企业班组长培训教材编写释解

第一篇：企业班组长培训教材编写释解

企业班组长培训教材编写释解

现代企业班组长的职能远远超出了强化班组功能。炼化企业班组长作用的发挥也越来越突出,越来越重要。炼化企业班组长是企业生产工作的最终执行者,也是班组各项管理工作的组织者、管理者和领导者,不仅在生产过程中起指导示范作用、指挥和管理作用,而且对上下游产品原料互供及生产起相关的协调作用,尤其是在突发事件时起决断作用。特别是在夜晚,管理人员不在现场的情况下,能够依据自身过硬的心理素质和过硬的操作技术水平,对突发的事件及时做出正确的处理,减免事故的发生,或避免重大的损失,起到了决断性的作用。

一、炼化企业班组长培训教材编写的特点

由于炼化企业行业的自身特点,对班组长培训有着行业的要求。培训教材强调要具有“油味”。追求与时俱进、理论联系实际,剖析班组现状,讲求实用性和操作性,力求教材具有系统性和完整性等特点。炼化企业班组长培训教材既要有与其他行业班组培训的相关内容,更要突出行业自身特色。这在一定程度上为炼化企业班组长培训教材的编写带来很大难度。以往班组长培训教材大多以班组培训内容为切入点,忽略了班组长的管理职能。由于班组长在经济变革、组织变革中的地位和作用发生了明显的变化,传统的班组管理概念已很难概括和诠释这种变化,传承炼化企业班组管理经验吸纳班组建设成果,创新班组管理理论和实践迫在眉睫。

二、炼化企业班组长培训教材编写的结构及内容

培训教材编写小组从XX年1月初开始编写炼化企业班组长培训教材。根据中国石油集团公司人事部编写炼化企业班组长培训教材大纲的要求,培训教材编写小组多次到各炼化企业召开车间主任、优秀班组长座谈会,深入到有代表性的班组进行调研,采集各类优秀班组长管理样本,收集相关班组培训教案,吸收近年来班组建设的成果、经验,为培训教材的编写做好了充足的准备,提供了理论和实践的依据。

1.炼化企业班组长培训教材编写的结构

炼化企业班组长培训教材编写的谋篇布局分五个单元共十九章及十篇班组长特型范例。一是教材整体概述和炼化企业班组及班组长概述,是炼化企业班组长培训教材的核心及总纲。阐述炼化企业班组建设面临的环境,分析班组和班组长现状,明确现代炼化企业班组长应具备的基本要求。二是炼化企业班组管理,是炼化企业班组长培训教材的基础部分。明确了炼化企业班组基础管理、专业管理和班组长在这些管理中的作用、职责。三是炼化企业班组建设,是炼化企业班组长培训教材重点部分。描述了炼化企业班组新时期现代班组的组织建设、制度建设、思想文化建设、团队建设等内容。四是炼化企业班组长素质与能力培养,是炼化企业班组长培训教材目的和目标部分。阐述了炼化企业班组长素质与能力培养、提升的方法、路径、措施及内在关系。五是炼化企业优秀特型班组长范例,是为炼化企业班组长培训教材提供学习和借鉴的范例部分。主要将在生产实践中涌现出的优秀班组长的内在特质、突出的行为、管理能力及管理成果进行概括和提炼。

2.炼化企业班组长培训教材的内容

由于受炼油化工行业的企业外部环境变化、内部体制变革等原因影响,企业基层生产班组在企业中的地位、作用、管理方法、运行模式都发生了变化。炼化企业班组长培训教材在达到结构严谨、谋篇合理目的的同时,首先,在内容方面做到相对全面、材料尽可能详实。其次,重点突出理论的创新性,针对时代的特征和炼化企业的特点,在班组建设的思想、观念、理念、内容、技术和方法上创新。同时,突出炼化企业班组长培训的实践性,将收集整理后的有关现代班组管理方面的经验成果,总结归纳,提炼升华,注入更多的时代元素。

第二篇：培训教材编写

TTT之讲义设计和教材编制课程大纲

培训对象: 企业内部培训师人选 培训目标: 通过授课与辅导，使学员掌握培训培训教材编写的技巧；识别现代培训与传统教育的教材编写思路异同；掌握培训需求分析的方法使其教材的编撰与需求结合；具备根据企业需要进行课程开发的能力。授课时间:3天，培训大纲：

一、培训需求分析  什么是培训需求分析？  企业需求分析与项目需求分析  需求分析的方法

 培训需求调查的方法与实践  如何系统分析企业的培训需求  如何判断是否需要进行需求调查  如何进行培训项目需求分析  如何进行培训项目需求调查  如何根据需求分析制定培训教材。

二、讲义设计和教材编制

如何进行培训需求调查

培训课题确立的契机及技巧 课程开发与设计原则 课程开发与设计内容 课程开发与设计的技巧

如何使培训一开始就吸引人

根据作业指导书和工程表编撰培训教材 如何将培训主题合理分配 如何构思培训提纲 如何收集培训素材

三．讲义设计和教材编制的方法  经验总结法  课程复制法  酿蜜加工法  创意创新法

四．讲义设计和教材编制的实施步骤  制定课程开发计划  确定课程大纲  主体结构设计  编写课程主体  课程设计五线谱 游戏在教材编撰中的使用 案例的编排 辅导资料

教材编写的设备及物资 五．培训讲义及PPT的制作  培训师要积累哪些素材  培训师如何收集和运用素材  PPT制作及运用  培训讲义制作

六．讲义设计和教材编制的原则  实用（效）性原则  适用性原则  实时更新原则

七、如何筛选精彩的培训素材为培训内容 培训教材有效导入课程的关键 故事演绎技法

专业的多感度促动手法 音乐引导分享技巧 视频视图应用技巧

游戏活动如何导入教材的技巧 教材引用案例的技法及要点

八、讲义编撰的框架设计

基于培训需求调查的培训课程框架 培训课程体系设计思路 模拟训练 设计关键点

十、课程名称及教学目标设计

设计思路 模拟训练 设计关键点

十一、课程大纲设计

设计思路 模拟训练 设计关键点

十二、培训设计及课程选择 设计思路 模拟训练 设计关键点

十三、了解影响课程开发和编写的因素 课程设计的宏观思路与微观路径 课程内容选择的原则 教材编写的基本步骤 素材的搜集、整理与运用 教材编写的文本体例 教材的文本体例研讨 ＰＰＴ的作用

教材的PPT版本研讨 笔记与手稿的制作与运用

第三篇：班组长培训教材

班组长培训教材

“三勤”

勤动脑

勤汇报

勤沟通 “三细”

心细

安排工作细

抓生产质量细 “三到位”

布置工作到位

检查工作到位

隐患处理到位 “三不少”

班前检查不能少

班中排查不能少

班后复查不能少 “三必谈”

发现情绪不正常的人必谈

对受到批评的人必谈

每月必须召开一次谈心会 “三提高”

提高安全意识

提高岗位技能 提高团队凝聚力和战斗力

班组管理法精神特点：

一是，秉遵安全第一理念，执守安全管理制度，任何情况下都把安全生产放在第一位，坚决做到不安全绝不生产。

二是，生产过程中注重质量，盯住细节，勤于检查，抓好落实，时刻注意把隐患消灭在萌芽状态。

三是，刻苦学习，钻研技术，言传身教，带领工友努力成为开拓掘进的行家里手和技术能手。

四是，坚持以人为本，亲善求和，以自己的人格魅力和人性化管理及亲情感召凝聚工友的思想意志，努力形成安全生产的整体合力。

五是，持之以恒，尽职尽责，在岗位上书写奉献，在平凡中创造奇迹。

班组管理法的实际运用

理念引领法

理念引领法主要包括提炼理念、宣灌理念、践行理念。

提炼理念：倡导工友每人提炼自己的安全理念，把我要安全融入人生事业规划当中。

宣灌理念：利用班前会、班后会时间，采取上网、读书读报等形式，组织工友学习安全知识，灌输安全理念，加强安全教育；运用事故案例进行警示教育，组织工友讨论，使大家时刻绷紧安全弦。

践行理念：牢记并践行安全理念，使每个人的安全理念成为自己安全行为的准则和目标追求，内化于心，外化于行。

班前礼仪法

主要班前礼仪内容包括：

一、值班领导点名，安排布置工作；

二、班组长讲评当班安全生产注意事项；

三、职工对有关工作和注意事项进行点评；

四、班组长昌导大家有一种我们一定能安全、保质、保量完成生产任务意识。

五、更衣后，班组长带队，集体上线。

指令处理法

指令处理法主要包括指令、处理、监督。

指令：班组人员集体到达生产线手指口述接班后，班组长先进行隐患排查，发现问题用笔写在明显的地方，给这里工作的工友发出指令。

处理：工友到岗后，先看班组长的指令，并按要求进行处理，处理完毕后擦掉指令，开始工作。

督查：坚持在工作中巡回检查，逐一检查指令执行情况，若发现新的隐患，指令专人及时处理。

“三必谈”身心调适法

“三必谈”即发现情绪不正常的人必谈、对受到批评的人必谈、每月必须召开一次谈心会。

发现情绪不正常的人必谈：注重观察工友在工作中的思想情绪，发现情绪不正常、急躁、精力不集中或神情恍惚等问题的，及时谈心交流，弄清原因，因势利导，帮助解决困难和思想问题，消除急躁和消极情绪，使其保持良好心态投入工作，提高安全生产的注意力。

对受到批评的人必谈：对受到批评或处罚的人，单独与其谈心，讲明批评或处罚的原因，消除其抵触情绪。

每月必须召开一次谈心会：坚持每月至少召开一次谈心会。工友聚在一起，畅所欲言，共享安全工作经验，反思存在的问题和不足，相互学习、相互促进、取长补短、共同提高。

手指口述交班法

当班工作结束时，班组长要向下一班班长进行手指口述交接班，将当班任务完成情况、未处理完的隐患和需要注意的问题，向下一班班组长交代清楚。

特殊工种岗位上的职工也要向下一班接班的职工进行手指口述交接班，未处理完的问题要口传口、手交手，详细地交代给对方，待对方同意并接班后方可离岗，随当班人员一起集体下班。

互助联保法

互助联保法主要包括集体上下班、相互观察、师徒连带。

集体上下班：上线、下班时，由班长带队，全班人员列队到达生产线；下班时班组长带队列队下班，避免下班争先恐后、拥挤插队打卡打饭而发生安全事故的行为。

相互观察：针对工作过程中出现动态安全隐患的实际，要求全班每个人都能做到既是施工者，又是安检员，时刻注意观察工友身边的工作环境，并能做到相互提醒、相互帮忙、互助联保。

师徒连带：班里新工人拜老工人为师，结成一帮一对子。工作中，老工人带领新工人上线，传授相关技术安全技能，并对新工人进行帮助和约束。出现违章，师徒共同受到处罚；没有违章，且师傅所带新工人业务水平有明显提高的，对师傅进行表扬。

。”

“三不少”隐患排查

“三不少”即班前检查不能少、班中排查不能少、班后复查不能少。

班前检查不能少：坚持接班前，对工作环境及各个环节、设备依次认真检查，排查现场隐患，确认上一班遗留问题，并指定专人进行整改。

班中排查不能少：坚持每班对各个工作地点进行巡回检查，重点排查在岗职工精神状况、班前隐患整改情况和生产过程中的动态隐患。

班后复查不能少：当班工作结束后，对安排工作进行详细复查，重点复查生产质量和隐患整改情况，发现问题及时组织处理，处理不了的现场向下一班职工交代清楚，并及时汇报。

“三快三勤”现场管理法

“三快”即嘴快、腿快、手快

嘴快：安排工作说到、说详、说细、说清、说明，发现工作不到位或哪里容易出现问题就及时提醒。

腿快：认真落实“三不少”制度，对班组所管的范围，不厌其烦地巡回检查，每个环节、每台设备都及时检查到位。

手快：无论到哪个地方，发现隐患和问题，现场能处理的当即处理，处理不了的及时汇报。

“三勤”即勤动脑、勤汇报、勤沟通。

勤动脑：结合生产现场实际，对遇到的困难和问题，勤动脑、勤思考，并灵活运用各种方法，迅速组织处理。

勤汇报：对发现的隐患和问题，尤其是有可能影响下一班安全生产或生产进度的，及时向上级汇报，使上级在第一时间能掌握生产一线的工作动态，合理分工，科学调度，统筹安排。

勤沟通：经常与队领导沟通，了解队里的措施要求；与上一班和下一班人员沟通，了解生产进度和生产过程中存在的问题；经常与工友沟通，掌握工友工作和生活情况。

亲情和谐法

亲情和谐法主要包括亲情、文明、民主、和谐。

亲情：准确掌握班里每个工友的家庭详细情况。工友过生日，组织大家一起去庆贺；谁家有困难，组织大家一起去看望；工友心里有解不开的疙瘩，组织大家一起去开导；逢年过节，与工友都带着家人一起聚会、一起热闹。

文明：针对生产线职工习惯性说脏话、开玩笑过火等不文明现象，要求班组成员做文明人、行文明事、上文明岗，避免因伤和气影响团结，避免因不良情绪影响安全生产。

民主：分配工作时，广泛征求工友的意见，根据生产任务、安全状况、产品质量、文明生产等日常考核情况进行分配，并找几名班组成员全程监督。

和谐：工友在工作中偶犯错误，不乱发脾气，生硬批评，而是循循善诱，因人施教，耐心指出问题的根源；遇到问题时，不自作主张，和工友一起协商解决。

第四篇：企业班组长培训教材 基础篇

目录

第一章 企业班组及班组长概述

第一节 企业班组与班组长

班组在企业中的地位与作用

班组长在企业中的地位与作用

班组长的基本职责

第二节 班组长的基本素质要求

职业道德和思想素质要求

班组长的基本文化和业务素质要求

第三节 班组职业道德建设

加强班组职业道德建设的重要性

班组职业道德建设对班组建设的促进作用认清新形势下班组道德建设的新思路做一名有良好职业道德的班组长

第四节 学习型班组建设

学习型企业与学习型班组

学习型班组建设

第二章 班组长管理基础

第一节 班组长管理概述

班组管理和企业管理

班组长管理的具体含义

班组长管理的基本内容（对象）与特点班组长管理的类型

班组管理的主体

班组管理必须抓好基础工作

班组长个人素质是影响班组管理的关键因素第二节 班组长管理的主要理念

管理服务理念

以人为本的诚信理念

技能引领理念

质量第一理念

竞争理念

危机管理理念

第三节 班组长管理的基本原则

职工本位原则

系统性原则

激励原则

效益原则

目标管理原则

质量第一原则

第四节 班组管理的重点及方法班组管理的重点

班组管理的方法

第三章 班组现场管理

第一节 现场作业计划管理

现场作业计划的制定

现场作业计划执行

现场作业计划实施评估

第二节 现场5S管理

5S的含义与作用

5S的实施

5S的推行方法

第三节 质量管理与现场质量管理质量管理与现场质量管理的意义质量管理的基本内容

质量管理的工作程序

质量管理常用方法

本节案例

第四节 现场安全管理

安全生产作业的重要意义

国家对安全产业的法规要求

影响安全生产作业的不利因素分析

常见行业工种的安全生产管理方法与措施本节案例

第四章 班组实务管理

第一节 班组会议组织技巧

如何开好班前会

如何开好生产工作碰头会

如何开好生产工作动员会

第二节 班组长讲话、汇报技巧口头汇报技巧

口头演讲技巧

口头指挥技巧

口语交流的技巧

第三节 班组应用文写作与应用一般工作计划的写作方法与应用总结的写作方法与应用

请示、报告的写作方法与应用

事故案例分析报告的写作方法与应用

第四节 班组激励与沟通

班组激励

班组沟通

第五节 班组管理的优势资源

非正式群体（组织）在班组管理中的作用党、团员在班组管理中的作用

工会小组长在班组管理中的作用

第五章 班组创新管理

第一节 班组创新管理概述

班组创新管理基本意义

班组创新管理的意义与作用

班组创新管理的关键要素

班组创新管理的主要方式

第二节 常用的创新思维与技法班组创新思维常用方法

创新技法应用

本节案例

第三节 班组管理创新发展趋势企业组织管理结构变化趋势

企业技术技能的发展趋势

现代企业班组管理的发展趋势

第六章 班组培训工作

第一节 班组培训与企业培训

班组培训的意义

班组培训的作用

第二节 班组培训的内容与方法班组培训的内容与形式

班组培训的基本方法

第三节 班组长与班组培训工作班组长在班组培训中的地位作用

班组长具备培训师职业能力的意义和作用班组长培训能力的提升

班组长与班组的终身培训工作体系

关于班组激励方面的补充文章

第五篇：为企业决策者释解ERP

ERP是企业管理信息化的核心，能否成功实施和应用ERP是企业实现提高管理效率，降低管理成本等信息化建设目标的关键所在。但是对于信息化基础相对薄弱的中国企业来说，ERP的复杂性使得企业在进行ERP选型和实施时面临种种困惑，而超过50%的ERP失败率更让决策者进行ERP投资时举棋不定。本文是笔者在信息化咨询中的一些经验和体会，希望能为企业决策者释解ERP决策中的某些困惑。

困惑一：成功VS失败？

提起ERP，最令CEO们举棋不定的是：ERP的应用价值在哪里？对企业决策者来说，与企业在生产设备或者销售渠道等方面的投资相比，ERP投资不是一笔小的投入，但是在生产设备上的投资或者销售渠道等方面的投资都能以产量或者销售量的提高作为回报，然而ERP所许诺的投资价值却迟迟不能兑现。那么，ERP究竟能为笠荡词裁矗咳绾纹兰跡RP的成功与失败呢？

笔者认为，ERP的真正价值在于它解决了企业内不同角色之间的信息不对称。决策者需要掌控企业经营管理的重要信息，职能部门间需要掌握上下游的信息，通过信息的掌握不同角色就能够把握机会，作出决策，从而提高业务链的整体运作效率，降低运作成本。例如，对于企业经营决策者来说，ERP的价值在于掌握各个部门的经营和管理信息，预测、监控和指导各个部门的经营和管理，有效进行企业的战略决策。对于企业中层管理者来说，ERP的价值在于掌握部门内业务运作信息，预测、监控和指导部门工作；了解相关业务部门的业务信息，实现业务协同。对于企业业务人员来说，ERP价值在于及时、快捷地记录、整理和获取业务信息，保证业务协同，实现业务运作的高效。

衡量ERP实施成功与失败的标准也就在于它能否实现ERP的价值。分析ERP实施失败的案例，80%以上是由于“信息孤岛”和“信息不对称”的问题没有得到解决，主要表现ERP应用模块独立运行。在这种情况下，也难怪一位ERP应用人员反映“ERP甚至没有EXCEL表格好用”。这是ERP实施的悲哀！因此，ERP选型和实施过程中，应采取如下一些措施保障ERP价值的实现，如：

1、进行业务流程优化，以流程管理突破职能管理，保障业务流的通畅；

2、进行信息资源规划，预测“信息”在各个业务部门的利用程度，以信息共享代替信息孤岛，实现ERP的应用价值；

3、进行ERP系统模块的统一规划，优先实施业务协同性好的模块，保证先期实施的系统产生业务协同价值。

困惑二：企业特色VS管理规范？

ERP是一种先进的管理理念，好的ERP系统体现了一种科学、规范、细化的管理方法。因此，决策者在选择ERP的时候，实际上也就在企业内引入了一种全新的规范管理方法。另一方面，企业管理者在多年的经营管理中已经形成了很多适合行业特色、本企业自身特色和本企业领导者特色的管理方法，这些方法符合企业自身的文化特色，在业务经营中发挥着很重要的作用。

遵循规范、科学的ERP还是坚持灵活的企业特色成为决策者必须解决的问题，通常有三种答案：

1、完全采用ERP先进方法，牺牲企业自身特色；

2、遵循企业管理特色，对ERP进行“大手术”；

3、既采用ERP的先进方法，又满足企业管理特色。

采用方法1的优点在于实施周期短，系统功能完善；缺点在于业务人员适应周期长。方法2则相反，实施周期长，系统出错率高；优点在于业务人员适应周期短。方法3是一种折中的方法，关键在于把握其中的度。通常，成熟的ERP产品仅允许不超过20%的定制开发工作量，如何利用好这20%的特色是企业进行ERP实施前要仔细规划的问题。困惑三：自主开发VS选择成熟产品？

目前，中国企业在进行ERP建设时存在两种模式：一种是选择成熟产品的咨询实施模式，一种是自主建设模式。大多数企业选择的是第一种模式，但是一方面由于中国企业管理文化上的特色以及某种落后性，使得ERP在中国企业水土不服，很多ERP模块无法在企业内部进行推广；另一方面，由于国外ERP产品实施代价昂贵且在中国企业应用经验不足，国内产品则在技术和管理思想上不成熟，企业对ERP产品的满意度也非常低。因此，一部分具有很强研发和资金实力的企业选择了自主开发的模式，如宝钢集团。宝钢ERP架构中的很多模块是企业自主开发的，并且这支队伍也逐渐演变为上市的软件公司，开始对外承接开发项目。

两者比较起来，自主开发实施周期长，系统维护复杂，但应用见效快；选择成熟产品，实施周期短，系统维护工作量小，但应用见效慢。但是，选择自主开发的企业大多具有一定的实施背景条件，如承担某项大型的科研示范工程，或者在国际合作中引入了某原型软件并进行消化吸收。对于国内大多数企业来说，选择成熟产品进行适当二次开发是一种更为明智的做法。

困惑四：继承历史VS全新实施

很多企业在进行ERP选型前，信息化建设不是一片空白，或者已经实施了ERP但应用不成功，或者已经有了大量单项应用。面对大量的历史投资，每个决策者都希望能够利用好历史系统，保护投资。希望新实施的ERP系统能够与历史系统进行接口，利用其中一部分或者全部功能。兼容性是对新建ERP系统的基本要求，但兼容的同时新系统也必然会被旧系统拖后腿，这是保护投资必须付出的代价。因此，究竟是否利用旧系统，如何利用好旧系统，在系统建设前要进行统一

评估和规划。基本原则是：第一，保证实现新建系统的目标；第二，在第一条的前提下尽可能使历史系统的价值最大化。

困惑五：国内产品VS国外产品？

国外ERP阵营以SAP/Oracle为代表，国内阵营以用友/金蝶为代表，国外产品的优势在于管理思想成熟、行业最佳实践经验丰富、符合国际规则、应用功能齐全、软件设计合理，其劣势在于实施和维护成本高昂、国内管理特色理解和支持不足、后续服务能力低等。国内产品的优势在于成本低、符合国内企业应用习惯、服务支持能力强等，其劣势在于管理思想不成熟、产品功能不全、技术漏洞多等。笔者认为，从功能上讲，SAP无疑是最好的ERP软件；从技术发展的角度讲，Oracle是技术上较完善的ERP软件，其他系统能够方便地与其接口。国内软件则更适用于中小企业的应用。

困惑六：统一产品VS产品组合？

管理软件市场上有ERP、CRM、SCM、eHR、EAM等不同的产品，ERP产品中又有不同的品牌，一个厂商的产品不可能包含所有的管理模块，同时不同的产品在不同模块上具有不同的特色和优势，如国内软件用友强于财务、利玛强于生产，IFS强于EAM，奇正则强于HR，在这种情况下，决策者自然会产生出不同产品的优势模块组合使用的方法。关于这种想法，笔者认为：

1、对于ERP的核心模块，如财务、采购、销售、生产、库存等模块应采用统一产品；

2、对于ERP的外延模块，如EAM、HR、CRM等，可采用不同厂商的产品；

3、为了保证不同系统的集成性，建议采取一家总承包商，由其控制不同产品的接口，保证系统的集成。