第一篇：电信运营商工程建设精细化管理
电信运营商工程建设精细化管理
探索和研究
随着我国国际化进程不断加快，电信运营企业之间的竞争日趋激烈，进一步提高企业管理水平，增强内部运营效率，降低企业运营消耗，实现向管理要效益逐渐成为企业增强竞争实力，保持可持续发展的普遍共识，在此背景下，精细化管理作为一种先进的管理理念和管理方式，已经被越来越多的企业管理者所接受，并得到广泛应用。对我国通信企业而言，由于通信工程具有投资规模大、建设周期短、建设地点散、参与单位多、建设信息杂等特点，在工程质量、进度、安全、造价的管理方面更为复杂，因此，有必要将精细化管理的思想更好地融入通信建设项目管理过程中，以有效指导通信工程建设管理实践，在保障工程安全可靠的前提下确保通信工程建设效率和投资效益的双提升。深圳海博智业也结合多年的管理咨询经验，对我国通信运营企业工程建设精细化管理进行了系统研究，为运营商提供通信工程建设精细化管理咨询和培训服务。
一、精细化管理的概念及内涵
精细化管理起源于20世纪50年代的日本汽车制造业，它是随着社会分工的精细化而针对企业“粗放式”管理所提出的管理理念。它是一种在常规管理的基础上，以最大限度减少管理所占用的资源、降低管理成本和提高管理效率为主要目标的管理方式。
从字面上对“精细化管理”进行分析——“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。把精细的概念相结合，并投映到现实工作中，精细化管理便是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，对管理中的每个环节和每道工序都做精、做细、做到位，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳的一项管理理念。
二、通信工程建设领域引进精细化管理的背景
1、是落实国家关于工程建设领域专项治理要求，确保工程建设合法合规的重要举措
我国工程建设领域中普遍存在着项目决策不科学不民主、工程采购招标程序不规范、“三边（边勘察、边设计、）边施工）”和“三无（无立项、无资质设计、无资质施工）”工程众多，违法违纪案件突出等问题，严重影响工程建设市场秩序和社会公众利益。为解决工程建设领域这些突出问题，2009年6月11日，中央政治局常委会议决定用2年左右时间集中开展工程建设领域突出问题专项治理，2009年7月9日，中共中央办公厅、国务院办公厅印发了《关于开展工程建设领域突出问题专项治理工作的意见》在全国施行。2009年12月8日，工信部下发《关于开展通信工程建设领域突出问题排查工作的通知》，对通信工程建设领域排查的范围、重点、时间等提出了具体要求。
经过长达两年的专项治理，通信工程建设领域一些突出问题得到了规范和解决，但仍存在一些问题需要进一步改进，2011年8月15日，工信部通信发展司下发的《关于继续开展通信工程建设领域突出问题专项治理工作的通知》，明确要求 “进一步完善工程建设相关制度，加大监督检查力度，建立健全工程建设管理长效机制，努力使专项治理工作取得新成效”。
2、是通信网络融合发展趋势下提高工程建设管理水平，确保网络领先优势的需要
随着3G牌照发放、电信行业重组，中国通信行业迎来全业务运营时代，云计算、移动互联网、物联网等新兴技术和新型服务的兴起，带来移动数据流量的爆发性增长，而频谱资源受限使得由多频、多模（2G、3G、LTE和WLAN）以及层叠覆盖组成的立体异构网络成为移动网络融合演进的必然趋势。在新的网络融合发展背景下，通信基础设施建设呈现出建设规模持续扩大，技术复杂性日益增高的特点，而客户层面要求进一步缩短建设周期，加快业务开通速度，这进一步增加了通信基础设施建设管理工作的难度。通过引入“精细化管理”理念、方法和工具，提高通信工程建设管理水平，成为通信运营企业在保证网络建设质量的同时，快速适应业务发展需求的必然选择。
三、通信工程建设精细化管理思路、步骤和方法
基于国家关于通信工程建设基本程序的要求，系统梳理企业内部各类通信工程（总部主管、省管省建、省管市建等）的建设管理流程，明确需要管控的重点环节/关键场景，细化制定相关利益主体（建设单位、设计单位、施工单位、监理单位、设备厂家）影响工程质量、进度、安全和造价的相关行为和管控机制，建立健全通信工程建设全生命周期精细化闭环管理体系。
深圳海博智业通信工程建设全生命周期模型
下面以深圳海博智业辅导某省级电信运营企业推行工程建设精细化管理咨询项目为例，说明通信工程建设精细化管理提升的步骤和方法。
1、基于工程建设全过程生命周期管理模型，结合企业内部工程分类，以价值链分析方法系统分析企业工程建设顺利开展所需开展的任务活动，理顺任务活动之间的关系，系统构建企业内部通信工程建设职能/流程框架。
深圳海博智业提出的通信工程建设管理职能/流程框架
2、基于该公司通信工程建设管理职能/流程框架中确定的各职能/流程模块，制定该企业工程建设管理体系框架。
3、制度规范作为规范工程建设任务活动的依据和载体，并非以撒胡椒面的方式对所有任务活动进行细化管控（这样会增加管理的复杂度），而是根据“二八法则”对工程建设过程中的关键环节和重点场景进行管控，因此需要细化梳理通信工程建设的关键环节和重点场景，明确对相关行为主体的精细化管理要求。
4、在明确工程建设关键环节和重点场景管控要求的同时，健全省公司和建设单位两级分层管理体制，明确省、市两级工程建设管理机构对工程建设过程中相关利益主体的管控责任、管控要点和管控方式，特别是在项目规划、设计、建设和验收各个阶段，充分调动和发挥建设单位、承建单位和维护单位的能动作用，严格对工程服务单位的合同履约行为的监督和考核，提升管理效率。
——省公司层面，从“引、审、计、检、考、促”六个方面对工程建设单位和合作单位的行为进行管理控制。具体落实为标准规范管理、关键节点管控、计划进度管理、日常监督管理、关键指标考核、工程评优奖励等方面的工作。
——建设单位层面，从“审、监、验、考”四个方面对合作单位的合同履约行为进行管理与控制。具体落实为：加强对企业资质、人员资质、关键环节的审查；通过随工监督、质量抽检、工程监理加强施工质量监督；严格对设备材料、单项工程与隐蔽工程的验收程序和标准；对合作单位合同履约行为及成效进行多维考核。
四、通信工程建设精细化管理特点
通过引入精细化管理理念和方法，构建完善通信工程建设全生命周期闭环管理机制，实现了通信工程建设工作的规范化、精细化，有力提升了建设效率和管理效益。
1.实现建设流程“双闭环”管理
基于全生命周期管理思想，实现通信工程建设从规划、计划、立项、设计、采购、施工、初验交维、试运行、终验、后评估的“大闭环”；基于“二八法则”，系统梳理识别工程建设关键环节/重点管控场景，对其进行进一步细化，明确每一个重点管控环节的具体管控要求，实现流程关键环节/重点管控场景的“小闭环”。
2.实现精细化的工程建设过程管控
围绕公司通信基层设施投资建设活动的全过程，系统清理涉及网络规划、投资计划、建设方案、工程立项、设计、工程采购（含招投标）、施工、监理、竣工验收、结算、审计、档案管理及投资项目后评估等环节的法律法规控制要求，将法规控制性要求融入公司现有管理体系，确保了公司工程建设管理体系的合规性。
同时，针对对不同建设模式的通信工程项目（总部主管、省管省建、省管市建和市管市建工程）分别制定了工程建设管理流程，细化不同工程类型的流程执行管控要求，以提高流程运作的针对性和适用性。
五、通信工程建设精细化管理成效
通过引入精细化管理理念和方法，构建完善了通信工程建设全生命周期闭环管理机制，实现了通信工程建设管理工作的规范化、精细化，有力提升了建设效率和管理效益。
项目实施一年后，该公司工程进度指标相比项目实施前提升15个百分点。
工程实体质量抽检/验收一次性通过率从75%提升到87.2%。
由于建设质量提升，网络运维部门后续维护压力减小，当年内部满意度指标提升19个百分点。
项目实施后省通管局历次检查未发现不合规问题，获得省内嘉奖通报。
六、未来展望
实践证明，通过实行通信工程建设全过程的精细化闭环管理，能有效降低工程建设项目的管理成本，提高经济效益与管理效率，是企业实现工程建设从粗放式管理向集约化、精细化管理转变的重要方法和途径。
精细是一种极限过程，是永无止境的追求过程，也是不能完结的企业管理发展过程。在未来的发展中，精细化管理将是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要持续推进多方面全方位的精细化管理，通过“精确、细致、深入、规范”的全面管理模式来指导、促进企业的持续发展。
第二篇：工程建设精细化管理方案专题
****水电投资有限公司
工程建设精细化管理实施方案
管理是企业永恒的主题。精细化管理是提升企业核心竞争力的基础，是强化工程建设项目管理工作的最有效方法和手段。所谓精细化管理，就是以规范化为前提，以系统化为保证，以数据化为标准，以信息化为手段，以提高企业效率与效益为目的，运用现代管理模式，对管理对象实施精细、准确、完整、快捷的规范与控制。精细化管理是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式，它把提高管理效能作为管理创新的基本目标，用具体、明确的量化标准，取代经验式的管理模式;将量化标准渗透到管理的各个环节，以量化的数据作为分析判断问题、考察评估对象的依据，使无形的管理变成有形的管理;利用量化的数据规范管理者的行为，并对管理进程进行检查、监督、指导、服务，及时发现问题，及时矫正管理行为。
为认真贯彻执行****集团公司《水电建设精细化管理标准》，进一步提升公司管理水平和形象，进一步强化公司工程建设管理基础，逐步规范并形成管理系统科学、责任目标明确、管理效果明显的公司工程建设精细化管理模式，以促进公司****流域水电项目开发建设工程安全、准时和优质、高效的投产发电及发挥社会效益。按照****集团《关于基建工程全面开展精细化管理活动的通知》和《关于加强集团公司水电建设精细化管理工作的通知》精神及********公司的具体要
求，结合公司工程建设管理实际，特制订本实施方案。
一．指导思想
认真落实科学发展观，以集团公司坚持深化“四化管理”，促进“三个加强”，实现“两个提高”的总体工作思路和《绿色水电站建设指导意见》为指导，按照集团公司《水电建设精细化管理标准》及有关水电项目工程建设管理特别是精细化管理文件规定及要求，坚持以精细化管理体系建设为基础，以质量、效益管理为核心，以现场管理和过程控制为重点，以规范化、标准化的工程建设管理为目标，将工程建设管理工作中的每一个环节、每一个步骤、每一项工作做精做细，使“精、准、细、严、实”的精细化要求成为日常工作的标准和习惯，并形成精细化管理的长效机制，全面提升工程建设管理水平，最大限度地为提高工程建设质量、效益服务。
二．基本原则
（一）创新原则：通过观念更新和管理方法、手段的不断创新并在实践中不断总结提高，在工程管理模式和机制上形成突破，使公司内部管理及对工程参建各方的管理达到精准、高效，并与相关各方全面协调，以实现公司对工程建设全过程的有效控制。
（二）以人为本原则：人是做好任何工作的第一要素，只有通过加强对人的教育，强化人的意识，提高人的水平，落实人的责任及规范人的行为和细化人的工作作风，并加强对人的关心和关爱，把精细化管理工作要求变为人的主动意识和自觉行动，才能真正做好精细化管理工作。
（三）精细原则：一是注重精良、精益，做到管理精、操作精、质量精、投入少、效益高；二是注重细节，做到管理细化、责任细化、程序细化、操作细化、作风细化、标准细化。即改变传统的粗放式管理模式，将具体、明确的量化标准渗透到管理及实施的各个环节，努力消除管理及实施过程中的无效劳动，以获得最大地长远利益。
（四）标准化原则：即在精细管理原则基础上，严格划分公司员工岗位，细分管理责任，并严格按照合同落实参建各方的责任；认真制定落实各类工作程序、标准等作业规范和实施细则，以指导员工及各参建方理解自身责任所在，达到每个员工、每个参建单位明确责任、目标及程序与标准；做到制度健全，程序及标准细化、明确，有章可循，按章办事，最大限度的提高工作质量和效率，实现工程建设规范化、标准化管理。
三.精细化管理目标
1.培养公司员工及工程参建各方精细化管理的理念和意识，养成精细的工作作风，使精细化成为每个员工的习惯。
2.最大限度的减少等待、缺陷和失误、消除浪费。
3.优化工程建设管理流程，使每一个工序、每一个环节有机衔接，每一个子系统都符合大系统的内在要求，实现系统高效运转。
4.合理设置组织机构和进行施工组织管理，以适应高效、便捷管理流程的需要。
5.明晰各岗位职责，规范公司各部门、各岗位及各工程参建单位业务范围和操作标准，科学制定考核标准和奖罚制度。
6.完善和细化工程建设管理制度与标准，构建公司工程建设科学和系统的管理模式，实现精细化的公司工程建设管理及成本控制、进度质量管理和技术协调及危机管理，并最终建立起高效的公司工程建设精细化、精益化的管理机制。
四.精细化管理组织机构
推行精细化管理，既是****集团公司转型企业、做强管理的要求，也是公司降本增效，强化管理的内在需求。推行精细化管理是涉及全方位、全过程管理的系统工程，公司工程建设精细化管理工作，实行公司总经理统一领导，分管领导具体负责，公司各部门、各参建单位具体落实和全员参与的组织管理模式。公司工程建设精细化管理组织机构如下：
1.公司牵头成立包括各参建单位在内的工程建设精细化管理工作领导小组，全面领导公司工程建设精细化管理工作实施及考核工作。
2.公司工程建设精细化管理工作领导小组下设办公室于工程部，办公室主任由工程部主任兼任，并总体负责处理领导小组的日常工作事务。
在工程建设过程中，根据各项目工程建设进展情况，各新进参建单位自动进入工程建设精细化管理体系成为体系的成员单位，并接受工程建设精细化管理领导小组的统一管理，其相关人员自动成为领导小组的有关组成人员。工程建设精细化管理领导小组及精细化管理工作体系具体人员将根据工程项目及人员变动情况实行动态管理，并分
阶段进行调整和公布。
五．精细化管理工作实施计划
（一）标准宣贯学习及实施策划阶段 1.时间：2013年6月至2013年8月 2.主要工作：
（1）由公司领导组织进行开展精细化管理工作动员，并按照集团公司和********公司总体要求对公司工程建设精细化管理工作进行总体安排和部署。
（2）组织公司员工和各参建单位主要管理人员学习集团公司《水电建设精细化管理标准》及《工程建设精细化管理标准汇编》水电分册第一分册和上级有关文件、管理办法与标准及公司相关工程建设管理制度。
（3）组织开展精细化管理专题培训讲座、收资学习和集体学习及讨论交流活动。
（4）制定公司工程建设精细化管理工作专项实施方案，完成公司工程建设精细化管理实施策划工作。
3.目标要求：
（1）公司全员及各参建单位主要管理人员精细化管理知识和意识得到普遍强化和提高。
（2）公司全员和各参建单位主要管理人员在全面学习了解集团公司有关水电建设精细化管理标准的基础上，对与自己工作相关的管理制度和精细化管理标准及工作要求得到进一步的熟悉和掌握。
（3）在全面学习理解集团公司文件精神、精细化管理标准和********公司具体要求的基础上，明确公司工程建设精细化管理工作思路、重点工作及实施计划和具体工作安排和要求。
（二）标准转化、细化及制定实施细则阶段 1.时间：2013年8月至2013年12月 2.主要工作:（1）在全面学习理解集团公司《水电建设精细化管理标准》及《工程建设精细化管理标准汇编》水电分册第一分册的基础上，结合公司工程建设管理实际情况，将有关标准转化、细化为公司工程建设精细化管理标准，以便于在工程建设管理过程中具体实施和操作。
（2）以集团公司有关水电工程精细化管理文件和标准为指导，结合公司水电项目开发及工程建设管理特点，以及工程建设进展情况和前期工程建设管理中存在的问题和下一步工程建设管理的重点工作，进一步组织补充制定公司工程建设精细化管理相关标准和实施细则。
（3）进行公司工程建设精细化管理标准及实施细则的审定和发布工作。
（4）结合公司工程建设精细化管理标准、细则的制定和发布情况，针对部分单项管理逐步实施精细化管理要求。
3.目标要求：
（1）2013年11月应基本完成对集团公司相关精细化管理标准的转化、细化及补充制定相关标准和实施细则工作，基本形成公司工
程建设精细化管理标准体系。
（2）2013年12月应完成公司首批工程建设精细化管理标准及实施细则的审定和发布工作。
（三）精细化管理全面推行实施阶段
1.时间：2014年1月至工程建设管理阶段全面结束 2.主要工作：
（1）结合对公司工程建设精细化管理标准的宣贯学习，积极调整公司工程建设管理机制，并建立工程建设精细化管理工作考评机制，以适应精细化管理工作需要。
（2）结合公司工程建设管理实际，首先在各单项管理及单项工程管理中推行精细化管理，并不断总结、完善和逐步推开，最终全面实施工程建设精细化管理及精益化管理。
（3）按照集团公司及********公司要求及新发布的有关精细化管理标准规定，进一步健全和完善公司精细化管理标准体系，持续改进，不断提高公司工程建设精细化管理工作。
3.目标要求
（1）2014年1月开始，结合公司工程建设精细化管理标准、细则的制定发布及宣贯学习情况，并结合工程建设管理实际，首先在部分单项管理工作中逐步推行精细化管理。
（2）2014年3月以后，结合益地电站高标准开工及建设管理要求，应在公司工程建设各项管理中逐步全面推行精细化管理，并分阶段不断进行总结和完善。
（3）力争在2014年内基本形成一套相对完善的公司工程建设精细化管理标准体系；初步建立起公司工程建设精细化管理工作机制，并运行良好；
（4）力争在2015年内在公司工程建设管理中基本形成一套统一、科学和系统的精细化管理模式，实现阶段性的精细化公司管理、工程现场管理、成本控制、进度质量管理和技术协调、危机管理，并最终建立起高效的公司工程建设精细化及精益化管理机制。
六.工作重点
工程建设精细化管理的重点工作主要包括“二个建设、四项控制、八项管理”。二个建设是指：组织(机构)建设、管理制度建设；四项控制是指：进度控制、质量控制、安全控制、造价控制；八项管理是指：现场管理、生产要素管理、技术管理、合同管理、信息管理、协调管理、风险管理、验收管理和后期管理等。
七．有关要求
1.公司各部门及各参建单位和全体员工应充分提高对开展精细化管理工作重要性和必要性的认识，自觉强化精细化工作意识，积极投身到精细化管理工作之中，坚持从我做起，从现在做起，严格规范和细化自己的工作作风和行为，将精细化的要求变为自己的自觉行动和习惯。
2.公司各部门及各参建单位应按照****集团和********公司及民和公司有关工程建设精细化管理标准、实施细则及具体要求并结合部门及项目情况制订具体的精细化管理方案、细则及工作计划和保证措
施，并落实相应的精细化管理工作责任制。
3.公司各有关部门及相关管理人员应严格按照集团公司有关工程建设管理制度及精细化管理文件、标准和工程质量管理、安全文明施工管理、达标投产、建设管理评价等管理要求积极推行工程建设精细化管理工作，强化监督管理作用，细化安全、质量、进度和造价控制，确保建设安全工程、精品工程和效益工程。
4.民和公司工程建设精细化管理领导小组不替代各工程参建单位内部的组织机构，各工程参建单位必须建立相应的精细化管理组织机构和工作体系，并确保有效运转。
5.工程监理单位应按照集团公司及民和公司有关工程建设精细化管理标准、实施细则及有关要求认真组织制定监理大纲、监理规划和监理细则，并做到系统、细化和完整及具有针对性和可操作性；现场监理报告、报表应及时、准确，并做到高标准、高质量；监理日志、旁站监理记录、主要项目平行抽检、质量评定及现场计量签证等应做到准确、全面及细化、量化和规范。公司有关监理工作管理部门应进一步加强对监理规划的审查和对监理工作的检查和监督。
6.各参建施工单位必须在合同规定的期限内按照工程建设精细化管理标准要求认真编制完成施工组织设计和专项施工方案，监理单位应加强对施工组织设计报告及专项施工方案的审查工作，保证施工组织设计和专项施工方案科学合理，并满足工程设计质量、安全及精细化管理相关要求，并在工程建设施工管理过程中，严格按照有关工程建设精细化管理要求开展工作。
7.工程建设质量总体目标要求是：（1）不发生较大及以上质量事故；
（2）分项工程建筑、安装工程合格率100%，建筑工程优良率≥85%，安装工程优良率≥95%；
（3）主要技术指标达到绿色工程设计指标，实现达标投产；（4）工程建设质量和主要技术经济指标达到国内同类工程先进水平，并争创省优和国优工程。
8.工程建设工期管理总体要求是：
（1）严格按照集团公司水电工程项目开工条件及标准要求做好开工准备工作，确保高标准开工建设；
（2）工程招标设计阶段应完成项目建设系统优化，协调各标段空间、时间等逻辑关系，减少相互干扰，降低资源浪费，确定较先进的工程进度目标；
（3）工程监理单位和施工单位应根据项目工程里程碑目标计划及时分解并细化工程项目分级工期和进度控制计划，并切实落实保证目标计划的相关措施。
（4）加强移民和送出工程协调力度，争取各级政府和电网公司的支持，确保移民和送出工程适度超前，以满足电站蓄水和投产发电要求。
9.工程建设造价管理总体要求是：
（1）公司全员应树立节约工程投资就是提高项目收益的理念，按照“静态投资、动态管理”的造价管理原则，加强对可研概算、执行
概算和业主预算的编审管理工作，同时严格合同变更管理，并实施过程审查和审计工作；
（2）公司应严格项目成本目标管理工作，明确责任部门对各工程标段进行形象进度和投资完成情况分析管理，优选筹资方式降低筹资成本并积极争取各项税收优惠政策，动态掌控工程造价，确保工程造价不突破造价控制目标。
10.工程安全管理总体要求是：
（1）公司各部门及各参建单位应切实加强对工程安全工作的组织管理，落实责任到人，各参建单位应按规定设置安全管理机构和配备专兼职安全管理人员，确保安全管理到位，切实有效；
（2）加大安全投入，并尽可能通过合同手段保证安全措施费用足额投入到位；
（3）严格执行施工许可证制度和安全生产许可证制度，严禁不合格单位进场施工；
（4）加强对参建人员的安全培训教育工作，提高参建人员的安全意识和对安全违章行为的认识，杜绝安全违章行为；
（5）全面加强安全隐患排查治理力度，建立安全隐患管理台账，及时消除隐患，对不能及时消除的隐患应立即制定并采取有效的措施加强防范。
（6）工程完工后，应立即按照有关安全鉴定和验收意见，进行安全隐患和缺陷整治，保证工程长期安全稳定运行。
11.公司各部门及各参建单位应严格按照集团公司和****四公司
有关要求及民和公司的具体安排积极开展工程建设精细化管理工作，并将工程建设精细化管理工作纳入工程建设日常管理工作范畴进行计划、布置及检查、总结与考核，并每月对工程建设精细化管理工作开展情况进行专项检查总结和汇报。
12.公司将对各部门及各参建单位精细化管理工作情况纳入工程建设管理日常工作进行考核，并定期组织分析研究和总结公司工程建设精细化管理工作情况，及时协调处理公司工程建设精细化管理工作中存在的问题，以确保公司工程建设精细化管理工作有序开展并实现预控目标。
****水电投资有限公司
2013年7月19日
第三篇：虚拟电信运营商
虚拟电信运营商
1.虚拟电信运营商概念
虚拟电信运营商(VNO—Virtual Network Operator)是指本身没有电信网络资源，通过租用电信运营商的电信基础设施，对电信服务进行深度加工，以自己的品牌提供服务的新型电信运营商。
它与电信运营商的最大区别在于，自身不拥有骨干和核心网络资源，需要通过租用电信运营商的基础设施，建立自己的虚拟网络来进行运营服务。这也是作为虚拟运营商的首要条件。
而且，虚拟运营商以自己的品牌来标注向最终用户提供的服务内容。在这一点上，虚拟运营商本质上有别于增值服务商和电信服务代理商。
虚拟电信运营商，是指那些没有基础网络而经营电信或者电信增值业务的厂商。它们利用中国电信、中国网通、中国铁通等基础电信运营商的网络设施或产品，将业务细化、个性化，向用户提供各种电信增值服务。虚拟电信运营商的概念在中国的出现，虽然只有短短的几年时间，但已逐渐成为电信价值链中非常重要的一环。
2.虚拟电信运营商名单
由于4G的到来，中国的虚拟运营商起点要比国外虚拟运营商起点更高。12月26日下午，工信部正式发放虚拟运营商牌照，首批获得虚拟运营商牌照的企业共有十一家，包括天音通信、浙江连连科技、乐语、华翔联信、京东、北纬通信、阿里巴巴（万网志成）、迪信通、分享在线网络技术、话机世界数码连锁集团、巴士在线控股有限公司。之前热传的鹏博士、苏宁、国美均不在首批名单之中。自上周工信部颁发首批虚拟运营商牌照后，第二批虚拟运营商牌照也将很快发放，其中，国美、苏宁和爱施德等民营公司将榜上有名。苏宁将是一个十分有潜力竞争对手，如不出意外，2016年将完全显现其优势。小米可能会入局虚拟运营商。我不应该悲观的看待现在风头正劲的京东，但我确实没有看好他的理由。“第四大运营商”将十分看重大数据分析，这里不是特指京东，而可能是来自于非ICT领域的跨界。作为首批11家中唯一一家媒体公司，专注公交电视媒体的巴士在线，目前通过与全国36个公交企业合作覆盖了22个重点城市，定位为公交企业提供行业信息化，同时服务于公交乘客。笔者预计电信运营商进入公交领域合作门槛将下降，有了统一的新途径，NFC手机刷卡将快速普及。
3.虚拟电信运营商特点
虚拟运营商具备更好的整合多方资源的优势，这一点是现有电信运营商难以迅速做到的，快速的市场反应将驱动虚拟运营商更加注重电信级的体验和客户服务。虚拟运营商与传统电信运营商相比，有着自身鲜明的特点：
1．它自身不拥有骨干和核心网络资源，需要通过租用电信运营商的基础设施和其它资源，建立自己的虚拟网络来进行运营服务。
2．大多数虚拟运营商在资金投入上无法与电信运营商相比。因此，虚拟运营商希望投入少见效快，以期能够很快的开展业务，回收资金。
3．虚拟运营商需要更加灵活的计费方式。虚拟运营商的客户群多种多样，因此针对不同的用户群，它可能采取不同的价格策略，以便吸引客户。
4．虚拟运营商需要更加个性化的增值业务。
针对虚拟电信运营商的特点，傲威公司提供了一套基于虚拟电信运营商的VOIP解决方案，以使虚拟电信运营商能够创造更多的利益。
4.虚拟电信运营商盈利模式
根据工信部的规定：“基础电信业务经营者给予转售企业的批发价格水平应低于其当地公众市场上同类业务的最优惠零售价格水平。”至于低多少，则没有强制要求，还要看各转售企业对运营商的议价能力。
“批发价格”问题是之前有意开展转售业务的企业最关心的问题之一，也是虚拟运营商们能不能赚钱的核心之一。
如此一来，各家从事转售业务的“起点”也很可能不一样。除了批发价，还有号段资源等等。接下来，转售企业要着手为开展虚拟运营调配相应的资源，比如后台系统、人员、场地等等。以上种种都是挑战。
虚拟运营商的发展方向之一，是基于客户细分战略和服务捆绑融合发展业务，即专注于特定的细分市场，将移动通信服务与自身业务实施捆绑或密切结合，使得所转售的移动通信服务与自身主业相得益彰，以此快速拓展客户基础、增加客户黏性、提升用户体验。
5.虚拟电信运营商服务特点
据了解，迪信通在今年的战略规划中，就结合自身特点，将手机重度使用者与小微企业市场客户作为其转售业务目标定位的重点。迪信通高级副总裁黄建辉表示，迪信通将为客户提供音乐、彩票、安全等多元化的解决方案和电信增值服务。
阿里巴巴官方向本报记者表示，在全资子公司万网志成获得虚拟运营商牌照之后，阿里集团将以创新的方式契合集团旗下各项业务，围绕电信基础业务服务以及其电子商务生态链条，基于移动互联网的相关服务性产品开发和运营，也将是其未来的核心业务方向。
阿里巴巴集团还指出，虚拟运营商既可向用户出售手机卡、无线上网卡甚至终端设备等，同时又提供短信、语音、数据流量以及由此进行不同组合的套餐，而且还可以运营电信增值服务，如语音邮件、彩信铃声、游戏等业务。
事实上，在正式获得牌照之前，阿里巴巴早有试验行动。据一位阿里高层向本报记者透露，去年双十一的“免流量”活动，就是对虚拟运营商创新业务的一次“试水”。当时，由阿里买单，每月赠送给用户2G的流量包，这部分流量可以包括来往在内的所有阿里系无线产品，但是用户必须通过淘宝手机客户端进行领取，首批覆盖广东、江苏、浙江、湖南四地。
作为首批另一家获得虚拟运营商牌照的企业，京东商城也是磨刀霍霍。2013年11月，京东已经开展了JD Phone计划，整合自身的用户数据挖掘、仓储物流，和手机用户数据来帮助第三方手机厂商销售手机。京东通讯事业部总经理王笑松称，获得虚拟运营商牌照后，京东可以设置更为多元化的手机资费，进而促进用户购买JD Phone。
他同时表示，京东会还需结合互联网的特点，进行新的产品和服务的开发和推广。比如面向用户推出自己的话费套餐、流量套餐以及专有号段，供用户选择。京东会强化会员体系，将音乐、电子书、水电费、彩票等数字内容，以及实物消费在整个会员体系下与资费套餐进行打通，将资费套餐作为整个平台支付的一部分，而JD Phone计划中的手机则成为承接上述服务的硬件终端。“由于此前不在基础运营商的触手范围内，互联网企业对虚拟运营商业务的创新尺度可能更大。”上海某运营商高层表示。
资深互联网行业观察人士则向本报记者表示，获得虚拟运营商牌照后，很有可能逐步向硬件免费、服务收费的移动互联网模式发展。
虚拟电信运营商对于数据业务聚焦的逐步增强将是未来服务的趋势。语音服务的业务增长将停滞乃至萎缩，取而代之的是由移动互联网驱动的数据业务的快速发展。对于虚拟运营商而言，把握数据业务的发展机会即是把握未来。由于对移动数据服务的庞大需求，以及数据业务与自身主业的紧密结合，联网设备和物联网将成为未来虚拟运营商发展的热门领域。目前这方面的应用实例已经开始出现，如与亚马逊的kindle绑定的移动数据服务。
虚拟运营商还将帮助基础运营商提高自身业务的盈利水平。对于基础运营商来说，基础网络的建设和维护耗资巨大，是其最主要的成本开支。埃森哲研究报告指出，目前国内三大运营商的3G网络利用率都未超过30%，将空置的网络带宽转售给虚拟运营商，会为其带来额外的收入，从而提高盈利能力。
工信部主管的通信产业报称，虚拟运营商之所以备受期待，与这项业务有助于激活电信市场的创新活力有较大关系。业内希望开启转售业务后，可以督促基础电信运营商提高自身竞争力，扩大行业规模，并向细分的消费者提供更具有个性化的服务，用信息消费拉动内需增长。
对于运营商自身来说，最直观的好处是能够降低客户的获取成本。对于联通和电信来说，虚拟运营商带来的新用户和利益更大。
对于手机制造商，虚拟运营商的启动为其提供了新的销售渠道和营销模式，定制机的需求将得到大量提升，某些厂商甚至可以借此重振旗鼓。手机制造商还可以将维修、售后等业务外包给虚拟运营商，减轻负担。对于用户，未来业务选择面会更大。如某个电信运营商的价格比较贵，虚拟运营商比较便宜，就能为消费者带来最直接的好处。
据相关机构预测，三大运营商在未来两年将拿出0.5%～1%的市场份额与民资共享，届时的市场规模在62.5亿至125亿元。据多家媒体报道，首批10张虚拟运营商牌照的发放，此举意味着民营企业首次进入电信领域。
6.与传统三大运营商合作伙伴
据悉，此次参选的企业约有200多家，首批被运营商接纳的企业只有数十家。三大运营商最终将合作伙伴锁定为三类企业：一是苏宁、国美、迪信通等渠道商，二是互联网企业，三是信威通信、用友、金蝶等拥有行业资源的企业。
在12月23日的国新办新闻发布会上，工信部部长苗圩称，截止到当前，工信部一共收到正式申请10份，首批移动通信转售业务的试点批准将于年内下发。从5月份工信部启动移动业务转售工作以来，已有16家民营企业和中国电信，14家民营企业与中国联通签订了商业合同，还有17家民营企业与中国移动达成了合作意向。
11月12日消息，据接近运营商的知情人士透露，中国联通和中国电信目前已经通过了首批虚拟运营商的甄选工作，并已上报工信部。已曝光的信息显示，目前有14家企业通过了中国联通的审核，16家企业通过了中国电信的审核，其中有9家企业重合，而中国移动尚未披露审核结果。
据了解，此次入选中国联通的虚拟运营商的企业包括：迪信通、乐语、苏宁、国美、天音、爱施德、京东、阿里(万网在线)、话机世界、巴士在线、华翔联信、苏州蜗牛、中期、远特。
入选中国电信的虚拟运营商的企业包括：迪信通、乐语、苏宁、国美、天音、爱施德、京东、阿里(万网在线)、话机世界、朗玛信息、北纬通信、连连科技、畅捷通(用友)、三五互联、长江时代、分享在线。
而中国移动已经是最大的移动运营商，合作稍有失误就会被分食掉部分市场，所以一直对此事不太热心，目前都未公布转售合作企业名单。
值得注意的是，中国联通和中国电信目前选出的虚拟运营商名单中有9家重合。有消息称，中国联通要求合作企业是排他性的，即与中国联通合作的虚拟运营商不能与其它运营商合作。不过，根据工信部甄选虚拟运营商的不排他规定，上述9家企业将有可能同时为中国联通和中国电信的合作伙伴。
5月17日，工业和信息化部发布了《关于开展移动通信转售业务试点工作的通告》
《试点方案》提出了开展移动通信转售业务试点的目标，对移动通信转售业务进行了定义，明确了试点业务的审批条件和程序。同时为保障试点顺利进行，《试点方案》对基础电信业务经营者和参与移动通信转售业务试点的转售企业提出了服务质量、号码资源、批发价格、长期服务保障措施、退出机制等多项试点保障要求。
试点目标
鼓励和引导民间资本进一步进入电信业，充分发挥民间资本灵活、创新的优势，鼓励业务和服务创新，满足移动用户个性化、差异化的应用需求，探索基础电信业务经营者与移动通信转售企业之间合作竞争的模式和监管政策，提升移动通信市场竞争层次和服务水平，保护用户合法权益，为正式商用奠定基础。
业务定义
移动通信转售业务是指从拥有移动网络的基础电信业务经营者购买移动通信服务，重新包装成自有品牌并销售给最终用户的移动通信服务。移动通信转售企业不自建无线网、核心网、传输网等移动通信网络基础设施，必须建立客服系统，可依据需要建立业务管理平台以及计费、营账等业务支撑系统。移动通信转售业务不包括卫星移动通信业务的转售。
移动通信转售业务为第二类基础电信业务，比照增值电信业务管理。试点业务审批条件和程序
（一）审批条件
申请经营移动通信转售业务的企业，应当符合《中华人民共和国电信条例》第十三条、《电信业务经营许可管理办法》第六条的规定。并满足下列要求：
1.申请者为依法设立的民营公司
本试点中的民营公司是指，申请者为依法设立的公司，其民间资本占公司资本比例不低于50%，且单一最大股东是民间资本的公司（不含外商及台港澳商投资。境内民营企业境外上市的，其外资股权比例应低于10%且单一最大股东为中方投资者）。
2.有与开展经营活动相适应的专业人员
企业技术负责人应当有8年以上信息技术和通信行业工作经验，并具有信息技术和通信及相关专业高级技术职称或同等专业水平；企业财务负责人应当具有中级以上（含中级）会计职称或同等专业水平；企业管理人员中至少有5人应具有5年以上信息技术和通信行业的工作经验。在省、自治区、直辖市范围内经营的，企业应具有信息技术和通信及管理相关专业初级以上（含初级）职称或者同等专业水平的技术和管理人员不少于30人。在全国或者跨省、自治区、直辖市范围经营的，企业应具有信息技术和通信及管理相关专业初级以上（含初级）职称或者同等专业水平的技术和管理人员不少于50人，并应根据业务发展情况增加相适应的人员。
3.有为用户提供长期服务的能力
申请者必须设有专门的客服部门和客服人员，建立服务质量管理体系，公布监督电话，受理用户投诉，有服务保证措施和市场退出善后处理方案。
4.有必要的场地及设施
申请者应有固定的办公地点，有与转售业务相适应的营业场所或营销渠道。必须建立客户服务系统，可依需建立计费管理系统和业务管理系统，能够保障系统运行安全。
5.具备网络与信息安全保障能力
申请者应成立安全管理部门，明确安全责任人和联系人，建立网络与信息安全管理制度和应急处置机制，按照相关要求和技术标准建立健全网络与信息安全技术保障措施。
6.具备移动通信转售业务商业合同
申请者应与基础电信业务经营者签订移动通信转售业务商业合同。合同中应包括用于转售的移动通信用户号码资源、双方服务质量保障责任划分、用户权益和用户信息安全保护等内容。
（二）申请材料及审批程序
申请经营移动通信转售业务试点的企业，应当向工业和信息化部或者省、自治区、直辖市通信管理局（以下简称电信管理机构）提交《电信业务经营许可管理办法》第八条规定的申请材料以及符合本试点方案审批条件的其他证明材料。
电信管理机构依据《中华人民共和国电信条例》、《电信业务经营许可管理办法》以及本方案相关规定对申请材料进行审查。
申请材料齐全、符合法定形式的，由电信管理机构向申请者出具受理申请通知书。经审查，符合要求的，颁发移动通信转售业务试点批文。不符合要求的，书面通知申请人并说明理由。
工业和信息化部颁发试点批文的转售企业，在开展业务前，应凭试点批文以及与基础电信业务经营者签订的商业合同到相关试点地区电信管理机构办理备案手续。
试点保障
（一）拥有移动网络的基础电信业务经营者应在发文之日起15日内，在其公司网站的显著位置向社会公开移动通信转售业务的接洽部门，并明确与转售企业合作的相关事项。在有转售企业提出合作意向之日起4个月内，基础电信业务经营者应与2家以上转售企业签署合作协议，并在试点受理期间与2家以上转售企业开展合作。
（二）基础电信业务经营者向转售企业提供的业务接入质量不得低于自营业务的接入质量。
（三）工业和信息化部将规划统一号段用于移动通信转售业务，并分配给基础电信业务经营者。基础电信业务经营者应做好相应的数据开通工作，并根据转售企业的需求，分配连续号码资源或整个号段供其使用。工业和信息化部将为转售企业开展客户服务规划相应的短号码资源。转售企业可以依据需求向工业和信息化部申请客户服务号码。
（四）基础电信业务经营者给予转售企业的批发价格水平应低于其当地公众市场上同类业务的最优惠零售价格水平。
（五）基础电信业务经营者不得与转售企业签订含有排他性条款的协议。
（六）转售企业应当遵守《中华人民共和国电信条例》、《互联网信息服务管理办法》、《全国人民代表大会常务委员会关于加强网络信息保护的决定》、《电信业务经营许可管理办法》、《通信网络安全防护管理办法》、《电信服务规范》等相关规定。
（七）转售企业应执行电信网码号资源、业务资费、服务质量、设施建设和运行、安全生产及网络与信息安全等行业管理要求，规范市场经营行为，做好经营服务工作，接受电信管理机构的监督检查。
（八）转售企业在出具长期服务保障措施证明的前提下，可采用预付费方式开展业务，最多只能向用户预收2年的服务费用。
（九）转售企业如提前终止试点经营的，应按照《电信条例》、《电信业务经营许可管理办法》、《电信服务规范》等相关要求和用户协议的内容向电信主管部门报告并提前告知用户，妥善处理预付费返还、费用结算、争议解决等善后工作。为其提供基础网络的基础电信业务经营者,应在用户自愿的前提下,根据与转售企业签订的商业合同,协助做好用户承接工作。
（十）转售企业与用户之间发生的服务质量问题，由试点地区电信管理机构所属申诉受理中心处理。
（十一）试点期间，转售企业与基础电信业务经营者在业务合作方面如有争议，由电信管理机构进行协调裁决。
（十二）试点期间，电信管理机构将切实做好试点的审查批准工作，紧密跟踪试点进展情况，加强市场监管，保障试点工作有序进行。
试点总结
工业和信息化部将根据试点开展情况适时调整相关政策，研究移动通信转售业务的正式商用事宜。
第四篇：我国电信运营商客户关系管理分析
西南财经大学天府学院
运营管理
论文题目： 我国电信客户管理分析 学生姓名： 所在学院：
专 业： 学 号： 指导教师：
2013 年月 西南财经大学天府学院
我国电信客户管理分析
摘要
近几年，来伴随着国内外的环境变迁，国内电信业的市场格局发生了巨大的变化：电信市场逐步开放，市场进入门槛降低，市场份额重新洗牌，市场竞争越发激烈。中国电信在经历了一系列的改革和拆分之后，企业的业务收入、市场地位和品牌形象均受到了严重的挑战，企业的发展后劲面临着前所未有的困难。在中国加入WTO的前提下，电信市场的基础服务及增值服务的放开已势在必行，面对来自国内外强大竞争对手的压力，中国电信最大的优势就在于其积累多年的广泛客户资源。因此，如何做好企业与客户之间的关系，推出品质业务，提升服务质量，保持增值客户，拓展新兴客源，所有的这一切都需要通过电信CRM来提供有效的决策支持。
关键词： 电信行业 大客户 客户关系管理(CRM)
西南财经大学天府学院
我国电信客户管理分析
一、电信行业组建大客户关系管理系统的重要性 实施大客户关系管理是一项系统工程，涉及到企业经营理念、经营战略的转变，关系到企业的各个部门、企业流程的各个环节，要求企业建立起能及时进行信息交互与信息处理的技术手段，因此，企业应系统地制订一个大客户关系管理的解决方案。
（一）、经营战略关系着企业未来的发展方向、发展道路和发展行动。随着环境变化，企业经营战略也应有一个不断革新的过程。企业采取以客户为中心的经营战略是市场发展的需要。它确定了企业通过与客户建立长期稳定的双赢关系，走上一条既满足客户需求又使企业更具竞争力的发展道路。在这一经营战略下，企业与客户结成利益共同体，企业结构调整和资源分配都是以满足客户需要为目标，企业在价值观、信念和行为准则上也应形成一种以客户为中心的服务意识，并把它列为企业文化的一部分，在经营目标上把客户满意作为判断工作的标准之一。经营战略的制定是企业高层管理者为企业发展而进行的总体性谋划，因此高层管理者首先应树立这一经营理念。
（二）、组织变革是战略变革的保障
企业应建立起以客户为中心的更为灵活的组织结构体系，将组织资源投入到最能满足客户需要的方面目前，企业对大客户的管理缺乏系统性和规范性。建立一个大客户管理系统，将有助于改善大客户管理的落后状况。
（三）、大客户关系管理系统重要性
传统的企业流程建立在分工基础上，把企业分为若干部门，这使得信息集成难以实现，造成客户服务的低效率。企业应从流程角度分析公司的营销、销售、服务现状，同时对大客户的运作方法进行分析，站在客户的立场上体验其购前、购中、购后的感受，发现导致客户不满的原因。以客户需求作为流程的中心，重新整合企业流程和业务操作方法，使组织中各部门的行动保持一致性,积极投入到为大客户提供最满意的服务中去，从而提高客户服务的效率。
二、客户关系管理(CRM)的概述
（一）、CRM的定义
关于客户关系管理(CRM)的定义不同的人有着不同的理解，不同的研究机构有着不同的表述。CRM(Customer Relationship Management)就是客户关系管理。CRM是选择和管理有价值客户及其关系的一种商业策略，CRM要求以客户为中心的商业哲学和企业文化来支持有效的市场营销、销售与服务流程。如果企业拥有正确的领导策略和企业文化，CRM将能为企业实现有效的客户关系管理。从管理科学的角度来考察，客户关系管理源于(CRM)市场营销理论:从解决方案的角度考察，客户关系管理（CRM）是将市场营销的科学管理理念通过信息、技术的手段集成在软件上面，得以在全球大规模的普及和应用。虽然阐述的角度各有不同，但是共同强调的都是以客户为中心的理念，在技术平台的支持下建立并保持企业与客户的关系，而“关系”则是全部定义的核心。CRM的产生当然离不开需求的拉动、管理理念的更新和技术的进步，同样CRM的实施也离不开管理改进和技术的运用，如果没有技术的保障，也只能是空中楼阁，而且，在CRM实施过程中一个重要的因素不能被忽视，那就是企业的员工。因为每一位员工都是可以影响客户在与企业交往过程中的体验经历的，所以重视对员工的培训并在系统中充分考虑员工使用的便捷性是优秀的CRM系统都囊括的。
综上所述，客户关系管理就是挖掘最有价值的客户，与之形成全面满意的、忠诚的、战略的伙伴关系，从而实现企业利润的最大化。西南财经大学天府学院
我国电信客户管理分析
（二）、CRM的特点
企业对客户管理概念并不陌生，几乎所有企业都采用了不同的方式管理已有客户，例如用手工记录或使用Excel、Word等工具进行简单管理，随着竞争环境变化和企业不断提高对客户管理的认识，这些管理方式和手段已经无法满足要求，企业急需更加完善的客户管理方法。客户关系管理模式应运而生，它将从根本上消除企业困惑，提升企业核心竞争力。
客户关系管理重新诠释客户——客户对象不仅是已经与企业发生业务往的现有客户，它还应包括企业的目标客户，潜在客户，业务合作伙伴等
客户关系管理重新定义客户管理范畴——客户关系管理重新定义客户管理外，还包括相应的市场管理，销售管理，服务管理，客户关怀，分析决策，销售机会挖掘，合作伙伴管理，竞争对手管理，产品管理和员工管理等 客户关系管理强调业务流程管理——业务流程管理包括：业务产生，业务跟踪，业务控制，业务落实和业务评价等环节。业务流程的管理是实现市场、销售、服务的协同工作。确保企业目标达成的有效手段。客户关系管理的核心是客户价值管理。客户关系管理通过对客户价值的量化评估，能够帮助企业找到高价值客户，将更多的关注投向高价值客户。客户资源是企业重要的核心资源。客户价值管理的核心是：将客户价值分为历史价值，当前价值及潜在价值。通过满足客户个性化需求，提高客户忠诚度和保持率，实现缩短销售周期。降低销售成本，增加收入，扩展市场，从而全面提升企业的赢利能力和竞争力。在提供从市场营销的全程业务管理的同时，对客户购买行为和价值取向进行深入分析，为企业挖掘新的销售机会。并对未来产品发展方向提供科学的、量化的指导依据，使企业在快速变化的市场环境中保持永续发展能力
三、电信CRM只欠东风
中国电信多年来的信息系统建设已经初具雏形，包括电信业务综合管理系统，网管计费系统，客户服务系统，办公自动化系统等等，这些系统的实施为CRM的引入打下了良好的基础，其中的部分系统本身就是CRM系统的一个组成部分。与此同时，在一些省市的电信公司，具有基于数据仓库和数据挖掘功能的准CRM系统模块已悄然出现，如：
上海电信的呼叫中心不仅仅是一个提供客户投诉、咨询服务的电话中心，还涵盖了市场、销售、物流、客服、内部管理等多个环节。
杭州电信的计费系统可以根据要求开展主题分析如：长话详单分析、小灵通详单分析、用户话费分析、大客户情况综合分析等，以此为电信市场营销的决策提供辅助作用。
广东电信建设的多媒体网综合业务管理系统，提供多媒体业务的支撑，具备快速的新业务生成、推广能力，能灵活地对各项服务提供准确实时的计费和统计分析。
中国电信在实施客户关系管理方面已经做了大量的基础性工作，例如通过对原189、180、112、114等特服业务系统的整合，搭起了面向公众客户的统一的平台，用户只需拨打1000号，就可以根据语音提示实现业务咨询、障碍申报、服务投诉、新业务开通等功能；对大客户关系管理方面也进行了“绿色通道”、“首问负责”、“大客户经理制”等有益的尝试。但是就整体而言，电信企业在客户关系管理的管理理念、商务模式、应用系统等方面都还很不成熟，具体体现在：(一)、缺乏明确的CRM建设目标和信息系统的统一规划(二)、没有完整、闭环、高效的业务流程管理系统 西南财经大学天府学院
我国电信客户管理分析
(三)、现有的与客户关系管理相关的信息系统零散地分布在多个相互独立的部门
(四)、对现有客户信息资源的利用率和利用水平比较低(五)、缺乏支持CRM的绩效考核系统
如何克服上述种种的弊端，尽快建立起一套完整、系统、高效的客户关系管理体系，构建起实用、强大、开放的客户关系管理系统，是当前中国电信企业信息化工作的当务之急。应该说，我们已经站在了一个道具齐全的舞台上，现在的关键是看你如何巧妙地利用它们进行精彩演出了。
四、电信CRM的近期目标
中国电信集团公司根据企业发展的需要，提出了“利用五年左右时间成长为世界一流电信企业”的战略目标，拟定了“以客户为中心，以市场为导向，积极推进五项制度改革，努力完善国际一流的现代电信企业制度”的发展思路。从中可见集团公司对客户工作的重视程度，CRM系统的实现已列入了公司重要的议事日程。结合中国电信的内外部环境现状，目前电信CRM的建设目标应该重点关注两个方面：提高客户满意度和提升市场营销水平——这是电信行业当前竞争的焦点所在，也是电信企业发展的源泉和动力。为此，我们必须着重抓好以下两个方面的工作：资源整合与客户分析。
首先，建设CRM系统，应该整合电信企业现有的各个业务环节和资源体系，协调企业不同部门的客户服务资源，如1000号系统、计费系统、九七系统、网管系统，财务系统等，实现企业范围内的信息共享和应用整合。资源整合一方面可以充分利用企业的现有资源，使资源的配置更为有效，从而带来企业运营效率的全面提高，降低运营成本，提升经济效益；另一方面，也有利于企业对客户的需求及时做出正确的反应，为客户提供更快速更全面更周到的优质服务。
其次，建设CRM系统，应该通过对客户资料和客户行为信息的搜集、整理、挖掘和分析，形成企业进行决策和经营活动的科学依据。客户分析一方面可以帮助企业及时把握市场和客户的需求倾向，不断改善产品结构，扩展销售和服务体系，使企业能在适当的时间，针对适当的客户，推出适当的产品；另一方面利用分析结果可以为特定用户量身定做特定的产品和服务，真正做到“以客户为中心”，从而赢得客户的忠诚，达到保留现有客户、发掘潜在客户和提高企业盈利的目的。
五、构建电信CRM系统
根据客户对企业的贡献和战略作用，一般将电信客户划分为公众客户和大客户，两者的消费特征不完全相同，他们对企业的价值也有所区别，因此企业为客户提供的服务水平也存在差异。与此相对应，电信CRM系统在设计上也应区分不同客户的功能需求，以满足企业对这两大类客户的个性化服务和营销。公众客户业务型CRM——提高客户满意度大客户分析型CRM——提高市场营销水平
从总体上说，CRM平台是一个不断改进的知识学习系统，按照系统功能可划分为两种：业务型(运营型)CRM和分析型CRM两种。业务型CRM的主要作用是直接为客户提供电信业务日常运营和服务的支撑系统；分析型CRM的主要作用是分析客户消费行为，为企业开展市场营销活动和提高服务水平提供分析决策工具。二者互相渗透，密切关联，共同组成了统一的电信CRM平台。
（一）、业务型CRM系统
业务型CRM是电信日常经营的主导部分，它遵循着三个基本的处理流程，包括“接受客户需求，系统后台处理，决策反馈用户”。与此相对应，CRM系统也由前台子系统、后台子系统和反馈子系统构成。
1、前台部分用于接受客户需求，受理具体业务，提供服务咨询和收集客户信息，西南财经大学天府学院
我国电信客户管理分析
客户与企业的大部分交互都通过这个子系统来完成，所有信息经过处理后都以统一的格式、统一的编码传递到系统的后台中心处理平台。前台子系统具体包括以下几部分：（1）、营业厅或代销点的九七系统可以接受客户的各种业务受理请求，如申请、变更、转移、注销等，同时可以记录下客户完整的信息资料；（2）、1000号Call Center客服中心除了能以电话形式接受客户的业务咨询、投诉建议、障碍申报、维护请求外，还能支持客户进行电信增值业务的自助申请；（3）、基于互联网WEB技术的电信门户网站允许用户在任何时间、任何地点方便地进行业务的申请、查询、跟踪和变更，通过友好的界面为用户提供个性化服务。
2、后台部分是业务型CRM系统的核心部分，它提供了简单的决策支持和完善的流程管理。后台子系统接受来自前台系统的业务需求，查询并调度各项资源，生成业务工单，完成内部业务流程，生成前台系统查询所需的反馈报告；它分析客户的资信状况、历史消费及公司近期的优惠信息，提供给客户最优的合乎所需的解决方案；它同时还将客户更新的基本信息、消费信息、帐务信息等相关资料经过筛选分类，存入公司的统一客户数据仓库里，用于CRM的决策分析。
3、决策反馈是另一个关键组成部分，WEB电信门户、1000号客服务中心、营业厅九七系统以及大客户服务部门等都是实施决策的具体形式。营业厅九七系统可以为客户提供个性化的、用户所需的一揽子业务配置；1000号呼叫中心可以提供全面的业务咨询和自助服务；WEB门户可以提供完善的计费查询、在线交费和优惠指南；客户服务部门则可通过邮寄信息、节日问候、客户调查等形形色色的互动方式增进客户与公司之间的理解。另外，一些日常的经营工作如：客户通信方案管理、客户资费标准管理、客户合同管理、走访客户信息管理等也是反馈子系统的重要组成部分。
（二）、分析型CRM系统 分析型CRM的核心作用，在于通过对客户信息和消费数据的关联、挖掘、分析，得出对业务营销、市场细分、服务水平等有重要意义的关键信息，从而增强企业对市场的灵敏反应能力，提高用户服务水平，达到提高客户满意度、增加企业盈利能力、提高市场占有率的目的。分析型CRM是客户关系管理较高层次的应用，它能够为企业营销和服务带来增值效益。以下是对电信分析型CRM的一些典型应用实例：
1、消费行为分析：可以根据电信业务的价格、特点、物理便利性和使用习惯分析用户的购买对象，按照人口统计特征、社会经济特征、品牌忠诚度、消费个性、生活形态等分析目标购买者，从利益、态度、感觉、偏好等方面分析用户选择电信服务的原因。CRM系统通过大量的客户分析，从中了解到客户群体的构成、客户的消费层次、客户的消费习惯、贡献较大的客户、忠诚度高的客户、信誉较好(差)的客户、潜在的消费客户等信息，从而可以根据不同的客户消费行为细分不同的目标市场，确定相应的市场营销策略和服务水平。
2、营销行为分析：分析电信业务营销的历史数据、目前现状、发展趋势，对营销战略进行调查研究、细分市场、选择定位市场，在营销战术的产品规划、价格制定、分销渠道、促销政策等方面发掘潜在隐含的市场规律，提供给市场部门营销决策的参考信息。例如市场的占有率、市场需求、产品周期及其发展趋势、业务网点的选择与风险、客户群体与市场的关系，消费需求与市场因素之间的关系等。具体包括了：销售渠道管理，营销过程管理，价格策略制定等等。
3、竞争对手分析：跟踪分析竞争对手的客户数、竞争对手客户的消费习惯、与西南财经大学天府学院
我国电信客户管理分析
本系统客户的联系行为、竞争对手的大客户跟踪、竞争对手的决策变动等信息，及时对获知的竞争对手数据进行统计分析，掌握对手的经营现状和发展趋势，以利于本企业的决策者及时调整经营战略，保证在市场竞争中的优势地位。其具体内容涵盖了：客户发展对比，客户消费对比，呼叫类型分析，对手营销策略及效果分析等等。
4、反欺诈分析决策：在数据仓库的基础上建立客户信用度管理，完善电信消费欺骗行为和欠费行为的规则库，通过主动地汇总统计和预防分析，一旦发现用户的话费行为与该库中规则吻合或相似就发出告警，同时通过自学习功能，能够分析和演绎出可能的欺骗和欠费行为，并且自动加入规则库。
5、网络运营分析：电信传统的网络分析大多数是站在网络运营者和管理者的角度，从网管系统进行的性能和故障分析，并非从用户视角感知的网络质量，而运营视角和用户视角的标准和敏感程度的不一致，经常导致发生故障时用户投诉强烈而网管系统却未察觉的情况，CRM的网络分析则是有针对性地从用户的服务使用者角度感知网络，是网络分析的最终阶段。如挖掘出贡献最大的小区、话务最忙的小区、投诉较多的小区、覆盖较差的小区、盗打最频繁的小区等。具体分为：业务量走势分析，业务量地区分布，业务量时段变化分布，不同范围的业务量分布，优惠对业务量的影响等等。
6、财务状况分析：财务分析包括两个部分，一是企业的营收分析。从计费数据库和用户信息库中提取数据，对用户的电信消费费用、企业的营业收入进行分析，如分析电信帐务的客户分布、结算状态、变化趋势等。二是企业的投资、决策、成本分析。包含收益的主要来源、发展趋势、各种运营行为对总收益的影响、过去的决策和政策对收益的影响、各期工程实施后收益的变化、需投资的地区、投资的利率回报率等。具体包括了：产品效益分析，营销活动效益分析，账单管理，欠费管理等等。
经典的营销理论认为，赢得一个新客户的成本是保留一个老客户成本的6-10倍，这个规则在当今社会里依然发挥着作用。在经济全球化的时代里，在风云变幻的竞争环境中，构建电信CRM系统，提供优质服务，提高服务质量，赢得客户忠诚——这对电信企业长远的生存发展意义重大。作为一个以提供通信服务为主的企业，电信的客户群体非常庞大，客户的需求千差万别，环境的变化无法预期，而无论在国内还是国外，电信行业实施CRM并没有一条放之天下而皆准的规范，因此我们在构建电信CRM的过程中，应当立足现在，着眼长远，寻找一条适合企业本身建设CRM的一条路子。也许“革命性思考，渐进性实施”不失为一种明智的选择。
六、结束语
随着我国电信改革重组规划的基本完成，电信市场已经进入了全新的竞争时代。一方面，市场的运营主体数量增加，多元化竞争格局正在形成，竞争日趋激烈；另一方面，服务对电信企业集约型发展具有的驱动作用已经为人们所认识，激烈的市场竞争更激发了企业的服务竞争意识。中国电信必须适应新形势的要求，加强服务质量管理，持续改进服务质量，只有如此，才能跻身于世界一流电信企业的行列。
第五篇：电信运营商绩效管理的思考
电信运营商绩效管理的思考
摘要:进入21世纪，电信运营商面临着日益激烈的市场竞争,如何做好内部的绩效管理工作，以保障自身的生存与发展,是电信运营商必须要解决的问题。本文首先介绍了绩效管理的内涵，在指出电信运营商绩效管理过程中存在的问题的基础上，提出了电信运营商开展绩效管理的几点建议，以期为其开展绩效管理工作提供一定的参考。
关键字:电信运营商 绩效管理
The Think Of The Telecom Operators’s Performance Management
WUJian-xing
（Ningde branch of China Telecom Co.Ltd，FujianNingde，352100）
Abstract:In the 21st century，the telecomoperatorsare facing intense competition.In order to protect the survival and development of enterprises, the telecom operators must solve the problem that is How to manage the internal performance.The article firstly introduced the concept of performance management.Next the article finded the problem of the telecom operators in the process of performancemanagement.Finally it list the suggestion of the performance management to the telecom operators.All of these is in order to provide certain information in performance management to the telecom operators.Key words:Telecom Operators;Performance Management
一．前言
中国电信业经历了多年的高速成长，开始出现了增长拐点。自国家从2000年以来在电信市场引入竞争机制后，形成了中国电信、中国移动、中国联通、中国网通等多家电信运营商经营电信业务的局面。至此，电信运营商开始了以价格和服务争夺用户的“拉锯战”，再加上网络电话等新技术、新业务的强力冲击，电信业市场竞争日趋激烈。在这一背景下，电信运营商如何改进绩效管理方式，发挥员工的积极性和创造性，以提升自己的竞争力，将成为我们必须解决的问题。
二.绩效管理的内涵
1．绩效管理的涵义
绩效管理，是指为了达成组织的目标，通过持续开发的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。其内涵是对绩效实现中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动[1]。绩效管理的指导思想就是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略。在一定程度上，为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入到绩效管理的范畴。绩效管理从广义上说包括绩效管理的基础性工作(目标管理和工作分析)、绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果利用几个环节；从狭义上说，绩效管理通常被看作一个循环，这个循环的周期通常分为四个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核与绩效反馈面谈。
2．绩效管理与绩效考核的区别
总的来说，绩效考核和绩效管理的区别在于，前者只强调了对绩效的考核，而绩效管理是作为一套整体系统而存在。
绩效考核是一段时间的工作总结，其考核结果为人力资源政策的制定提供依据。而绩效管理是员工和管理者就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程，在这个过程中，管理者在与员工沟通基础上，帮助员工订立绩效发展目标，然后通过良性沟通，对员工的绩效能力进行提升，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，管理者通过相应的工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工朝更高的绩效目标迈进。绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为绩效管理的改善提供资料，能够帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，从而不断提高企业的竞争力。
三、电信运营商在绩效管理过程中应解决的问题
面对激烈的市场竞争，电信运营商已纷纷接受了绩效管理的理念，但在实际的贯彻过程中还存在以下问题：
1.绩效管理未形成系统
绩效管理是一个闭环的过程，需要进行持续的循环。而从现阶段的实践来看，电信运营商的绩效管理方案仅仅是一个简单的绩效考核办法，并没有真正形成绩效管理的整个过程。完整的绩效管理应该是包括制定绩效计划、绩效辅导和监控、绩效评估和绩效改进的过程。但其现行方案仅仅包含考核评价环节，而忽略了绩效管理的其他环节，没有把公司的战略进行层层分解，只是由每个层次分别制定计划。致使员工没有自己的计划，只是被动地完成任务。企业自上而下存在着信息衰减、执行减弱的现象。同时，绩效管理的目的不明确，只是为了完成任务才进行的考核，使整个绩效管理起不到应有的作用，达不到绩效提高的目的。
2.绩效指标分解不够科学
电信运营商现有的绩效考核指标存在着严重的同质化现象，每个子公司、每个部门和每名员工的指标都分别一样，没有分门别类，不利于有针对性地完成指标。对于每个部门和员工，他们所能控制和提高的指标是不一样的，因而，这种方式不能充分调动员工的积极性，使他们发挥优势、突出重点。同时，企业很多重要指标像业务收入、财务指标等都没有分解下去，也没有具体部门和员工承担，很多重要指标不可控制，无法提高。而且，指标间没有互动关系，导致各部门之间的整体配合意识淡薄，缺乏整体协调性。
3.缺乏有效的绩效沟通
绩效沟通，是绩效管理最核心的内容。但在电信运营商现有的绩效考核制度下，上下级员工之间缺乏有效的沟通，导致上级与下级对实现工作目标的要求及考核结果在理解上存在很大差异。对于考核、处罚的结果，员工往往存在很大的抵触情绪，甚至发生冲突。在日常工作中，对于下级员工完成一项工作任务是否进行事先指导、如何考核等完全取决于管理者的个人管理风格，随意性比较大。而员工也很少主动汇报自己的想法和意见。同时，管理者对过程实施缺乏控制，往往员工不知道自己工作的好坏，不能搞清自己努力和改善的方向，企业对员工存在的不满情绪不能及时得到反馈。从而造成了现行绩效考核在企业各层级中的存在抵触情绪，认为绩效考核不但没有发挥丝毫作用，相反地造成了管理者与员工之间的不和谐。
4.没有合理运用绩效考核结果
电信运营商目前的绩效考核结果只是简单地用来考核发放员工的月度绩效工资，但并没有真正地把绩效评价结果和薪酬制度切实挂钩起来，也没有把绩效结果应用到晋升、职业发展规划等其他领域，无法保证绩效激励的有效性。同时，在企业内部并没有建立员工绩效管理库，在员工的调动、晋升时，平时的绩效考核结果起不到任何参考作用。绩效考核结果得不到有效运用，也直接地导致了企业各层级在日常工作中对绩效管理工作的敷衍了事。这样的绩效考核流程和内容，使得各级评价者考核时无据可依，考核完了结果无处可用。最终，评价者都不愿意得罪人，要么给下属评分都是满分，要么实行轮流坐庄，使整个考核流于形式，丧失了其应有的价值。
四、电信运营商开展绩效管理的几点建议
1．提高员工对绩效管理的认识
在实际工作中，有些员工对绩效管理的实质和重点未能完全理解，存在一定的抵触情绪。少数员工认为考核体系的评价不够公正，不能真实反映员工实际的工作绩效状况。因此，电信运营商在绩效管理正式实施以前必须在内部开展绩效管理培训，这样才能保证各层级员工深入理解绩效管理并接受绩效管理，消除各种误解和抵触情绪，同时掌握绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有效性。
2．提升工作分析的水平
员工的绩效是员工外在的行为表现，这种行为表现受很多因素影响。其中，职位的描述是最直接影响绩效的因素。而且，职位的描述也决定了绩效评估所采用的方式，是设定绩效指标的基础。所以，电信运营商有必要认真开展工作分析，以获得职位描述的相关信息。
对绩效管理来说，主要利用的是工作分析所提供的职位描述，其中主要包括工作职责和任务、各项职责和任务所占的比重、与组织内外其他部门和人员的关联关系等。工作职责和任务是对任职者绩效进行管理的基础和依据，对任职者绩效的评估主要就根据他在这些工作职责和任务上所产生的结果进行，将其实际完成的工作结果与目标的要求相比较，就可以得出其绩效水平。与组织内外其他部门和人员的关联关系表明了任职者工作结果的输出方向，在对其工作绩效进行评估时，接受其工作结果的对象就有权力对其结果进行评估。
3．合理进行绩效指标量化
由于部门或员工岗位职责之间的不可比性，在考核指标设置中难以完全涵盖各个层级和各个岗位的要求，因而在指标设置上要将全部指标均量化较为困难。量化并不能针对所有的绩效指标，但所有的绩效指标必须做到可以验证。在考核工作中，由于考核者对绩效考核的技能尚未完全掌握，特别是由于平日对绩效的记录不全，考评无以为据，只能求助于印象或个人述职报告。印象的形成是由多种因素所决定的，也受到考评者自身因素的影响，具有很大的不确定性；述职报告亦未能全面反映员工的真实情况。这时考核往往会受人际关系和情感因素的影响，使之失去客观衡量尺度，使评选先进变成了评人缘，甚至在不同意见中搞平衡，影响考核结果的公正性。为达到评价的客观，评价过程中除可以利用量化指标外，最主要的就是平时积极收集和记录的员工绩效信息。绩效气息的收集和记录，为绩效评估、绩效改进甚至争议仲裁提供了事实依据。收集的绩效信息的内容主要包括：工作目标或任务完成情况的信息；来自客户的积极的和消极的反馈信息；工作绩效中突出的行为表现；绩效有问题的行为表现等等。
4．加强绩效沟通
绩效管理是一个完整的系统，其中各个环节环环相扣，相辅相成，缺一不可，而串联起整个系统的工具就是贯穿始终的绩效沟通。持续的绩效沟通是指管理人员与员工经常就有关工作目标、工作进展情况、潜在的障碍和问题、解决问题的方法措施、管理者如何帮助员工以及员工绩效考核结果等信息进行沟通的过程。绩效沟通是绩效管理的一个重要的组成部分，是绩效管理的重要环节和本质。在绩效管理持续沟通的实践过程中要达到的三个目标：一是把员工的绩效情况(包括业绩、工作表现等)反馈给员工；二是建立未来的工作计划，即由员工和部门经理共同确定下一步要达到的绩效目标；三是了解员工的思想动态，为员工工作业绩的提高提供支持。
五、结语
要适应经济全球化的发展趋势,提高自身的产品和服务质量,满足顾客需求,培育企业的国际竞争力和持续经营能力,电信运营商就必须大力提升绩效管理的水平,以充分发挥出内部员工的积极性和创造性。电信运营企业的绩效管理工作是组织企业生产经营活动最重要的手段,触及和贯穿组织生产要素的各个环节。因此,只有电信运营商只有做好内部的绩效管理，才能缩小与世界一流电信企业的差距，跻身于世界级的电信运营商之列。
参考文献:
[1] 魏云良:国内电信运营商的绩效管理分析[J].现代管理科学，2005，(4):97-98
[2] 秦锐:走出电信企业绩效管理的误区[J].通信企业管理,2004
[3] 孙海法:现代企业人力资源管理[M].广州:中山大学出版社，2002.173-174
[4] 许玉林:绩效考核与绩效管理系统[J].中小企业管理与科技，2007.(7):33-36
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