让伟大变革激发接续奋斗的力量

第一篇：让伟大变革激发接续奋斗的力量

让伟大变革激发接续奋斗的力量（人民时评）

桂从路

《 人民日报 》（2018年11月27日 05 版）

改革开放的时代进程，激发了蕴藏于亿万人民之中的活力，让无数人听到梦想拔节生长、看到希望竞相绽放

安徽小岗村18位农民按下包产到户“红手印”的雕塑，展现深圳从落后小镇崛起为现代化大都市的电子屏，长征系列运载火箭、天宫号空间站、“蛟龙”号载人潜水器等大国重器的模型……一件件精心布置的展品，多角度、全景式铺展开一幅改革开放40年波澜壮阔的历史画卷。连日来，《伟大的变革——庆祝改革开放40周年大型展览》在国家博物馆火热进行，展览现场排起的长队、人头攒动的身影，映照着观众高涨的热情，成为纪念改革开放40年的生动一幕。

发自肺腑的情感表达，往往具有直击人心的力量。展览现场，有两个细节令人印象深刻。33岁的张俊峰在成为预备党员的当天，身着“只有最正式场合才穿”的中山装观展，在他看来这是庄重的时刻；几位来自北京延庆的农民大姐，情不自禁地唱起了《歌唱祖国》，引发其他观众跟着旋律一起合唱。参观展览，抚今追昔，不凡的成就令人自豪，伟大的变革激荡人心。

总书记在参观展览时指出，“改革开放40年来，在中国共产党坚强领导下，中国人民艰苦奋斗、顽强拼搏，用双手书写了国家和民族发展的壮丽史诗，中华大地发生了感天动地的伟大变革。”从1978年到2017年，我国国内生产总值从0.37万亿元增长到82.7万亿元，经济总量的世界排名上升到第二位，全国居民人均可支配收入从171元增长到25974元。四十载弹指一挥间，我们实现了从落后时代到大踏步赶上时代、引领时代的历史性跨越，迎来了从站起来、富起来到强起来的伟大飞跃，群众的获得感、幸福感、安全感大幅提升。

这样的发展成就从何而来？回顾改革开放40年波澜壮阔的不凡征程，答案就在其中。大型展览的第三展区被命名为“关键抉择”，以时间为坐标标注出中国推进改革开放的清晰脉络。从1978年十一届三中全会实现“伟大转折”，到兴办经济特区“杀出一条血路”，从2001年加入世界贸易组织，到2008年应对国际金融危机的严重冲击……党中央推进改革开放的信心和决心一以贯之。党的十八大以来，统筹推进“五位一体”总体布局、协调推进“四个全面”战略布局，以习近平同志为核心的党中央坚定不移高举改革开放旗帜，推动党和国家事业取得历史性成就、发生历史性变革。历史和实践说明，没有中国共产党的正确领导，没有改革开放的伟大实践，就不会有今日中国“史诗般的进步”。

40年岁月如歌，40年奋斗不息。在大型展览的一隅，有两张照片被并排展示：一张是上世纪70年代浙江义乌货郎“鸡毛换糖”的场景，另一张是第五代义乌小商品市场“国际商贸城”。回溯既往，义乌之所以能成为名副其实的“世界超市”，凭借的正是义乌人勤劳吃苦、勇敢奋斗的精神。还有一面题为“古有愚公移大山，今有老汉治沙滩”的照片墙，吸引了不少参观者驻足。6对父子不畏险阻、接力治沙的事迹，令人感佩。如果说改革开放为中国这艘巨轮指明了方向，那么亿万人民的接续奋斗则为前行注入了不竭动力。改革开放的时代进程，激发了蕴藏于亿万人民之中的活力，让无数人听到梦想拔节生长、看到希望竞相绽放，书写了一部奋斗的历史。大型展览有力证明，中国的发展归根结底是不断推进改革开放、靠中国人民自己的奋斗干出来的。

历史，总是在一些特殊年份给人们以汲取智慧、继续前行的力量。对改革开放的最好纪念，就是在历史前进的逻辑中前进，在时代发展的潮流中发展，不断创造新的历史。站立于改革开放40年的时间节点，凝聚众智、集聚众力，将改革开放进行到底，中国一定会有让世界刮目相看的新的更大奇迹。

第二篇：北京四中校长讲话 激发心灵的伟大力量

心灵的力量就是你坚定地人生观、价值观

激发心灵的伟大力量

北京四中

刘长铭校长

今天，是你们成长中的一个新的起点。我敢断定，此时此刻，你们一定对未来有许多思考，也许你在想，我能不能依然像过去那样考试成绩名列前茅？怎样才能在北京四中这个优秀群体中依然保持为一个佼佼者？我将来怎样才能有所作为？其实，这是一个非常复杂的人生哲学的问题。

现在有一门学问，叫做成功学，书店里都有许多这方面的书。这些书里所给出答案都正确，因为每个答案都有一些成功的案例作为支撑。我相信，在座的同学和家长中一定有人读过这种书。那么你们想过没有，既然成功的答案早已公诸于世，人生早已成为一场开卷考试，但为什么考试的结果却依然如此差异巨大呢？产生差异必有原因。我认为外界因素固然重要，但最根本的还是人自身的原因。所以今天我给大家的建议就是，在这几年当中，你们要做的一件最重要的事情，这就是要激发出你心灵的伟大力量。无数事实证明，心灵的力量无坚不克。

什么是心灵的力量呢？心灵的力量就是你坚定的人生观、价值观，是积极乐观的生活态度，是顽强的、执着的精神。有了这样的观念、态度和精神，就没有不能实现的目标。三年后，当你走出这座校门的时候，当你回首三年的生活历程的时候，学业成绩固然重要，但是，你是否具有了坚定的人生观价值观、是否具有了积极乐观的生活态度，是否具有顽强执着的精神，将是评价你三年生活质量更重要的指标。

如何激发自己心灵的力量？我给大家提两点建议：

第一是要为心做事。为心做事就是说，做任何事情的目的，不仅仅为了得到眼前利益或名利地位，不只是为了追求物质形式的回报，更主要的是要满足你心 心灵的力量就是你坚定地人生观、价值观

灵的需求、精神的需求，获得心灵上的坦荡和精神上的愉悦。当然，前提是你必须有这样的精神需求。当你有了这样的精神需求，就说明你有了更加崇高的精神境界，或者说，有了精神信仰。但凡人一生要想获得大的成功，要想有所作为，没有精神信仰是不可以的。我见到过一些学生，他们学习非常刻苦，但是可能仅仅是为了升学。因此升入大学后就失去了目标，失去了动力。这样的情况很多。把升学当成目标，这并不完全错，但如果仅此而已，缺少了在精神上的追求，要获得大的成功不大可能。比尔盖茨是一位成功的企业家。他虽曾是世界首富，但在我看来，他所追求的不是财富，而是自己心灵与精神的满足，否则他不会决定将所有的财富捐给社会。我认为，正是由于他追求的是精神而不是财富，是心灵深处的满足而不是眼前利益的回报，才使得他有了远见卓识，才使得他的企业能够引领世界。我认为这是他成功的关键。为心做事说到底，就是人要为自己的精神信仰而工作和生活，这不仅决定了他或她能否成功，也决定了他或她能否幸福。不求利益为心做事需要心灵的力量，依靠这种力量，你才能达到崇高的境界，获得大的成功。

第二是要用心做事。用心做事就是说，做事情要做到精益求精，要把事情做到极致。妨碍用心做事的最大障碍，就是用预期的回报来衡量和决定付出。我见到过一些人，他们总习惯于这样思考，做这么点儿事，挣这么点儿钱，犯得上花这么大劲儿么？费这么大精力值么？于是这样的人就习惯了做任何事情都敷衍了事，得过且过，总想少花力气，认为这样才显得自己比别人聪明。这样的“聪明反被聪明误”的人在任何一个行业里都有，我相信大家也一定遇到过。我希望你们不要成为这样的人。以前，北京王府井百货大楼有一位售货员叫张秉贵。顾客来买糖，他用手一把抓来，分两不差。后来他成了全国劳动模范，他的塑像被称为“燕京第九景”。一个普通售货员能够把普通的事情做到极致，做成一种艺术，靠的是什么？靠的是一种境界、一种信仰。在四中学习的三年中，你们会有许多机会接触到一些科学家、艺术家、企业家和著名学者。如果你仔细观察就会发现，心灵的力量就是你坚定地人生观、价值观

他们身上的与众不同之处，就在于他们工作不仅是为了挣钱谋生，不仅是为了获得回报，他们已经把工作和心灵与精神的追求融为一体。所以我说，用心做事说到底，也是一种精神境界，一种精神信仰。这就是心灵的力量。

我从教30余年，职业的原因使我习惯于观察人、思考人、研究人，总想从许多人的生活轨迹中悟出一些道理，寻找一些规律。观察得越多，思考得越多，我就越相信，在人生几十年的漫长旅途中，决定你们将来的主要不是知识技巧，甚至不是聪明机敏。我不是说知识技巧和聪明机敏不重要，但我必须告诉你们的是，它们几乎决定不了事情的最终结果，而能够决定最终结果的就是你的人生观、价值观，是你的生活态度，是你的顽强与执着，是你的精神信仰，是你心灵的强大力量。我从许多人身上发现，不刻意追求利益回报的人，对眼前利益计较得少的人，往往获得的更多，成功的也更多，而且，更重要的是，生活得更幸福。这的确是一个普遍的、耐人寻味的规律。

为心做事、用心做事，不为眼前利益驱使而执著追求有意义的生活，这来自于心灵的伟大力量，而心灵的伟大力量又来自于一个人的精神信仰，这就是我第一次和你们见面时说的话。同学们，去激发自己心灵的伟大力量吧！去挖掘蕴藏于你心灵深处的巨大潜能吧！去追求崇高的精神吧！去寻找和建立你坚定的信仰吧！三年之后，当你拥有了这些的时候，你就拥有了一辈子幸福生活和成就事业的基础。

……

在2015届迎新会上的讲话（节选）

第三篇：《变革的力量》读后感

《变革的力量》读后感

“在这个世界里你永远不要相信一种变革的力量或者永远不要设想别人特别是领导者懂得他们在做什么——不是因为变革者和领导者具有欺骗性或能力不济——只是因为变革的过程是如此的复杂和充满着如此之多的未知以至于我们大家必须警惕我们还要致力于调查和解决问题”.《变革的力量》在前言中就如此直接地道出了诸多教育改革的真相它们主要对过去30年里各国教育改革中存在的根本问题进行了多角度全方位深层次的探讨尤其对教育变革的动力变革过程的复杂性以及变革的内在机制等问题进行了系统阐述许多观点都很大胆前卫但又让人有一针见血的快意非常具启发意义.随着教育改革的不断深入很多国家都在尝试着在教育改革中对宏观的整体改革与微观的局部改革之间的关系进行协调并不断努力使每一项革新的措施和政策到位.从多数国家的实践结果来看这些改革虽然取得了一定成效但总的来说由于各方的牵牵绊绊太多许多变革都在轰轰烈烈开展之后无疾而终.而“当我们期待的结果与实施的现实相去甚远时我们简直大失所望.”(迈克尔·富兰语见《变革的力量――透视教育改革》第6页).因此当前许多国家期待在一种结构基本上难以变革的情况下采取一个又一个改革措施甚至是某些大的举措来取得教育上的成功是不现实的甚至只能给教师家长儿童带来更多的问题.《变革的力量――透视教育改革》就此告诫我们:仅仅是对最近的革新或政策成败进行研究是远远不够的了而把按计划实施的变革从自然发生的变革中分离出来也不再被人们接受.社会发展到这个阶段一切重大的变革和破坏都随时可能发生.简单的说就是变革的力量到了一个临界点我们需要一个新的思维方式进一步探讨大多数教育变革的深层动因和规律性的东西以便使教育工作者真正成为变革的力量而不是变革的牺牲品.那么这种新的思维方式到底是什么呢 答案让人吃惊也耐人寻味.那就是:通过一定的方式使教育系统成为一个学习型组织使之对待变革就像正常工作的一部分那样使变革不是与最新的政策相关而是成为一种生活方式.而我们如何去理解“一种生活方式”的内涵呢 书中一位教师朴实的话语其实就对之进行了极为形象地阐释:“我一直在想如果我能够走进教室使一个孩子的生活发生变化……这样我活得就有意义了”.显然使“变革”成为“一种生活方式”的主导思想在常人眼里无疑是有点胆大妄为异想天开了但迈克尔·富兰在书中却认真考察了这种变革所必需的要素他觉得:新的思维方式能够帮助我们“对待不可知的事物”.他的一个非常鲜明且有人情味的观点就是:教师是变革的主动力但不能让教育工作者单独去完成任务因为社会对他们的期待已经太多了.因此变革的焦点应该汇聚到所有的机构及其相互关系上但教育在与其他部门的合作中要起领路的作用.而当在预期的目标与真实的变革中矛盾挣扎时要谨记以下8项基本启示: 启示(一):你不能强制决定什么是重要的(变革越复杂你能迫使它做的越少)在制定政策设立标准并监督其实施时强制是重要的.但是要达到某种目标——在这里是重要的教育目标你不能强制决定什么是重要的.因为对于变革的复杂目标来说真正重要的是技巧创造性思维和投入行动.如果你把他们叙述得越详细目标和手段变的越狭窄.有成效的变革就是个人与小组提高了开发技能和对新的解决办法有了深刻的认识.强制可以改变某些事物但是不能影响其重要性.启示(二):变革是一项旅程而不是一张蓝图(变革是非直线的充满着不确定性有时还违反常理)在变化复杂条件下变革是一个永无止境的命题你不能强制规定什么是重要的起原因就是你不知道什么将事关重大直至你走上旅程.变革好比“一次有计划的旅程和一伙叛变的水手在一只漏水的船上驶进了没有海图的水域”.有成效的教育变革就像有成效的生活自身那样真正是一次旅行只要我们起步就能到达目的地.启示(三):问题是我们的朋友(问题不可避免要出现但是好的一面是如果没有问题你就学不到东西也不能成功)问题发生在进行任何认真变革的努力之中不出现问题是很少去尝试的迹象.问题是我们的朋友因为我们只要深入到问题之中才能够提出创造性的解决办法.问题是通向更加深入的变革和达到更为满意的途径.有效率的组织机构“抓住问题”而而不是回避问题.启示(四):愿景和战略规划稍后形成(不成熟的愿景和盲目计划)愿景来自于行动而不是先于行动并且总是暂时的.愿景稍后形成是因为个人的愿景和共同的愿景溶合在一起需要时间.集体愿景的形成是一个逐渐深化“不断增强清晰度热情交流和责任的过程”.共同愿景不能是强制的而是团体中成员都真心追求的它反映出个人的愿景.因此在变革的新范例中机构将必须改变习惯上持有的关于愿景和规划的设想.启示(五):个人主义和集体主义必然有同等的力量(对于孤独性和小集团思想没有单方面的解决方法)有成效的教育变革尽管不屈从于小集团的思想也是一个克服孤独的过程.在变革过程中我们应该看到个人主义“好的一面”.独立思考和独立工作的能力对于教育改革是非常重要的.最新的思想往往产生于多样性和在团体边缘的人.对个人和个人的愿景有一个正确的看法是一个重视探索的机构不断更新的源泉.没有个人的学习也就没有机构的学习.孤独不好团体控制更坏同时尊重对立面:个人主义和同事关系.

第四篇：变革的力量_读后感

《变革的力量》读后感 变革的力量》
《变革的力量》一书的作者约翰科特（john PKotter），是哈佛商学院著名教 授，世界知名的管理行为学和领导科学权威。本书从企业变革的角度对领导和管理进 行了阐述。对于快速成长中的中国企业来说，变革管理的能力将是核心竞争力之一。领导带来变革的动力，管理却给这种变革一个强有力的支撑，两者在本质上是相互区 分的，只有在认识这一点的基础之上，才能真正把握变革的力量，使企业保有持续发 展力。作者通过一些例子，阐述了他对变革的基本信念：变革最根本的问题就是改变人 们的行为，而人们之所以改变行为，常常是因为所看到的事实影响了感受，而较少是 因为分析而改变想法。换言之，他所主张的变革基调是：目睹－感受－改变（see –feel–change）而非分析－想法－改变（analysis–think–change）。同时，他通过一些生 动的比喻如“一群工人在丛林里清除矮灌木。他们解决的是实际问题。管理者在他们 后面拟定政策，引进技术，确定工作进程和补贴计划。领导者则爬上最高那棵树，巡 视全貌……”来深入浅出的阐明一些道理：领导者的工作是确定公司发展的方向、整 合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革；而管理者的工作是计划与预算、组 织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序。在本书中，约翰科特（John PKotter）博士始终强调经理人应一身兼而有之 的领导与管理两大职责是有差异的，领导的责任是高瞻远瞩，在企业的战略层面来对 企业的未来进行合理的规划和长期的决策；而管理的任务则是对具体的操作层面的事 务进行日常性的决策，属于日常性的工作。领导和管理之间无论是在服务层面上，还 是肩负责任上是有一定的差异的。领导与管理进行比较，可以得出结论： 1.领导与管理同为非常重要的过程，认为领导“好”而管理“坏”的观，点极为 错误； 2.尽管两者存在差异，可能引起冲突，但两方面能成功地结合在一起，有的人既 是优秀的领导，也是成功的管理人员； 3.由于种种原因，今天许多公司缺乏充分的领导，这会使公司付出越来越大的代 价，但通常也可得到纠正。什么是优秀的领导行为？总的说来，如领导行为能带领人们朝一个确实更好的境

况发展，并且不损害他人利益⑧，我们就称之为“好的”“有效的”领导，蕴含于这、种观念之中的领导职能便是带来建设性或适应性变革。要完成此职能，一个复杂企业组织的领导分三个过程，现只是概括如下⑨：

1、确定企业经营方向——对未来，通常是遥远未来的情况高瞻远瞩，并为

实现远 景目标而制定变革战略。

2、联合群众——对需要其合作的人讲明这一既定经营方向，以形成联盟，对远景 目标形成共识并投身于实现这一目标。

3、激励和鼓舞——通过唤起人类非常基本但常未得到满足的需求、价值和情感，来使群众战胜阻碍变革的主要政治、官僚和资源障碍，沿着正确方向前进。在愈渐成熟的现代产业架构下，市场等各种因素常处于变革之中。因此在过去数 十年间，组织变革的呼声不断，其中影响最大的有：再造工程、组织变革、策略重建、品质计量、文化变革以及并购等。从文章中我们可以总结出：

1、成功的组织变革通常是一个耗时而且极端复杂的八步流程，并非一蹴可至。经 理人如果想投机取巧跳过一些步骤，或者不遵守应有的顺序，成功的机会是非常微小 的。

2、虽然变革牵涉到复杂且多步骤的流程，高效率的经理人总是能够随着环境调整 关键行动以达到变革的目的。缺乏对环境变化的敏感度以及一招半式闯天下的心态，通常是造成失败的原因。

3、许多受二十世纪历史以及文化影响的人——包括有能力、用意善良的经理人 ——常常在处理重大的变革时犯下可预见的错误。

4、领导不同于管理。成功变革的驱动力来自与领导而非管理。缺少了领导，错误 产生的比率将大增而成功机率则大副下降，并不会因为变革的概念构架——如新策略、再造工程、组织再造、品质计量以及文化变革等——而有不同的结果。

5、由于变革的机率大增，领导在管理工作中逐渐占有重要的分量。然而，多数位 居权力枢纽的经理领悟这层重要的观察。

6、管理工作渐渐被视为计量安排与远景的综合体，因此管理者将通过科层关系和 复杂的人际关系实践远景。

7、管理倾向在正式组织阶层中运作，而领导则不然。当变革牵涉到打破组织藩篱、减少组织层级、增加委外服务以及提高领导能力之需求时，管理工作将把人们置身于 更复杂的人际关系。

8、由于管理工作逐渐成为一项领导任务，而领导人通过复杂的人际互赖关系遂行 目的，因此管理工作渐渐成为依赖他人，而非权力施展的游戏。

9、当我们试图从网络与依赖，而非阶层与正式授权的角度思考管理工作时，各种 有趣的推论将纷至沓来。一些在传统观念上人认为怪异且不合宜的想法，如“管理” 上司——一下子突然变成重要的思维了。

10、管理或领导人的日常作息极少符合一般人对管理人、英雄式领导人或高阶主 管的刻板印象，这个事实容易造成管理工作者或新进员工的混淆。然而，当我们将工 作的多元性（包括管理及领导）、工作的困难度（包括维

维持与变革）、以及管理范围内 的人际关系复杂度（远超过正式的科层关系）纳入考虑时，他们日常管理行为便不难 理解了。当你仔细研究高效率主管时，你会发现他们有共同的逻辑性，而且是一种微 妙的逻辑。若与其他管理或商业上的主题相比较，这些手法极少被教授，甚至这些主 管本身都很难描述他们做了什么以及为什么。几乎所有的未来学家都一致认为，全球化是一个不可阻挡的趋势，有更多人口将 被纳入这个体系，因此更多的机会、危险以及变革是可预期的。试想二十亿人口的经 济体系必然比现在的十亿人口经济体系更具有活力，而三十亿则更是有过之而无不及。科技时代来临的指标之一，是过去以稽核工作为主的大型顾问公司投入资讯科技 相关业务。或许有人认为资讯时代只会导致更多高等教育的人力需求。然而，这种结 果也将带来许多影响，至少将影响变革与领导。例如，一个高中程度的工作人员可能害怕工作上的变革，而拥有硕士学位的电子 工程师也许乐于在一定范围内创造变革。后者恐怕较喜欢没有领导概念的上司所下达 的命令。因此，二十一世纪的组织在面对不断的变革时，应随时有枕戈待旦及谦冲为怀的 心态，而不应只在变革开始时才显出热忱。组织应强调团队精神，并能够在短时间内 建立一个变革为主导的部门团队。组织的每一个层级都应有远景，并且持续更新及传 达远景。员工的职能应被加强，以便面对新的挑战。当具备这些特质后，原来需要五年的变革工程，或许只要一到两年就可以完成，如此以来，企业才可以持续的保持产业竞争力。

第五篇：如何激发员工的变革热情

如何激发员工的变革热情？

在这个市场瞬息万变的时代，变革与创新是企业保持活力的“修复因子”。企业的变革要靠人来推动，仅仅制订了计划、指定了负责人，变革不会自动实现。因为人都是有惰性的，员工们常常满足于企业现有的进展，许多人喜欢按部就班地工作，不愿花费时间和精力开展可能有风险的创新活动。变革面临的阻力存在于组织中的各个层面，特别是在启动改革之始，很多人对变革会流露出抵触情绪，当他们听说一个宏伟的变革计划（譬如引进全面质量管理机制）时，他们可能会口头应付照办，实际上将变革的计划束之高阁，继续按过去的做法行事，变革的执行力微弱。所以，只有从内心充分唤起“士兵”们的变革激情，才能保证使他们进入“战斗状态”，才能为企业的持续发展注入活力。孔夫子说的“上下同欲者胜”，讲的就是这个道理。

“道者，令民与上同意也”

企业的“将帅”们往往有许多伟大的梦想，然而光高喊口号是不够的，要充分焕发“士兵”的战斗精神，必须透过充分的沟通，让他们感受到如不立即变革，就可能掉队，就可能有被竞争对手击败的危机。无论你是首席执行官还是部门经理，你的主要职能就是确保组织充满活力

要给组织注入创新的活力，确定变革的方式很关键。究竟是自上而下，还是自下而上，或者是横向延伸？应该根据每个企业自身的情况以及改革的外部环境相机抉择。自上而下的变革，是指变革的欲望产生于上层，按照组织结构顺着往下捋。在这种情况下，首先要激发中层经理们的热情。变革也有横向的方式，在这种情况下，跨部门工作小组必须生气勃勃。而如果期望自下而上驱动变革，则必须先在基层“点火”，并设法让下面有足够的热能使整个组织都“燃烧”起来。在整个变革过程中，领导者必须确定并相对稳定地持有某种被大多数员工认可的观念，以此作为快速变革过程中的稳定剂。否则，可能“一改就乱”，使企业的组织结构和运转程序出现瘫痪。

聪明的领导者并非简单地作出变革的命令，而是通过操纵信息舆论来实施控制。这是权力最先进也是最微妙的表现形式。孙子曰：“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生而不诡也。”只有在加强沟通的基础上导入新的企业文化，并通过培训强化灌输，让员工在工作中学习和理解，边理解边调整便工作，才能在每一个组织成员的心中都燃起了一把火，组织变革的烈焰才会熊熊燃烧。

“解冻”旧观念，“点燃”新思维

在所有变革的努力中，基层的动力须由上层的“推力”来启动和补充。只有在全体员工意识到企业必须变革时，才有可能获得最大变革效果。紧迫感可以激发积极进取的能量，让全体员工为了一个共同的目标齐心协力地工作，并寻求使企业最大获利的方案。在此过程中，他们将超越他们的职责和正常的工作量，会投入更多的时间，更负责任地工作，并付出比单纯从上层下令变革情况下更多的情感。在这种情况下，员工更愿意为企业冒险，更真心地维护企业的利益。

攻心术是产生变革紧迫感的关键。变革之激情常常源自感情，只要找准了“按钮”，就能让其充分释放。在现实当中，有的企业近乎崩溃时，内部也没有谁感觉到危机，人们可能还在即将下沉的“泰坦尼克号”上跳舞。相反，当员工真正把企业当家一样去关心时，朦胧地发现任何对企业发展不利的苗头，就会有人去预测和防范危机。

高层管理者应具有感知员工心灵、影响他们情感的能力。杰出的航海家或船长懂得如何煽动船员战胜狂风恶浪到达胜利彼岸的欲望，他们通常在启航前把船员们召集在一起，向大家说明其“深深的忧虑”，表明自己的情感：出海可能会经历重重危险，远行也许踏上不归之路。船员们听到这里，通常会豪情万丈，会更觉得自己有责任出航，纷纷擦拳磨掌跨上甲板，恳求船长马上启航。

组织企业变革一般要经历以下过程：传统观念、保守思想“解冻”——经营方向、战略规划等调整——新的制度、技术、组织结构等形成。变革的领导者要善于制造变革所需要的舆论，将美好的未来与现状作鲜明的对比，让人们相信如果不进行重大变革，企业将失去重要的发展机遇。然后向人们展示具体的变革方案，解释如何运作可以争取更大的成功。你也可以运用新技术——比如通过工艺流程再造——来引进变革，其破坏力有助于打破长期以来形成的所谓“我们的做事原则”。不要简单去宣传新技术的应用原理，而是问一下员工们：“新技术能做哪些我们过去做不了的事情？新技术可以打破哪些局限？由此我们得到的回报是什么？”有一家美国汽车公司想改善与供货商的关系，便在自己的生产计划里安装了一个反映本企业需求动态的数据库，供货商通过因特网可以直接进入这个数据库，于是便可以让供货商及时根据信息主动向该公司发送部件，而无须等到断货时再催货。这与仅用电脑简单地处理定单相比是一个不小的变革，它有效地将公司内部网络的部分信息让供货商共享，大大地挖掘了供应链管理效率的潜力。

为了使大家义无反顾地执行变革计划，领导者必须让每个员工清楚地意识到，除了变革没有退路可走，否则人们会抱侥幸的心理回避或拖延变革。在第二次世界大战中，德国进攻俄罗斯时，德军最高统率有意不给部下准备大衣、冬靴等防寒装备，这等于是向士兵们传递一个强有力的信号——必须在冬天到来之前快速取胜，否则就是失败。新加坡的自然自由资源并不理想，作为一个岛国，它的关键能源依赖于进口，因此它只有不断创新才可能生存和发展。为了激励星岛的人们不断地创新，李光耀这样苦口婆心地鞭策和激励国人：新加坡人如果不去迎接重大的变革，不继续辛勤工作，那么强大的邻居马来西亚就很快会将新加坡纳入到它的版图，我们的人民将失去独立、自由和财产。这一寓理于情的忠告激发了新加坡人的紧迫感，促进了变革的迅速展开。企业首席执行官在领导变革时，也必须表现出对变革成功的强烈欲望和战胜困难的坚强意志。

作为企业的管理者，你也要尽量避免作出虽能在短期唤醒员工的紧迫感，却不利于长期事业的行动。譬如，你没有必要用编造事实、制造虚假帐面亏损的手段去传播非变革不可的信息，以谎话来鞭策员工的效果也长久不了。即便你不关心道德问题而只是追求策略，当你的员工们发现被骗，谁会真正信任你的“宏伟”变革蓝图呢？还有多少人会真心忠诚于你呢？即所谓“君子不亮，恶乎执？”

孟子曰：“君子之厄于陈蔡之间，无上下之交也”。一个有效的变革计划交流方案，将有助于整个组织成员理解变革的蓝图，使组织整体充满活力，从而群策群力向目标迈进。交流方案要细述目标群、关键信息、交流对象和适宜的媒体，以便在每个目标群都取得最大影响。除了组织内部的成员外，还必须顾及利益相关的外部人员。中国的公司经常是重“内视”而忽略外部环境，为避免这种危险，你不妨分别对内部和外部“微服私访”，充分了解内部员工、股东、新闻界、顾客、债权人、供货商、政府以及当地社区对本企业变革计划的看法。

变革计划必须全方位连接组织的各个层次——横向的、纵向的以及交叉方向的。要把高层会议的精神切实传达到前线经理，因为人们通常希望从一线经理处获得信息，而不是首席执行官的录音。在日本企业，首先是鼓励员工争论，然后逐层统一意见（“中层向上式管理”）。无论采用什么方式——全方位也好，中层向上式也罢，都应该鼓励员工提出新想法、体验不同的思路，从而给他们一种主人翁的感觉。主管们只需控制讨论的原则和总体方向，以寻求各路高见。这种双向交流提供了反馈的机会，有利于对现状的审视和发现新的突破点。

提高变革执行力的“能见度”

企业首席执行官和高层管人员，除了要若隐若现地散发其个人魅力之外，还要提高变更计划执行的“能见度”，让不断更新的变革信息成为鼓舞员工永续创新的“风向标”。为此，高层经理们应当经常采取一些样板性的行动。比如，为了促使整个组织改善顾客服务，首席执行官可以亲自为牢骚满腹的顾客解决问题（一家美国大航空公司的总裁就曾在机场接待过一位恼羞成怒的顾客）；为了表现要加大对市场的关注力度，你可抽调生产管理的“大将”充实营销管理力量；为了引导员工关注业绩的增长，你可在公司入口处树立一块显示月销售收入的警示牌；为了恢复组织活力，你可以安排年轻的管理人员担任拥有显著权力的职位等等。有时，用某些特意安排的仪式和重要活动来显露高层对于变革的决心，也可潜移默化地焕发员工的变革激情。

当然，公司也可采取大张旗鼓地引进变革代理人的方式，对外界展示变革的决心。例如，平安保险公司聘请麦肯锡公司为其制定发展战略时，专门组织了大型签约仪式的新闻发布会，除内部主要高层领导、部门经理、员工代表参加外，还邀请各界要员、现实和潜在的利益相关人参加，以此向社会表明其推进变革、尽快与国际接轨的力度。有的公司甚至采取更换首席执行官的“高层大换血”方式，表明其锐意改革的决心。例如，美国冰激凌制造商Ben & Jerry在其创始人退出后，希望把自己打造成更加专业化的冷冻食品公司。为了表现这种变革的重要性，他们大做广告，以全国性的竞聘活动筛选新的首席执行官，并邀请顾客申请企业高级职位。竞选申请人必须书写一份短文，说明他们能成为公司优秀首席执行官的原因并描述自己最喜爱的冰激凌口味。在收到来自世界各地22500份申请后，公司聘用了一位经验丰富的管理顾问作为首席执行官。此公后来不仅为该公司制定了明确的发展战略，而且还以其专家身份的魅力吸引了更多的同行专家加盟。

中国的首席执行官们往往不习惯与下属亲自交流，也不善于利用能充分吸引人们“眼球”的的行动来暗示其改革决心，交流通常是单向的，因而难以充分把握员工的心态，难以找到最能振奋全体员工改革激情的变革方式

先点燃自己，再燃烧别人

要扮演好一个变革领导者的角色，首席执行官既要对他的追随者立下高标准，更要对自己严要求。领导者必须身体力行，自己履行不了的职责别要求部下履行。上层领导以身作则表达自己对变革计划的坚定信念，比大会小会上“放空炮”强一百倍。杜邦公司生产危险的化学品，老板杜邦先生要求他的员工要有强烈的安全意识。为了时时警示员工，他把自己的住宅造在工厂厂房附近。希腊英雄奥德修斯为确保自己不受塞壬的诱惑，将自己绑在海船的桅杆

上——这对他的船员来说是种强有力的象征

变革的领导者要坦坦荡荡，让大家确信你变革的目的不只是为了你自己的利益，而是为了企业的长远发展和全体员工的整体利益。必须让大家清楚各自得到的是什么，大家才会全身心地投入工作，才会加强变革计划的执行力。反之，如果大家觉得变革的回报和荣誉只为老板一个人所获得，谁还会那么努力跟随你一道变革呢？孟子曰：“以佚道使民，虽劳不怨，以生道杀民，虽死不怨杀者”。中国不少企业的首席执行官往往不善于用良好的沟通方式来激发员工的紧迫感，而是简单地用施加外在压力的手段下达命令；不去问问他们是否理解上级的旨意，只要求下属们简单服从。他们一方面把自己看得太重——高估了员工害怕他炒鱿鱼的“虎威”，另一方面又把自己看得太轻——低估了以身作则之个人魅力的“磁感应”。

一个优秀的变革领导者，需要有“先点燃自己”的勇气。如果变革的领导者自己都不全身心投身变革的“火堆”，很难想象员工会真心跟随你经历“激情燃烧的岁月”。由于变革的道路充满险恶，对于生存现状尚可的企业来说，有人会感觉变革是不可理喻的折腾，即便是中高层的追随者，有时也会满腹疑虑。因此，“将军”首先要把变革的火炬绑在自己的身上，以此为“士兵”们鼓气，迅速将“星星之火”燎原开来。

人的自信往往可以激发其潜能。当所有人都在黑暗的森林中迷了路时，众人会跟随那个非常肯定地声称知道出路的人——即使他实际上不完全知道。作为一个领导者，你也要在关键的时候向大家发出一种声音：除了变革之外，公司别无选择，让大家相信尽管前方困难重重，但也只有踏平艰险才能把企业引向光明的坦途。

如果领导者表现出身先士卒的大无畏气概，有决心把火先点燃自己，员工自然会被你的勇气和激情所感动，进而义无反顾地跟随你推进变革。孙子曰：“故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势