领导者在组织文化不同发展阶段中的作用?

第一篇：领导者在组织文化不同发展阶段中的作用?

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第二篇：浅谈组织文化在企业中的作用

浅谈组织文化在企业中的作用

组织文化虽然不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素。许多大企业也正在不断的印证着这一条真理。

组织文化这一术语大约是在20世纪50年代前后出现的，在认识初期，很多学者都对此术语下过定义，但对组织文化的理解并未深入到组织文化的性质和根本内容，但也在一定程度上反映了组织文化对组织成员的影响。20世纪80年代以来，随着对组织文化理论研究的深入，组织文化的含义也就渐渐明晰起来。在广义上来说，组织文化是指企业在建设和发展中形成的物质文明和精神文明的总和，包括组织管理中的硬件和软件，外显文化和内隐文化两部分。在狭义上来说，组织文化是组织在长期的生存和发展中所形成的为组织所特有的、且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织中的反映。

不管如何定义组织文化，它都是一个企业所特有的，散落在组织的产品、价值观、精神、行为、风范和制度中的东西。它使每一个组织都独具特色，表达组织成员对组织的一种认同感，并发挥着导向、凝聚、和辐射的功能，同时在一定程度上引导和塑造员工的态度和行为。强大的组织文化是一套非正式的规则，在许多时间里它提示人们应该怎么工作，如何行动。同时强大的组织文化可以使员工在从事本职工作时感觉更加好些，因而，他们会更愿意努力工作。另外，一个优秀的组织文化会熏陶引导员工自己的价值观世界观，形成一套积极

向上的人生观，从而更加的懂得自己的责任及对公司的信任，在潜意识里真正与公司融为一体，时刻为公司着想。所以，一个优秀的组织文化可以使一个企业强大，增加员工对组织文化的认同，使组织文化变得强大，在以后的生产竞争中发挥更加积极强大的作用，从而使企业长盛不衰。

在多元化经营的条件下，作为无形资产的组织文化由于“可以被同时且无成本地应用于公司的其他部分”，因而也就可以为组织实现协同效应，实现战略性收益；同时组织文化可能有的价值性、稀缺性和难以模仿性等特征，也使组织在多元化经营条件下有可能获取持续的竞争优势。因此，对组织文化的培育应当成为多元化企业的战略基点，并延伸至企业的各个层面和业务领域，以获取战略的协同效应，构建企业的核心竞争力。

放眼全球，长寿的企业，产品各异、风格各异，但有一条是一致的，那就是有一个企业不断传承的组织文化。如海尔集团的核心价值观就是两个字——创新，这一价值观早已成为企业的动力，并被一直的传承下来。另一个很好运用组织文化成功的例子就是宝洁公司。

诞生于1837年的宝洁，起初只是美国俄亥俄州辛辛那提市18家蜡烛和肥皂制造商之一。这家风格保守、但又不断创新的公司，在此后长达160多年的光阴中，成功地开创了一个日化消费品行业的宝洁帝国。是什么力量，能够使一家公司如此长寿不衰？答案是，组织文化和忠诚于该文化的一代又一代的员工。员工塑造着组织文化，而企业文化又影响并通过员工传承。宝洁公司的客户业务发展与服务副总

监陈东锋先生阐释宝洁公司的核心价值观时指出，宝洁核心价值观就是宝洁人、领导才能、主人翁精神、诚实正直、积极求胜、信任。公司坚信宝洁的所有员工始终是公司最为宝贵的财富，是核心价值观的核心。宝洁公司的一位前任董事长Richard Deupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”宝洁公司从上层董事会至下层最普通的员工都坚信并坚持着这个企业的组织文化，并很好的在组织文化的引导下工作、前进。

不重视组织文化会使企业在竞争中处于劣势，但重视了劣质的组织文化对于企业的伤害也是很大的。当前被大家所认同的组织文化的关键词有，创新、协作。温情、团结等，但并非每个组织的组织文化都是这些，还有一些不好的组织文化掺杂其中，这些不好的组织文化使企业发展滞后甚至销亡。对于某些企业来说，他们把利润最大化作为企业的最终目标，忽视了组织文化等隐形因素在企业中所发挥的作用，最终企业变成了一个生产产品的机器，员工也变成了赚钱的工具，也终于没有了活力而在激烈的市场竞争中败落下来。具体来说，组织文化本身并没有好坏，好坏与否要看当前的组织文化是否适应这时期内组织的发展。在一定时期内，追求利润是适应企业的，所以会促进企业的进步。但过一段时期后，这一理念不再适应企业此时的进步就会成为坏的组织文化，不适合此时组织的组织文化。

所以一个组织要有一个组织文化去领导整个企业，更需要一个适

合自己企业的组织文化理念把企业领导至一个光明平坦的大道上来。但是虽然组织文化在内部在外部都能起到重要的作用，但是它自身的负面效应也会对企业造成一定的负面影响，这是企业必须要避免的。组织文化的负面效应主要表现在一下三个方面：

1.变革的障碍。当组织的共同价值观与进一步提高组织效率的要求产生矛盾时，它就成了企业的束缚。当前我国的邮政企业组织文化普遍落后,不能与外界的变化相适应。例如,长久以来实行一种固定的模式,遵循一种一成不变的文化。其中以实行权力文化和角色文化比较普遍,由于一小部分高层管理人员以命令方式行使绝大部分权力或注重官僚式程序、条文、规定,使许多职工的积极性和创造性被压抑。职工和组织之间只是一种简单的雇佣关系,职工并不把组织在运作过程中出现的各类问题及时反映给上层领导,使组织对外界的变化不能及时作出正确的策略改变,导致邮政企业在竞争中很难站稳脚跟、常常处于劣势。

2.多样化障碍。由于人的个性、种族、性别、文化背景、道德观念等方面的差异，新加入的员工会为企业带来新鲜的观念看法，但强大的组织文化会对这些新鲜事物产生强大的压力，压制了这些与众不同的观点，从而是企业一成不变，很难有新的创造。

3.合并与重组的障碍。由于市场竞争日趋激烈和企业规模的那不断扩大，很多企业都会选择合并或种族，这时，双方的组织文化将会碰撞，不能很好的融合，从而对企业的合并重组产生障碍。

总和以上来说，组织文化对企业的成功具有重要的作用。那么对

于一个企业来说，根据自己所处的情景和自己的类型特点，选择一个适当的组织文化，是一项很重要的工作。如果这一时期的组织文化使企业很快的发展进步，过一段时期后反而制约了组织的发展，此时就要果断的舍弃旧的组织文化，重新选择适合自己的组织文化。当然，每确定一个新的组织文化，就会有一套新的制度，管理方式出现，企业从上至下都会有一次新的变革，是对旧企业制度的否定对新组织文化的赞同。新的组织文化更加需要大家的维系、保持和强化。

一个强大的企业必定有一个强大的组织文化在背后支撑。选择形成一个优秀强大的组织文化，并很好的维系它，在必要的时候改良它，定会使企业在激烈的竞争中立于不败之地。

第三篇：浅析领导者决策在公共决策中的作用

浅析领导者素质在公共决策中的作用

社会学院 103班 李荣强 58号

摘要：公共决策作为人的一种谋划、选择和决断活动，往往因人的因素，特别是领导者的素质使决策活动出现偏差，偏离预期的目标和要求。目前已形成的诸多决策技术方法，未能完全解决公共决策的有效性问题。在决策中，理性人和感性人交织在一起，体现这些人性化特征的领导者素质，从根本上影响和改变着公共决策。因此，要实现公共决策的科学化与民主化，领导者素质及其在决策过程的作用与影响，无疑是非常重要的。关键词：领导者素质；公共决策；公共管理活动；科学化和民主化

领导者的素质是领导者进行公共活动不可或缺的因素，公共决策作为公共管理活动的一部分，必然受到领导者素质的影响。虽然在决策科学化与民主化的要求下，决策过程中的各项工作并非都由领导者亲自去做大量的是交给智囊团的专家们去完成，特别是“决策技术”，原则上都是专家们的工作，领导者只是组织和领导整个决策过程，并在最终决策中拥有拍板决定权。也就是说领导者的主要责任是严格掌握公共决策程序并发挥相应专家的作用。公共决策过程中领导行为是否具备有效性，直接取决于领导者自身素质的高低。

一、关于领导者素质和公共决策

领导者素质是指充当领导角色的个体为完成其特定职能职责，发挥其特定影响和作用所必须具备的自身条件，是在一定的心理生理条件的基础上，通过学习、教育和实践锻炼而形成的在领导工作中经常起作用的那些基础条件和内在要素的总和。它包括领导者的身体素质、心理素质、政治思想素质、道德品质、文化专业素质，领导和管理能力等。领导者素质具有时代性、综合性、层次性等特征。而公共决策是指公共组织在管理社会公共事务过程中所做出的决定，它是公共管理的首要环节，贯穿于整个公共管理过程的始终。对公共决策的研究与探讨，对于加快我国公共决策科学化、民主化和法制化的进程，提高制定公共决策的质量，有效实现公共决策目标是非常必要的。

二、领导者素质在公共决策中的作用

公共决策是公共行政组织领导者的一个基本职能，但是领导者是不能随意进行决策的，他应该按照科学决策的原则，发现问题、确定目标、全面分析所领导的组织状况、能力、条件、以及相关组织之间的影响制定方案，再进行综合评价，选择进行决策，在整个决策过程中，贯穿了领导者的意志活动。但是并非领导者所具备的所有素质都对公共决策产生作用。领导者的知识素质、洞察能力、思维能力、价值取向、利益取向、政治观念等素质对于领导者进行公共决策的作用大一些。而领导者的决策能力、组织指挥能力、应变能力以及领导者的道德素养、责任感、使命感则相应的对领导者进行公共决策活动的作用小一些。而领导者的技能素质和领导者的进取心和勇气则对领导者进行公共决策的影响作用相对十分小，而对其他公共管理活动产生重要作用。

（一）领导者的知识素质的作用分析

知识能塑造人的性格，领导者的知识素质，是构成构成公共决策成功不可缺少的因素。在关键时刻，领导者的知识储备的数量可使决策绝处逢生，也可以使决策前功尽弃。现代社会生产的高度知识化和技术化，社会生活的开放化和现代化，都对领导者的知识提出了更高要求。领导者经常面对方方面面的事，接触形形色色的人，没有广博而深厚的知识是寸步难行的。知识素质是领导者进行公共决策成功的重要因素，在决策的各个阶段都起着重要的作用。

（二）领导者能力素质的作用分析

领导者的能力素质包括智能素质和技能素质，领导者的技能素质对公共决策的作用甚微。

1、领导者思维能力的作用

领导者思维能力包括回溯性思维能力、预见性思维能力、创新性思维能力、决断性思维能力和具体性思维能力。

（1）在决策问题的发现阶段，领导者主要运用的是回溯性思维能力。回溯性思维是在对结果的认识和分析的基础上，回过头去寻找问题的发生原因，其实质是对结果的过去和历史的认识，对事物因果联系的寻求。所以说对于问题产生的原因，领导者主要运用回溯性思维去发挥。

（2）确定决策目标阶段，领导者主要运用预见性思维。所谓领导者的预见性决策思维是指领导者根据事物发展的特点、方向、趋势所进行的预测、推理的一种思维能力，是思维能动性的表现。公共决策目标就是在给定的条件下解决问题所要达到的满意结果。目标的确定就是根据领导者对事物未来的预见，预见不是对事物发展的任意想象，而是客观地揭示事物的未来。任何一项根据领导者预见思维确立的目标，都不能与事物的客观发展规律相违背，否则就会最终导致决策的失败。

（3）决策方案的拟定阶段，领导者发挥创新性思维，在拟定方案的过程中对于常规性的问题，通常可以使用经验思维或常规思维，即具体使用算法法和目标手段分析法来解决问题，但是公共决策针对的是错综复杂的社会现象，其中存在着大量的、复杂而又无常规性解决思路的问题，这时领导者就需搜索法，启发式搜索法这类具有创新性思维特点的思维方法来解决公共问题。创新性思维从揭示事物的本质出发，冲破了经验俗套的障碍，克服了思维定式的束缚，能提供新颖的思维成果，对于拟定方案十分重要，它往往可以得到更好更新的设计方案。

（4）决策方案的评估选优阶段，领导者发挥决断性思维。决断性思维的逻辑顺序是分析利弊到比较优劣再到综合决断。所谓综合决断是指在评估选优决策方案时，应遵循单个评价标准：真实标准、价值标准和可操作性标准。在选择决策方案时要综合考虑各方面的利益关系，包括全局利益和局部利益，短期利益和长远利益，经济利益和社会利益的关系，不但要权衡方案带来的效益，还要权衡方案的外部性，评估决策方案是一个综合决断思维过程，综合性是决断思维的主要特点。

（5）决策方案的试运行与追踪决策阶段，领导者发挥具体性思维，这时领导者应具有具体性思维，决策方案的试点实施成功与否直接决定了方案的普遍实施并最终解决公共问题，领导者要了解决策方案实施的条件，方案的实施的阶段，方案实施的层次以及实施方案的各种有效措施。这一阶段的主要特点是具体性，它的这一点决定了领导者必须以具体性思维作为指导。

2、其他智能素质的作用

（1）洞察力。一个高明的领导者能超前地把握事态发展的趋势并能敏锐准确地抓住问题的要害。领导者要有敏锐的洞察力，要能辨别出急需解决的、关系重大的公共问题并将其纳入公共决策议程，形成公共决策问题。

（2）决断能力。这是要求领导者在公共决策过程中面对政策问题能够审时

度势，不失时机地确定决策目标，快速形成和抉择方案的能力。这久要求领导者要有决断的魄力，善于排除干扰，果断决策。

（3）组织指挥能力。领导者的组织指挥能力包括平衡协调能力、说服解释能力、合理分析授权的能力、控制局势的能力、激发团体活动的能力等。领导者不仅要随时解决实施过程中新出现的各种问题，而且要追踪原来决策目标，进行不断修正与调整。同时也要把握决策的整体目标，善于分解决策目标，制定出切实可行的分阶段决策方案，不仅如此，领导者还要熟悉下属的才能，善于调用不同特长的人去实施不同决策方案。

（4）应变能力。无论在开始发现问题确定决策目标阶段，还是决策方案的试运行与追踪决策阶段，都可能遇到意想不到的情况，复杂多变的决策情境需要领导者有较强的应变能力，能够对不断变化的情景做出迅速反应，进行灵活的决策修正与追踪决策。

（5）利益整合能力。随着社会的发展，利益的多元化成为趋势。领导者的重要职责,就是要把分散的利益甚至有冲突的利益要求整合为利益共识，顾及到各种利益要求，并据此来确定政策目标。

（三）领导者价值取向的作用分析

领导者的价值取向是领导者对客观管理情境的的一种意向和心理倾向，领导者价值取向包括宏观和微观两个部分。宏观价值取向是指领导者以自己的价值观为核心，对事物进行社会性、经济性、政治性、审美性评判时所产生的心理倾向，这种取向以社会规范为原则，它是领导者的价值观为核心，对客观事物与自身的需要满足性、风险意识性、独立自主性、利己性、短期效果性等的关系进行评判时所产生的心理倾向。

领导者价值取向中的利益取向、价值观、政治信念、道德素养、责任感、使命感对领导者进行公共决策产生作用。领导者在公共决策过程中对信息的评估是基于特定的价值取向的，他们会基于公共利益，将一些“主观”的“感情色彩浓厚的”的信息尽量排除在公共决策过程之外，信息的取舍是领导者没有意识的活动，因为领导者的道德要求，还有后天的教育，已将不利于公共利益的信息、问题，不纳入自己考虑的范围之内，因此这类问题是不能进入决策过程的。另一方面面对领导者对信息有意识的进行分析和了解，也会将不利于公共利益和当前不

是很迫切急需解决的问题，排除在公共决策过程之外。

三、提高领导者素质和能力的途径

领导者进行公共决策是在领导者及被领导者的参与下，为解决公共问题而进行的目标、途径、对策的选择和决定。领导者的知识素质、能力素质、价值取向都可以在实践中不断学习和锻炼，是能够日夜完善的。领导者的素质对于决策的成败起着关键作用，因此要推进公共决策的科学化与民主化进程必须提高领导者的素质。

（一）提高学习能力，提升知识素质

读书学习是提高领导者素质和能力的重要途径。通过读书学习，可以获得所需要的各种知识，汲取和借鉴前人、他人的丰富经验。在读书学习中，作为领导者要克服畏难情绪，坚持把读书学习机为自己每天不可缺少的生活内容；要理论联系实际，根据社会主义现代化建设的要求、现代科技发展的趋势和本单位工作的实际情况来确定学习内容；要采取正确的、实用的、适于自己特点的学习方法，注意知识结构的合理性、知识内容的针对性和知识回的广泛性。

（二）培养和具备良好的思维能力

由于影响领导者进行公共决策的因素涉及到政治因素、经济因素、科技因素、文化因素的呢过诸多因素，因此，要求领导者在错综复杂的条件下，培养和具备良好的思维能力，领导者不能单用传统的思维方式来思考问题，不能仅仅凭经验进行公共决策。

（三）全面提高领导者的领导技能素质

任何人都能提高自身的领导效力的一个重要原因，就是有许多领导工作会涉及到技能，而技能作为领导者素质的重要组成部分，领导者要发挥组织协调能力，充分发扬民主，认真听取各方面意见，提高领导者自身的领导技能，在公共决策过程中能发挥更大的积极作用。

参考文献：

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[8]胡宁生.现代公共政策研究.中国社会科学出版社,2000.

第四篇：企业组织在不同的发展阶段的有不同的薪资体系架构(极其经典)

企业发展不同阶段的薪资体系

企业要根据自身所处的不同的发展阶段以及当期的竞争战略，设计适合企业本阶段发展并能够有效支撑其竞争战略的薪酬体系。

(一)初创期

初创期的企业就是一个新企业的诞生过程，新成立的企业通常需要投入大量的资金进行产品和服务的生产和销售.在此阶段，产品和服务的质量一般不稳定，生产成本较高，产品的知名度较低，市场占有率低。由于企业初创，资金往往呈现净流出状态，任何不确定的风险因素都会直接或间接地转化为对投资增加的需求。为解决初创期的困难，薪酬设计应满足以下要求。

1．薪酬具有很强的外部竞争性

处在初创期的企业，往往急需大批优秀的生产技术人员和销售人员，但由于受外部人力资源条件的限制，要获取所需的优秀人才，通常只能从劳动力市场上招募。由于企业初创，对人才的竞争力从总体上还很弱，因而只能靠较高的薪酬水平来吸引优秀的人才。

2．淡化内部公平性

企业初创时期，主要业务流程及组织架构尚不稳定，职位职责尚不明确，常常存在一人多职或职责交叉的现象，主导员工的往往是创业热情，而不是名誉和正式的地位。因此企业薪酬设计的重点应放在薪酬的外部竞争性上，而淡化薪酬的内部公平性。

3．薪酬构成

在初创期，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，本阶段的总体薪酬刚性应当小一些，即基本工资和福利所占的比重要小，而绩效奖金所占的比重要大。

此外，企业一方面急需专业技术人才、管理人才和市场营销人才的加盟，另一方面迫于财务的压力，迫使许多企业采用长期激励的方式来吸引和留住人才。通常的做法是：企业向员工做出承诺或达成协议，用股权、未来收益或未来职务等长期激励的形式代替当前的高薪。

案例

可口可乐公司进入中国大陆后，为了有效发挥薪酬的激励功能，其薪酬制度随着外界环境和公司战略的变化而不断变化。进入中国大陆之初，公司采用的是强调外部竞争性的高薪政策。

在20世纪80年代初，中国刚开始改革开放，人们生活水平较低。可口可乐中国公司针对当时中国物质不丰富、员工收入水平低的状况，采用高薪政策以吸引和激励人才。当时可口可乐公司的薪酬结构由基本工资、奖金、津贴和福利构成。公司提供给员工的基本工资是当时国内饮料行业的两至三倍(尽管可口可乐中国公司在中国大陆处于初创期，但是母公司资本雄厚，不存在流动资金紧张的情况，因而薪酬中基本工资部分很高)。薪酬政策同时强调内部均衡，管理人员和工人的工资差距较小，薪酬具有很强的平均色彩。奖金是公司根据员工绩效，经考核后，在月底和年底向员工发放。

由于采取极具竞争力的高薪政策，可口可乐公司在当时吸引了中国大批人才加盟其中，并且员工的高职率很低，有力地促进了公司战略目标的实现。

(二)快速成长期

处在这一阶段企业的主要特征是，产品和服务的销售量猛增，市场占有率大幅度提高，企业以及企业的产品和服务具有一定的品牌知名度。为适应企业快速成长，薪酬体系的设计要做到：

1．重视内部公平性

由于企业规模的扩大，企业开始重视规章制度的建设，主要业务流程及组织架构也日趋稳定，企业逐渐进入规范化管理阶段。因此建立以职位为基础的薪酬体系在客观上成为可能。

2．强调薪酬的外部竞争性

在此阶段，一方面新的职位不断出现，另一方面企业对高素质人才的依赖更加明显。企业对优秀人才，特别是对科研、高级管理、市场营销、财务以及金融人才的需求量都大大增加，企业受外部人力资源条件的制约进一步凸现。为了获取优秀人才，特别是高级优秀人才，薪酬的外部竞争性显得格外的重要。

3．薪酬构成

由于市场销售形势良好，资金流速加快，企业可能出现净资金流入的现象，现金存量较为宽裕这时，企业一方面开始适当提高基本工资和增加福利；另一方面，由于企业正处于积极扩张状态，鼓励个人贡献，并按个人绩效计发的绩效奖金占很大的比重。

由于在这一时期许多企业的投资也进一步加大，因此，企业的现金存量往往不多。为了吸引高级人才的加盟，企业还应强调长期激励的重要性。

案例

当处于快速成长时期，为了增强对人才资源竞争优势，可口可乐中国公司于1995年根据劳动力市场薪酬调查报告，做出每年给员工多发三个半月的基本工资的决定，以提高工资总量，保持公司总体薪酬水平处于美商在华企业平均薪酬的四分之三水平上。在福利方面，除了按政府的规定为员工支付基本养老金、住房公积金、失业保证金，并根据公司情况增加补充养老保险金，以及向员工提供普通团体意外险和住房贷款计划等。另外在强化佣金、奖金等短期激励措施的同时，开始注重采用股票期权等长期激励手段。这样通过改变后的薪酬制度对外更具竞争力，对内更具激励性和导向性。

(三)成熟稳定期

当企业发展进入到成熟稳定阶段，企业的规蘑产品的销量和利润、市场占有率都达到了最佳状态。企业的营销能力、生产能力以及研发能力也处于鼎盛时期，企业及其产品的社会知名度很高。处在成熟稳定期企业的薪酬体系具备以下的基本特征：

1．更加重视薪酬的内部公平性

由于本阶段企业内部管理更加规范，建立以职位为基础的薪酬体系更为容易。并且员工对薪酬的内部公平性也显得更为关注，这一时期的企业必须特别重视薪酬的内部公平性。

2．不再特别强调外部竞争性

在成熟稳定期不再特别强调薪酬的外部竞争性，并不是因为该阶段薪酬的外部竞争性变得不重要，而是因为该阶段的薪酬本身已经具有较强的外部竞争性。并且企业的品牌和影响力也有助于巩固企业对人力资源的竞争能力。更为重要的是，该阶段企业对优秀人才的获取开始从外部劳动力市场转向企业的内部劳动力市场。因为企业发展到成熟稳定阶段时，内部已拥有大量的人力资源，企业要做的是如何去发现和培养人才。

3．薪酬构成处在成熟稳定期的企业，产品的市场占有率和资本收益率较为稳定，现金存量最多，这时企业支付给员工的基本工资很高，福利也最多，绩效奖金则相对较少。另外，因市场的进一步扩大靠员工个人的力量难度加大，需要依靠团队作战，这时候企业必须强调组织效率和团队协作，要特别重视体现团队贡献的团队薪酬。企业不同发展阶段的薪酬体系

案例

从1999年起，可口可乐中国公司在中国投资扩张的速度开始放缓，大规模办厂也告一段落，公司开始进入了稳定发展阶段。当时与可口可乐竞争的企业不仅有百事可乐，还有国内的健力宝、汇源、娃哈哈、露露、统一、康师傅等企业。产品的市场竞争以及由此带来的人才的市场竞争，加上内部不尽完善的薪酬制度导致了可口可乐的公司人员辞职率上升、员工绩效下降的现象。为了扭转这种局面，2000年，可口可乐中国公司首先进行了重大的组织结构改革，然后对所有的职位进行全面的职位分析和职位评价。并在此基础上对薪酬制度做了重大调整，开始推行全面薪酬制度，将经济性和非经济性的薪酬真正融为一体，把薪酬范畴扩展到包括基本工资、绩效奖金、福利、股权、培训计划、职业生涯开发、员工沟通与参与、员工满意度提高等各个方面。同时还为本地员工向国际化人才发展并进行国际间人才交流创造了条件。

(四)衰退期

企业进入衰退期，可能有企业本身的原因，也可能是由于外部环境造成的。衰退并不完全意味着企业走向灭亡，更多时候是企业发展阶段中的一个低谷。在衰退期，企业通常表现为市场销售额急剧下跌、市场占有率和利润大幅度下降，财务状况开始恶化，负债增加等。与此同时，会出现员工离职率增加，土气低落，组织承诺度下降，员工不公平感提高等现象。此时的企业有两种选择，要么坐以待毙；要么采取收缩战略，控制住成本，剥离亏损业务，有计划地培育新的增长点，使企业有效地蜕变。但是企业的蜕变需要一个过程，在这个过程中的薪酬体系需满足以下特点。

1．强调薪酬的外部竞争性

本阶段，裁员往往是不得已的选择，同时企业也可能为了开拓新的业务领域而招聘适合该领域发展的人才，因此薪酬必须具有较强的市场竞争性。另一方面，企业内部原有的优秀员工的离职意向在本阶段可能显得特别强烈，如果整体薪酬不具有较强的市场竞争性，那么将很难留住优秀员工。

2．薪酬构成

在本阶段，企业通常采取收缩战略，因此强调个人的绩效奖金和长期薪酬意义不大，较高的基本工资和较高的福利将是明智的选择。

企业组织如同生命体一样，也有一个自己的生命周期，大多数企业通常要经历初创期、快速成长期、成熟稳定期以及衰退期，处在生命周期不同阶段的企业具有不同的特点。当企业从一个阶段向另一个阶段过渡时，常常会遇到各种各样的问题，出现各种矛盾和危机。如果企业能够及时、有效地解决不同时期出现的各种矛盾和危机，就能够基业常青。相反，如果企业未能及时化解这些矛盾和危机，这些矛盾和危机积累到一定程度，就可能导致企业提前衰退甚至死亡。

一个企业只有建立基于战略的薪酬管理体系，从制度上突出企业的价值导向和战略重点，通过薪酬分配机制来驱动员工的行为，才能够有效地化解各个阶段的矛盾和危机，促进企业的健康发展。

案例分析

一个企业无论处在什么发展阶段，在薪酬体系设计时，都必须考虑薪酬对战略目标的驱动作用、外部竞争性、内部公平性、体现个人贡献的程度以及薪酬结构和财务的可控性等五个关键决策。

1．薪酬体系对战略目标的驱动

企业在不同的发展阶段，因所处的内部和外部环境的不同，可能面临不同的机遇和挑战，企业通常会根据所处的发展阶段和内外环境提出自己的竞争战略。而企业竞争战略的实现则依赖包括人力资源管理、营销、研发、生产以及财务管理等在内的各职能战略目标的实现。因此，一个企业的薪酬体系要根据企业在某个特定发展阶段的人力资源管理战略目标来制定，有效的薪酬体系必须能够驱动人力资源管理战略目标的实现，进而实现企业的竞争战略。

2．薪酬体系的外部竞争性

企业的战略目标要依靠优秀人才的优秀绩效来实现。无论企业处于什么发展阶段，吸引优秀人才和防止优秀员工的流失始终是人力资源管理的核心问题之一。而设计良好的薪酬体系能有效地吸引优秀人才和防止优秀员工的流失。企业要根据自己的竞争战略并通过薪酬调查来确定合理的薪酬水平。企业薪酬的外部竞争性策略一般有以下三种选择：

(1)市场领先：即企业支付给员工的薪酬高于市场上的大多数竞争者，从而使企业更具有吸引和保留人才的竞争能力，这种薪酬策略有利于促进差别化战略目标的实现。

(2)市场滞后：即企业支付给员工的薪酬低于市场上的大多数竞争者，这种薪酬策略有利于促进低成本战略目标的实现。

(3)市场对应：即企业紧跟市场薪酬水平。这种薪酬策略不利于低成本战略目标的实现，但可能有利于差别化战略目标的实现。

需要指出的是，企业在不同的发展阶段，竞争战略可能是不一样的。

3．薪酬体系的内部公平性根据亚当斯的公平理论，在薪酬问题上，员工不仅关心薪酬的外部公平性(对企业而言就是外部竞争性)，即和其他企业的员工进行薪酬比较；而且还会关心薪酬的内部公平性，即和企业内部不同职位上的员工进行薪酬比较。员工一旦感到不公平，则可能降低对工作的努力程度，导致绩效降低，甚至会离开企业。因此，企业必须十分关注薪酬的内部公平性。

4．薪酬体系必须能体现个人的贡献

要实现薪酬的内部公平，除了要解决职位的相对价值，企业还必须关注员工个人的贡献。由于没有任何两个员工的能力完全相同，或工作做得完全一样好，企业要根据员工的知识、能力以及工作绩效来确定其薪酬水平。合理的薪酬体系要能够体现员工的个人贡献，从而留住高绩效的员工。

5．薪酬的构成与薪酬的可控性

企业员工的薪酬构成一般分为基本工资、绩效奖金、福利和长期薪酬四部分。基本工资是指企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给他们的较为稳定的货币收入；绩效奖金则是指企业根据员工、团队以及企业自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的货币收入；福利是指企业为员工提供的除基本工资和绩效奖金以外的货币和物品待遇；长期薪酬是一种延期支付，是指员工和企业通过达成协议把企业支付给员工的薪酬推迟到将来的一个日期给付。

薪酬的构成不同，即使总量一样，也会对员工产生不同的激励作用，并且对企业财务负担的影响也会不一样。这是因为薪酬具有刚性，也就是说薪酬易升难降。薪酬的刚性越强，对员工的激励程度则越弱。在薪酬的四个组成部分中，由于基本工资短期内保持不变，刚性最强，福利次之，绩效奖金由于和绩效挂钩，所以刚性最弱。因此，即使薪酬总量保持不变，如果薪酬构成不同，企业总体薪酬的刚性也就不一样。

企业在不同的发展阶段，财务状况往往不一样，流动资金拥有量也就不一样。如果企業在某个阶段流动资金较少，财务压力就大，那么设计的总薪酬刚性应弱，即基本工资占的比重要小，绩效奖金的比重要大。

第五篇：学习型组织中的领导者

学习型组织中的领导者

在学习型组织中，管理人员要有新的作用。学习型组织的领导有着不少任务，这些任务是由他们对情况的看法而产生的。这些任务的完成，需要正确的分析，必须与愿景和需求相适应。

在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。他们负责建立学习型组织，能够让其他人具备不断了解复杂性、厘清愿景和改善共同心智模式的能力，领导者要对组织的学习负责，要整合所有的学习修炼。

在学习型组织中，必须通过教师和领导者的观察力，把组织构建好并进行引导。通过他们的观察，组织就可以不断改进。也就是说，组织应是强有力的组织，在与目标的关系上明确现在处的位置，指明要达到目标应怎样学习，指明应当要怎么改变才能走好这一旅程。(文/学习型组织中国培训第一人傅宗科）