钢筋工程精细化管理

第一篇：钢筋工程精细化管理

钢筋工程精细化管理

项目钢筋工程以前存在的问题：

1.都是采用劳务清包的方式，将钢筋翻样以及钢筋加工、安装分包给劳务队伍，由劳务进行翻样；

2.现场混乱，绑扎现场施工班组没有对箍筋等构造钢筋做到随手清，在每一层混凝土浇捣前这些多出的钢筋会被退回成品场，3.有的领用手续不齐全，不按计划发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料浪费扔在工地，许多可以回收的废料更是无人管理。

4.损耗控制不住，钢筋加工过程中会产生一定的损耗，由于管理混乱、核算不清，实际损耗与帐面损耗产生很大的误差。

针对上述问题我们在尝试采取针对钢筋工程的精细管控措施：

1、事前控制

1)项目定下之后，先是优选劳务队伍、优选项目钢筋翻样工程师。

2)根据工艺的要求编制优化钢筋施工方案，钢筋的损耗指标不超出1.5%。

2、事中控制

1）钢筋翻样质量的控制

所有项目全部由公司配备的专业钢筋翻样工程师进行翻样，劳务方按照项目部提供的翻样方案进行钢筋加工和施工。

2）钢筋配料的控制 施工中严禁长料短用，钢筋工程师通过科学的方法计算出最优的加工方案，加工人员只需按照此方案执行即可。对余料进行编号，并在加工方案中明确使用位置。加工成品要严格控制加工质量，并利用料牌进行标记，按构件分拣堆放等待领用。钢筋现场设置废料池，产生废料统一堆放，并定期对废料池进行检查，严查超出废料尺寸的钢筋进入废料池。

3）领料绑扎的控制

按照按需领料，工人严格按照料单中的成品钢筋数量及套筒数量领料，领料时看清料牌，避免拿错料。如在绑扎过程中超量，需由钢筋翻样工程师审核确认后才可由加工人员加工补料，并做好记录。当日手工前检查钢筋现场的绑扎情况，并对已领料的现场堆放进行检查，避免钢筋领到现场后长期堆放的现场。

4）现场盘点环节

定期对现场钢筋进行盘点。每月固定时间对钢筋使用情况进行盘点、，并与账目数据进行对比包括：原材、余料、未领用成型钢筋和已领用的钢筋。如发现钢筋数量亏损，及时填写报损单，并由加工人员签字确认查。

5）钢筋质量的检查

做好三步检查：对原材料的检查，对配料的检查，对施工现场的检查，钢筋的规格间距是否符合图纸设计，搭接锚固是否超长，接头位置是否正确，悬挑及关键部位的钢筋是否符合要求，加密区有无设置，保护层垫块使用是否正确，落手清是否做好等？ 6）钢筋材料计划的编制

综合考虑各阶段钢筋原材实际用量、钢筋堆放场地的规模、价格波动、现场原材剩余及可利用余料等因素制定。做到在最合适的时间买最合适的量，钢筋进场验收把好关，一是钢筋的质量，保证钢筋质量不出问题；二是钢筋的进场量。

3、事后控制

狠抓决算工作：钢筋工程一结束，我们赶紧要做好决算准备。钢筋工程具有专业性强的特点，钢筋工程是一项烦琐、复杂、细致，工程量浩大的分项工程。所有这些措施都是基于精准的现场用量数据，同时配以相关的管理制度来确保效果。实现精细化管理才能达到有效控制，保证企业的长足发展。对每阶段精细管理推行工作中出现问题的总结原因，提出措施，不断改进，使精细管理不断完善、不断深化。

第二篇：工程精细化管理总结

建筑工程处“班组管理精细化竞赛”

工作情况

自从公司《关于进一步加强班组建设管理工作的通知》、《关于开展“班组管理精细化竞赛”活动的通知》和《关于开展班组精细化管理工作的指导意见》下发后，我们工程处便立即成立了由我负责的班组精细化管理领导小组，根据工程处实际情况，制定了行之有效的班组管理措施，并按部就班的进行实施。

建筑工程处在在建的14个工地中成立了17个班组，有综合班、后勤班、起架班，组成人员错综复杂，有正式工、引进人才、待遇工、培训工，因各工地情况而异，人数也不尽相同。现在，建筑工程处“班组管理精细化活动”的开展情况有以下四个方面。

一、人员管理方面

在班组人员精细化管理方面我们采取了以下四点措施：

1、民主管理，以理服人。首先响应公司号召，在工程处内部选定试点实行班长民主选举制，班长在项目部全程监督之下，通过班组成员投票产生，选举出了真正有能力、有魄力、责任心强、深得人心的好班长，从而大大激发了班组成员的积极性，增强了班组的凝聚力。班长有事务经常和同班组人员商量，征求班组人员意见，征求班委会意见，集思广益，杜绝了个人说了算的不民主现象。其次在工作中出了问题，班长也主动承担责任，靠上去帮助分析查找原因，采取措施尽快解决。

2、注重沟通，以情感人。工作中有了矛盾，不回避，要诚恳、耐心的去沟通交流，要注意团结那些对自己有不同 1

意见的同志，职工有了困难主动热心帮助。

3、多注意发扬优点，不吝啬表扬。工作中避免只盯职工的缺点，注重发现其优点，引导职工积极改正缺点。

4、培养职工树立班组集体观念。班组的收入、荣誉取决于班组的每一个成员，注重培养班组成员的团队意识，只有团结才能干好工作。

5、日常工作要从每一个员工的切身利益出发。鼓励员工多学习，多思考，不断提高自身素质及个人技能，为此我们订阅了一些技术资料和报刊杂志，以便工作之余不断提高和完善自己，并且还在班组设立了医药箱，随时应变一些小的疾病，使每个组成员都能把班组当成自己的家。

二、安全管理方面

制定《班组岗位安全生产责任制度》，明确班组各级人员安全生产责任，并设专职安全员，使责任落到实处。班组成员经过各级安全培训考试合格率100％，班组根据项目部及工程处安排制定合理的安全培训计划，利用各种安全学习机会使组员掌握公司安全法规、制度，使班组成员具备一定能力的安全生产及防护和自救他救的能力。充分利用每次安全学习的机会强化“安全第一”的生产观念。

利用每周一安全学习的机会认真学习、传达上级下发的安全通报、文件、规程，并结合综合班实际情况总结经验教训，总结上周安全生产，找不足，查漏洞，通过讨论制定出合理的防范措施。每天站班会作好“三查”“三交”工作，查出问题不解决不放过，交安全、技术、任务时记录在书面上落实到班员实际生产中，做到让施工人员明确施工内容及安全注意事项。每日站班会内容都要详细真实记录。做好每周安全检查记录，总结上周工作并制定下周安全工作重点，对查出的问题和隐患未能关闭的坚决不

放过。在生产中积极开展反违章活动，对违章作业人员记录并进行教育。

三、基础管理方面

综合班成立班委会，明确责任分工，并定期召开班务会解决班中实际问题，做到班务公开。每季度召开一次民主生活会，了解班员思想动态情况，对大家提出的问题及建议分析采纳，并根据实际情况及时调整工作。

在生产过程中，每月根据实际情况制定月度生产计划，将月度计划分到每周，月度计划和周计划上墙。在班务看板上张贴每日施工任务栏，合理分配工作及人员，对完成情况进行考核，力争做到当日工作当日完成。每周、每月总结实际生产与月度计划、周计划对比，分析超额及差额状况。

建立、健全各种台账，对领用主材、辅材领用和消耗建立台账，对领用和消耗做详细记录，用了多少、用在什么地方、剩余多少、回收多少，都要详细记录在案。租赁性材料及机械租用建立各自台账，做好详细记录，确保不漏不重。

四、劳动管理方面

考勤记录齐全、真实、准确，严格请假制度，利用班前、班后会进行点名。考勤、工资、奖金上墙，做到公开、公正、透明。

班中设兼职政治宣传员，利用各种学习机会不断加强班组成员的政治思想教育工作，及时将公司有关文件、会议精神、面临形势、发展趋势传达到班组，提高班组成员的责任感、危机感、使命感。

五、质量管理方面

班组中每月召开月度质量分析会议，分析上月生产质量情况，找出施工亮点，让班组成员学习讨论，不足之处分析原因，制定出纠正、预防措

施，责任落实到人，并就实施效果进行跟踪检查。月底召开月度生产会议，落实上月生产计划完成量，统计未完成量，安排下月工作，并就质量分析会议及月度生产会议做好记录。

班中设兼职机械员，每日检查机械运行及保养情况，对有故障机械进行检修，提高机械利用率，同时降低机械磨损消耗，建立详细的机械保养记录。

根据公司提倡班组自营的精神，各综合班在在建工程中皆出色的完成了所承接的工程。施工前审透图纸，统计完整工程量，根据施工措施及定额编制出详尽的施工任务书。在施工任务书中统计工程量及定额工日，然后根据综合工日和班组人员情况制定月度生产计划，将人工工日分析到每天；根据定额分析主材、辅材、措施性材料、租赁性材料消耗。班组在进行施工生产时严格执行作业指导书和施工任务书，利用优化施工方案、加强原材料控制、合理调整工序、引进新材料、新工艺等系列手段，有效降低生产成本，确保在施工工艺、技术指标等方面实现新的突破。生产过程中根据施工任务书对每日、每周、每月工作做指导，月度生产会议以施工任务书为指导，根据实际生产分析生产进度，对材料及其他消耗成本作分析，真正做到节能降耗提高经济效益。

综合班根据公司内部《经营承包管理办法补充规定》和定额于06年10月1日制定出《建筑工程处综合班经营管理办法》，以此作为班组成员生产考核依据，将生产经营所得除去工资，奖金与个人日常工作完成量和质量挂钩，使班组成员的积极性大幅度提高，以提高工程质量，节约生产成本，保证安全生产，如期完成各项施工生产任务。

建筑工程处的综合班建设与管理，严把施工生产的安全、质量、工期、经营成本等各个环节，全面发挥班组在施工生产、安全管理、质量管理、民主管理等各方面的作用。

今后，建筑工程处将在公司领导的亲切关怀下，继续探索班组管理精细化的最优化模式，不断提高管理水平，为公司的改革、发展、稳定做出更多的贡献。

第三篇：工程精细化管理总结

北京公司精细化管理

工 作 情 况

自从集团公司下发《关于组织开展工程材机成本精细化管理的通知》和《关于规范工程材机成本精细化管理工作的通知》后，北京公司成立了精细化管理领导小组，根据公司实际情况，制定了行之有效的精细化管理措施，并按部就班的进行实施。

北京公司在在建的工地中成立了多个精细化管理小组，由安全生产技术部，材料设备科、预算经营科、财务科，办公室和项目部组成人员，现在，北京公司成本精细化活动的开展情况有以下五个方面。

一、项目管理，工程情况和人员管理方面

在精细化管理方面我们采取了以下四点措施：

1、以点带面，不断完善。

首先响应集团号召和要求，在项目管理，工程情况选定试点运行，在公司全程监督之下，通过成本精细化管理要求，推选出了真正有能力、有魄力、责任心强、深得人心的好项目部，从而能大大激发了成本精细化管理方面的积极性，增强了精细化管理成员的凝聚力。项目部经理经常和同精细化管理成员商量，征求精细化管理成员意见，集思广益，杜绝了个人说了算的不民主现象。其次在工作中出了问题，项目部经理也主动承担责任，靠上去帮助分析查找原因，采取措施尽快解决。

2、注重沟通，以情感人。

工作中有了矛盾，不回避，要诚恳、耐心的去沟通交流，要注意团结 1

那些对自己有不同意见的同志，职工有了困难主动热心帮助。

3、多注意发扬优点，不吝啬表扬。

工作中避免只盯职工的缺点，注重发现其优点，引导职工积极改正缺点。

4、培养职工树立精细化管理成员集体观念。

项目部的收入、荣誉取决于精细化管理的每一个成员，注重培养精细化管理成员的团队意识，只有团结才能干好工作。

5、日常工作要从每一个员工的切身利益出发。

鼓励员工多学习，多思考，不断提高自身素质及个人技能，工作之余不断提高和完善自己。

二、生产安全管理方面

安全生产管理对成本精细化至关重要，各项目签订安全生产责任，并设专职安全员，使责任落到实处。经过各级安全培训考试合格率100％，根据项目部安排制定合理的安全培训计划，利用各种安全学习机会使管理人员和职工掌握公司安全法规、制度，使项目管理人员具备一定能力的安全生产及防护和自救他救的能力。充分利用每次安全学习的机会强化“安全第一”的生产观念。

利用每周日安全学习的机会认真学习、传达上级下发的安全通报、文件、规程，并结合实际情况总结经验教训，总结上周安全生产，找不足，查漏洞，通过讨论制定出合理的防范措施。每天站班会作好“三查”“三交”工作，查出问题不解决不放过，交安全、技术、任务时记录在书面上落实到实际生产中，做到让施工人员明确施工内容及安全注意事项。做好每周安全检查记录，总结上周工作并制定下周安全工作重点，对查出的问题和隐患未能关闭的坚决不放过。在生产中积极开展反违章活动，对违章作业人员记录并进行教育。

三、材料设备管理方面

项目部成立成本精细化领导小组，明确责任分工，并定期召开成本精细化会议，解决班中实际问题。每季度召开一次成本精细化分析会，了解小组成员的思想动态情况，对大家提出的问题及建议分析采纳，并根据实际情况及时调整工作。

建立、健全各种台账，对领用主材、辅材领用和消耗建立台账，对领用和消耗做详细记录，用了多少、用在什么地方、剩余多少、回收多少，都要详细记录在案。租赁性材料及机械租用建立各自台账，做好详细记录，确保不漏不重。

设兼职机械员，每日检查机械运行及保养情况，对有故障机械进行检修，提高机械利用率，同时降低机械磨损消耗，建立详细的机械保养记录

设兼职宣传员，利用各种学习机会不断加强成本精细化管理成员的政治思想教育工作，及时将公司有关文件、会议精神、面临形势、发展趋势传达到，提高精细化管理成员的责任感、危机感、使命感。

四、质量技术管理方面

每月召开月度质量技术分析会议，分析上月生产质量情况，找出施工亮点，让精细化管理成员学习讨论，不足之处分析原因，制定出纠正、预防措施，责任落实到人，并就实施效果进行跟踪检查。月底召开月度生产会议，落实上月生产计划完成量，统计未完成量，安排下月工作，并就质

量分析会议及月度生产会议做好记录。

根据集团成本精细化管理的精神，各成本精细化管理小组在在建工程中皆出色的完成了所承接的工程。施工前审透图纸，统计完整工程量，根据施工措施及定额编制出详尽的施工任务书。根据定额分析主材、辅材、措施性材料、租赁性材料消耗。精细化管理在进行施工生产时严格执行集团成本管理和施工任务书，利用优化施工方案、加强原材料控制、合理调整工序、引进新材料、新工艺等系列手段，有效降低生产成本，确保在施工工艺、技术指标等方面实现新的突破。生产过程中根据施工任务书对每日、每周、每月工作做指导，月度生产会议以施工任务书为指导，根据实际生产分析生产进度，对材料及其他消耗成本作分析，真正做到节能降耗提高经济效益。

北京公司的精细化管理小组建设与管理，严把施工生产的安全、质量、工期、经营成本等各个环节，全面发挥精细化管理在施工生产、安全管理、质量管理、民主管理等各方面的作用。今后，北京公司将按集团成本精细化管理要求下，增强成本意识，继续探索成本精细化管理的最好方式方法，不断提高管理水平，为公司的改革、发展、壮大做出更多的贡献。

北京公司材料设备部

2012年7月30日

第四篇：工程精细化管理实施细则

A合同段工程精细化管理细则

工程精细化管理是一种现代管理的新理念。所谓精细化管理，就是按照系统论的观点，对涉及工程的各种因素实施全过程、无缝隙的管理，形成一环扣一环的管理链，严格遵守技术规范和操作规程，优化各工序施工工艺，克服各个细节质量缺陷，形成整体工程高质量。由管理精细化到施工精细化再到产品精细化，实施精细化管理必然成为实现质量、安全、工期等建设管理目标的必由之路。结合我标段的工程实际情况，我们从以下几方面着手和加强，进行精细化管理。

一、人员：

人员、机械设备、材料、施工技术和工艺、施工组织（管理）。

1、人员的学习和培训

人力资源管理业务培训和上岗资格认定，建立和落实各类施工人员学习和培训制度，实行全员培训，未经质量、安全教育和培训的人员，不准上岗作业。工程质量最终取决于在施工现场操作设备和使用材料的施工人员，因此要以人的素质保证工程的品质，要让每一位参建者（特别是一线工人）明白自己所干的工作好坏对工程全局质量的至关重要性，使他们能够自觉地严格按照操作规程去做好每一件细小的事。岗前培训以及施工期间定期学习、培训应建立档案进行精细化管理。

2、施工员（工长）管理

施工员（工长）负责各个施工工点现场的生产组织和管理，因此，必须在每一个施工工点选派有责任心、懂技术、有经验的施工员（工长）。每个正在进行施工的施工工点都必须有施工员（工长）在场，并做好详细的现场施工纪录。

3、特殊（或关键）工种管理

对于电工、焊工、垂直运输机械作业人员等国家规定的特种作业人员，施工单位应选派已取得国家有关部门颁发的特种作业操作资格证书并有同类项目施工经验、合格的人员。对于虽非国家规定的特种作业人员但为高速公路建设施工关键技术操作岗位的关键工种如预应力钢筋张拉工、重要的机械设备操作工等工种，施工单位应选派有责心、有同类项目施工经验、合格的人员，并应制定安全生产、文明施工、规范操作的岗位手册，人手一册，经过专门培训后由监理、施工单位联合考核后持证上岗。

4、试验员管理

施工单位应选派有责任心、有相关技术技能、有同类项目经验的试验人员进场。试验员应经过考核并备案，对通过考核的试验员不得随意更换。要加强对试验员的教育，树立质量意识、诚信意识，坚决杜绝试验数据造假现象。对于试验数据造假现象，一经发现，对责任单位和责任人员予以坚决处理，决不能姑息迁就。

二、机械设备精细化管理机械设备管理

工程建设质量受到机械化水平的限制，施工机械的性能直接影响工程质量。施工单位必须落实在合同中对机械设备的承诺并满足生产的需要。建立机械设备管理台帐，制定和落实机械设备使用、维修制度以及规范操作手册，并对操作人员进行操作培训，充分发挥机械设备的性能。对于国家规定需经有关部门验收许可的设备，应完备有关程序后方可使用。

设备标定 对于需要标定的设备如张拉设备、测量仪器、试验仪器等，应按照有关规定或要求，定期到经认可的机构进行标定。

三、原材料精细化管理

严格执行合同和技术标准、技术规范等有关材料管理的规定。加强对原材料的采购、运输、储存、使用各个环节的管理，确保进场和使用的原材料质量符合要求。施工单位、监理单位应各自按照有关要求、频率对原材料进行检验检测。原材料台帐与原材料检验台帐相对应。任何单位或个人均无权降低检测频率或降低材料标准，材料未经检验或检验不合格的，不得用于工程。

四、施工技术、工艺精细化管理

施工技术方案、施工工艺管理 应结合工程实际情况制定切实可行的实施性技术方案以及详细的施工工艺说明。施工技术方案和施工工艺一经监理工程师批准必须严格执行，如发生变化应提前通知监理工程师并重新提交审批。坚决杜绝施工现场不按照已经审批的施工方案和施工工艺进行施工的施工行为。

1、技术交底

严格执行技术交底制度，要让每一位参建者明白所承建工程的意义，具体质量标准、工作标准、安全标准、施工操作要求。技术交

底要做到不仅让从业人员知其然而且还要知其所以然。

技术交底要求建档管理，并及时上报相关部门备案。该项内容将作为开工报告审批的一部分内容，如没有完成上述工作，可延期开工。

2、实行首件工程认可制度

首件工程是同类分项或分部工程中首先施工的工程。制定首件工程施工方案和详细的施工工艺并报监理工程师审批。首件工程施工完毕应认真进行分析、总结，并形成报告报监理工程师批准。首件工程认可后，后续工程应严格按照批准的施工方案和施工工艺进行施工。

五、推行规范化管理

要求对施工管理机构和施工管理制度进行优化和规范，管理机构不健全、不规范以及管理制度不明、岗位职责不清，必然会导致管理不到位。要求对管理和生产过程进行优化、规范，专业分工、责任到人，提高工效和操作质量。规范化意味着对技术规范的严格执行，即严格按照技术标准、技术规范进行操作，包括工人施工操作的规范，所使用原材料的规范，所使用工具、机械、设备的规范等。规范化的目标是减少施工的变异性，目的是“达到规定的质量标准，确保施工质量的稳定性”。也即保证工程质量：一是施工各项质量控制检验指标必须达标即符合规范的要求，二是必须确保质量的稳定性，也即必须抓住减小变异性这个关键。

六、施工组织精细化管理

1、完善和细化实施性施工组织设计

施工组织设计 要求制定完善的实施性施工组织设计，并根据工程划分制定单位工程、分部工程、分项工程实施性施工组织设计或专项施工组织设计。施工组织应得到监理工程师的批准，一旦批准必须严格执行。要合理调配各种资源，合理配置各种生产要素，采取措施对各项生产活动进行有效地组织和控制。

2、完善和细化保证体系。确保保证体系运转有效

保证体系 建立健全质量、安全自检体系、保证体系。施工单位自检体系对施工全过程、全方位进行质量跟踪控制，是质量保证体系的第一责任者，要发挥质量保证体系第一关口的作用。

（1）实行质量责任制 落实质量责任制

质量责任制 落实质量责任制，推行全面质量管理，将质量目标分解、落实到人，将质量责任分解、落实到人，并进行质量责任登记。重点做好工序质量控制，明确工序质量、安全的目标和责任人，认真做好工序交接、签字，做到每个施工环节均可追溯。

（2）加强过程管理和控制

过程管理 加强对各项生产活动的组织和调度，使各项生产活动按照计划有序进行。加强对施工过程的管理，要有计划、有布置、有检查、有改进，形成完整、闭合的管理链条，不留管理死角。过程管理的关键是将质量目标分解到工序，制定工序质量控制指标，以规范的施工操作保证工序质量控制指标，以工序质量保证分项工程质量，进而保证工程整体质量。

七、试验检测精细化管理

工地试验室要求：试验检测仪器设备、试验检测人员以及试验室的面积（包括标养室）应满足合同要求和试验检测需要。试验检测仪器设备须经法定计量标定部门标定。

严格按照合同要求开展试验检测工作，并随时接受监理工程师的监督和指导。

试验检测频率不得低于有关规定。要规范试验操作，试验操作要严格按照相应试验规范要求进行操作，确保试验数据的准确性。坚决杜绝试验数据或资料造假现象。

八、测量工作精细化

测量精细化管理测量仪器应按照合同要求配置，并经有关部门标定后方可使用。测量仪器应专人使用、专人保管，确保正常使用和精度。

准点、导线点等控制桩移交后，在监理工程师的协调下进行复测，保证闭合、精度，在施工期间按要求定期复测并对控制桩进行保护。

测量精度是影响工程质量验收的一个重要指标。要加强对测量工作和测量人员的管理，制定测量管理办法，严格执行有关测量技术规范、标准，严格执行测量复核制度，确保测量数据的正确和精度。

A合同段下一步从以上八方面加强施工管理。在施工过程中，不断总结和完善，做好精细化管理。确保工程进度、质量、安全上一个新台阶。

A标项目经理部

第五篇：工程管理精细化学习心得

学习心得

根据公司安排，2012年12月1～ 3日工程部一行九人参加了中国房地产培训中心组织的由原万科工程总监刘兴富老师主讲的《万科工程管理破解之道—工程现场精细化管理》课程，通过刘兴富老师深入浅出的讲解和实例分析，感觉此次学习进一步开阔了视野、扩大了知识面、增长了见识、取得了不小的收获，为趁热打铁、总结经验、学以致用，现就两天来的学习收获与心得总结如下：

一、对万科工程管理的直观认识

1、万科工程管理的制度化、标准化、规范化。

根据刘老师讲解万科的项目开发流程管理的各个步骤，每个环节环环相扣，质量标准清晰、明了，并且都有可以参照的操作模板，使任何岗位的人都知道该干什么、怎么干、干到什么样的标准（例如万科的管理人员上岗前都要接受工程管理新手工作手册培训包括职能、职责、管理要求、团队建设、公司重点工作、办公技能培训、公文写作框架范文、PPT制作、办公软件培训等内容）。从而有效的避免和减少新人走弯路、犯错误的几率，使管理标准化、简单化，从而推动企业快速可复制的发展的同时保证全国范围内万科的产品质量基本统一。

2、运筹帷幄、谋定而后动。

凡事预则立，不预则废，万科要求所有的工作开始前必须进行缜密的思考、细致的推敲、周密的安排和用挖地三尺的精神对待工作中可能存在的风险的分析，而后制定切实可行的应对措施、编制详细的可行方案，保证工作顺利实施，提高工作效率和成功几率。

3、高度的忠诚、团队向心力、强大的执行力。

制度、流程再细致、齐全，如果没有一支强有力的执行队伍，那么制度也只能是写在纸上，挂在墙上成为摆设。万科之所以可以高速发展的同时保证质量水平的不降低、品牌力不断的提升。个人认为最重要的就是万科员工的高度忠诚度、团队的向心力、强大的执行力。课上刘老师拿西安万科金域曲江项目样板展示区项目管理为例进行了讲解和剖析。该项目2010年2月8日正式获取土地；2010年4月23日破土动工，售楼处及样板展示区建筑面积7000㎡（包括装修）、17000㎡泰式景观园林；2010年7月17日示范区如期开放，2010年8月1日正式开盘销售。为有利的推动销售起到重要作用。当老师讲到这个项目时，所有人都觉得这是不可能实现的。那么西安万科是如何做到的呢？首先个中付出的多少努力和艰辛我们不得而知，但西安万科老总的一句话“干不完有一万个理由，而干完却只有一个理由——那就是你想干完”。这句话听起来简单，但其中展现出来的精神让我们感受到万科员工想企业之所想、急企业之所急迸发出来的强大的执行力和一往无前的精神使人震撼、发人深省。

二、万科工程管理的部分做法

1、万科项目管理团队建设和组成： 项目经理：项目全面统筹协调与管理，必须取得万科公司项目经理认证。

质量技术工程师：负责组织项目全面技术工作和质量检查工作。土建工程师：负责土建工程现场质量管理、验收与协调工作。水电工程师：负责项目水电工程质量现场管理、验收与协调。采购主管：负责项目采购与管理工作。

成本主管：负责项目成本管理及签证变更工作。

项目秘书：负责项目所有资料填写、收集、编制、归档工作。

2、开竣工审批制度。

万科集团2010年全面履行开工审批手续，没有审批手续不得开工。开工必须具备以下条件： ⑴．施工图审查合格书

⑵．项目管理策划书（包括项目概况、项目简介、工程特点、工程管理目标；项目组织架构、项目岗位职责、管理人员职责矩阵、采购合同分解、甲供材分解；施工总平面布置图、施工总平面布置原则；进度策划：项目二级计划、项目三级计划、示范区专项计划、计划保障措施；工程质量管理策划：项目质量管理控制要点、质量控制要点、质量提示做法、项目质量管理重点、难点分析；成本策划：成本控制要点、签证变更控制目标、招标成本分解；安全文明施工管理策划：组织架构、安全文明施工管理要点、安全文明做法要求；项目风险管理）⑶．项目样板房及展示区标准及施工图 ⑷．清单招标与规范完善的施工合同

万科严格执行清单报价，没有实施的项目直接扣除，包括文明施工标准、现场平面布置都以清单模式列入合同，便于现场文明施工管理与考核。

3、图纸预审与会审

图纸预审：由质量技术工程师组织各专业工程师（如总包、监理前期介入也参与）对设计单位的阶段性设计成果进行预审查，目的是及时检讨并发现一些大的原则性问题和 “错差碰漏”，为正式出施工图打下基础。（准备时间一周）

图纸会审：施工图出图后，由质量技术工程师组织设计师、各专业工程师、总包、专业分包、监理及设计单位共同对施工图纸进行最后的专业和标注性审查，从根本上保证施工图质量，为后期施工奠定基础。（准备时间十至十五天）

4、编制《穿插作业法》，促进工期、保证质量。

目前万科正在全集团试点新的提效课题《穿插作业法》，通过合理的穿插作业，提高时间运用效率，在不压缩工序合理工期前提下，科学的缩短工期。

5、交底制度：包括图纸交底、合约交底（原则上双方企业主要负责人到场）、规范交底、施工配合要求交底（甲方组织架构、往来文件管理办法、会议制度、签证结算制度、现场管理制度、场地工序移交制度、进度里程碑计划交底）向专业工程师交底、向监理公司交底、向班组交底。

6、材料选择

万科制定了专门的《工程材料设备使用作业指引》，《指引》将万科房产开发中使用的材料种类、特征、使用部位等进行了详细列表分类，并标明可用、慎用、禁用，使设计、采购部门在设计、采购时一目了然，大大提高了工作效率和质量。

7、质量通病防治清单

为指导通病防治工作，降低和消除通病率，万科专门编制了质量通病防治清单并制定具体的通病防治措施。

8、现场文明施工管理 ⑴．《四化管理操作手册》 ⑵．文明施工清单报价列入合同

⑶．垃圾分类管理，垃圾入集装箱，集中清运 ⑷．设立安全文明培训学习长廊

9、“首问负责制”

“不关心是最大的犯罪”，万科提出“首问负责制”，不管是谁，只要你是这个企业的，只要有问题找到你，你就是责任人，直到你把问题解决或妥善的交到具体负责人手上，避免和杜绝出现推诿扯皮而影响工作质量和效率。

10、项目交付总结

“前事之事，后事之师”，交付阶段及时总结管理经验将对后续项目的不断改进提升、完善产生重要影响。

三、目前工程管理中存在的不足和亟待改进的问题

1、项目开始前没有对项目进行认真的思考和分析，没有编写切合实际的计划和管理策划书，在进度、质量管理上不能及时掌握主动，实施预控，经常成为施工单位的影子。

2、材料采购计划编写流于形式，与进度的管理不密切，经常有项目出现缺漏，数量出入较大、日期不准确，一提交了事，存在比较严重的等靠心态，一定程度上影响了材料采购到货及时性和工程进度。

3、图纸会审中看图不仔细、准备不足，仓促开始、草率结束，效果不好，未能有效的发现和解决图纸中存在的技术和功能问题，后期返工造成损失和进度影响。

4、进度管理不敏感，连续性不强，对施工单位的干预和指导深入程度不够，办法和措施比较单一。

往往在工程开工早期，工程部更多的关注工程质量，进度管理的意识比较淡薄、麻痹大意，甚至在出现一些明显的进度滞后的情况也有盲目的乐观态度。因重视程度不足，干预和指导不够，给施工单位传递出我们对进度不重视的认识，前松后紧，后期再抓就很困难，这也是这两年基本没有工程按时交工的主要原因。

5、质量管理预控不及时、过程控制不连续，质量标准执行不严格，造成交付阶段遗留问题较多。

6、技术管理能力和水平亟待进一步提高。

7、未充分使用和发挥监理的作用，存在摆设的监理的现象。

8、工程管理制度和操作流程、指引虽然不少，但之间相互关系、前后顺序，什么时间干什么事、怎么干的指导性不强，仍然处于片段式，部门可提供的支持和指导不够。使部分甲方代表整天忙碌却无所适从，工作效率和工作质量较低，严重制约了工程管理水平的提高。

9、部门之间联系不够紧密，互相支持力度不够，存在一定程度的推诿、扯皮现象。（例如：工程与设计、预算部门之间就变更、招标、标准等方面的扯皮已经造成夏都府邸东区样板间装修进度严重滞后等降效问题）

四、学以致用，今后工作改进方向

通过此次学习，使我更加清楚的认识到我们工程的现状和存在的问题及与标杆企业在管理方面存在的差距。通过经验总结和学习间反思，也使我在学习过程中带着问题听课，能够不断的结合学习内容与工作实际去寻找解决问题的方法和提升途径。通过学习，深刻的领会到了思考创新对企业的作用，标准化在企业发展壮大过程中的重要使命，也更加深刻的领会到方陆总裁提出的“学习万科好榜样”的精神。鉴于总结老师所讲的内容不尽全面，且并不能通过一次学习完全领会和了解万科工程管理之精髓，只能以此次学习为契机，不断领会和实践所学到的知识，在工程管理上不断摸索和提高。以上总结中万科的开工审批、项目管理策划书、文明施工工程量纳入清单招标、交底制度、图纸会审、工程新手培训制度、质量通病防治、项目交付后总结等好的做法，特别是如何逐步锻炼成像万科那样强大的执行力和工作效率是我们要重点研究和学习的地方。只有工程管理部门具有强大的执行力和工作效率，才能将公司和领导的宏伟蓝图和想法付诸实施成为现实，为公司创造更大的价值和效益。

汇报人： 2012年12月15日