关于转型期电信运营商成本控制与管理的关键要素

第一篇：关于转型期电信运营商成本控制与管理的关键要素

关于转型期电信运营商成本控制与管理的关键要素

李 欣 泽

（武汉理工大学管理科学与工程学院 湖北 武汉 ４３００６３）

摘 要：在当前竞争激烈的全业务环境下，各电信运营商正在积极地制定企业可持续发展战略，以培育和提升企业的核心竞争力。特别是在高普及率市场，受到转型期技术、市场、政策、竞争等因素的影响，利润空间正在逐步缩小。为拓展利润空间并建立可持续发展的竞争优势，实施有效的成本管理和控制成为电信运营商实现可持续发展的关键手段之一。从广州移动转型期成本控制与管理的必要性出发，从战略层面分析成本的驱动因素，并对转型期的成本控制与管理策略提出建议。

关键词：全业务；成本控制；成本管理；成本动因；战略成本理论

中图分类号：F626 文献标识码：A 近年来，金融危机导致世界经济增长的放缓，企业管理者们面临如何保持持续增长的难题。据美国生产力协会的调研显示，２１世纪世界各大公司均把成本当作影响企业可持续发展的重要因素，企业对成本的管理与控制已经引起国外企业的高度重视。在３Ｇ正式开始运营的中国，电信运营商正面临来自技术进步、市场竞争、客户需求、产业融合、政策管制等方面的巨大挑战，为了在激烈的竞争中获得可持续发展并建立竞争优势，除了需要电信运营商有明确的战略目标与运营策略外，作为企业全方位管理最基本环节的成本控制管理也不容忽视。转型期电信企业进行成本控制与管理的必要性

1．１ 增长模式的转变提出了加强成本控制与管理的要求

近年来，电信运营商依靠客户规模增长的模式取得了巨大的经济效益与社会效益。但在高普及率市场，面临收入增长趋势线已经破位并呈下降趋势、新产品发展需要增加成本支出、股东和资本市场需要企业保持一定的盈利水平等诸多问题，通过客户规模驱动收入增长的模式已经不能适应全业务的发展。为保持企业可持续发展并保持竞争优势，电信运营商需要从单纯的“规模增长模式”向“效率与效益增长模式”转变，也就是从增长型企业向价值型企业转变。经营模式的转变势必驱动管理转型，同时对财务成本管理的价值管理能力、战略目标实现支撑能力和精细化管理能力提出更高要求，以实现成本管理与公司成长管理日益高度融合的目标。

1．２ 电信运营商需要成本控制思想进行日常经营与决策支撑

电信企业获得持续发展的根本是客户的发展与维系，但目前通过价格竞争发展客户的方式归根结底是成本的竞争。资费的降低、补贴的增加并不能有效增加客户对业务的使用量，过度使用可能会进一步压缩企业的利润空间，浪费成本支出资源。数据研究表明，人们对通信业务需求的广泛性与必要性决定了需求价格弹性很低，降价并不能有效促进收入增长。可见，电信企业有必要建立一套科学、合理的成本管理控制体系，借助各种财务工具对市场现象进行解释与论证，特别是在战略投资、产品定价、市场定位、产品组合等方面的成本管理控制及决策提供相对准确的成本信息，提高决策的科学性、改善经营效率、获得经营成本优势。

1．３ 客户需求的多元、业务的融合及产业聚合带来的不确定性要求通过成本控制规避风险

全业务竞争体现出客户需求多元、电信业务融合、产业发展聚合等典型特征，同时拥有各种资源的竞争者纷纷进入电信市场，电信运营商面临前所未有的竞争压力。运营商从过去靠机遇、投资和规模效应发展的阶段进入到了靠资源整合、企业创新和成本控制发展的新阶段。新的竞争环境存在众多不确定性风险，比如产业链整合、新业务研发等都需要对未知风险进行预测与控制。

综上所述，面对转型期的竞争挑战，在传统业务增长乏力、客户需求以及产业环境发生重大变化的条件下，成本控制与管理水平越来越成为衡量电信运营商核心竞争力的关键要素。只有加强精细化的成本控制管理，规范成本运作，优化成本使用，企业才能在激烈的竞争中立于不败之地。2 全业务下成本控制与管理的理论基础

成本是企业所有员工选择作业活动发生的总耗费，即企业在为取得营业收入而销售产品、提供劳务的过程中发生的资产耗费。成本管理是一个组织以成本为对象，用来计划、监督和控制成本以支持管理决策和管理行为的基本活动。成本管理同企业管理的其他要素一样，可以分为战略成本管理，策略成本管理与经营成本管理三个层面。对电信企业来说，战略成本管理主要解决企业在市场、产品、服务的战略定位问题，策略成本管理解决企业需要什么资源并如何在不同的业务与客户群中进行分配，经营成本管理解决如何实现资源配置最优化问题。可见，在电信企业的全业务战略转型中，成本管理与控制将发挥重要作用。2．１ 战略成本管理理论的定义与内涵

在全业务条件下，成本控制与管理不再仅仅是一种会计行为，而是一种支撑企业决策的信息行为以及建立竞争力的手段。英国学者肯尼斯·西蒙兹提出的战略成本管理理论主张将成本管理置于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及关联企业的成本进行行为与成本结构进行分析，为战略管理提供信息服务。

战略成本管理的基本思想是将成本因素同企业的竞争地位联系起来，寻求企业竞争力的提高与成本持续降低的最佳路径。与传统的成本管理相比，具有以下特点。其一，战略成本管理的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。也就是说，企业必须不断探求提升或不损坏其竞争地位的成本降低途径。其二，战略成本管理是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理。战略成本管理范围不局限于企业内部，还超越企业边界进行跨组织的成本管理，诸如与企业价值链相关的上游供应商与下游分销商企业构建价值网，以获取电信运营组合优势。其三，战略成本管理重在成本领先。成本领先是指企业提供相同的产品与服务时的成本低于行业平均水平或竞争对手。其四，战略成本理论重在避免成本产生，在制定企业战略时就对企业的地理位置、市场定位、经营规模等一系列具有源流特质的成本动因进行全面综合考虑，以从源头上控制成本的发生。2．２ 战略成本管理理论对电信业的应用价值

战略成本管理是一种全面性与前瞻性相融合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化做出的一种适应性变革，是当代成本管理发展的必然趋势。战略成本具有以下属性，环境或市场导向，对竞争对手的关注，长期的面向未来的导向。目前的电信行业重组转型正好符合战略成本管理的应用条件，因此战略成本管理思想对电信行业转型期的成本管理与控制具有重要参考及应用价值。3 电信企业成本控制与管理的关键要素

在全业务战略下，如何应用战略成本管理理论进行有效的成本控制与科学的经营决策呢？首要条件是对成本的驱动因素有比较深入的研究与理解。而战略成本动因分析恰恰可以满足战略成本管理的这一要求，一方面能够将影响企业成本的因素很好地揭示出来，同时指出企业应采取什么方法来控制这些因素，以更好地为战略成本管理服务，实现战略成本管理的目标。战略成本动因主要分为结构性成本动因与执行性成本动因。

3．１ 电信企业结构性成本动因分析

结构性成本动因是指开展企业经营活动前的成本，它决定企业采用何等规模、如何设定目标、如何选择技术、如何提供业务的多样性等，这种选择能够决定企业的“成本地位”。3．１．１ 规模扩张

随着电信行业重组尘埃落定，电信运营商在拥有更广阔业务发展空间的同时竞争更加激烈，在进行规模扩张时进行科学的成本研究与发展预测十分必要。由于３Ｇ时代面临新一代网络的建设升级完善以及重组兼并等投资活动，从战略成本管理角度看，电信企业要从源头进行成本控制，特别是投资成本控制。因此，电信企业的规模扩张要在充分发挥核心优势的前提下与市场需求相适应，提高透支效益，有效规避投资风险。

3．１．２ 价值网延伸

在全业务阶段，电信企业的定位正在向综合信息服务商转型，同时，随着三网融合的进一步增强，价值链的竞争已经转化为价值网的竞争。电信运营商需要搭建由设备供应商、移动互联网商、内容提供商、系统集成商、最终用户等组建的体现核心竞争力的电信企业价值链。价值网的扩张，势必会增加相应的成本，因此进行科学的成本控制十分必要。3．１．３ 人才积累

３Ｇ时代，电信企业不仅需要传统通信技术人才，而且还需要对互联网、３Ｇ网络、统一通信等技术人才以及运营管理人才，电信企业不能以压缩人力成本来降低电信的运营成本。由于电信企业是高技术型，它的发展离不开高级人才的引入和培养，因此，电信企业为了保持其技术的领先，必须投入一部分的人力成本。

3．１．４ 技术研发

据ＨＰ服务测试调查结果显示，随着科技的发展，人们对于电信产品的要求也越来越高，电信企业应该在加强网络质量，维护电信产品稳定性这方面有更多的投入，以满足客户的要求来获得客户的满意度，来维持其市场份额。

3．１．５ 业务融合与个性化

现在顾客对于电信产品的要求不仅仅停留在质量上，还要求电信产品的多样性，因此电信企业需要与各合作伙伴建立战略联盟的关系，共同发展，实现双赢，这样不仅能够满足客户的要求，还能有效地降低成本。

3．２ 电信企业执行性成本动因分析

执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，它是企业成本管理达到最佳效果的因素。

3．２．１ 员工责任感

战略成本管理就是要把成本控制的思想深入到每一个员工的心中，让他们在工作中自动提高工作效率和服务质量，从而节约成本。3．２．２ 价值网关系

电信运营商和价值网各组成部分的理想状态是一个合作共赢的关系，加强与价值网的联系可以有效地降低电信企业的成本。3．２．３ 流程制度

高效的流程与严谨的制度是企业成本控制的保障，电信运营商应该通过流程与制度的不断完善提高成本控制与管理的效率与效益。3．２．４ 网络利用率

网络资源闲置与拥挤都是网络使用效率低下的表现，电信运营商应该合理利用网络资源，提高电信网络使用率，降低电信产品的单位成本。4 转型期成本控制与管理的主要策略

4．１ 增强全员成本意识，推进高效低成本运营

根据客户、社会以及厂商的反馈，电信运营商在日常宣传、服务举措、促销优惠等活动中给人以“财大气粗”的形象；同时近十年的快速发展，资源的富足使电信运营商某些成本浪费现象司空见惯，资源浪费的陋习根深蒂固。资源充沛固然是好事，但电信运营商必须做到用财有规、理财有方。当前，成本管理已不是某一个部门或某几个部门的事情，这就要求企业在成本控制中必须坚持成本控制应贯穿企业生产经营全过程。广州移动致力于让成本控制成为企业文化建设的有机组部分，树立全员成本理念，以“高效低成本”作为组织流程优化的主要特征，发挥全员增效的责任意识和主观能动性，适应全业务时代“客户、竞争、变化”的要求，实现公司价值增长。

4．２ 深化全面预算管理，提升资源配置能力

预算是货币化的企业战略。广州移动根据战略转型的要求，以绩效考核为纲，深入挖掘全面预算管理制度的资源统筹和利益整合作用，积极调整成本管理思路，最终运用全面预算管理实现从粗放式管理向精细化管理转变，主要是指业务预算的制定要精细化、年度预算与业务预算的关联性要精细化、成本的动态管理要精细化、成本使用效益的评估要精细化。精细化管理需要做好两个方面的工作： 4．２．１ 深化全面预算管理，实施成本精细化管理

引导各级组织和员工切实服务于公司的战略目标，并将考核指标的落实与公司资源分配相结合，进一步优化资源配置，培养用数字说话的管理文化，并强化全员理财意识。4．２．２ 深化全面预算管理，推进战略成本分析和专项成本优化工作

全面推进各项高效低成本运营举措的落实，实现动态挖潜增效。战略成本分析，就是要深入分析成本耗用动因，指导战略资源配置；专项成本优化，就是要跳出传统的思维框框，寻找固定成本与可控成本最优搭配，变固定成本为可控成本，变刚性需求为软性需求，优化战略资源配置。4．３ 开展全公司流程再造，提升成本控制能力

成本产生于产品或服务生产过程的各个环节，并在对人力、物力、财力等资源消耗过程中创造价值。因此，在价值链流程中蕴含着更多的成本控制机会，只有通过价值链流程，识别出各价值活动和成本间的关系以及价值活动和产品服务间的关系，才可以有效地实现成本控制。广州移动在开展以效益为导向的流程再造工作中，以高效率低成本为基本出发点，构建流程蓝图，把控流程关键绩效，抛弃旧有的固有的陈规陋习，向流程再造要成本效益。

4．４ 实施全方位效益评估，开展标杆管理

没有效益评估，容易导致成本控制和绩效管理出现脱节，使得任何管理改善都可能难以持续。广州移动面对成本紧张的严峻形势，在“高效低成本运营”思想的指导下，通过明确量价信息，树立成本标杆，做到知己知彼，开展“全方位效益评估”，建立成本控制和绩效管理的有机结合，取得了较好的效果。4．４．１ 明确量价

在深入了解业务运营的基础上，收集各项成本项目业务量和单价数据，分析其历史变化趋势，作为评价成本效益的基础信息。根据不同费用类型和作业活动的业务量及单价变动趋势来审核预算编制和执行的合理性，即用“量价导向”的方式规范资源配置。4．４．２ 确定标杆

应用标杆管理方法，建立成本标杆库，实现立标比差增效。积极通过收集企业内部、兄弟公司和行业相关成本项目的业务量和单价数据，分析其面临成本环境，树立成本标杆，与公司内部成本运作情况进行对比，判断公司成本发生的合理性。4．４．３ 效益评估

导入科学的资源使用效益评估体系，以效益为导向合理配备资源，创造高效低成本运营的良好氛围，为公司决策提供有说服力的分析数据，实现经验曲线增效。要积极研究各类成本项目的成本方案，分析各成本方案开展可能发生的各方面成本支出及带来的经济效益、社会效益，综合评价其效益水平，选择效益最优的成本方案。

第二篇：浅谈工程管理与成本控制

浅谈工程项目管理与成本控制

目前，建筑市场竞争激烈，利润低，如何在市场分得一杯羹，需就得要更加严格的工程管理和成本控制。

项目管理分为九大块：合同管理、成本管理、技术管理、质量管理、安全管理、进度管理、文明施工管理、信息管理、组织与协调。

1、合同管理

（1）、施工合同

合同签订后，及时准确熟悉其各项条款。尤其重点熟悉合同的专用条款。对专有条款中的工程量计算、材料认价、定额取费、工程款支付、工程变更办理方式等等涉及经济条款要格外注意。分析合同中存在不利于项目的条款，而后制定对策。（2）、总包委托协议

首先尽量避免发生总包委托施工事件。如不可避免，积极相应对策，与总包单位就委托事宜协商，尤其是结算方式。要求总包单位以书面文字形式委托。（3）、劳务合同

掌握劳务合同内容。对劳务合同中承包范围、单价、辅料明细向管理人员交底。以便管理人员清楚劳务队合同中的责任与义务。严格按照合同条款约定内容进行管理。（4）材料合同

了解材料合同内容，掌握合同约定的供货方式、供货地点、违约责任。（5）项目承包协议

掌握承包协议内容，明确责任与义务。向管理人员贯彻工程承包意识，落实风险抵押制。

2、成本管理

（1）工程材料变更

根据合同约定的承包范围，组织项目部技术员和工长将施工图中的工程材料规格型号提出。从材料市场价格波动幅度、利润率、施工工艺等方面综合分析材料的风险量。对价格上涨风险大或已经上涨的材料做好材料变更基础工作。提前与甲方工程师和设计师进行沟通。将原设计材料与替换材料从施工工艺、替换后优势、价格等方面进行对比。着重突出替换材料的优势。（2）材料认价

及时掌握造价处发布的市场信息价，关注与材料有关的期货价。根据材料使用经验和期货趋势（可借鉴专业人士分析），判断材料价格走势。与分公司材料部门加强沟通协调，共同推荐物资供应商。在分公司提供的认价基础上预留一定上涨空间，力争效益最大化。做好甲方、监理公关工作，为认价做好人际工作。（3）材料供货价格

材料认价前，全面真实了解市场价格行情。摸清材料供货商底线。为材料让利谈判做好基础工作。本着公平、公正、公开的态度协同物资部做好材料供货招标工作。（4）供货数量的确定

施工图下发后，积极组织项目技术人员和工长分别算量。在项目内部之间进行核对，确认无误后，再与分公司预算人员进行核算。双方签字确认工程量。以此作为材料合同供货量。（5）材料签收

材料到场后，材料员和工长进行点数，确定材料质量后在签收。签收必须两人以上共同签字确认。对于不合格产品，坚决退回。（6）材料样板制

在进行大面积安装前，严格实施样板引入制。样板安装后，有工长、技术员、施工队长共同验收清点数量，认可后双方签字。样板量作为施工队限额领料的重要依据。对于超额领料部分，在结算时予以扣除。（7）材料发放

严格落实分公司材料管理办法。落实限额领料制。严格按照项目管理办法专人领料。由工长或技术员开具限额领料单，抓好中间控制和预控工作，监督材料在现场使用情况。（8）材料现场管理

对料场进行分类码放，悬挂材料标示牌。标示牌上明确材料名称、规格型号、生产厂家、施工部位。对于废料集中存放，并按照分公司废料管理办法处理。做好全体参施人员教育工作，提高材料节约意识。对现场存在材料浪费现象，按分公司规定进行处罚。（9）材料计划对比

以供货量作为计划总量。统计每月材料消耗量，每月累加。以累加量于总控制量对比，根据施工部位，分析材料节超状态，分析节超原因。

（10）人工、机械管理

组织技术人员和工长专业学习，避免因指挥失误造成人工浪费；加强现场质量管理，强化施工人员质量意识，避免返工现象；合理安排施工，保障材料供应，避免窝工；针对项目特点，预测非生产用工，预防措施，尽量减少非生产用工。由于机械费用全部外包给施工队，采用人工工日计费方式。对机械费用的控制主要为控制人工的支出。管理主要对施工队机械质量与安全。机械进场时项目部技术人员、安全员对其机体质量检查，确定符合公司机具管理规定方可进场施工。（11）洽商办理与管理

组织项目管理人员对合同、协议学习，认真分析合同，找出不利条款和有利条款，制定应对措施。洽商语言注意用词和项量控制。洽商结算按分公司相关办法执行。（12）工薪、招待费管理

在项目部组建时，选择能力较强人员。对于能兼职的不再设置管理岗。招待费使用严格按照分公司相关规定。（13）

收款工作

每月拨款后，与总包项目经理沟通，及时催收工程款，减少资金压力。

（14）

定额学习

掌握定额相关规定和组价知识。避免洽商办理时漏项。（15）

结算工作

无论是人际方面、资料整理、证据收集都要夯实基础。为结算工作好基础工作。

3、技术质量管理

组织技术人员、工长学习规范和相关标准，提高自我技术水平。组织技术人员有关材料报审、认价、洽商办理等条款学习。组织技术人员学习预算定额，以减少洽商办理中的漏项。组织技术人员学习工程管理并有条件的实践，为公司长远发展作人才铺垫。落实技术资料管理办法。全面掌握洽商办理，分析其经济性。

4、质量管理

落实公司质量管理办法。教育全员质量与成本关系，质量与安全关系，加强全员质量意识。组织制定适合本项目的质量控制方案，明确质量控制目标、控制内容、控制方法、控制难点与措施。尤其对质量通病问题加强现场检查和管理。每星期组织技术人员、工长、外施队长、班组长对现场进行质量大检查。召开质量分析会，分析质量原因，制定整改措施、整改时间、整改责任人。依工程进度，半月或一个月进行质量问题汇总，根据问题严重程度进行处罚。

5、安全管理

坚决落实集团现场安全强制规定、公司安全教育制度、施工安全交底制度。施工人员进场，进行公司、项目部、班组三级教育。做到人人有教育，人人有记录。指导班组长有针对性的班前安全教育并记录留档。将施工对安全员、班组长纳入本项目安全管理小组，统一管理。项目安全员和外施队安全员每天检查施工现场安全隐患、施工人员安全防护措施、特殊施工人员上岗证件与手续。对存在的违规行为进行拍照留档。不定期组织项目管理人员、外施队长、班组长对施工现场进行安全大检查。召开安全问题通报会，将违规行为与人员予以曝光，并根据相关规定进行处理。

6、进度管理

根据总包单位施工总进度，制定专业施工总进度计划。根据总包单位月度、周计划制定可实施的专业周计划。坚持每天施工现场巡视制，全面掌握现场施工进度。定期将实际进度与计划进度进行对比。确定实际进度状态，分析进度偏差原因，制定进度调整措施。

7、文明施工管理

坚决执行国家环保法律法规和公司环保文件规定。教育施工人员做到文明施工。现场注意防火。现场用火，电焊作业，需开具用火证，备齐防火器具，设置专门看火人后才能施工。落实公司消防工作管理规定。

8、信息管理

完善收发文件。对往来文件做好台帐登记工作。对工程文件及时上报分公司有关部门。利用现代网络系统及时掌握市场动态。

9、组织与协调

协调好与总包、监理、业主关系。为施工创造有利的外在条件。协调好项目部各项资源，为施工生产做好保障工作。建立健全各项管理组织体系和应急方案，保障施工有序进行。以上仅从制度和方法层面谈谈工程管理和成本控制。本人认为对工程参与人员的管理是第一要素。在对人的管理中，项目经理是重中之重。项目经理作为一个管理岗位，其思想意识、职业道德、管理能力很大程度影响着项目的管理水平和盈利能力。意识决定行为。如何提高项目经理管理意识和道德水平，除了相关制度控制，更重要的是自我修养。故在项目经理的人选时，“德”应放首位，唯德才适用。

第三篇：班组成本管理与控制

班组成本管理与控制培训提纲

一：班组成本概述

成本的概念与分类：

成本控制的必要性，恒等式解析：利润=收入-成本？

中国企业头上的三座大山与仓储管理系统的紧密关联：

仓储班组成本控制三大指导原则：

现代企业仓储班组成本管理与控制的两大思想基础：

案例：国内某大型企业集团在仓储班组成本控制方面的培训与指导方法？ 图表展示班组成本的控制？

二：班组成本管理与控制内涵与方法：

班组不变成本：

班组可变成本：

班组成本控制的5种方法：LP管理法；ERP管理法；3A管理法；6西格玛管理法；标准成本法……

LP管理法在仓储系统中的运用:

互动案例:运用LP指导思想，查找在仓储管理中您的浪费现象？以及如何达到成本管控标准

ERP在成本管控中的作用:

ERP运用的经验与教训:

ERP与基础管理:

3A管理法在仓储班组成本控制中的使用:

重点:库存成本的控制:

库存定义,分类,进行库存分析的目的:

库存成本的构成:持有成本、生产准备成本、订购成本、缺货成本

库存控制的方法：ABC分析法，定量订货控制法，定期订货控制法，安全库 存法

如何加快库存的周转:

库存周转期标准的确定原则:

备品备件的库存控制:

建立物流控制关键点:

互动习题:库存总成本的控制?

三：班组成本管理与控制的保障手段:

成本管理与控制的创新保障工具:SBU

案例:国内某大型企业集团班组成本控制的创新做法—班组经营体？ 成本管理与控制的基础保障工具：6S

6S改善在仓储管理中的具体运用：定置、定位、目视、颜色、透明、看板 案例：图片展示某企业仓储现场的6S改善效果

成本管理与控制的提升保障工具：PMC

仓储与配送之五定原则

仓储管理的目标

企业仓储管理面临的问题

仓储管理的地位和职责

传统仓储如何向物流现场管理功能转化

仓储管理业务流程

仓储储存能力规划

货物编号与货位利用

存货盘点与呆料及其处理

出库业务控制

物料配送业务控制

成本管理与控制的评价保障工具：KPI

仓储业务评审

仓储管理主要考核技术指标

仓储管理考核指标

仓储体系管理与现场管理

成本管理与控制的系统保障工具：班组建设

班组建设之观念创新、组织人事创新、激励机制创新、建设内容创新？ 四：互动单元：国内外知名企业基层班组在成本管理和控制上的优秀做法

授课人：王致远老师

特色：理论与案例的结合，突出适用性和实务性，突出手段、技巧和方法！简介另附：

2011-5-25

第四篇：贸易公司成本控制与管理

公司成本控制与管理分析

随着社会主义市场经济的发展，现代企业制度的逐步建立和完善，成本管理已然成为现代企业非常关注的问题。

然而，传统的成本管理是以企业是否节约为依据．片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生人手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这就是成本控制的狭隘观念。在传统的计划经济下，产品实行统购统销。企业的产出等于企业的收入。因此，降低产品成本就意味着增加企业的收益．企业必然将成本管理的重点放在降低产品成本上，而陷入单纯的为降低成本而管理成本的滞后状态，不能为决策提供所需要的正确信息。

如今的市场经济各项条件使得各企业必定由以往的粗放型经营向集约性经营转化。在市场经济条件下价值规律，供求关系，竞争机制使成本处在各种抉择关系的焦点。因此我们必须以一种新的认识观——成本效益观念看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活 动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”(成本)的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。成本与环境，成本与内部条件之间的关系，成本与质量，价格，销售量之间的关系，以及不同成本之间的相互关系，决定了企业在各项管理活动中必须关 注成本，同时也决定了成本控制不能局限于成本本身。

一、成本控制的概念和目标

1．1成本控制的概念

一般而言，成本控制是指管理者面对任何必要的经济活动所采取的策略和措施，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量，通常泛指一切降低成本的努力。它包括三个方面的内容：控制分析、成本决策和反馈考核。其中控制分析贯穿成本控制 始终，发挥着基础作用。它是以降本增效为目的，对财务数据、技术资料和人力资源加以融合，运用一定的技术手段进行的分析活动。

1．2成本控制的目标

狭义的成本控制的目标是实现预定的成本目标，通过实现预定的成本目标来降低成本。这种观点将成本控制过程理解为实现既定成本目标的过程，而广义的成本控制观点认为，将 实现预定的成本目标作为成本控制的目标是以现有的既定条件为前提的，在此基础上，还应该通过各种创新措施。改变成本发生的条件，使成本不断降低。在这种观点下，企业成本结构存在两种状态：一是在现有条件下尚未使成本最低化的成本结构；二是已经实现了成本最低化的成本结构。前者主要是由于存在众多的非效率因素所致，一般可以通过“技术选择”来降低成本；对于已经使成本最低化的成本结构，其成本的进一步降低仅依靠现有的技术条件则无能为力。因而还必须借助于知识创新或者说是技术革新来求得成本降低。

二、目前就我们企业成本控制存在的问题

所谓成本控制是指企业的成本控制，不是简单而静态的成本核算，而是从不同角度，以各种成本进行全方位的考察，实行全过程控制。但是我们普遍存在着在成本控制方面的一些问题，无论是思想、内容还是手段，都存在着许多不适应公司发展的地方，这些方面同时也很好的反映了当前业内普遍存在的问题。概括地讲，主要有以下几点：

(1)在管理思想上，单纯强调成本的节省而忽视成本的“综合效应”。我们知道，任何成本的投入都应以取得相应的收益回报为目的。但是，现行的成本控制仍然是以计划经济下的成本控制为指导，以节约为依据，强调片面的在数量上降低成本、节约费用。这种“成本节省”为主导的成本管理。一方面会导致因部门局部利益而损害公司全局利益的行为，同时也会挫伤公司为未来新业务的发展的费用支出。

(2)在管理内容上，仅仅注重销售领域而忽略了为整个公司的协调运作而服务的部门，如客服、后勤、财务等等，这样对于整个公司的人员的调配和合作度造成了很大的损害。同时，成本的范围太小，成本控制的范围仅限于销售部门未能扩展到企业各部门的费用。

(3)在成本控制手段上，缺乏专业、积极的成本管理队伍，只重视战术环节而轻视战略层次。公司经营环境的日益复杂，市场竞争的不断加剧，要求成本控制必须要有全局观念，即要将公司的内部条件、优势和弱点与外部环境、机会和威胁联系起来统筹考虑。公司现行的成本控制主要满足计划经济时代的要求，而不能对战略管理需要的资源、业务、商品、客户、渠道等方面的信息加以回应。同时，先行的成本控制主要提供短期的成本信息，因此不能满足战略高度所需的长期性的成本信息。

三、成本管理工作存在问题的原因

（1）人为地调节成本高低现象

企业产品成本计算方法的基本原则是将产品费用分为直接和间接费用。直接费用直接计入产品成本，间接费用（制造费用）则通过一定的方法分配计入产品成本，在间接费用的分配过程中，一般采用“两步成本”法：①把制造费用按既定的标准分配给成本中心；②将各成本中心的制造费用分配给各产品。其结果会使产品成本信息严重失真，必然造成人为地调节成本高低现象。

（2）人力资源成本增长未引起重视

①由于人员流失，企业所承担的成本包括离职成本、重置成本、培训成本及其对其他方面所造成的损失，比如企业员工在指导新员工时所花费的时间，新员工在学习过程中对生产率的影响。《会计杂志》所报道的一项研究结果表明：按照员工的技能和他的职责水平计算，人员流失的损失是离职人员工资的93%~200%。②员工缺勤会造成企业员工总的工作时间的损失；造成企业用在缺勤人员身上的工资报酬和福利成本损失；也会造成企业的生产效率低下，对企业的经济效益产生直接的影响。较高的员工缺勤率还会影响企业文化建设，皮坏企业员工的凝聚力和工作积极性。

（3）财务控制环节薄弱

①没有建立严格的赊销政策，缺乏有利的催收措施导致应收账款周转缓慢、资金回收困难；②存货控制薄弱，最小、最大库存及安全库存未建立，造成资金呆滞状况。③对资金使用缺少计划安排，所以造成有时无法应付经营急需的资金，陷入财务困境。

（4）产品采购及存储时间过长，运输成本高

①对供需产品的储存安排不合理，平均占用时间较长，普遍采用自行安排的模式，未建立一套合理的备货程序。②销售计划拿不到，无法确定客户订量，只能采取以往经验判断备货。③国外采购中，运输及报关环节因素对采购周期影响相当大。

（5）人员、业务员管理松散，监督管理机制不健全

①业务员管理存在严重问题，缺乏及时汇报制度。②应收账款催收措施不全，往往受客户牵制。③对客户订单的跟踪力度不过。

四、解决在成本控制中存在的问题的对策

4．1成本控制前的一般技术分析

在讨论成本控制之前，很有必要先引入成本的概念。成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源(人力、物力和财力)，其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。

经过调查分析，企业经营的成本主要由以下几个部分组成：（1）生产成本：包含，直接材料、直接人工和制造费用。

1、直接材料——构成该产品的主要材料、辅助材料、电力的成本；

2、直接人工——直接参与生产该产品的工人工资及福利成本；

3、制造费用——为生产该产品参与的管理人员工资及福利、设备房屋折旧、车间办公费用等。

（2)经营成本。

1、物资采购成本。物资采购成本是指商品的进价成本。为经营商品或提供劳务而发生的其他各项费用(包括营业费用、管理费用和财务费用)均列入商品流通费。作为期间费用处理。

2、固定资产成本。固定资产成本指公司在经营行为的过程中．所 必须使用到的固定资产的费用。

（3）人力资源成本。

工资费用按分类：

(1)标准工资或称基本工资。指按照计时工资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬；

(2)奖金、津贴等。指为了调动职工生产积极性，奖励在生产、工作中取得优异成绩的职工，在标准工资以外，支付给职工的超额劳动报酬和增收节支的劳动报酬。（4)物流成本。

物流成本指产品在空间位移(含静止)过程中所耗费的各种劳动和物化劳动的货币表现。具体地说，它是产品在实物运动过程中，如包装、装卸、运输、储存、流通加工等各个活动中所支出的人力、财力和物力的总和。

在分析过公司主要成本组成之后，进行成本控制之前，就需要区别各成本的类型，究竟是属于可控成本，还是不可控制成本。

所谓可控成本(controllable cost)是指成本控制主体。即在一个期间内合理地负责该项成本的管理人员，能对消耗进行预见、计量和控制，这类耗费我们称之为可控成本。而不能预见、计量和控制的成本一般情况下我们称之为不可控成本(uncontmllable cost)。但是，成本控制主体发生的某些无法进行控制的成本。如果能对其准确计量，则可以将这些成本视为可控成本。可控成本与不可控成本的划分并非是绝对的，一项成本对处于同一管理层次的某个成本控制主体来说是不可控成本，而对另一个成本控制主体来说是可控成本，这与成本控制主体所处管理层次的高低，管理权限的大小以及控制的范围密切相关。

因此．根据以上调查与相关理论知识的学习，可以得出经营成本、物流成本是企业最主要、最根本的成本支出方面。所以，要做好成本控制的工作，必须从这两方面人手。

4-2确定成本控制的对策

在充分分析了成本控制现有的不足和确定目标后，就需要我们根据实际情况确定控制的必要对策，它包括具体的控制措施，公司相关的政策和制度和良好的内部控制环境。一般而言，对于不同成本形态所实施的控制措施会有很大的不同。为了使控制人员能够顺利推进控制措施，上级决策者应该制订相关的内部文件，赋予控制人员必要的权利和责任。特别是提供政策和制度上的支持。同时，上级决策者要积极倡导优秀的企业文化，强化员工的成本意识。从根本上说，成本控制就是不断提高企业管理水平，不断完善基础管理不断进行原创性制度创新和技术创新。

1)提高生产成本管理与控制 ① 强化企业的成本核算工作。采用作业成本法加强生产费用核算与控制。作业成本法是指以生产经营中各现场的各项业务、作业链为对象，对成本产生的原因及费用分类计量，进而以作业量为基础分配间接费用的费用归集、分配、考核方法。加强生产费用的核算与控制可以使用作业成本法。将作业成本法运用到生产成本中各车间制造费用的核算与控制方面，能够加强对车间制造费用的控制。在生产现场实施作业成本法时应当密切联系实际。

② 加强对原物料的进料检验力度及对直接生产作业人员进行必要充分的训练提高产品生产良率，以达到对企业内部生产制造成本进行控制与管理的目的。③ 对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督与控制。生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、派工、控制窝工、停工、加班、加点等。④ 对车间经费、企业管理费的项目繁多，发生的情况各异。2)物资采购成本控制对策

普遍而言，贸易型公司通常要用销售额40—70％来进行原材料和元器件的采购。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。因此，物流成本无疑就成为了公司最主要的成本控制的源头。只有抓住物流成本这个主要矛盾，才能大幅度的、有效的控制成本。

采购的原则就是一切从供应链的成本角度出发，供应商的成本也是总成本的一部分。因此，要求本地化的采购比例要越来越多，只有这样供应商和采购商的整体竞争力才能得到加强。采购商要从长远出发，多考虑整个供应链的成本。让供应商赚到足够的利润，才会有长远的合作关系。

在分析采购时，一定要结合库存情况。如今，绝大部分的电子产品自从生产出来就在跌价。产品放在仓库里面，就相当于钱一天天在损失，厂商所担的风险也越高。因此，零库存的概念大行其道。许多生产商都开始实行本地化采购，并力求越来越多的元件实现JIT(适时管理)，一点点把库存减到最小。

究竟该买多少才最合适?什么时候下单最好呢?其实这就是成本控制所要控制的最主要内容。要解决这一问题通常需要考察两个方面。首先是考察自己所接收到的订单情况．通过参考过去“一定时间内”物料使用量的平均值和变化的幅度，把这两个值进行加权计算，来 得到未来的计划。其次需要考察供应商的历史供货情况．即“一定时间内”供货数量的平均值和变化的幅度。以计算出对供应商比较合适的交货周期和交货数量。

（2)人力资源成本控制

在工资分配方面，实行“工效挂钩”。并且充分调动员工积极性。企业要负担职工的福利等等。合计约本人工资总额的50％左右，这些因素都应该在核算成本时提前考虑进去。决不能为了降低成本而损害全体员工的利益。

（3)销售成本控制

在销售成本方面，主要需要控制物耗成本。在此我们采用“极限式成本管理法”。在材料的收发领用中，严格把关，从源头上控制成本，抓费用控制，增收节支。业务人员实行费用包干制；压缩非生产性开支，例如对车辆的管理，实行每日登记制度，对办公人员的办公经费实行包干制，调动人员积极性。

4-3成本的落实和反馈考核工作

在考核成本控制的成效时，应从成本控制的四原则人手： 1)可控性原则：

所谓可控性原则是指成本控制主体能对耗费进行预见、计量和控制。这类耗费我们称之为自控性成本，而不能预见、计量和控制的成本 一般情况下我们称之为不可控成本。但是，成本控制主体发生的某些无法进行控制的成本，如果能对其准确计量，则可以将这些成本视为可控性成本。可控性成本与不可控成本的划分并非是绝对的，一项成本对处于同一管理层次的某个成本控制主体来说是不可控成本。而对另一个成本控制主体来说是可控成本，这与成本控制主体所处管理层次的高低。管理权限的大小以及控制的范围密切相关。2)目标管理原则：

目标管理即企业管理者以一定的目标作为管理人力、物力、财力 和各项经济指标的基础。成本控制作为目标管理的一项重要内容。以 制订的成本为依据，对成本进行控制。企业目标成本主要有“标准成 本”、“计划成本”、“定额成本”和“费用预算”。3)责权利相结合的原则：

责权利相结合即成本控制主体的管理权限，应承担的经济责任以及物质利益三者结合起来。制订成各个成本控制主体的考核办法，调动其积极性，使成本控制真正发挥效益。

4)例外管理原则。

在日常成本管理中，为了提高成本控制的工作效率，成本控制主体对于发生在控制标准范围的可控成本，不必逐项过问．而是集中精 力控制那些不正常的．不符合常规的关键性差异上。“例外”差异．一般 有以下几种情况：

(1)重要性：重要性主要是成本差异的金额超过一定的标准，或者 对企业的长期获利能力有重要的影响。

(2)一贯性：尽管这些成本差异没有超过一定的标准，但一贯在控 制线的上下限附近徘徊。例如：西方国家有些企业规定任何一项差异 持续一个星期超过50元或连续5个星期超过3O元，均应视为“例外”。

(3)项目的性质：性质较为严重的成本差异．如罚款、罚息等。

四、结语

贸易公司要提高成本控制水平，首先，应该加大财务高级人才的 培养和引进力度．建立一只适应企业发展目标要求的专业化成本控制 人才队伍。其次，企业要注意吸收国内外先进的成本理论及其控制技 术，建立ERP系统下的服务现场的业务流程．分阶段分步骤地扎实推 进控制计划。同时，制定成本考核奖罚细则．以精神鼓励和工资杠杆等 手段督促成本中心抓好这方面的工作。最后，建立成本数据库、强化成 本的定量分析和优化内部控制制度是保证成本控制取得成功的三个 重要的基础性工作，需要企业做长期的大量的细致的工作。

第五篇：企业财务成本控制与管理

企业财务成本控制与管理：

思考题：

1.你作为企业的一名管理人员，成本控制与管理与你有何关系？

广义的成本控制与管理是企业的方方面面，在公司里面无外不在，包括人工，物料、机器等等的管理，它们的利用效率，它们是否发挥出最大价值，都会影响企业的成本。所以，做为企业的一名管理人员，成本控制与管理和你密切相关，无论你是否属于制造成本中的一部分，你要拿工资，你的团队要费用，都会跟效率有关，那就会跟成本控制与管理相关。你们的效率就是公司效率的一部分，你或者你部门的效率将直接反映公司的效率。还减少浪费，提高效率正是成本管理与控制的重点。

2.你认为你所在的企业成本控制与管理是否能有效地搞起来？

肯定可以，成本控制与管理是一个系统，需要一步一步的去完善，尤其像我们公司管理比较粗，基础比较弱的话，要一步一步的向前走。要有计划有目的的持续不断的搞下去，越搞越好。

3.你认为你所在的企业在成本控制与管理方面存在那些问题？

由于管理不到位，许多基础数据缺失，缺乏对比分析，找不到要提高的关键点，造成管理的迷茫。有无从下手之感。（如BOM表的准确性问题、车间工具管理问题--有数量无单价、管理方法变化；车间统计员（物料员）变动频繁管理接不上，车间管理人员成本管理意识淡薄、）

4.你认为你所在的企业成本控制与管理搞得不好的原因是什么？

成本意识淡薄，流程不严谨，责任不明确，缺乏严格的监督考核奖惩制度

5.你认为你所在的企业成本控制与管理应该从哪几个节点抓起？？

细化成本管理流程，尤其是物控流程，明确责任及任务，常监督检查！节点主

要从公司现阶段的薄弱环节如采购：预付款的回货率，单价的准确率、发票的追回率、供应商的月结率；仓库：通用件来料准确率、盘点准确率、库存金额调整率、异常物料上报的准确率；生产：通用件库存金额调整率、补换料分析、每万元产值工具费用、每万元产值水费、电费、燃气费、铜管损耗率、6.应该完善哪些条件？？

由于我们的产品型号多，变化快，想做标准成本难度比较大，但我觉得这是成本管理的方向。可以先做粗一点的标准成本，比方说按产品类型和型号做标准成本.这些就需要一些精细的数据，如工艺流程图及各岗位标准工时，