工程项目团队建设、管理的思考与建议（写写帮整理）

第一篇：工程项目团队建设、管理的思考与建议（写写帮整理）

工程项目团队建设、管理的思考与建议

摘 要:本文结合二公司实际，分析了项目部团队建设的重要性,介绍了团队建设的过程和操作方法,提出了项目施工管理中几种常见冲突的处理方法,以建设迎合公司高速发展态势的团队,从而提高建设工程的效益。关键词:工程项目,团队建设,冲突处理

在二公司企业管理体系中,项目经理是全面负责的项目管理者,工程项目的代表人,担负着管理、协调、沟通、解释的任务。随着集团即将上市的步伐，重庆建工正向多元化市场不断地拓展,项目经理也走向了市场化,并引入国际上通行的用专业化的方法来进行规范管理(注册建造师)。

目前在我司项目经理负责制中,主要包括施工安全管理、施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制、施工合同管理、工程信息管理、工程组织与协调七个大项。这其中没有提到施工人员管理,更多的是强调在技术层面的管理和制度。由于在我国,注册制度刚起步,各项法规、制度还没有完善,团队建设依然是项目经理的首要任务,也是关系到建设工程项目效益的决定性因素之一。就二公司而言,项目团队的成员往往并不是由项目经理选择组成的,更多时候是由企业法定代表人或由法定代表人组成的领导班子任命组建的;成员中许多从未在一起工作过的人员被分配在一起,他们在背景、能力、需要和专业兴趣上有很大的差异,团队成员对项目目标不清楚,而项目经理对团队各成员的能力不了解。同时,矩阵管理模式很难得到那些在该项目外聘工作的团队成员的真实承诺。因此,这时候团队建设、团队精神愈发显得突出。一 团队建设过程与操作方法

1)团队的第一次会议。

项目团队首次会议对于团队建设过程来说至关重要。会议的主要意图是使该项目一开始就顺利;第二个通常也就是最重要的意图是开始积极的团队建设过程。此次会议应有下列所有或大多数目的:让团队成员互相认识,建立工作联系和沟通方式,制定目标和目的,审核建设项目的发展水平或状况,审议建设项目计划,确定项目问题存在的地方,建立个人和集体的责任和职责,获得个人和集体的,包括时间、作用、项目优先等方面的承诺,制定技术及程序议程等;并藉此引导一个有效的会议,为以后在项目施工过程中召开针对性的会议形成范例。

2)建立沟通联系机制,营造一种团队氛围。

如果在建设项目内部和外部没有良好的沟通联系,协同工作就不会存在,团队也就没有形成。沟通不止包括对事实的信息传输,它还指的是每个人明白被传递信息的意图和真实含义。项目经理的职责是保证向团队提供领导才能、资源、工具、支持,以及鼓励革新和致力于团队工作所必须的那种团队氛围。为达到这些目标,有许多特定行动项目经理可以采用,例如塑造一个开放的、诚实的、守诺言的、不耍政治手腕的形象,说到做到,在成员中进行自由走动式的管理,鼓励开诚布公的讨论,必要时进行协商等,以有助于形成这种团队氛围。一个项目经理必须使用这个管理理念。

3)团队成员的积极性。

激发积极性必须不断补充新鲜的养分并进行培育,否则就会消失,整个团队失去激情。这必须从团队成员开始,首先鼓励他参与到团队工作中来。最有效的激发因素是工作或项目的重要性。经验表明,团队建设在项目团队面对非常多且重要的工作时才最成功。一个优秀的项目经理可以采用大量的情景和行动作为激发因素,普遍采用的有以下几种: a.提出挑战。团队成员会积极地对一个令人激动的挑战做出反应。不容易对付的挑战会令大多数人激动,并投入更多的精力和时间去完成。

b.给出例行的审议和反馈。实践证明,那些认为他们同其项目经理有真正而又开放式沟通的团队最容易被激发出积极性,并且对他们的工作最满意。

c.采用奖赏体系。项目的特别酬劳,比如上报高层管理和表彰突出业绩,对团队成员来说可能是非常重要的。人被激发的积极性高低同他们感觉被承认的价值成正比;唯一验证该价值的指标是他们的酬劳,但钱并不是唯一的有效酬劳。等值金钱增加的边际效应达到一定程度后会下降。一些其他更隐藏的“特殊待遇”可以加入到团队的总酬劳中,并得到有效的激发因素。如单间办公室、使用公司的汽车、配给一个秘书、安排假日和休假奖励、教育补偿等。二 团队精神与冲突处理

冲突在一个团队、一个项目中不可避免。对冲突的处理是项目团队建设的一项重点工作。项目冲突管理水平的高低直接影响项目的运作绩效。高压的环境、任务模糊不清、众多的上司是最容易引起冲突的情况。而项目中的进度计划、项目的优先次序、人力资源、技术意见和性能权衡、管理的程序定义不清晰、费用、成员个性等都是冲突的来源。冲突并不都是坏事,任何事情都有正反的两面性。它可能给项目或团队带来消极的影响,也可能带来积极的影响,这取决于项目经理如何去解决。处理得当,冲突会促进项目团队的建设。如:冲突能把问题暴露出来,能激起讨论,能迫使团队成员寻找新的方法能培养人的创造性等。但处理不当,则会产生诸如破坏沟通、降低团队的开放度和信任、破坏团队的建设等。常见冲突处理的方法有以下几种: 1)缓和或调停。

缓和或调停指淡化冲突双方的分歧,强调他们在争议问题上的共同性。缓和的方式使得气氛较为友善,但这种方式只能缓解冲突的气氛,不能解决问题。如果频繁使用或作为主要的甚至唯一的解决冲突方法,那么冲突永远得不到解决。

2)回避或退让。

在冲突发生后,项目经理可能选择一种消极的处理办法,如无视冲突的存在,强调争议的共性。领导者是可以采取这一办法的。领导者通过回避对策,或让冲突双方有和平共处的机会。它虽然无助于冲突的解决,但能暂时缓解冲突的气氛。但这并不是解决问题的积极方法,它会使产生冲突的因素积累,并在以后升级爆发。

3)妥协。协商及寻找试图让双方在一定程度上都满意的解决方案。冲突的任何一方都不是赢家,但他们都可以在一定程度上满足其需求,这是一种折衷的方法。它的主要特征是寻找一种折衷的方案并进行实施。在冲突双方势均力敌时这是一种较为恰当的解决方式,并且可以最有效地缩小项目经理和高层间的冲突。

4)采取强制办法。

强制的方法是把冲突当成一种非胜即败的局势。是项目经理利用权力有效地处理并最终从根本上强行解决群体间的冲突。从处于冲突中的群体的角度看,有两种办法可以来促进强制程序。a.两个群体之一直接到项目经理那里寻求对它立场的支持,由此强行采取单方面解决问题的办法;b.其中的一个群体可以设法集合组织的力量,办法是与组织里的其他群体组成联合阵线,这种来自于联合阵线的”强大阵容”常常能迫使组织里的另一些群体接受某个立场。这种处理冲突的策略,其实质是借助或利用组织的力量,或是利用项目经理权力形式,或是利用来自联合阵线的力量。

5)合作、直面冲突,解决问题。

与“对抗“不同的是,解决问题的办法是直接指出分歧,并将冲突视为一个问题解决。由于组织内的群体、个体往往可能不总进行相互间的沟通,在这种情况下,采取解决问题的办法来处理组织冲突或许最合适,它可能是比较永久性的固定形式,它可以用来就事论事地处理某些具体问题。这种办法是将冲突双方或代表召集到一块,让他们把他们的分歧讲出来,辨明是非,找出分歧的原因,提出办法,以及最终选择一个双方都满意的解决方案。理论上这是被认为处理冲突的最好方式,可以促进相互理解,达到公司及项目最大化盈利。

第二篇：项目管理团队建设建议

项目管理团队建设建议

1、传、帮、带：

工作中项目经理和资深工程师应该给年轻的专业工程师明确工作内容、工作方法、工作目标，告诉他们什么才是现场管理过程中关注的重点。同时，过程中一定要注意检查工作效果，及时的修正其工作中的偏差，让年轻的同事少走弯路。初期的工作安排、重点提示等最好以文字形式发给年轻的工程师，这样的话他们进步的才会更快，转变的才会更快。（提醒年轻的同事：领导口头安排的事情或是有益进步的经验、心得一定要随时记下来，过后多想、多总结，做个有心的成长者）

2、同事间、与合作单位间交流

和周边的任何人打交道都不能带有成见，尺有所短寸有所长，任何人都有他的长处，不能总盯着别人的短处，要多看别人的优点。作为一个管理者，帮助身边的人提高其短板，用欣赏的心态与人相处，才算得上称职的管理者，尤其是中高层管理者。（提醒年轻的同事：从踏入社会第一步就以此种心态待人、对事，在通往成功的路上才会更加畅通，少走弯路）

3、工作沟通

技术问题无职务高低，一定要虚心听取多方面的建议和不同声音。如果总是自以为是、高高在上，简单粗暴打断别人的建议，那么你的信息量会越来越少，你也永远听不到真实的声音。这种情况对项目发展是极为不利的，所以一定要做一个虚心、善于倾听的人。即使你认为别人的思路是错的，也要听完，哪怕不做也不要紧，但一定要懂得礼节上的一些东西。（提醒年轻的同事：从踏入社会第一步就以此种心态待人，别人会愿意和你多交流，你的学习渠道就会更多、进步的会更快）

4、更清楚的认识自己

在工程顺利时，一定要认清自己，不能盲目夸大自己在其中的作用，应该更深刻的意识到这是各合作单位、各合作团队共同努力的结果。就目前B07项目发展现状，两家总包单位的付出占到75%甚至更多，监理和业主占25%。（提醒年轻的同事：脚踏实地做事、戒骄戒躁、简简单单、功到自然成）

5、学会主动工作

学习和研究自己每天应该关注什么、项目管理的目标是什么，做事必须有目标、有标准，最终才会有好的结果。否则，等待我们的就是处理不完的问题、天天被工作赶着跑，结局就是天天领导批、目标没实现、个人无成长、职业无发展。（提醒年轻的同事：一定要做一个有心的人，懂得自己给自己规划工作内容、工作标准、工作目标并及时检讨自己、总结自己）

6、管理“度”的掌控

对合作单位的管理一定程度上要帮，态度要友善。但并不意味着放松管理，对原则性的东西坚决不能退让。由其是质量、进度、安全文明施工等三个方面，我们退一尺，施工单位就能进一丈。必须要有理、有据对施工单位进行有效管理，这个度一定要控制好，既不能损害中海的利益，也不能损害施工单位合理、合法的利益。

2013年10月15日

第三篇：浅谈建设工程项目管理团队建设(田颖)

浅谈建设工程项目管理团队建设

姓 名：田颖学 号：工作单位：贵州西奥美装饰装修工程有限公司日 期：

1-67#

2015年7月20日

浅谈建设工程项目管理团队建设

一、概述

团队是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素为目标、人、定位、权限、计划。建筑施工企业管理要点：施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分，建筑施工企业建立现代企业制度必须进行施工项目管理，只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度，使之管理科学。施工项目管理是市场化的管理，市场是施工项目管理的环境和条件；企业是市场的主体，又是市场的基本经济细胞；施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的，工程项目是施工企业生产要素的集结地，是企业管理水平的体现和来源，直接维系和制约着企业的发展。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能最终达到提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。项目管理团队是建筑施工企业项目管理活动的实施主体。

二、团队建设的目的

团队建设是指有意识地在组织中努力开发有效的工作小组。每个小组由一组员工组成，通过自我管理的形式，负责一个完整的工作过程或其中一部分工作。

三、项目管理团队形成、作用

1、项目团队的形成与发展

项目团队是指一组个体成员为实现共同目标而协同工作所组成的人群组

合体。项目组织本身就是一个项目团队（大团队），它同时又是由许多相互联系和协作的小团队构成的。这些团队的作用能否发挥出来，是项目成功的关键。不过，人们一般将项目团队特指以项目经理为首的项目管理者团队，因此，项目团队有时又被称为项目管理团队。这个团队在有的企业中称为项目经理部或直接称为项目部，有的称为工程现场指挥部。

项目团队工作就是要使项目组织的所有成员共同努力，协作配合，从而最大限度地实现项目目标。项目目标通过项目管理目标责任书确定。

在项目团队形成时，项目经理根据工作任务的要求将一群人集中在一起，并在他们中间形成对彼此的认同。这个彼此认同的概念对项目团队的形成是至关重要的，它是形成组织凝聚力和增强合力的前提与条件。如何在最短的时间内，通过有效的手段和方法，建立一个有着明确的目标和方向，有着共同价值观和人生观，有着良好的团队气氛和协作精神，充满活力的团队，是项目成功的最关键要素，也是项目团队与其他团队管理相比的最难之处。

2、项目团队的作用

项目团队是项目组织和管理系统不可缺少的重要因素，其作用主要体现在以下几个方面：

（1）增强项目组织凝聚力。

为保证项目组织任务的完成和项目效益的发挥，在项目团队中，通过分工把团队任务落实到每个人，有利于调动团队成员的积极性，提高工作效率，保证工作质量，承认和提高项目团队成员在组织中的地位和作用，便于团队成员共同研究探讨问题，有利于集思广益，作出科学决策。通过有效的信息沟通，建立良好的团队气氛，有利于减少工作失误，加强工作协作与配合，减少各种浪费，最终提高项目组织效益。

（2）满足项目团队成员的心理需要。

每一个项目成员都有个人安全、情感交流、尊重和自我价值实现的需要。加强项目团队管理，创造竞争、公平和发展的气氛与环境，有利于团队成员努力工作，证明自己的价值，增强其成就感，在团队中使团队成员互相关心、互相帮助、互相尊重，使他们能够心情舒畅地工作和生活，有利于提高人们的自信心，培养竞争向上的健康心理。

（3）做到合理分工与协作。

每个成员明确自己的角色、权力、任务和责任，以及与其他成员之间的相互关系；加强团队成员之间的相互信任，促使成员间相互关心，彼此认同，实现成员间有效的沟通，形成开放、坦诚的沟通气氛。

项目经理的职责是建立和保护团队，并且确保团队成员和顾客都有满足感。团队成员的忠诚度、满意度以及完成工作的能力对于项目管理的最终成功至关重要。

四、团队建设的特点

无论一个什么样的团队里，一般都包括三个层次：项目团队的核心层、中心层、外延层。核心层是指面对面在一起直接从事项目工作的群体，是核心人员；中心层，是指与第一层有着紧密联系的、直接为核心层的工作提供服务的项目团队成员；外延层，对第一层和第二层成员有影响，也可能指那些被项目工作影响但对项目工作没有直接联系的人群。了解一个团队的层次可以明确每一层次的人才需求，及时做出调整。按照组建团队的目的不同，对项目团队进行不同的分类，一般比较常见的，也是理论研究中比较认同的是三种常见的类型：问题解决型团队、自我管理团队、多功能团队。根据不同类型有不同特点，经总结归纳项目团队的特点主要有以下几点：(1)共同的目标

这是团队的基本特点。对一个项目来说，为使项目团队工作有成效，就

必须有一个统一明确的共同目标，并且对要实现的目标，每一个团队成员都要有共同的思考。

(2)合理的角色定位

即在一个团队里面要有明确合理的分工与协作，每个成员都要明确自己的角色、责任、权利与义务，目标明确之后，进一步明晰团队成员之间的相互关系。

(3)高度的凝聚力

凝聚力是指成员在项目内的团结与相互吸引力向心力，也是维持团队正常运作的所有成员之间的相互吸引力。团队成员之间的吸引力越强，队员的凝聚性越强。

(4)团队成员相互信任

信任也是团队成功的一个必要因素，一个团队的能力大小受到团队内部成员相互信任程度的影响。在一个具有凝聚力的高效团队里，成员之间会相互关心，承认彼此之间存在的差异，信任他人所作的工作，这也是避免冲突的一个主要前提。(5)有效沟通

有效的沟通，能营造团队的开放、坦诚的氛围，使得团队在一个友好的环境中，发挥更高的工作效率，创造一个和谐的团体，也因此促进团队的高度凝聚力。

由于团队成员从事的岗位不同，价值的体现形式就不同，所以需要一种合理的、公平的、公正的绩效考核与奖励机制，保证团队的良性发展并保持团队的凝聚力。而且在团队工作过程中，由于工作性质、个人性格等等方面存在差异，必然会发生很多原则或非原则性的冲突，所以建立高效优秀的团队，还应该有成熟的冲突管理，以及为保持和提高团队的实力，还应有相应

及时的团队成员开发与培训。在项目团队组建之后，一个完整的、高效的项目团队，要有自己的绩效考核体系，对团队成员进行绩效评估。

绩效考核机制主要指对成员绩效进行考察，绩效管理是指团队成员在团队工作过程中的付出和最终产出的总和。一个团队成员在完成委派的任务后都非常期待着评价。评价可以是正向的也可以是负面的。一般都可以表扬、提醒、批评和处罚。表扬和批评最好公开公正，否则达不到鼓励先进、鞭策后进的作用。对工作中出现的过失、或因事先没有约定造成的问题，应该考虑先提醒。绩效考核的存在必然会产生团队内部的竞争。在团队内部引入竞争机制，有利于打破另一种形式的大锅饭。通过引入竞争机制，实行“赏勤罚懒、赏优罚劣”，打破看似平等实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分发挥，团队才能长期保持活力。

对项目团队成员进行激励，是激发团队成员工作的积极性与创造性，勉励团队成员向着所期望的目标与方向而努力的调节手段。大多数人都把自己的努力工作过程看作是获取某种报酬的手段，预期都跟自己的努力成正比，如果项目工程结束时，团队成员努力能得到相应合理而公平的报酬，则满意程度自然会增加，这就有利于强化和巩固这种努力，从而形成良性的循环。项目团队的激励管理可采用物质奖励、精神激励、榜样激励、综合激励、成就激励、挫折激励、激励强化等多种方式。具体到一个实施项目中，项目团队管理者需根据不同类型人员、不同地点时间以及员工不同的奖励需求选择不同的奖励方式，这样才能达到真正激励的目的。

冲突就是个人、团队、组织限制或阻止另一部分个人、团队、组织达到预期目标的行为。工程项目团队内部成员之间相互了解越深入，彼此合作越默契，团队建设也就越出色，效率也会因此提高，但是人与人之间相互了解需要一定的磨合时间，在这一时期必然会存在很多方面的冲突，需要及时对

这些冲突做出有效处理。在项目运作过程中，存在冲突是很经常也很正常的，但如果仅仅是试图避免冲突或者是压制冲突，只能是进一步恶化冲突，导致效率的严重下降。冲突既有积极的一面，也有消极的一面，如果能有效地解决这些冲突，可以有助于改善团队的建设和项目的状况，给团队一个学习与提高的机会；如果解决不当，有可能会给项目埋下隐患或者使得整个团队处于一种混乱状态，最终导致解散、失败。因此项目团队管理者要引导冲突解决结果向着团队成员积极协作有利的方向发展，而不是向着消极的方向发展，造成不可挽救的恶果。解决冲突的方式主要有：建立完善的解决冲突的方针与管理程序；冲突双方直接沟通协调，解决矛盾；利用会议解决冲突；在所有的解决方式中都离不开沟通，解决冲突过程中，沟通的方式有很多，如：口头沟通、书面沟通、正式沟通、非正式沟通、面对面或者是通过其他方式沟通等，这需要根据项目以及冲突的不同性质选择不同的沟通方式，以达到效率最高。

五、绩效管理与激励

项目团队的绩效管理是项目管理的核心内容，是实现项目目标的基础和前提。它是依据项目团队成员和他们的项目责任人之间达成的协议，来实施一个双向式互动的沟通过程。该协议对成员的工作职责、工作绩效如何衡量，员工和责任人之间应如何共同努力以维持、完善和提高成员的工作绩效，成员的工作对项目目标实现的影响，找出影响绩效的障碍并排除等问题作出了明确的要求和规定。

1、项目部绩效考核的主要内容

项目考核内容从四个方面进行评价：关键业绩指标、关键任务指标、工作能力指标、工作态度指标。

（1）关键业绩指标：关键业绩指标指组织或个人通过努力所取得的工

作成果，表现为工作目标实现的效率和质量，根据工作的实际内容，关键业绩指标采用关键业绩指标法（KPI）与目标管理法相结合的方式进行。

（2）关键任务指标：关键任务指标是指在关键业绩指标中未体现或未能突出体现的、占本部门重大资源和精力的、有明确目标的工作任务，通常是定性的，或者是定性和定量相结合的考核项目。关键任务是各部门或子公司根据内外部环境，从公司目标和经营重点分解，或者从部门/子公司关键职责提炼而得到的。关键任务的目标设定必须明确计划完成的时间、质量或其他要求。

（3）工作能力指标：工作能力指标是对各级管理者和员工履职能力与发展潜力进行衡量的指标。工作能力指标针对管理者与一般员工有所侧重。管理者工作能力指标应包括学习创新、组织计划、沟通协调、督导改善等能力；员工工作能力指标应包括团队协作、有效沟通、问题改善、主动执行等能力。

（4）工作态度指标：工作态度指标是对各级管理者和员工敬业精神进行衡量的指标。工作态度指标应包括工作积极性、责任感、纪律性、协作性等内容。

2、工程项目团队的激励

创造公平的竞争环境和激励机制，有利于项目成员的能力得到最大限度的发挥，防止项目团队成员中出现不满情绪甚至蔓延。激励机制要选择可行、合理的激励方式，如物质激励是不言而喻的，它们自始至终都是团队的有效激励方式。然而在不同的团队发展阶段，团队成员的心态和情绪不同，所以针对不同的阶段需要不同的激励方式。下面分别从团队的形成期、风暴期、规范和成果期、结束期的不同特征入手，分析合适采取的激励方式。

（1）项目团队形成期

项目团队形成初期最重要的特征，就是个体成员转变为团队成员。在这个时期，团队中的成员开始相互了解，但由于不清楚自己的职责和角色，项目并没有真正地展开。这一阶段的情绪特点包括激动、希望、怀疑、焦急和犹豫。每个成员都有许多疑问，如我们的目标是什么?其他团队人员的技能、人品都怎样?自己能否与其他成员合得来，自己能否被接受?因而，这个阶段主要采取以下几种激励方式: ①预期激励。项目经理要向成员介绍项目的背景和初步目标，设想项目的美好情景及实现项目目标所带来的益处，明确团队的努力方向，增强团队成员的信心和团队的凝聚力，激发团队成员为实现美好的预期目标而共同努力。

②信息激励。项目经理要充分公布有关项目的各方面信息，如工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制等，使团队成员对项目有充分的了解，明确行动方向，为后期工作的顺利开展打下良好的基础。

③参与激励。团队成员具有一种主人翁责任感，在确定每个人完成项目目标所充当的角色、项目目标的分解及制订具体实施计划时，要发扬民主，让团队成员充分参与，以增强计划的科学性和可操作性，同时团队成员也愿意积极为自己亲自参与制定的目标而努力工作。

（2）项目团队风暴期的激励

此时，项目目标已经非常明确，团队成员开始执行分配到的任务。但随着项目的逐步推进，各方面的问题逐渐显露出来，项目团队开始呈现冲突和不和谐的特点。团队成员之间由于立场、观念、方法、行为等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、对立及向领导者挑战的情形。同时，项目团队成员与周围环境之间也会产生不和谐。此外，项目在运行过程中，与项目外其他部门要发生各种各样的关系，也会产生各种

各样的矛盾冲突。这一时期是项目发展的必经阶段。如果激励工作做得好，成员的不满情绪能很快向满意转变，给项目发展带来新的契机；而如果这种不满不能得到及时有效的解决，将会给项目的前景蒙上阴影。这一阶段主要应采取以下几种激励方式：

①参与激励。这一阶段是项目发展的关键时期，项目经理要让团队成员正视工作中出现的问题，一起讨论并建立起具有操作性的基本规则，以规范项目团队的合作方式。同时，让团队成员参与解决问题，充分听取他们的建议和意见，共同作出决策，以增强团队成员的归属感和对所作决策的认可度，从而有利于决策的顺利实施。

②责任激励。项目经理要进一步明确每个成员的工作职责，使他们准确无误地识别各自的角色，并制定相应的奖励和约束机制，以增强团队成员的责任意识。项目经理应以身作则，为团队成员树立学习的榜样，从而促进团队工作更好地开展。

③信息激励。项目经理要加强与团队成员之间的沟通，共同分析问题产生的原因以及应采取的对策，增加相关信息的透明度。同时，项目经理要能够接受及容忍团队成员的不满情绪，创造一个理解和支持的工作环境，积极换位思考，并愿意就所面对的问题广泛交换意见，努力化解矛盾和冲突，并通过有效的反馈激发成员的行动动机。

（3）项目团队规范和成果期的激励

此时，项目团队逐渐接受了现有的工作环境，团队成员的不满已明显降低，项目规程也得以改进和规范化。团队的凝聚力迅速提高，成员之间相互信任、友好合作，对项目的共同责任感得到加强。这一阶段的工作绩效与团队凝聚力均达到最佳状态。项目团队能开放、坦诚、及时地进行沟通，相互理解，密切配合，团队成员能感觉到高度授权。在这一阶段，除参与激励外，项目经理还应采取以下几种重要的激励方式: ①自我激励。项目经理应为项目团队营造一种创造性的工作模式，尽量减少指令性工作，给予团队成员更多的支持和指导，充分授权，并对项目团队成员所取得的进步予以表扬，从而诱导团队成员进行自我激励，促进“自我管理、自我控制”氛围的形成，以提高团队的工作绩效。

②知识激励。项目团队有两个功能:一是完成项目任务，二是满足成员的需要。而其中一个重要方面就是学习新知识和新技术。因而，项目经理要尽可能多地创造团队成员之间相互沟通、学习的良好环境，并从项目外部聘请一些专家讲解与项目相关的新知识和新技术，给团队成员充分的知识激励，促进他们自身的快速成长。项目经理要充分地授权，遇到技术难题，组织适当的团队成员成立临时攻关小组，待问题解决后再将有关的知识或技巧在团队内部快速共享，让他们在努力工作的同时也能充分汲取知识的营养，增强他们的成就感。

③目标激励。项目经理要为项目团队设立较高价值的目标，并将其与团队成员的需求有机结合，为他们的目标实现创造条件。同时，项目经理应通过有效的沟通，协调好团队整体目标与成员个人目标之间的关系，并让他们意识到为项目工作的结果正在使他们获得职业上的发展。

④危机激励。在看到项目团队良好工作绩效的同时，项目经理应积极地引导团队成员增强危机意识，对项目的内外环境进行全面细致地分析，对工作中出现的问题进行深刻反思，有效地识别项目的风险因素，并采取有效的防范措施。

(4)项目团队结束期的激励

在团队工作任务进入后期阶段时，由于成员要回到原来的工作岗位上，或需要重新分配工作，此时成员的情绪受到很大的波动，直接对工作产生不

利的影响，因此该阶段主要应采取以下几种激励方式: ①信息激励。项目经理要充分公布有关项目的各方面信息，如即将完工的指标，使团队成员对项目有充分的信心，激发成员的责任心。

②责任激励。项目经理要进一步明确各个成员的工作职责，鼓励大家坚守最后一班岗。

六、结束语

团队建设是项目管理中必须重视的问题，可采用多种途径多种方式来增强团队意识，建立企业文化，“以人为本”，注重每个成员的角色分工与自我价值，充分发挥团队个人的才能，创造出尽可能大的团队绩效。

第四篇：qiantan工程项目管理团队建设

听课证编号：

论工程项目管理团队建设

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论工程项目管理团队建设

当今建筑市场的竞争越来越激烈，在招投标过程中，建筑施工单位为了能够承揽任务，有时不得不压低报价以求得中标。在各种材料、机械、人工费基本透明的情况下，施工单位必须向管理要效益，以管理求生存，这就要求施工单位无论在机关还是在每一个项目上都必须配备一套高效的管理团队。管理团队的建设问题就成为了施工单位当务之急需要解决的问题。

一、必须明确团队目标，团队中的每个成员必须共同为实现这一目标而努力。团队目标是团队成员的共同愿望在客观环境中的具体化, 是团队的灵魂和核心。它能够为团队成员指明方向, 是团队运行的核心动力, 是团队成败得失的关键。因此, 一个团队在设定目标时必须坚持以下原则: 第一, 明确原则。每个成员必须明确本团队的目标和指导方针； 第二, 激励原则。团队的目标必须能够激励每一位成员, 使每位团队成员都愿意努力去实现它;第三, 切实可行原则。团队的目标应该根据团队及其企业现有内外环 境资源及市场机会理性分析和综合评判,并建立在团队确实能做到基础之上进行设定, 目标不能定得太高, 也不应太低；第四, 共识原则。团队目标应该是团队成员利益的集中体现, 不仅要合乎社会规范, 具有时代性, 而且还要与团队成员的价值取向相统一。

就某一特定的施工项目而言，项目经理部的每一个成员就组成了一个团对，项目经理就是这个团队的领导者，各个成员必须在项目经理的组织下，依据施工合同及相关文件的要求，明确本工程的各项目标，包括质量目标、工期目标、安全文明施工及职

业健康目标以及成本目标等，所有成员必须紧紧围绕这些目标展开工作。

二、明确团队成员的岗位职责，做到各司其职。例如：

（1）.项目经理管理责任

1）项目经理是单位工程质量管理的第一责任人，要领导好全体管理人员积极开展全面质量管理活动。

2）主持编制单位工程质量计划，落实质量措施。

3）密切配合上级有关部门检查验收，协调处理好各级关系。

4）参加工程质量竣工验收，做好工程全面质量控制。

5）组织本单位图纸会审，经常组织检查管理工作质量、现场操作质量。

（2）.项目技术负责人管理责任

1)主持编制本单位工程的施工组织设计、组织图纸会审和参与编制质量计划。

2)组织做好分部、分项工程的技术质量交底、参加检查验收，并做好记录。

3）及时组织做好技术复核、隐蔽工程验收，并督促有关人员做好资料记录。

4）经常组织检查施工现场的质量，督促施工员、班组遵守操作规程，及时发现和解决存在质量问题。

5）负责组织有关人员做好技术资料收集、整理、汇总工作。

（3）.质量员管理责任

1）对本项目部工程质量负直接管理责任。

2）组织有关人员落实施工组织设计中的质量管理措施，会同项目技术负责人和施工员及时按工序、工种、分部、分项进行技术、质量交底，填写好质量交底记录。

3）组织施工现场定期的、定点的专业质量检查和预评定，做好

资料记载和数据分析整理工作；督促施工班组做好“自检、互检”工作，对施工中发现的质量问题要制订整改措施并及时督促解决。对上级单位检查评定中或监理日常检查提出的有关工程质量整改问题要追查责任，定时、定人、定措施尽快予以落实整改并及时回复。

4）加强对分包单位(特别是建设单位直接分包单位)的管理，教育他们树立以质取胜的思想，并督促和协同他们做好质量管理工作，整改、回复工作。

5）积极配合政府质量监督机构的质量验收工作，做好联络、接待、贯彻实施、整改回复、复验工作。

6）配合项目经理、技术负责人做好项目部全体管理人员的工作质量检查、监督工作。做好工程验收前的是否具备验收条件的内部情况预检通报工作。

三、提高团队管理者的领导能力。

要想充分提高团队领导的管理能力, 就必须在领导的自身素质上下功夫。在提高团队领导的才能同时培养领导的道德修养和诚信品质, 通过领导自身的优秀品质和表率作用对团队成员进行潜移默化的影响, 最大限度地调动广大员工的情感因素。总体来说, 提高团队领导者的管理能力还应从以下四个方面入手: 第一, 人事方面。即如何管人、用人、育人、激励人；第二, 运筹方面。科学地制定团队的发展规划和重大决策；第三, 非职务影响力方面。通过领导自身的品德修养建立信誉和树立威信, 领导者必须律己宽容。加强领导的个人人格魅力和感召力, 在团队内部营造和谐的工作氛围, 最大限度地开发管理人员的能力；第四, 自我否定方面, 领导者要突破经验的束缚,不断开拓创新。

四、加强与业主、设计单位、监理单位的配合与沟通。

（一）、与业主的配合（1）.积极响应业主对工程的设计修改、设计变更、调整部署，业主供应设备材料接、保、检服务。

（2）.积极提供合理化建议，为业主完善工程设计，使用功能。

（3）.对合同以外的要求，只要与工程总体目标相同，应给与配合，发生费用的，应与委托单位签订补充协议。

（二）、与设计的配合（1）.坚持按设计施工，无合法的设计变更，不擅自修改设计。

（2）.对经常性的设计变更和修改，表达不明和某些失误疏漏，要给与宽容和理解，对发现的问题要以负责的态度积极向业主代表、监理、现场设计代表反映。

（3）.经业主签证认可的设计变更要积极组织实施，并将结果反馈设计单位。

（4）.设计深度不够的地方，现场项目部应积极组织深化设计，请设计代表认可后再实施。

（5）.设计代表到现场不安全部位，要派专人陪同，保证设计工作人员安全。

（6）.参加施工图审查，协助业主向设计院提出建议，完善设计内容和设备选型。

（7）.施工中及时会同业主、设计院按照总进度与整体效果要求，验收样板间，进行部位验收、中途质量验收、竣工验收等。

（8）.会同设计院、业主一起参加设备、装饰材料、卫生洁具等的选型、选材和定货，参加新材料的定样采购。

（9）.协调各施工分包单位在施工中需与设计院解决诸如因多管道并列等原因引起的标高、几何尺寸的平衡协调工作。

（三）、与监理的配合（1）.服从业主代表（监理）在施工全过程的监督管理。

（2）.根据合同中明确规定的由我们提供施工进度计划，施工组织设计等文件给监理工程师批准。以使监理工程师对该项设计的适

用性和完备性进行审查并同意所必需的图纸、规范、计算书及其他资料；也使业主能操作、维修、拆除、组装及调整所设计的永久性工程。

（3）.在施工全过程中，严格按照经业主及监理工程师批准的“施工组织设计”进行工程的质量管理。在分包单位“自检”和总承包专检的基础上，接受监理工程师的验收和检查，并按照监理工程师的要求，予以整改。

（4）.贯彻总包单位已建立的质量控制、检查、管理制度，并据此对各分包施工单位予以检控，确保产品达到优良。总承包对整个工程产品质量负有最终责任，任何分包单位工作的失职、失误造成的严重后果，建设单位只认总承包方，因而总承包方必须杜绝现场施工分包单位不服从总承包方和监理工程师监理的不正常现象。

（5）.所有进入现场使用的成品、半成品、设备、材料、器具，均主动向监理工程师提交产品合格证或质保书，应按规定使用前需进行物理化学试验检测的材料，主动递交检测结果报告，使所使用的材料、设备不给工程造成浪费。

（6）.严格执行“上道工序不合格，下道工序不施工”的准则，使监理工程师能顺利开展工作。对可能出现的工作意见不一的情况，遵循“先执行监理工程师时的指导后予以磋商统一”的原则，在现场质量管理工作中，维护好监理工程师的权威性。

综上所述，团队建设在项目管理中是非常重要的，没有高效的团队就没有高质量的项目。团队建设说起来都很简单，但要真正做到却很困难。在我们的生活和工作中，要达到或实现目标没有任何捷径，只有靠大家一步一个脚印，日积月累。通过大家的共同努力，才能使我们的项目团队成为一个高效能的团队。

第五篇：团队建设与团队管理

团队建设与团队管理

“没有完美的个人，但通过团队协作，完全能够成就完美的事业”

团队精神的内涵：1.凝聚力和归属感2.相互协作的合作氛围3.高昂的士气-尽心尽力、全身心投入

形成阶段是团队发展进程中的起始步骤。特征为多元性、热情投入，此时应做好的关键工作是确定方向、目标与计划

磨合期，团队目标更加明确。特征为分歧产生、规则不明，此时应做好的关键工作是明确规则建章立制，团队领导要接受及容忍团队成员的不满，允许成员有机会表达他们所关注的问题，不能因此产生情绪也不必自己忍受，更不要希望通过压制来使其自行消失。

经受了磨合期的考验，团队进入了相对正规的发展阶段。特征为凝聚力开始形成，气氛融洽，形成共识。在这一阶段，团队领导应对团队成员所取得的进步予以及时的表扬和激励。

表现期，团队成员积极工作，绩效很高，信心十足，彼此能够开放、坦诚、及时地进行沟通。团队相互依赖程度高。他们经常合作，并在自己的工作任务之外尽力相互帮助。此时，团队领导的工作重点是帮助团队创建文化和理念。

以目标为导向，有了目标才能聚焦，资源才能不会浪费。大处着眼，小处着手，要有全局观念。不谋全局，难谋一域。必须清楚自己拥有的资源，然后据此论证和确定量力而行的行动计划和方案。行动时要强调团队配合，分工协作，遇到问题及时沟通，及时调整方案。

过程控制的ABC法则：A、执行前激活，设定执行计划和目标、职责分明、操作手册和准则明确。B、执行中监督，及时汇报反馈，收集分享信息、明确最后期限，避免错误发生。C、执行后总结，不断反思，及时改善，收集建设性反馈。

管理者的基本任务：将任务转化成工作目标；将工作委派给属下；授权和辅导属下有效完成工作；激励属下高效达至目标。

委派工作六步曲

1.解释这项工作的重要性

2.说出自己的要求，具体怎么做

3.工作的职责范围

4.最后期限

5.听听对方的反应，做的方案

6.跟进督导

一个经理能够激励他人，便是很大的成绩。要使一个公司有活力、有生气，激励就是一切。你也许可以干两个人的活，可你成不了两个人。你必须全力以赴，去激励另一个人，也让他去激励他手下的人。

世间不缺少美，只缺少欣赏和发现。

可以通过以下激励手法进行激励：1.愿景激励2.赞美激励3.荣誉激励4.晋升激励5.情感激励6.培训激励7.竞争激励8.授权激励9.娱乐餐饮激励。