答：概念：是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采取有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状态的信息，并进行必要处理分析的过程。种类A、从调查方式可分①正式调查（商业性薪酬调查，专业性薪酬调查，政府薪酬调查）②非正式调查B、从主持薪酬调查的主体来看可分为①政府的调查、②行业的调查、③专业协会或企业家联合会的调查、④咨询公司的调查、⑤公司自已组织的调查。薪酬市场调查的作用①为企业调整员工的薪酬水平提供依据②为企业调整员工的薪酬制度奠定基础③有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势④有利于控制劳动力成本，增加企业竞争力。程序和步骤①确定调查目的（整体薪酬水平的调整、薪酬制度结构的调整、薪酬晋升政策的调整、岗位薪酬水平的调整）②确定调查范围（确定调查的企业、岗位、数据、时间段）③选择调查方式（企业之间的相互调查、委托中介机构调查、采聚社会公开的信息、问卷调查、通信调查）④薪酬调查数据的统计分析（数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析、离散分析法、回归分析法、图表分析法）⑤提交薪酬调查分析报告（包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整的建议）。

二、岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系：1为了保证内部公平，需要进行岗位调查、岗位分析和岗位评价，以保证岗位等级工资的科学与合理。所以岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提；2为了保证企业薪酬管理制度对外的公正公平性和竞争性，要进行薪酬市场调查，根据可比性数据，对岗位评价结果的合理性进行验证；3为了实现对员工个人公平公正的薪酬原则，需要建立科学的绩效管理体系，将资历能力与个人小组业绩考评直接挂勾，以最大限度地激励员工的积极性、主动性和创造性。

三、说明员工薪酬满意度调查的基本内容、程序和分析方法：基本内容①员工对薪酬水平的满意度②员工对薪酬结构、比例的满意度③员工对薪酬差距的满意度④员工对薪酬决定因素的满意度⑤员工对薪酬调整的满意度⑥员工对薪酬发放方式的满意度⑦员工对工作本身的满意度⑧员工对工作环境的满意度。程序①确定调查对象；②确定调查方式；③确定调查内容。分析方法①频率分析；②排序分析；③相关分析。

四、工作岗位分类的内涵、原则，以及岗位分类的基本步骤答：内涵：在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位中的全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位的类别和等级，作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据。岗位分级的最终结果，是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、职级和岗位等构成的体系之中原则①岗位分类的层次宜少不宜多；②直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工和协作的性质与特点来确定，而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分；③大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，应以实用为第一原则；④要充分考虑岗位工作任务难易程度；⑤要考虑对员工进行为激励的程度；⑥要体现企业员工工资管理的策略基本步骤①岗位的横向分类；②岗位的纵向分级；③根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位说明书；④建立企业岗位分类图表。

五、分析说明工作岗位横向分类与纵向分级的区别和联系：区别①横向分类是按照岗位的工作性质和特点，将岗位划分为职系和职组等②纵向分级是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度，劳动环境等要素将岗位划分为岗级和岗等。联系:岗位纵向分级是在横向分类的基础上，对同一职系的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等。最终结果是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系中。

六、管理性岗位纵向分级的方法：1精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进；2对管理岗位进行科学的横向分类；3为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗的岗级数目；4在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系。

七、企业工资制度的内涵、内容及分类：内涵：是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准和规定、方法的总和。内容①工资分配政策②原则③工资支付方式④工资标准⑤工资结构⑥工资等级及级差⑦奖金⑧津贴⑨过渡办法⑩其他规定。分类①岗位工资制②技能工资制③绩效工资制④特殊群体的工资。

八、岗位工资制、技能工资制和绩效工资制的概念、类型，并比较三者的不同。答：1岗位工资制是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。它代表了工资制度发展的主流。类型A岗位等级的工资制（1一岗一薪制2一岗多薪制）B岗位薪点工资制（岗位薪点数确定：1．薪点数的确定（1岗位薪点的确定2个人薪点的确定3加分薪点数）2薪点值的确定。优点：1使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求2促进学员学习技术，充分发挥工资的激励作用3有利于提高团队的协作精神。2技能工资制是一种以员工的技术和能力为基础的工资制度。类型A技术工资；B能力工资、基础能力工资 特殊能力工资。前提：1明确对员工的技能要求2制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系3将工资计划与培训计划相结合。3绩效工资制概念：是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。特点：（1注重个人绩效差异的评定2上级绩效评定分量重3反馈频率不高且大部分是单向的：从管理人员向下属员工反馈）不足：

1、绩效工资制的基础缺乏公平性

2、绩效工资过于强调个人的绩效

3、如果员工认为评价方式不公平、精确，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。类型A、计件工资制B、佣金制（提成制）三者区别①岗位工资制工资的给予“对岗不对人”，工资水平的差距来源于员工岗位的不同②技能工资制与传统的岗位工资制不同，它强调根据员工的个人能力提供工资③绩效工资注重个人绩效差异的评定。

九、特殊群体的工资制度：

1、管理人员的工资制度

1、基本工资

2、奖金和红利

3、福利与津贴2经营者年薪制，具备的条件1）、健全的经营者人才市场，完善的竞争机制2）、明确的经营者业绩考核指标体系3）、健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。年薪制的组成形式1）、基本工资加风险收入2）、年薪加年终奖金。年薪水平的确定1）、经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资2）、年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要能够吸引到企业需要的经营人才3）、得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇。3．团队工资制度组成要素：

1、基本工资

2、激励性工资

3、绩效认可奖励。应注意的问题

1、平行团队工资制度的设计 通常不使用激励性工资，而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较合适

2、流程团队的工资制度设计 预先确定的激励性工资是重要环节。

3、项目团队工资制度的设计 避免使用过多激励性工资

十、工资的四种结构类型及优缺点：1以绩效为导向的工资结构（绩效工资制），其特点是员工的工资主要根据其近期劳动绩效来决定。优点：激励效果好，缺点：只重视眼前效益，不重视长期发展，没有学习新知识、技能的动力，只重视自己的绩效，不重视与人合作与交流。2以工作为导向的工资结构（岗位工资制），其特点是员工的工资主要根据其所担任的职务或岗位的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响来决定。优点：有利于激发员工的工作热忱和责任心，缺点：无法反映在同一职务或岗位上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别。3以技能为导向的工资结构（技能工资制），其特点是员工的工资主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定。优点为：有利于激励员工提高技术和能力。缺点：忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素。工资成本高，适用范围窄。4组合工资结构（组合工资制），其特点是将工资分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、职务或岗位、年龄和工龄等因素确定工资。优点：全面考虑了员工对企业的投入。

十一、企业工资制度设计的原则和程序：原则①公平性原则（内部公平性和外部公平性）；②激励性原则；③竞争性原则；④经济性原则；⑤合法性原则。程序①确定企业员工的原则与工资策略（高弹性类、高稳定类、折中类）；②岗位评价与分类（岗位分析、岗位评价、分类分级）；③工资的市场调查；④工资水平的确定（方法有

1、将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上

2、根据工资曲线确定工资水平）⑤工资结构的确定（1、工资构成项目的确定

2、工资构成项目的比例确定）⑥工资等级的确定（1、工资等级类型的选择a、分层式工资等级类型b、宽泛式即宽带式工资等级类型

2、工资档次的划分

3、浮动工资的设计（1、确定浮动工资总额

2、确定个人浮动工资份额）⑦企业工资制度的实施与修正。

十二、企业工资策略与企业发展战略的关系：1当企业处于合并或迅速发展阶段，宜采用投资促进发展的发展战略，工资策略主要以业绩为主，工资水平是高于平均水平的工资与高中等个人绩效奖相结合，宜采用高弹性的绩绩效为导向的工资结构类型；2企业在正常发展至成熟阶段，发展战略应是：保持利润与保护市场，宜彩工资管理技巧的工资策略，其工资水平是平均水平的工资与中等个人、班组或企业绩效奖相结合。宜采用高弹性的经绩效为导向、高稳定的年功工资或折中的以技能为导向，以工作为导向、组合工资的工资结构。3企业在无发展或衰退阶段，应采用收获利润并向别处投资的发展战略，宜采用着重成本控制的工资

策略，其工资水平要低于平均水平的工资与刺激成本控制的适当奖励相结合，宜采用高弹性的以绩效为导向或折中的以能力、工作为导向或组合工资结构。

十三、宽带式工资结构的内涵、作用和设计的设计程序。内涵：又称工资宽带，是对传统的垂直型工资结构的改进，压缩工资等级数目，扩大工资等级覆盖岗位的范围，拉宽各工资等级的浮动范围而形成的一种新的工资管理系统。作用：

1、支持扁平型组织结构，打破传统工资结构中严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型企业文化，保持机构灵活性及提高外部竞争性

2、引导员工自我提高

3、有利于岗位变动

4、有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变

5、有利于工作绩效的促进。设计程序：①明确企业的要求；②工资等级的划分；③工资宽带的定价；④员工工资的定位（1、绩效曲线法，即根据员工个人绩效，将其放入工资宽带中相应的位臵

2、严格按照员工新技能获取情况，确定他们在宽带工资中的定位

3、先明确市场工资水平，然后在同一工资宽带内，对低于该市场工资水平的部分，根据知识、技能、能力和绩效进行工资定位。对于高于该市场工资水平之上的部分，则根据员工的关键能力开发情况进行定位）⑤员工工资的调整。

十三、企业工资制度调整的项目内容和分类。项目内容：工资定级性调整、物价性调整、工龄性调整、奖励性调整、效益性调整、考核性调整。工资标准调整分为三类：一类是员工个体工资标准的调整（工资等级的调整、工资档次的调整a、“技变”晋档b、“学变”晋档c、“龄变”晋档d、“考核“变档；二类是员工工资标准的整体调整（1、定期普遍调整工资标准

2、根据业绩决定加薪幅度）三类是结合结合内部分配改革对企业员工工资结构的调整。

十四、简述企业员工薪酬计划的准备工作、方法与程序：所需资料：在制定薪酬计划前，而搜集有关资料，包括员工薪酬的基本资料、企业整体的薪酬资料、企业在未来一年人力资源规划资料、物价变动资料、市场工资水平、国家薪酬政策、企业财务状况、薪酬预测等。制定薪酬计划的方法：1从下而上法：比较实际灵活，且可行性高。但不易控制总体的人工成本。2从上而下法：虽然可以控制总体薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。程序①通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平②了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平。③了解企业人力资源规划④将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表⑤根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额与销售收入的比值⑥各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况，做出部门的薪酬计划后，报人力资源部汇总⑦汇总与整体薪酬计划不一致的需要再进行调整⑧将确定的薪酬计划上报企业领导或董事会报批

十五、企业年金的概念、条件、适用范围、组成、支付方式及设计程序：概念是指企业及其员工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度；具备条件：一是依法参加基本养老保险并按时足额缴费，二是生产经营比较稳定，经济效益较好；三是企业内部管理制度健全。适用范围：依法参加基本养老保险并履行缴费义务，具有相应的经济负担能力，已建立集体协商机制的企业可建议企业年金。企业年金组成：企业缴费、员工个人缴费、企业年金基金投资运营收益。支付方式：企业年金的领取、个人账户转移。设计程序：①确定补充养老金的来源（a、完全由企业负担b、由企业和员工共同负担）②确定每个员工和企业的缴费比例③确定养老金支付的额度（a、确定养老金的计算基础额b、确定养老金的支付率）④确定养老金的支付形式（一次性支付；定期支付；一次性支付与定期支付结合）⑤确定实行补充养老保险的时间⑥确定养老金基金管理办法

十六、补充医疗保险设计的基本程序①确定补充医疗保险的来源和额度②确定补充医疗保险金支付的范围③确定支付医疗费的作用④确定补充医疗保险基金的管理办法。第六章 劳动关系管理

一、劳动者派遣的概念、性质及成因：概念:是指劳动者派遣单位与接受单位签订劳动者派遣协议，由劳动者派遣单位招用雇员并派遣该劳动者到接受单位工作，劳动者和派遣机构从中获得收入的经济活动。性质：劳动者派遣是一种典型的非正规就业方式，是雇用和使用相分享的，是一种组合劳动关系。劳动者派遣机构与接受单位对于受派遣劳动者两两之间的关系都是劳动关系，但都不是完整的劳动关系。劳动者派遣机构与受派遣劳动者之间是形式劳动关系，接受单位与受派遣劳动者是实际劳动关系。派遣机构与接受单位建立的是民事法律关系。成因：降低劳动管理成本、促进就业与再就业、为强化劳动法制提供条件、满足外国组织驻华代表机构等特殊单位的需求。

二、劳动者派遣机构的管理：派遣机构具有作为受派遣劳动者的形式用人主休和派遣劳动者与接受单位之间的中介组织者的双重身份。A资格条件（具备法人设立条件，有一定数量的专业从业人员，有健全的管理制度，达到法定标准的注册酱，有足可以抵御系统风险的风险保证金）B设立程序（实行许可制度，营业服务范围在一地的，由劳动保障部门特许；从事异地的，由派遣机构所在地和接受单位所在地劳动保障部门双重特许，取得派遣许可证后，还得经工商行政部门登记注册方可营业服务）；C合同体系（具备劳动合同的一般法定条款之外，还应增加法定条款，如接受单位，派遣期限，接受单位的工作岗位等）

三、派遣劳动者管理要点：管理的特殊性主要在于避免可能出现的劳动歧视问题，应注意的要点：派遣雇员与正式雇员享有平等垢法定劳动权利、在同一岗位使用的派遣雇员与正式雇员应当同等待遇，同岗同酬、用人单位的内部劳动规则的实施对派遣雇员与正式雇员一律平等、派遣雇员的派遣期限到期，应提前告知，并应派遣单位办理劳动合同的终止手续和工作交接。

四、工资集体协商的含义：是指企业工会（雇员）代表与企业（雇主）代表依法就企业内部工资分配制度、工资分配形式、工资收水平等事项进行平等协商，在协商一致的基础上签订工资协议的行为。

五、工资指导线制度的含义及作用：含义是在市场经济体制下，政府宏观调控工资总量和水平，调节工资分配关系，指导工资增长，指导企业工资分配的办法及规定的总称。工资指导线的作用：1为企业集体协商确定工资增长水平提供依据，有利于企业形成正常的工资增长机制；2引导企业自觉控制人工成本水平；3完善国家的工资宏观调控体系，体现了市场经济条件下的政企分开；制定工资指导线应遵循的原则：1双低原则，即企业工资总额的增长低于企业经济效益的增长，平均工资的增长低于劳动生产率的增长；2差异原则，即允许各地根据其具体情况确定当地工资指导线水平；3共同协商原则，即由劳动保障行政主管部门会同同级工会、企业家协会研究制定。工资指导线分为：上线（预警线）、基准线、下线

六：劳动力市场工资指导价位含义及两个转变：含义是指按劳动力市场工资指导价位制度是劳动保障行政部门按照国家统一规范和制度要求，通过科学的方法，定期对各类企业中不同职业与工种的工资水平进行调查、分析、汇总、磷矿粉工，形成各类职业工种的工资价位，向社会发布，用以规范劳动力市场供需双方的行为，从微观上指导企业合理确定劳动者个人工资水平和各类人员的工资关系。分为年工资收和月工资收入两种形式，按高位数、中位数和低位数三种标准反映平均水平。转变：由直接控制转向间接调控，由调控工资总量转变为调控工资水平。

七、工资集体协商的实施步骤：1提出方事先向另一方提出书面的协商意向书，明确协商的时间、地点与内容等，另一方接到协商意向书后，应于20日内给予书面答复，并与提出方共同进行工资集体协商；2在合法的前提下，协商双方有义务按照对方的要求，在协商开始前5日内，提供与工资集体协商有关的真实情况和资料；3协商形成的工资协议草案，应提交职工代表大会或职工大会讨论审议；4协商双方达成一致后，由企业行政方制作正式工资协议文本，经双方首席代表签字盖章后成立。

八、劳动安全卫生管理制度种类：安全生产责任制度、安全技术措施计划管理制度、安全生产教育制度、安全生产检查制度、重大事故隐患管理制度（要点：重大事故隐患分类、报告、预防、整改措施、整改的完成情况检查验收）、安全卫生认证制度、伤亡事故报告和处理制度（包括内容：企业职工伤亡事故分类、报告、调查、处理）、个人劳动安全卫生防护用品管理制度、劳动者健康检查制度。

九、职业安全卫生保护费用分类及预算编制审核程序：分类：劳动安全卫生保护设施建设费用、劳动安全卫生保护设施更新改造费用、个人劳动安全卫生保护用品费用、劳动安全卫生教育培训经费、健康检查和职业病防治费用、有毒有害作业场所定期检测费用、工伤保险费、工伤认定及评残费用等。程序：1企业最高决策部门决定企业劳动安全卫生管理的总体目标和任务，并提前下达到中层和基层单位；2劳动安全卫生管理职能部门根据企业总体目标的要求制定具体目标，提出本单位的自编预算；3自编预算在部门内部协调平衡，上报企业预算委员会；4企业预算委员会经过审核、协调平衡，汇总成为企业全面预算，并应在预算期前下达部门执行；5编制费用预算；6编制直接人工预算；7根据企业管理费用预算表、制造费用预算表及产品制造成本预算表的相关预算项目对职业安全卫生预算进行审核。

十、劳动争议的概念、特征及分类、处理原则：劳动争议是指劳动关系双方当事人之间因劳动权利和劳动义务的认定与实现所发生的纠纷。实质是劳动当事人之间利益矛盾、利益冲突的表现。特征：劳动争议的当事人是特定的、劳动争议的内容是特定的、劳动争议有特定的表现形式。分类：1按劳动争议的主体划分个别争议（是有共同理由，劳动者一方当事人在二人以下的劳动争议）、集体争议（是有共同理由，劳动者一方当事人在三人以上的劳动争议）和团体争议（是团体因签订集体合同而发生的劳动争议）；2按劳动争议的性质分权利争议和利益争议；3按劳动争议的标的分：劳动合同争议、关于劳动安全卫生工作时间休息休假保险福利而发生的争议、关于劳动报酬培训奖惩等因适用条件的不同理解与实施而发生的争议等。处理原则：着重调解及时处理的原则、（受理、调解、仲裁、判决、结案）、在查清事宜的基础上依法处理的原则、当事人在适

用法律上一律平衡的原则。

十一、调解的特点：群众性、自治性、非强制性，调解的程序：申请和受理（30日内）、调查和调解、制作调解协议书或调解意见书。

十二、调解委员会解调与劳动争议仲裁委员会、人民法院处理劳动争议时的调解的区别：1在劳动争议处理中的地位不同。解雇委员会的调解是独立的程序，后者的调解不具有程序性（独立与非独立）2主持调解的主体不同（群众性与行政法律部门）；3调解案件的范围不同（企业内部与所辖区域）；4调解的效力不同（非强制性与强制性）；5期限不同（30天/60天/120天）

十三、劳动争议仲裁的概念、原则和程序分别是什么？概念劳动争议仲裁机构根据劳动争议当事人一方或双方的申请，依法就劳动争议的事实和当事人应承担的责任做出判断和裁决的活动。仲裁主体和对象具有特定性。原则：一次裁决原则、合议原则、强制原则、回避原则、区分举证责任原则。程序①申请和受理②案件仲裁准备③开庭审理和裁决④仲裁文书的送达

十四、团队劳动争议的特点及处理程序：团队劳动争议是指集体合同双方当事人因签订集体合同和履行集体合同而发生的争议。具有的特点是：争议主体的团队性、争议内容的特定性、影响的广泛性。处理程序：1发生争议时，争议双方应协商解决；2不愿协商或协商不成，申请企业劳动争议调解委员会调解；3调解不成或不愿调解的，申请劳动争议仲裁机构仲裁；4不服仲裁裁定，申诉到人民法院，由人民法院依法审理并做出最终判决。

十五、结合一两个劳动争议案例，按照劳动争议案例分析要点试做分析。答：劳动争议案例分析要点①确定劳动争议的标的，即当事人之间矛盾所指向的对象②分析引起劳动争议的事实和结果③分析确定意思表示的意志内容④确定行为模式标准与当事人所实施行为的差异性⑤分析确定意思表示合法性分析，根据差异确定当事人做出的判断和选择的合法性⑥分析确定劳动争议当事人所实施的行为⑦分析确定当事人的行为是否造成或足以造成一定的危害⑧分析确定当事人行为与危害结果之间是否存在直接的因果关系⑨分析确定行为人的行为是否有主观上的过错。

十六、为避免重大劳动安全卫生事故的发生，如何进行劳动安全卫生环境的营造？答：为避免重大劳动安全事故的发生，可以从以下三个方面来进行劳动安全卫生环境的营造：①营造劳动安全卫生观念环境；②营造劳动安全卫生制度环境（⑴建立健全的劳动安全卫生管理制度；⑵严格执行各项劳动安全卫生规程；⑶奖罚分明）；③营造劳动安全卫生技术环境（⑴直接使用安全技术和无害装臵、无害工艺，从基础上避免劳动安全卫生事故；⑵完善劳动场所设计、实现工作场所优化；⑶劳动组织优化）。

十七、平等协商的含义是什么？平等协商与集体协商的主要区别是什么？答：含义指的是雇佣双方本着平等自愿、协商一致的基础，就双方的权力和义务进行协商，体现双方权益的公平、公正、公开性原则区别集体协商是在平等协商的基础上，企业工会（雇主）代表依法就企业内部制度，工资分配等事项进行协商，在协商一致的基础上签订协议的行为。集体协商是调整劳动关系运行的重要机制。

十八、论述我国劳动关系从利益一体型向利益协调型转变的必然性。答：利益一利是计划经济的基本特征，以国家代表各方面的利益为基本的出发点处理劳动关系的矛盾和问题。随着经济体制改革和现代企业制度的建立，劳动关系呈现多元化的特征。

第三篇：历年11月人力资源管理师二级考试试题及答案

历年11月人力资源管理师二级考试试题及答案_人力资源新闻_教育

历年11月人力资源管理师二级考试试题及答案，历年11月人力资源管理师二级考试试题及答案，资格认证人力资源考试资讯，更多人力资源新闻请访问教育人生网.infos.edulife.com.cn/201008/03132490782.html 2011-8-10百度快照

第四篇：人力资源简答题

人力资源管理基本原理：系统优化原理；激励强化原理；反馈控制原理；弹性冗余原理；互补增值原理；利益相容原理人力资源管理的职能:帮助组织实现目标；补充所需人员；培训员工；激励员工建设团队；职业规划；提高工作生活质量和满意度；承担所需社会责任 岗位分析的意义：

（一）优化整合资源，为组织带来效益 岗位分析能使组织增加高附加值的工作，减少低效益的工作，优化整合资源，创造整体效益；

（二）岗位分析是人力资源管理打分基石。岗位分析及其内容：岗位分析是指对某一特定的工作岗位作出工作职责任务内容等方面的明确规定，并确定完成这一工作所需的条件和行为的过程。内容包括工作是什么；谁适合这个工作；谁最适合这个工作；谁来做岗位分析；何时做岗位分析。岗位分析是人力资源管理的基石：岗位分析能够确定岗位说明和岗位规范，岗位说明包括位置职责任务责任权力，岗位规范包括知识专业技能经验能力，这些决定人力资源管理。岗位评价的基本方法：排列法，分类法，配对比较法，要素计点法。员工招聘的新形势：招聘工作从以往的战术层面转到战略层面；应聘者的学历能力比他们获得的技能更为重要；对招聘通才的需要已经超过对专才的需要；需要对应聘者的价值观态度等方面进行考核 新理念：对应聘者坦诚相见；了解应聘者是否与本组织文化对味；招聘过程需要树立组织良好的形象；招聘需要人力资源部门与直线部门配合的好 新途径：通过租赁公司临时雇员；在实习中发现人才。能岗匹配的原则（某个人能力完全胜任该岗位；岗位要求的能力找个人完全具备）：人有能级的区别；人有专长的区别；同一系列不同层次的岗位对能力的结构和大小有不同要求；不同系列相同层次的岗位对能力有不同要求；能级高于岗位要求，个人才华无法施展，能级低于岗位的要求，企业凝聚力和竞争力收到影响。人才甄选步骤：初步筛选；初步面试；心理和能力测试；诊断性面试；背景资料的收集和核对；能岗匹配分析；体检；决策和录用。录用决策需要收集应聘者的信息：应聘人员不的年龄性别毕业院校专业学习成绩；应聘人员的工作经历原工作岗位的业绩，收集的背景资料，原单位领导和同事的评价；应聘过程中各种测试的成绩和评语工作能力=能做×愿做新员工培训的内容：公司的地理位置和工作环境；企业的标志及由来；企业的发展历史和阶段性英雄人物；企业具有重要标志和意义的纪念品的解说；企业产品和服务；企业的品牌地位和市场占有率；企业的组织结构和主要领导；企业的文化和企业的经营历年；企业的战略和企业的发展前景；科学规范的岗位说明书规章制度和相关的法律文件。绩效评估与素质测评交叉：转岗，轮岗，培训内容，培训方法，职业高度，晋升。绩效评估中存在的问题：管理者对评估的影响，员工对评估的影响，不适当的刺激行为，感情因素的影响，评估体系本身的障碍。绩效评估的创新：通过评估面谈加强对评估的管理；提高评估者的评估技能；对评估等级进行强制分布以规避集中倾向；提高评估的刚度或硬度，用潜在合同补充评估中某些不确定的因素。评估面谈的意义：主管让下属了解评估结果；一起分析结果；向下属提出工作建议；向主管提出工作困难；共同改进方案影响因素：让员工参与评估过程；采用更多的正激励方法；面谈前员工做好准备；评估结果应与薪酬紧密相连，兑现要干脆和及时。薪酬基本功能：保障 激励 调节 凝聚力 现行的工资制度：技术等级；职务等级；结构工资制；岗位技能工资制；提成工资制；谈判工资制；浮动工资制；年薪制。

第五篇：人力资源简答题

二．简答题

1.简述人力资源的特征。

人力资源具有能动性，产权的归属性，两重性，时效性，再生性与社会性的特征。

2.简述人力资源管理系统的职能活动。

人力资源管理的职能活动包括人力资源规划，工作分析，招聘与录用，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，劳动关系管理。

3.简述人力资源管理的责任承担者

人力资源管理的责任承担者有高层管理者，直线管理人员，人力资源部门以及员工个人。

4.简述人力资源管理的基本原则

基本原则包括要素有用原理、个体差异原理、同素异构原理、互补增值原理、激励强化原理、公平竞争原理

5.简述人力资源管理的四大机制

约束机制（控制力）、激励机制（推动力）、牵引机制（拉力）、竞争淘汰机制（压力）

6.简述工作分析的结果

工作分析的结果是形成工作说明书。

7.为什么要进行工作分析？

为了实现高质量的绩效，组织必须了解工作要求和它的人员，并且把二者匹配起来。

8.常见的工作设计的类型有哪些？

工作设计类型有为脑力能力而设计的，为效率而设计的，为激励而设计的，为安全和健康设计的9.简述富有激励作用的工作的特征。

特征为技能的多样性——在多大程度上要求多种技能来执行有关任务、任务的完整性——在多大程度上要求从头到尾完成“整个”工作、任务的重要性——在多大程度上要求对他人生活产生重要影响、自主性——在多大程度上允许一个人自己决定如何开展工作、反馈——在多大程度上一个人能从工作本身得到有关操作效率的明确信息

10．简述人力资源规划的作用

预见未来，减少未来的不确定性、确保组织战略目标和经营计划的有效实施、对组织紧缺的人才发出引进或开发的预警信号、更有效和更有效率地使用岗位上的员工，防止过多的招人或进行裁员、使现有员工更加满意：降低缺勤率、降低人员流失率、减少事故发生率、带来高的工作质量、为招聘提供依据

11.简述人力资源规划的过程

先进行需求预测和供给预测，若发现人力资源过剩或人力资源短缺，则采取相应措施，最后进行评估

12.影响外部供给预测的因素有哪些？

本地区人口规模（人力资源率）和人力资源增长率、地区人力资源的总体构成（年龄、性别、所受教育等）、地区教育水平（地区政府、企业对教育与培训的投入力度、本地区高等院校、研究所数量与质量）、本地区经济发展水平、本地区物价水平（通胀率）、本地区同行业劳动力平均价格以及与其他地区比较价格、本地区劳动力的择业心态与模式、劳动力的工作价值观、地区地理位置对外地人口的吸引力以及外地劳动力的数量与质量、国家、地区法规的影响

13.为什么说招聘称为人力资源管理的经常性工作之一？

市场的竞争归根到底是人才的竞争，涉及到企业经营战略发展的各个阶段；一个企业不可能永远留住自己所需要的人才，不可控性，企业的正常性流动都使得人员招聘是正常性的活动。

14.招聘原则有哪些？

符合国家的有关法律、政策、和本国利益。如禁止未成年就业、不得歧视妇女（合法）、确保录用人员的质量（效果）、努力降低招聘成本，提高招聘的工作效率（效率）、公平、公正

15.俗话说，良好的开始等于成功了一半。请问，成功招聘的前提性工作有哪些？

进行人力资源规划，工作分析，完成工作说明书是成功招聘的前提

16.简述外部招聘和内部招聘的优缺点比较。

内部招募优点：了解全面，准确性高、可鼓舞士气，激励员工、可更快适应工作、使组织培训投资得到回报、选择费用低。缺点：来源局限，水平有限、近亲繁殖、可能造成内部矛盾。外部招募优点：来源广，余地大，利于召到一流人才、带来新思想、新方法、可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾、人才现成，节省培训投资。缺点：进入角色慢、了解少、可能影响内部员工积极性。

17.简述申请表和简历的区别。

申请表优点：直截了当，结构完整，限制了不必要的内容，易于评估。缺点：封闭式，限制创造性，制定和分发费用较贵。简历优点：开放式，有助创新允许申请人强调他认为重要的东西、允许申请人点缀自己、费用较小，容易做到。缺点：允许申请人略去某些东西、可以添油加醋、难以评估。

18.简述面试的真正目的。

评估应试者干好工作的能力、评估应试者是否适合担任这个工作、完成对应试者的剖析、信息的证实，能力的进一步考核、进一步论证素质与工作岗位之间的匹配性

19.简述面试中常常出现的问题。

考官对求职者的第一印像很关键、有对比效应、面试者缺乏工作的相关知识、考官受到求职者非语言行为的影响。

20．简述情商的内容。

情商主要指人在情绪、情感、一直、耐受挫折等方面的品质。情商主要分为5个领域，分别是了解自身情绪、管理情绪、自我激励、识别他人情绪、处理人际关系。

21.简述培训的使命

从组织层面看，是为了引导新员工，改善绩效，提升员工价值，开发高层领导技能。从个人层面看，是为了使个人学会认知，学会做事，学会共同工作和生活，促进个人发展。

22.简述培训的四大要素

培训四大要素是受训者、培训内容、培训模式、培训师

23.常见的培训类型有哪些？

岗前培训、在岗培训、脱产培训

24.一次成功的培训需要哪些主体的支持？

高层管理人员的支持、主管的支持、受训者的支持、后勤等服务性支持、制度保障

25.在培训师的选择上，我们常常感觉到困惑。请简述内部培训师和外部培训师的优缺点比较。内部培训师优点：对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果;与学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅;培训相对易于控制;内容开发教师资源成本低。缺点：内部人员不易于在学员中树立威望，可能影响学员在培训中的参与态度;内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍;内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。外部培训师优点：选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源;可带来许多全新的理念;对学员具有较大的吸引力;可提高培训档次，引起企业各方面的重视;容易营造气氛，获得良好的培训效果。缺点：企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险;外部教师对企业以及学员缺乏了解，可能使培训适用性降低;学校教师会由于缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵”;外部聘请教师成本较高。

26.简述培训评估的内容。

评估内容包括反应：学员对课程是否喜欢、学识：学员学到哪些原理、事实和技能技巧、行为：通过培训，学员的职业行为有哪些变化、效果：通过培训，学员在降低成本、改善质量和提高利润方面取得哪些成效。

27.在职业生涯管理中，组织需要扮演什么样的角色？

组织要协助员工规划其职业生涯发展，为其提供实现生涯目标的各种机会。提供信息判断员工的优劣势，兴趣和价值观，就绩效评价结果及员工与公司的长期规划相匹配之处与员工沟通，确保目标具体，富有挑战性，可实现承诺帮助员工达成目标，确定员工达成目标所需要的资源包括培训课程、经验及关系等。

28.简述霍兰德的职业和性格匹配理论。

霍兰德的职业和性格匹配理论认为个体之间在人格方面存在着本质差异、工作具有不同的类型，当个体人格类型与工作环境协调一致时，会产生更高的工作满意度和更低的离职率。霍兰德关于人的性格分类：现实型（实际型）学者型（研究型）社交型（社会型）事业型（企业型）常规型（传统型）

艺术型。

29.简述绩效的性质。

绩效具有多因性、多维性、动态性。

30.绩效管理的系统构件有哪些？

绩效管理的系统构件包括绩效计划、持续的绩效沟通、绩效考评、绩效评估会议、绩效诊断和改善、再计划。

31.简述绩效考核的内容。

工作态度、基础能力、业务水平、责任感、协调性、自我启发

32.常见的评价人来源有哪些？并简述每一个主体的优缺点。

直接上司（熟悉员工工作内容、标准与表现；有利于观察；能强化权威和命令链；易于为员工所接受；容易掺入主管个人情感因素）、同事（接触频繁；了解工作与表现；对晋升预测较为准确；易造成相互竞争）、下级（熟悉上级的各种能力；很少被采用：破坏权威；控制不好易造成打击报复）、自我评价、客户评价、360度考核

33.简述亚当斯的公平理论的内容。该理论认为，对自己的报酬的知觉和比较的认知失调，导致当事人的心理失衡，即不公平感和心里紧张。为减轻或消除这种紧张，当事人采取某种行动以恢复心理平衡。如果报酬公平，当事人就会获得满足感，从而激励当事人的行为。

34.简述影响薪酬制定的因素。

内因：职务的高低、技能等级、工作的时间、工作环境（危险性、舒适性）、年龄与工龄、领导风格、企业的支付能力。外因：生活费用与物价水平、地区和行业间的工资水平、劳动力市场的供求状况、劳动力的潜在替代物（资本）、风俗习惯。

35.简述薪酬制定的基本原则。

合法性、经济性、激励性、竞争性、公平性、适用性

36.简述斯坎伦计划的主要原理。斯坎伦计划包括包括下列5个基本要素：合作理念、认知、技能、融合系统和分享利润构成等。其核心是设计一个促进合作、参与和利润分享的新型的劳资关系和企业管理系统。主要原理是合作、同

一、能力、参与制、收益分享。