华为企业文化与其公司治理、内部控制的契合性分析

第一篇：华为企业文化与其公司治理、内部控制的契合性分析

华为企业文化与其公司治理、内部控制的契合性分析 我第一次知道华为手机是在大一的时候，一个同学买了华为的手机，我拿着用了几天，那是我第一次接触智能手机，对它的印象自然就比较好，后来看到它的宣传语：不仅仅是世界500强，感到很惊讶，因为感觉华为在智能手机上面比不上三星等品牌，为什么是世界500强，所以就科普了一下华为这个品牌。

华为最早是做通信技术出身的，在那个年代，很多企业为了赚钱，进行了各种各样的变革，但是华为始终坚持着自己的乌龟精神，不被外界的花花草草吸引，坚持走自己的道路，一步步像乌龟一样走到今天，取得很大的成就是不容易的。华为从一开始就坚定自己的目标，并朝着目标不断奋斗，不管外界环境如何变化，华为也会想只乌龟一样慢慢爬。不改变自己的道路。华为的企业文化之一就是艰苦创业，在华为初创期，遇到各种问题与困难，华为人都坚持不放弃，正是因为华为经历了创业的艰难，所以更懂得珍惜和分享。在华为文化中，很重要的一条就是分享文化，现在的华为人不能忘了老一辈华为人辛辛苦苦打下来的江山，所以要将获得的收益分享给老一辈华为人。除了这些，华为还有服务文化，任正非曾说过一段朴素的话：“华为的钱都是客户给的，不为客户服务还能为谁服务？”身为华为人，要时刻以服务客户最终服务国家为目标，为了服务，还要时刻进行自我批判，只有坚持紫气批判，才能倾听，扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

华为建立了完善的公司治理结构，由董事会，监事会和股东会构成，股东会是公司最高权力机构，对公司增资，利润分配，选举董事监事等重大事项作出决策；监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事会，高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督；董事会对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重打事项进行决策。公司治理特色就是轮值CEO制度，独立审计师制度和员工控股制度。

华为是百分百由员工控股的企业，公司总裁任正非拥有公司百分之一点几的股份，其他股份由公司工会委员会持有。工会委员会也就是股权分配委员会，由全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利，至今已有超过六万人持有华为公司内部股票。员工持股并不是让员工现金入股，而是以奖金转股，奖金不发到个人，自愿参股，通过配股兑现。一年发一次红利，自动滚入本金。华为公司内部股权计划始于1990年即华为成立三年之时，当时华为公司正处于创业期，为了市场拓展和科研投入，出现了融资困难，所以华为选择了内部融资，内部融资风险小，不需支付利息，同时可以激励员工努力工作。华为选择这样的融资方式，增强了员工的归属感，稳住了创业团队。

2001年，华为遇到了发展史上的第一个冬天，此时，华为开始实行名为“虚拟受限股”的期权改革。虚拟股票是指公司授予激励员工的一种虚拟的股票，激励的员工可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权和表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。虚拟股票的发行维护了华为公司管理层对企业的控制能力，不至于导致一系列的管理问题。从固定股票分红向“虚拟受限股”的改革是华为激励机制从“普惠”原则向“重点激励”的转变。

2003年，华为的出口市场受到SARS的影响，华为内部以运动的形式号召公司中层以上员工自愿提交“降薪申请”，同时进一步实施管理层收购，稳住员工队伍，共同渡过难关。

华为的员工控股制度与华为的企业文化是紧密联系在一起的，员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努力有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。华为的文化是分享文化，这项制度很好的体现了分享文化。

华为公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。轮值CEO由3名副董事长担任，轮值期为六个月，依次循环。轮值CEO制度是华为的一种特殊企业文化和管理创新，任正非认为，传统的CEO制度中首席执行官为不辜负股东期望，日理万机地为公司季度，年度经营结果负责，没有时间学习、充实自己。而轮值CEO的另一大好处就是相关决策由集体共同作出，避免了因个人过分偏执而带来的公司僵化，同时规避意外风险带来公司运作的不确定性。这也与公司的群体奋斗文化高度契合，公司的成败不系在一个人身上，而是由多人共同承担。

华为还采用独立审计师制度，审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。独立的审计可以避免公司内部徇私舞弊，预防经济犯罪和财务漏洞，更有利于与提高公司形象和公众的信任。这也代表华为公司想要展现给公众的诚信文化，诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。

除了这些文化以外，最能代表华为公司的是它的狼性文化，狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的精神；三是群体奋斗。狼文化首先在华为的企业文化中体现的就是危机感，有压力才能有动力。曾有其他企业的人评价这样评价华为：华为员工的眼睛都是红色的。华为要求员工心无旁骛地埋头苦干，要求每一个人从点点滴滴做起，面对市场，要在很小的范围内深挖下去，做好核心业务。华为在强调风险精神的同时，也不让员工吃亏，奉献者肯定会得到很好的合理的报酬，这也是华为采用高薪制度的原因。

华为另一大文化就是创新文化，华为在国内和国际上拥有众多的专利权，其数量在全球处于领先位置，仅次于松下，西门子等国际品牌。华为在全球有16个研发中心，2011年又成立了面向基础科学研究为主的2012实验室，这可以说是华为秘密武器。华为在公司内部建立了有效的内部创新激励机制，华为要求每年的研发投资额不得少于百分之十，并且专利创新鼓励办法确定的多阶段奖励政策保证发明人全流程的关注其专利申请；专利墙的设置也给予发明人荣誉，极大地激发了研发人员进行技术创新的积极性。目前，华为专利申请和维护流程的电子化实现了专利的全球在线管理。华为通过对研发的投入和保护进入世界市场，取得了突出成绩。但是华为鼓励的创新并不是盲目的创新，而是有价值的创新。例如华为总裁任正非说，不要开发手机操作系统，因为苹果的IOS系统以及安卓系统都已经做得很好很完善了，而华为若是投资大量的资金去开发操作系统，也不一定会获得用户的认可，在这个方面，还不如直接用现在的系统。

而华为的创新文化不仅仅表现在发明专利上，从另一个角度来说，华为的轮值CEO制度、员工控股制度不也是一种创新吗？华为的企业文化中有床垫文化，以前被指是罔顾公司员工的健康，压榨员工的劳动力，后来华为进行了创新，将加班用床垫变成午休用床垫，既关心员工的健康，也不改变床垫这一激励文化制度，现在的床垫变成了华为的精神支柱。这也是文化的创新与发展。华为文化给了我们很多启示，企业文化决定企业核心竞争力，塑造独具特色的企业文化，抛弃不利于企业成长的习惯和管理方式，学习和利用有利于促进发展的管理方法和制度，才能形成真正的文化。

其实，华为的治理结构一步步走到今天是不容易的，选择这样的制度是华为内部治理的明智选择，虽然华为并未上市，但是这样的公司内部治理结构在业界成为了经典，没人可以复制华为的道路。企业管理需要制度管理与文化引导相结合，而这点华为做得可圈可点，基本上文化与公司治理及内部控制相契合，正是因为这样，华为才能够发展成现在的大公司，在国内及国际上都具有一定的影响力，而我相信华为在将来也能发展的更好。

第二篇：公司治理与内部控制

公司治理与内部控制关系

一、公司治理与内部控制内容比较

1.公司治理的内容。公司治理可以细分为内部公司治理和外部公司治理，本文根据整个公司治理所涉及的相关问题进行探讨，即本文的公司治理包括内部公司治理和外部公司治理两个部分。具体而言，公司内部治理机制主要包括：（1）股东权利保护和股东大会作用的发挥；（2）董事会的形式、规模、结构及独立性；（3）董事的组成与资格；（4）监事会的设立与作用；（5）薪酬制度及激励计划；（6）内部审计制度等。这些内部治理方面制度安排的目的是建立完善的监督、激励、约束和决策机制。从市场体系的角度看，公司外部治理机制主要包括：（1）产品市场。市场压力是大部分自由市场经济防止商业公司滥用它们的权利和长期维持经营的基本机制。公司治理都要依赖产品市场。规范和竞争的产品市场是评判公司经营成果和经理人员管理业绩的基本标准，优胜劣汰的市场机制能起到激励和鞭策经理人员的作用。（2）经理市场。功能完善的经理市场能根据经理人员的前期表现对其人力资本估价，因而能激励经理人员努力工作。

（3）资本市场。资本市场的公司治理机制又可以划分为股权市场的治理机制和债权市场的治理机制两部分。（4）并购市场。从公司治理的角度而言，活跃的控制权市场作为公司治理的外部机制有独特的作用，适度的接管压力也是合理的公司治理结构的重要组成部分。但并购机制的发挥需要支付较大的社会成本和法律成本，而且需要发达的具有高流动性的资本市场作为基础。（5）市场中的独立审计评价机制。这主要靠市场中立机构，如会计师、审计师、税务师和律师事务所等的客观、公正的评判和信息发布。外部治理机制作为一种非正式的制度安排，主要是利用市场机制让经理人员感受到持续的、无处不在的压力和威胁。它与内部治理机制的有机结合形成了完整的公司治理体系。

2.内部控制的内容。内部控制是由控制环境、风险评估、控制程序、信息与沟通和监督五大要素组成的，只有当这五大要素都存在且有效时，我们才能判断企业的内部控制是有效的。（1）控制环境。它是构成一个单位的氛围，影响单位内部人员控制其他成分的基础。它包括员工的诚实和职业道德、员工的胜任能力、董事会及监事会的参与、组织机构、权利和责任的规定等。（2）风险评估。单位为取得其目的而确认的分析相关风险，以构成进行风险管理的基础。通常风险来自经营环境的变化、新员工聘用、采用新的信息系统、新技术的应用、企业改组、新会计方法的采用等。（3）控制活动。对所确认的风险采取必要措施，以保证单位目标实现的政策和程序。它包括业绩评价、信息处理控制、实物控制、职务分离等。（4）信息与沟通。与财务报告目标相关的信息系统方法和记录。它可以确认和记录所有有效的经济业务，以便适当归类、提供会计报表，在财务报告中揭示经济业务。（5）监督。评价内部控制实施质量的过程，即对内部控制设置、运行及改进活动的评价。根据内部控制具体实施的机制，内部控制通常又可以分为两个层面：第一个层面是企业的管理制度，又称为“管理控制系统”，它是建立在公司治理基础上，通过检查和改进有关管理政策和程序，有效控制企业运行，不断提高企业的经营效率和效益，实现投资人投入资本的保值增值。第二个层面是企业的会计制度，又称为“会计控制系统”。它通过适当的业务权限设

置和授权，准确的会计记录，及时的实物盘点，以及公允的报告等程序和方法，保证企业经营和财务状况信息的可靠性，保障投资人财产安全。这一层内部控制制度可以认为是最具体的控制。因为控制制度能否生效，取决于是否在适当的时间、适当的地方取得适当的信息，而会计信息的存在与有效传递，影响到控制制度的有效性的发挥。

3.结论。由此可见：（1）公司治理与内部控制的内容存在显著区别。首先，公司治理与内部控制的要素不同。公司治理包括内部公司治理和外部公司治理，内部公司治理主要是企业内部权利与责任的划分，外部公司治理主要是企业所处的外部环境。而内部控制主要由管理制度和会计制度两个层面以及控制环境、风险评估、控制程序、信息与沟通和监督五大要素组成。其次，公司治理与内部控制的结构不同。公司治理是由两个线形结构即内部公司治理和外部公司治理组成。内部控制则是一个塔形结构，监督处于塔尖，控制环境处于塔基，风险评估和控制活动是塔身。再次，公司治理与内部控制内容的侧重点不同。公司治理的内容更注重对企业整体的把握包括权责划分以及企业所处的外部环境。内部控制的内容则更注重对企业内部具体经营及生产活动的管理。（2）公司治理与内部控制的内容又存在一定联系。由二者的内容不难看出内部控制的内容可以看作是公司治理内容中关于生产经营方面的延伸和具体化，内部控制的内容是统一于公司治理的内容的。健全的公司治理是内部控制有效运行的保证。内部控制处于公司治理设定的大环境之下，公司治理是内部控制的制度环境。内部控制能否有效运行，与公司治理是否完善有很大关系。只有在完善的公司治理环境中，一个良好的内部控制系统才能真正发挥它的作用，提高企业的经营效率与效果，并加强信息披露的真实性；反之，若没有科学有效的公司治理结构，无论设计如何有效的内部控制制度也会流于形式而难有好的效果。其次，公司治理中一些内容也属于内部控制，如组织规划控制实际上就包括两个层面：一是公司内部治理结构即股东大会、董事会、监事会、经理等之间的组织规划，二是经理领导的内部管理机构、岗位和人员之间的组织规划。前一个层次实际上是公司治理问题。因此，内部控制与公司治理内容上有一些重合的地方.二、我国企业公司治理的现状

目前我国的公司制企业虽然经历数十年的发展历程已经有了一定的成绩，但是由于多数企业的前身是在计划经济体制下成长起来的国有企业，国家在对国有企业进行现代企业制度改革的过程中，由于观念手段以及环境所限，仍然存在严重的行政干预现象，使多数公司只是挂了一个股份公司的牌子，并没有真正形成科学的公司治理机制，其它中小型企业的公司治理机制也存在着相当多的问题。

1.普遍存在股东大会虚设现象。股东大会是由公司全体股东组成的决定公司经营管理重大事项的最高权力机构，是股东表达自己的意愿和行使出资人权力的合法机构。股份制企业的一切重大事项，如公司议程的变更，公司董事的任免，公司的解散与合并等，都必须经由股东大会作出决议；有关公司经营管理的重大方案，如重大投资计划，财务预决算、利润分配等，都必须由股东大会审议批准。各国法律法规一般都对股东大会的有关事项作出法律规定。我国公司法中也

明确规定了股东大会的职权，并规定了股东大会的形式、召集方式与次数等。但是我国目前的情况是在众多股东中，只有极少一部分愿意参加股东大会并表达自己的意愿。这常导致股东大会无法正常发挥功能。股东大会是公司内部治理的重要组成部分，它的决定直接影响到董事会和监事会。

2.董事会、监事会、经理层之间没有形成严格的权力制衡关系。公司治理结构的核心是要形成决策、监督与执行之间相互制衡关系，保证治理公司的权力不被滥用。因此，各权力机构的人员一般不能交叉重叠。而我国股份制公司权力层次中存在严重的职位重叠现象，董事长与总经理一人担当的情况非常普遍，尤其表现在由国有企业改制形成的公司。这严重地影响了公司决策执行质量和市场经营风险分散原则，也是导致我国企业决策失误、经营管理低效率的主要原因之一。当然，并不是董事长兼任总经理就一定会产生权力滥用。西方国家的董事长兼总经理的情况也非常多，但是这些国家的经济基础与我国的不同，公司制企业源于这些市场经济国家，而我国是以生产资料公有制为基础，因而我国公司更应注意权利与责任的划分。

3.经营者形成机制存在严重误差。根据现代企业所有权与经营权分离原则，通常由董事会按照法定程序，在经理市场上通过考核录用公司经营者。而我国并没有形成一个能够提供、监督与考核经理能力与业绩的经营者市场，在国有大中型公司中，经营人员的产生基本上由作为所有者的政府部门按照计划经济体制的人事录用方法进行，使得经营者的形成机制失常。再加上治理结构上的缺欠，造成了长期无法形成有效的经理市场并使经理们的行为得不到应有的市场约束。

三、我国企业内部控制的现状

1.由于公司内部治理结构缺乏规范从而导致内部控制不健全。公司治理结构是否科学规范，关系到企业工作的各个方面，公司内部治理不健全直接导致了内部控制的不健全。目前我国的情况是：绝大多数公司，尤其是由原来国有企业改制而成的公司，其法人治理结构普遍存在问题，主要表现在股东大会、董事会和监事会等核心机构虚设，经营者行为得不到监控，并由此导致了公司内部人员之间无法形成有效的牵制，进而影响内部控制的实施和健全。

2.由于公司外部治理缺乏规范从而导致内部控制的监督与检查不力。内部控制标准体系和法律规范体系的逐步确立和完善，需要规范合理的公司外部治理环境作基础，否则公司很难自觉地建立与实施有效的内部控制系统。任何有利于经济发展的措施的执行，都需要有外部规范的推动与监督。国际上内部控制制度比较完善的国家和地区，大都通过立法的形式要求企业对外界出具内部控制状态的报告，有些国家还要求注册会计师对内部控制情况进行审计，并出具审计报告。我国也从1999年开始，对上市公司审计增加了内部控制的内容，但只提交报告，不作公开披露，这无形中减少了公司管理者来自于外界的压力，从客观上对其内部控制松弛现象起到了纵容作用。

根据对我国公司治理与内部控制现状的分析，可以看到我国在公司治理与内部控制领域还存在许多问题，与国际先进水平还有较大的差距，这是我国公司制企业改革的压力和动力。通过以上分析，笔者认为建立完善的法人治理结构更有助于企业内部控制的建立健全，因此在对我国公司治理与内部控制进行改革和完善的同时应更多地将两者联系起来考虑，以促进二者的协调发展。

通过对公司治理和内部控制的关系研究，不仅对公司治理和内部控制有了更加深刻的认识并且意识到只有在完善的公司治理层面下，才能更好地加强内部控制。对我国公司治理和内部控制的现状分析，必须认识到我国在公司治理和内部控制领域还比较欠缺，有待改善。加入世界贸易组织为中国的公司走向国际市场提供了机会，同时，也增加了竞争的压力。要想在国际市场争得一席之地，就必须放弃以往粗放型的经营管理模式，从严治理，集约经营，这首先要规范公司治理结构，并在此基础上，严格按照内部控制规范体系的各项要求，高质量、高效率地建立健全科学的公司内部控制体系，增强我国企业的国际市场竞争能力，努力创建世界一流的企业。

第三篇：公司治理与内部控制

论企业文化对内部控制的影响

姓名：舒照广

学号：200980025

5班级：2010118

1引言...............................1

企业文化与内部控制概述....................2企业文化影响内部控制的案例分析....................4企业文化与内部控制的关系........................4

结束语...........................5

引言

从20世纪90年代以来，国内外上市公司不断爆出财务丑闻，性质恶劣影响广泛的案例不胜枚举，“麦道夫丑闻— 给投资者留下212亿美元的现金损失”、“雷曼兄弟—500亿美元变相贷款”、“安然—股东损失740亿美元”、“南方保健—27亿美元的会计舞弊案”、“世界通讯—110亿美元的会计舞弊案”、“泰科公司 —高管偷窃1.2亿美元，虚报5亿多美元的收入”、“萨蒂扬 —10亿美元诈骗案”、“美国国际集团 —17亿美元错误记账”、“废品管理 — 19亿美元的虚假收入”、“房地美 —谎报盈利收入50亿”等事件后我们不得不重新审视单纯的企业内部控制的有效性。相对比而言，国外在会计准则、审计准则、内部控制规范、财务法规都比较完备的前提下尚存在这样严重的问题，而我国企业内部控制的研究刚刚起步，在会计、审计、内部控制、财务立法都不完善的情况下，企业的内部控制状况是十分令人堪忧的。改革开放30年来，国内企业特别是上市公司财务作假造假案件也层出不穷，从中国蓝田股份的财务欺诈案、四川长虹巨额应收账款欠款案到中航油巨额亏损到三鹿毒奶粉事件以及近来爆料的酒鬼酒质检问题都时刻提醒着我们纯粹的制度控制已经不能适应企业快速发展的要求了。因此，企业的正常经营和持续发展需要寻找到更加有效合理的控制机制，从企业内部寻找企业持续发展的的动力。

1992年9月，coso委员会发布的《内部控制——整合框架》研究报告是企业内部控制史上的一个重要里程碑，报告将内部控制划分为五个要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。1994年coso委员会又对其进行了增补，报告对大量关键概念进行了定义，其在世界范围内都具有重大影响和意义。2008年6月我国财政部联合五部委在coso委员会内部控制报告的基础上出台了《企业内部控制基本规范》将内部控制也划分为：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督五个部分。2010年又出台了相应《企业内部控制配套指引》进一步细化了企业内部控制的具体措施，为加强健全企业内部控制制度提供行动指导。但无论是coso委员会的《内部控制——整合框架》还是我国的《企业内部

控制基本规范》都只是将企业文化划归到控制环境或者内部环境之中并没有被作为内部控制的一个独立因素。从目前经济形势以及企业发展的需求来看，企业文化在企业的诞生和发展之中都扮演着极其重要的作用，并且这种作用在不断的增强。从我国国内企业的发展现状来看，企业文化已经成为企业能否长久经营下去的关键因素之一。著名管理大师泰勒曾指出：“在引进最好的制度之后，获得成功的程度同管理人员的能力、言行一致及职权受到的尊重成正比。”而只有在一个良好的企业文化氛围中管理人员的言行和职权才能得到充分的发挥，可见再完善的内部控制制度都要依赖于好的实施环境才能一贯有效的运行。本文在国内专家学者已有的关于企业文化与内部控制方面研究著述的基础上综合衡量企业文化与内部控制的相互影响，希望能够阐释企业文化在企业经营中的重要作用，从而使企业在设计实施内部控制制度时充分考虑企业文化因素的影响，立足企业文化建立起切实有效的企业内部控制制度。

企业文化与内部控制概述

(1)对于企业文化的定义，国内外不同学者给出了很多概念并没有形成一个统一的规范性的定义，但从不同学者们的表述中可以看出其核心观点基本上是大同小异的。张水强在“内部控制与企业文化的相互关系”一文中将企业文化定义为“文化是企业发展过程中逐步形成和培育起来的具有本企业特色的企业精神、发展战略、经营思想和管理理念, 是企业员工普遍认同的价值观、企业道德观及其行为规范。” 陈春花在“企业文化的改造与创新”给出的定义为“ 企业文化主要是一种观念形态, 它以企业的价值体系为基础, 与企业的管理哲学、管理行为产生紧密的联系。” 俞雪花、周西有的“企业文化对内部控制的影响”中指出企业文化包括企业价值观、企业家、道德价值观、团体氛围等要素。吴国英、牟永红、雷卫中在“企业文化建设-心理契约的构建”定义“企业文化作为一种管理文化，它确立的是以人为本，以价值观的塑造为核心的文化管理模式”。综合各学者的观点基本上可以认为企业文化作为一种核心价值观是目前学界统一认可的，本文给出的企业文化为：企业文化是在企业发展到一定阶段后形成的以以人为本的价值观为基础的综合企业家经营、管理、发展理念并被企业员工普遍认同和遵从的长期稳定渗透于企业生产经营活动中的表现在物质、制度层面的一种精神表现。

企业文化实质上是一种亚文化，就像所有的文化一样企业文化也并不是一天两天或是一月两个月就可以形成的，一个企业也必须经过长时间的融合发展才能形成一种独具企业自身特色的企业文化。企业从建立开始，有长远战略目标的企业家就会确定一种精神作为企业的企业精神或是作为企业的宗旨写入企业的章程之中，但这时的企业精神或思想还很难被称之为企业文化。因为，文化是具有长期性和稳定性的一种精神，显然这时的企业还没有让企业精神稳定的表现于生产经营活动之中。综上，企业文化并不是企业已经建立就存在的而是企业发展到一定阶段才形成的。

其次，以人为本的价值观应该是企业文化的基础，企业是建立在员工基础之上的，无论科技怎样发达也不可能存在没有人的企业，当然企业文化就必须是一种人的文化。2004 年COSO 委员会发布的《企业风险管理———整合框架》指出：所有企业的核心都是人，他们的个人品性，包括诚信、道德价值观和胜任能力是

内部环境中最重要的因素。企业应该以员工为主体，以提高员工的素质为根本，树立共同目标将企业文化的精髓灌注到每个员工的头脑中，让企业员工通过身体力行将企业文化思想转化为实实在在的生产力推动企业的不断发展。

第三、企业家作为企业的创始人，其自身的价值观、道德观、管理风格、经营理念、发展战略是形成一种企业文化的重要因素。一个企业家崇尚民主精神则企业文化中必然倡导集体协商；如果企业家喜欢团队合作则一定热衷“狼性精神”；相反，如果企业家提倡个人决策则企业文化中权力集中的现象会比较严重。企业家作为企业这个团体的领头羊，企业文化多数会以初创企业家或者将企业发展壮大的某个企业家的个人价值观、道德观为基础形成。另外企业员工的普遍认同是企业文化长久存续的条件，一个企业家同其团队经过不断努力形成的企业文化经过一段时间的发展后得不到所有员工的认同和遵守或者新领导人的经营风格了、理念完全改变也有可能导致企业文化的覆灭或是改变，当然新的企业文化的形成还是要经过一个长期的发展过程。

最后、企业文化是一种看不见摸不着的精神力量，可以认为是企业的一种无形资源。企业文化必须通过相应的载体才能得以表现，最主要的载体是企业员工，其生产经营中表现出来的一种精神风貌是企业文化的最主要体现。当然，企业文化还会通过企业的一些物质载体表现出来，比如企业建筑、装饰、宣传标语等一系列物质载体展现。另外，研究一个企业的内部结构和制度安排也是了解其企业文化的重要途径。因此，企业文化是通过企业人员、物质、制度等层次展现出来的一种精神表现。

(2)内部控制的定义相对来说比较规范，目前世界范围内影响最为广泛的莫过于COSO委员会《内部控制——整合框架》中的界定：内部控制是由企业董事会、经理层以及其他员工实施的, 为财务报告的可靠性, 经营活动的效率和效果, 相关法律法规的遵循性等目标的实现提供合理保证的过程。Coso委员会将内部控制划分为：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五个要素。2004年coso委员会又发布了《企业风险管理——整合框架》 研究报告，报告中指出内部控制是企业风险管理的一部分，企业风险管理涵盖了内部控制。COSO 委员会将企业风险管理划分为八个相互关联的构成要素：内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监控。从《企业风险管理——整合框架》与《内部控制——整合框架》的比较中我们发现前者更加注重了企业中的人文因素，并指出：所有企业的核心都是人—— 他们的个人品性, 包括诚信、道德价值观和胜任能力是内部环境中最重要的因素。

本文对内部控制的定义采取我国 2008年6月财政部联合五部委发布的《企业内部控制基本规范》对内部控制制度要素的划分，基本上借鉴了coso委员会的五个要素即：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进。

从以上资料的变化可以看出对于内部控制要素的划分日渐科学合理，其中企业人文因素越来越受到重视，企业文化在公司治理及内部控制中的基础性作用也

越来越显著，从20世纪90年代以来一系列财务丑闻的驱动下，企业文化逐渐成为内部控制结构建设中不可忽视的因素。

企业文化影响内部控制的案例分析

企业文化对企业内部控制的重大影响将从以下两个案例中得到完全体现，华为与富士康是我们所熟知的两家公司。也许在很多人看来这是两家风格迥异，八竿子打不着的企业，但是正是这两家企业给了我们两种发人深思的企业文化形式。

华为总裁任正非说：“华为公司有什么呢?连有限的资源都没有，但是我们的员工都很努力，拼命地创造资源。真正如国际歌所唱的，不要说我们一无所有，我们是明天的主人。” “我认为内地的企业不景气，不仅仅是一个机制问题，关键是企业文化。能否把我们华为的文化推到内地去，救活中国内地的企业。当然有机制和管理方面、资金方面的问题，但也有一个企业文化问题，内地许多企业就没有企业文化。”为的“狼性”企业文化，任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。在华为的独特企业文化的影响下，形成了一种尊重价值规律和自然规律的内部控制制度。正是因为有了这样的企业文化资源，华为才一步步从一家名不见经传的私营小企业走向了世界500强。华为的内部控制结构是以企业文化为基础的建立企业内部控制制度的典型案例，正如任正非所说内地企业要实现突破关键是企业文化，只有以企业文化为核心建立起来的内部控制制度才是突破我国企业制约瓶颈的有效途径。

再来看世界代工巨头富士康，富士康倡导的是军事化的企业管理理念，严明的纪律，硬朗的管理风格为企业带来了巨大的经济效益。但是在2010年一系列的员工自杀事件后，这种纯军事化的企业文化模式引起了越来越多的反思。企业终究还是企业，人才是企业的核心，这种把员工仅仅当成是换取经济效益的工具的企业文化是不能持久的。军队之所以可以这样管理是建立在共同的价值取向基础之上即——保家卫国，保护国家利益，而企业如果撇开员工利益单纯追求效益则最终会危及企业文化甚至是企业的生存。从富士康公司在事件之后的一系列调整可以看出任何企业撇开员工去谈公司治理或是去实施公司内部控制制度都是没有效果的，如果不改进企业文化公司的内部控制制度必然无法有效实施。

以上两个案例充分显示了企业文化在公司治理及内部控制中的巨大作用，离开企业文化谈内部控制或者离开企业员工谈内部控制都将使内部控制制度难以有效执行。

企业文化与内部控制的关系

(一)企业文化建设是内部控制的基础

“在没有文化内涵的制度，任何一种制度的产生和形成，都可以认为是反映了某些文化的轨迹或文化的需求。内部制度既是企业文化的产物，又是企业文化的工具，企业文化与内部制度具有高度的统一性和一致性。”（企业文化——内部控制的灵魂、李成云）良好的企业文化能够促进内部控制制度的建立和实施，企业文化是一种自我管理文化，而内部控制的建立和执行必须以良好的自我管理为基础，因此企业文化是内部控制的基础。

第一、企业文化是企业内部环境的基础。《企业内部控制基本规范》中提到：“内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。”在基本规范中企业文化是内部环境的一个组成部分，但深入研究会发现建成了良好的企业文化将为企业治理结构、机构设置及权责分配、内部审计和人力资源政策的实施提供必要的条件。

第二、企业文化影响企业的风险评估策略。企业文化在一定程度上体现企业领导人的经营理念、风险承受能力和意愿，企业风险评估政策的选定和执行都离不开企业文化的支撑。

第三、企业文化控制活动有效执行的基础。控制活动的有效执行需要企业各职能部门的协同配合，只有每一环节都严格按照控制制度的规定运行，控制活动才能达到预期的结果。在一个拥有良好的企业文化中，每个员工都会将自己融入到企业的活动中以实现企业和自身的利益，因而企业控制活动也就能够得到有效执行。

第四、企业文化是有效的信息与沟通的前提。信息的传递与沟通是衡量企业内部控制的重要因素，在当今信息高速传递的大背景下，企业必须保证自己以最快的速度获取到足够有效的信息方能在与对手的竞争中立于不败之地。保证信息传递的途径是加强沟通，无论是对内或是对外都要建立起有效的沟通协商机制。而要做到信息与沟通就必须建立起重视信息与沟通的企业文化，让每个员工都树立信息经济意识，加强沟通效率减少沟通成本，建立企业信息系统。

第五、企业文化为内部监督提供制度保障。企业内部监督在加强职务分离相互制约的基础上，重点要培养内部人员的责任意识，增强员工主人意识，降低内部舞弊的可能性。

(二)良好的企业内部控制能够促进企业文化的提升

企业文化通过意识观念的渗透和同化，内在地影响人的行为方式，从而影响内部控制的实施。反过来，有效的内部控制有利于企业文化的建设和有力地促进企业文化的提升。内部控制实质上也可以称之为一种控制文化，内部控制活动一般须经过授权、执行、审核、记录等程序来实现。内部控制过程实际上是人与人沟通的过程，也是将员工的思维和行动统一为实现企业目标的过程。有效的内部控制在实施的过程中就会推动企业文化的进一步提升。

由此可见，企业文化和内部控制是相辅相成，互相促进的关系。企业文化是一种软实力，是一种无形资源，形成一种良性的企业文化能够保证企业持续发展；内部控制则是一种硬件装备，是企业发展壮大必不可少的。如同电脑一样软硬件一样也不能缺，只有软硬件同时齐全且“配置”优良时才能保证电脑高效运行，因此企业必须软硬件同时抓，既要搞好企业文化又要配套升级相应内部控制制度。

结束语

综上所述，企业要长期发展下去，企业文化与内部控制二者缺一不可。因此，企业既要注重文化的培养，将企业文化渗透到内部控制的各个环节中，又要将内部控制融入企业文化的发展。只有将两者有机结合，才能有效促进企业可持续发展。

参考文献：

1、王竹泉 隋 敏 控制结构+ 企业文化:内部控制要素新二元论

2、杨雅玲论内部控制与企业文化的关系

3、张水强论内部控制与企业文化的相互关系

4、俞雪花周西有论企业文化对内部控制的影响

5、陈金娟内部控制与企业文化建设关系研究

6、李云成 企业文化_内部控制的灵魂

7、陈春花企业文化的改造与创新

8、高翠莲企业文化建设与企业内部控制

9、吴国英, 牟永红, 雷卫中企业文化建设中/ 心理契约的构建

10、杨艳 企业文化与内部控制关系分析

第四篇：华为狼性企业文化

《企业文化》案例分析

华为狼性企业文化

优秀的、持续成长的公司，尽管战略和运营总在不断适应外部世界的变化，但始终是相对稳定的核心理念在决定其命运。这犹如动物长期形成的秉性——决定了它将怎样直面自然界的挑战。

在自然界，各物种所具有的活动习性是在长期的生存遭遇中形成的，“物竞天择”就意味着只承认“竞争力”。由新华信正略钧策管理咨询公司向业界推出的《2007：中国企业长青文化研究报告》中，第一次将挑选出来的34家中国优秀企业，依据它们的公司氛围、领导人、管理重心、价值取向等四方面的文化特征，类比动物界生灵的运动特性而呈现出了具有自然崇拜的四种文化：狼文化、象文化、鹰文化、羚羊文化。

在这个“动物世界”里，展现出了不同优秀企业的文化气质和性格魅力。狼文化

强者、冒险 ——活力型

代表企业：华为、国美、格力、娃哈哈、李宁、比亚迪、复星、吉利等

象文化

尊重、友好 ——人本型

代表企业：万科、青啤、长虹、海信、远东、雅戈尔、红塔、格兰仕、三九和波司登。鹰文化

目标、绩效——市场型

代表企业：联想、伊利、TCL、平安、光明、春兰、喜之郎、小天鹅、雨润、思念等 羚羊文化

温和、敏捷——稳健

代表企业： 海尔、中兴、苏宁、美的、汇源、燕啤等

当然，并非一个企业在归为某类文化时就不具有其它文化的因素，只是最为突出的文化性格对它的生命延续产生了最重大的影响。

深圳华为技术有限公司 创建于1988年，当时的注册资金仅仅只有两万元。在开始的头两年，它主要代销香港的一种HAX交换机，靠价格差获利，这是种即安全又可获利的经营方式，使创业阶段的财务有了起色。当初的经营范围，主要是小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询。

华为进入通信领域在我国不是最早的企业，当时与它一起打天下的其它企业早已销声匿迹，但它以咄咄逼人之势迅速发展成了该领域的强者，凭的就是狼顽强的生存能力。

十几年间，任正非一直在打造他的狼王国，狼性文化作为企业的核心竞争力，在发展中显示了它非凡的力量。1992年，华为销售额1亿多元；1996年，销售额26亿元；1997年，销售额41亿元；1998年，销售额89亿元；1999年，销售额120亿元；2000年，销售额220亿元；2001年，销售额255亿元！仅这一组简单的数字变化，就足以让人震惊。在20年前还是一个注册资金仅两万元的民营小企业，而在2007年的销售额就高达1100亿元人民币，已成为世界级通信设备供应商。如果说华为在创业之初是只谨慎的小羊，那它今日的华为俨然是东方狼王。

小结：华为十多年奋斗所取得的骄人业绩，堪为中国企业史上独一无二的例子。华为人俨然是一群善于“拼命”的狼。公司有一种强烈的扩张欲望，一旦找到突破口，不惜任何代价也要有所斩获;群狼“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，研发队伍超过万人，营销人员更是每次出征都给自己立下军令状，破釜沉舟，不达目的誓不罢休。华为在今天的国际市场上虽然还算不上足够强大，也不能保证它在强手如云的国际舞台还能纵横多久，所以华为不断强调危机意识，总把自己放在一个攻击者位置，正是这种狼性让华为至今仍在国际化的险途攀登。

这样的佳绩，引人深思，独辟蹊径的狼性企业文化究竟有什么样的竞争魔力？让我们一起来探讨！

华为狼性文化——

《企业文化》案例分析

一、狼的三大特性

华为崇尚狼性文化，华为的老总任正非归纳出了狼的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。

1.敏锐地察觉对手的动向和市场的变化，可以抓住先机、把握主动。

2.竞争的过程中必然会有挫败，因而想获得将来的胜利，必须要有不怕输的精神、永不言败的信念，在市场竞争中，退怯和等待是没有任何意义的。

3.企业是个集体组织，它的成功是每个人努力的结果，所以唯有全体奋斗，才有企业辉煌。在与狮子的战斗中，狼群有着可怕的生存能力，它们发动疯狂的攻击，以集体作战的方式，把狮子弄得精疲力尽。

这三点是狼在撕杀中成功的特性，转用到企业的竞争中，也会形成不可思议的力量，所以企业要发展就是需要有点狼性。华为在跨国公司占尽优势的情况下，依然不断成长，因为它更有成功的欲望，更执着地追求发展，采用市场中尽可能有效的战术，常常以集体战的发展，斗过了强大若干倍的对手，找到了生存之法。

三大特性的具体体现：

华为的主业就是销售。销售表现出了狼性最为鲜活的一面，就是以整体力量向外攻击，为实现目标利用各种手段，争夺市场。销售员“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。他们对胜利有着疯狂地追求，它对失败有着不懈地忍耐。华为的营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高都是中国企业史上前所未有的。华为的销售队伍占全部华为员工的35%。他们大部分是国内名牌大学的毕业生，都是经过华为的魔鬼训练之后投入到市场第一线去的，拿的薪水是诱人的，但这些人一线市场寿命一般只有3年。在竞争中，华为的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的，所以它的竞争力根植于它的狼性。

在研发方面，研究人员勤勤恳恳、埋头苦干，不害怕“冷板凳要坐十年”，坚持“从点点滴滴做起”，研究问题不做广，而是要做深。所以华为的技术总能在国内领先，这是科技产品抢占市场的利器。也表现了不屈不挠、奋勇拼搏的狼性。

在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久？》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。

二、危机意识（狼性企业文化的提升）

狼还有强烈的危机意识，在狼性企业文化突显奇效的时候，在华为如日中天的时候，突然任正非先后抛出了《华为的冬天》和《北国之春》两篇充满忧患意识的文章。华为一直是低调的，这两篇文章中的危机论，引起了业界极大的震动。受到企业界的推崇。对于一个事业正红红火火的企业，有如此的危机感，是难能可贵的，这也正像狼在自然界，时刻都充满着对生存的警惕。这种危机感，是狼性企业文化的延伸。

华为的冬天

群狼之首的任正非，多年以来一直让人捉摸不定，他的低调与冷静颇有几分像狼。他与媒体总是保持距离，然而突然抛出一篇《华为的冬天》，犹如一石激起千层浪，成为业界的焦点。

带着几许沧桑，他把华为人带入了如果冬天来临的惶恐时代。（书中提到）十多年来，他天天思考的都是失败，不是荣誉感、自豪感，而是危机感。如果没有危机意识，还沉醉在自己已有的胜利之中，那么当危机真正来临时，只有束手无策，等待出局的红牌。企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长，不是一时的强大，而是持久的发展。华为人对企业的使命，用一句最朴实、最本质的话来说，就是活下去。一个真正的强者，应该是垮了还能再起来。（那华为有没有这样的本事，任正非提前敲响警钟）

《企业文化》案例分析

北国之春

《北国之春》是《华为的冬天》的姊妹篇，用优美的文笔，再述了企业的忧患意识。

任正非的东瀛之行，给了他新的思索和启示。日本宁静、祥和、清洁、富裕与舒适的画面，与十年前一样，不同的是这十年日本正经受战后最严寒和最漫长的冬天。为什么在低增长的时期，日本人仍然那么平和、乐观和敬业，不由让任总想到了自己的企业。华为已经出现了十年的高速增长，员工和企业都是在良好的发展环境中成长，如果华为也遇到冬天，那么是否也能应付自如呢？毕竟，冬天终将会来临！

华为的超前意识，提早地注意到了这个问题，并且正在寻找对策。任总正着手为华为的冬天准备棉衣。

奋斗是一个民族崛起的动力源泉，也是增进企业竞争力的途径。日本企业面临着雇佣过剩、设备过剩和债务过剩三种过剩，但在困难面前，他们依旧忍耐、乐观、勤奋、奋斗，而且也清醒地认识到企业能不能做好的关键是看有没有核心竞争力。华为还没有遇到日本企业今天的困难，但是能积极地寻求增强企业的应对能力，也许能在困难真正来临时，保存好实力。

任正非认为华为今天的成绩，机遇的成份大于企业本身的素质与本领，能向日本企业一样在困难之中还能好好地存活，才是企业真正的成功。任总清醒地认识到华为还有很多的不足之处，这些地方不改进，华为是难以继续前行的，更不用说增强防御能力。但是，华为意识到了这一点，也正在努力地自我完善。

华为是低调的，但绝不是悲观的，他们同坚信冬天会来临一样，也坚信冬天总会过去。

创业难，守成难，知难不难。成功只属于有准备的人，华为就是极早准备棉袄的人，也必会在变化无常的市场中获得长久的生存。华为积极地增强自身的防御能力，从本质上讲，这是在增强企业的竞争能力。企业的核心竞争能力强了，可以应变市场的变化；企业核心竞争能力具有延伸性，可以使企业在恶劣的环境中生存发展。正如任正非所说，惟有惶者才能生存，只有具备忧患意识的企业才能在市场中长久生存。

华为的危机感，来自由它强烈的生存意识，就有如在草原上时时面对更加凶残动物的狼。它冷静、超前地认识到冬天必将来临，尽早地准备过冬的棉衣，度过生死考验的寒冬，才能迎来又一个春天。在冬天与春天中反反复复度过的企业，才是真正的强者，所以华为不怕冬的寒冷，而以一颗平静的心面对市场的考验。华为的冬天终会来临，冬过之后仍然是春，保存实力的方法，就是培养和增强企业的核心竞争力，使之在任何环境下都能延续发展。

三、狼的忠心

虽然狼在竞争中有残酷的一面，但狼的忠心是它不懈努力的根源，所以华为倡导以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，包含了四个重要方面：

1、民族文化、政治文化企业化。企业文化是民族文化和政治文化的再现，华为将中国的社会主义文化引入到企业之中，号召学习雷锋和焦裕禄，同时也决不让这些模范人物吃亏。坚持物质文明巩固精神文明，精神文明又促进物质文明，把社会主义奉献精神和个人利益相结合。

2、双重利益驱动。为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗，是双重利益驱动个人行为，国家利益和个人目标双重激发工作热情。

3、同甘共苦，荣辱与共。在华为人人平等，不搞特权；成功是集体共同分享，失败是集体共同分担。团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂，与狼的集体行动有着异曲同工之妙。

4、“华为基本法”。“华为基本法”的起草工作开始于1996年初，是华为企业文化的具体再现，确定了华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，对华为的发展起着重要的指导和规范作用。

《企业文化》案例分析

四、总结：狼文化 强者、冒险 ——活力型

狼群有着强烈的危机感，它们生性敏捷而具备攻击性，重视团队作战并能持之以恒。狼性精神，是一种强者精神。在狼文化特征的企业里，充满活力，有着富于创造性的工作环境;企业最为看重的是在行业的领先位置;而企业的成功就在于能提供独特的产品和服务。华为就是中国企业狼文化的典型代表。

狼性是华为企业文化特性的浓缩，华为十分重视企业文化。任正非对此有着精辟的论述：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的，华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明，我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。”

华为能在竞争中胜出，得利于它将狼的三大特性融入到核心文化之中，形成独树一帜的狼性文化。特别是在我国企业的实力还远远弱于世界级企业，而又必须在全球经济一体化的竞争中生存的时刻，狼性文化发挥了奇效，构成了实用、有效的特殊竞争力。

五、补充：华为的人才激励机制，主要有以下几个方面：

华为在创业之初就非常重视人才配置。目前华为有员工6万余人，85%以上的人员是本科毕业，主要来自各专业院校和全国重点院校。从岗位上看，RD（科研）人员占总数的40％以上，营销人员占35％，生产人员占10％，管理人员占12％；从年龄上看，员工的平均年龄仅为27岁，员工间的年龄跨度很小，年龄结构上呈扁平密集分布。从人才结构上可以看出，华为把研究开发与市场营销作为企业的工作重点，因为这两方面的竞争力是企业间竞争的主要内容和最直接体现。

１、建立以自由雇佣为基础的人力资源管理体系，不搞终身雇佣制。华为干部是没有固定任期的。那些居功自傲、固步自封的人，不得不在企业快速发展的压力下，不断提高个人素质，不断提高工作能力。

2、建立内部劳动市场，允许和鼓励员工更换工作岗位，实现内部竞争与选择，促进人才的有效配置，激活员工，最大限度地发现和开发员工潜能。对于一个空出或即将空出的职位，公司就发布内部招聘信息，并且招开竞聘大会。应聘者要作十五分钟的演讲，接受评委和观众的提问，由高层领导和专家组成评审委员会，根据竞聘报告和现场表现，当场拍板任职人选。给了希望向上发展的员工机会，也为公司发现了人才，整个竞聘过程更是激励了全体员工奋发向上的精神。

3、高工资。华为称为“三高”企业，指的是高效率、高压力和高工资。工资是第一推动力，因而华为提供的是外企般的待遇。除了高工资，还有奖金与股票分红，4、提供持续的开发培训。华为实行在职培训与脱产培训相结合。每年都要派遣大量的管理人员、技术人员到国外考察、学习、交流，优化了重要领域的人员素质，为有进取精神的人才提供了优厚的提高知识和素质的机会，这个机会是当前高素质人才最看重的，有着很强的激励效果。

5、“公平竞争，不唯学历，注重实际才干”。华为看重理论，更看重实际工作能力，大量起用高学历人才，也提拔读函大的高中生。在华为有年仅19岁的高级工程师，也有工作七天就提升为高级工程师的。不论资排辈，只重实际能力，华为大胆地起用年轻人，一位只有25岁的华中理工大学毕业生就当上了带领500多人的中央研究部主任，这在其他企业是难以想象的。中科大毕业的李一南到华为的第二天就被提升为工程师，两个星期后成为主任工程师，半年后任中研部副总经理，一年后升任中研部总经理，次年，23岁的李一南成为公司最年轻的副总裁。华为大胆的用人策略，让员工看到了希望，激发了员工的事业心，使大批年轻人成为公司的中坚力量。

《企业文化》案例分析

6、客观公正的考评。

7、知识资本化、知识职权化。华为的员工持股制度，是按知分配的，把员工的知识劳动应得的一部分回报转化为股权，即转化为资本，股金的分配又使得由股权转化来的资本的收益得到体现，通过股权和股金的分配来实现知识资本化。

人才激励机制体现了企业的用人之道，其中渗入了企业的价值观念和经营理念。由于颇有成效的激励机制，调动了华为员工的工作热情，特别是在销售和研发两个重要部门，激发了一批为事业执着追求的人才。他们是企业核心力的生命和源泉，是华为跟随世界先进技术和局部技术领先及市场竞争中胜出的核心力量。他们对事业的敏感、对事业的追求，团结奋进的精神，正是狼性文化的再现，华为今天的核心竞争力就是这群“华为狼”奋发的功绩。

华为核心竞争力的构建过程，也即是狼性企业文化丰富的过程。在激烈的竞争中，要与国外实力远强于自身的企业竞争，寻找与众不同的出路，才有胜出的可能。华为就是琢磨到了这个道理，从狼这种具有特殊进攻力的动物身上，看到了类似于在市场竞争中的某些以弱克强的特质。华为把这种“狼”的精神运用到企业之中，形成了业界独一无二的狼性文化。狼性文化，以华为基本法具体体现，道出了企业精辟的价值观和经营态度，指明了构建核心竞争力的各因素战略思想；用于人才激励机制，培养了一群战斗力极强的“华为狼”。将狼性神用到企业的经营管理中，屡显奇功，跻身于国内IT行业的前十强。

（具体狼文化特征的其它一些企业）进攻性快速扩张

华为不断强调危机意识，总把自己放在一个攻击者位置，正是这种狼性让华为至今仍在国际化的险途攀登。同样，国美也将这种争先、冒险发挥得淋漓尽致。快，是黄光裕做事的一个最大特点。有了想法马上就做，发现不对马上就改——日前闪电拿下大中就可见一斑。正是这种敢为人先，敢于冒险的文化，才成就了国美今天中国家电连锁老大的地位。

铁腕式管理强人

至今，董明珠率领的格力电器在销售收入、市场占有率等方面仍一直稳居行业第一。董明珠只做自己认为对的事情，并且认为自己从来没有错，也不许别人说她的错。对手们这样形容她的厉害：“董姐走过的路都长不出草来。”面对国美的封杀和舆论质疑，董明珠铁腕操刀，抛开家电连锁卖场，通过绑定经销商自建渠道的“格力模式”，形成了强有力的渠道控制力，也就能根据实际情况采取灵活的价格政策，从“淡季贴息返利”和“年终返利”，到免费保修6年的售后服务，都闪烁着格力掌门人叫板终端的睿智和远虑。

在狼文化的企业里，领导者无不是强势代表。娃哈哈的重大决策全由宗庆后一人决定和主导执行，公司内部没有副总经理。他的理由是，机会来了就要快速反应、及时决策，没有强势领导就做不成事情。不过，这样的管理风格也导致了外界“爱”、“恨”分明，娃哈哈与法国达能的冲突就是一次总爆发。

“成王败寇”激情创新

从上马锂电池项目摧垮包括东芝、松下、索尼等巨头在内的电池业“日本军团”，到选择香港H股上市乃至力排众议入主秦川汽车实现“电动汽车之梦”，比亚迪掌门王传福都表现了“舍我其谁”的狼性开创。而吉利能取得今天的成功，最主要的因素也仍然在于它的大胆决策和创新。

造轿车也是李书福最大的梦想，认准了就不放弃。在没有得到主管部门许可的情况下他征地850亩，打着造摩托车的幌子筹建汽车工业园。经过一次次奔走呼号，他终于拿到了小客、面包车的生产权。他的信念是：想得到的东西就一定要想方设法去得到，否则就是空想。要主动站在真理一边，坚持实践。

第五篇：华为狼性企业文化

华为狼性企业文化的可取之处

狼是一种让人畏惧、讨厌的动物，极少有人愿意与狼相提并论，但是华为却自诩为狼。任正非带领着华为狼群，与市场中的豹子、狮子拼杀，将企业的狼性表现得淋漓尽致，屡建奇功。

在业界，华为遐尔闻名，就连对手也要敬畏三分。特别是华为低调的性格与疯狂的行为，使这匹诡异的土狼多了几分神秘，让人琢磨不定。在十多年前还是一个注册资金仅两万元的民营小企业，而在2001年的销售额就高达255亿元，荣登电子百强前十位，成为世界级通信设备供应商。这样的佳绩，引人深思，独辟蹊径的狼性企业文化究竟有什么样的竞争魔力。

一、东方狼王

如果说今日的华为是东方狼王，那它在创业之初更象只谨慎的小羊。

深圳华为技术有限公司创建于1988年，当时的注册资金仅仅只有两万元。在开始的头两年，它主要代销香港的一种HAX交换机，靠价格差获利，这是种即安全又可获利的经营方式，使创业阶段的财务有了起色。当初的经营范围，主要是小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询。

华为进入通信领域在我国不是最早的企业，当时与它一起打天下的其它企业早已销声匿迹，但它以咄咄逼人之势迅速发展成了该领域的强者，凭的就是狼顽强的生存能力。

十几年间，任正非一直在打造他的狼王国，狼性文化作为企业的核心竞争力，在发展中显示了它非凡的力量。1992年，华为销售额1亿多元；1996年，销售额26亿元；1997年，销售额41亿元；1998年，销售额89亿元；1999年，销售额120亿元；2000年，销售额220亿元；2001年，销售额255亿元！仅这一组简单的数字变化，就足以让人震惊。

从出口创汇的情况，可以看出华为不仅在国内，在国外依然健步如飞。从1993年到2000年间，华为的出口创汇额增长近三十多倍。特别是从1998年起，出口创汇发生突破性增长，年年向上攀升。华为出口能力的增强，表明华为正向国际市场大步迈进。

1993—2000年

华为每年将销售额的10％作为科研投入。2001年公司投入的科研资金高达30亿元，占当年255亿元销售额的11.7％，该投入在世界的高科技行业仅次于微软。目前华为的22000余员工中，从事产品研发的科研人员就有10000多人。资金和人才的高投入是华为技术竞争力的根本保障，仅在2001年一年，华为就有500多项专利技术，其中智能网还获得了国家科技进步一等奖。同年，华为成为第一个获得CMM四级国际认证的软件研究开发机构的中国公司。

华为的研究开发涵盖了交换、接入、传输、移动通信、智能网、支撑网、接入服务器、路由器、以太网交换机、会议电视等主要通信领域，形成了自主的核心技术能力。提供固定网、移动网、数据通信网的业务解决方案，并且在固定网、移动网、数据通信网和宽带领域挤身业界领先水平。华为在软件开发过程管理和质量控制方面，也跨入了世界先进行列。牛津管理评论[oxford.icxo.com]消息：

华为网上运行的交换设备已累计6000多万线，接入网设备累计3000多万线，CC08iNET综合网络平台成为业界领先的下一代交换系统；宽带城域网解决方案已在全国二十多个省市区得到规模商用；320GDWDM系统、10GSDH产品等高端光网络产品也得到了大规模商用；在移动通信领域形成了以GSM、GPRS、3G、移动智能

网为主的移动网络解决方案，CDMA1X系统成功商用，WCDMA完成第一阶段测试，掌握3G核心技术；TELLIN智能网系统为中国移动、中国电信、中国联通、中国网通和中国铁通等服务，进入10多个国家和地区，有2亿多用户。华为在技术上领先的优势，使得在高科技含量的市场竞争中左右逢源，现在已在世界建立了４０多个海外代表处，产品直接进入４０多个国家和地区。

中国电信、中国联通、中国铁通等通信公司技术改造使用的产品，50％以上都是华为提供。目前平均每两个上网的网民中，就有一个使用华为的接入设备。华为从1995年起进入北电、阿尔卡特等国际大公司垄断的通信干线传输网，发展到现在已占有40%的市场份额。以前华为是思科、朗迅等世界级大企业的客户，如今已成为了他们的竞争对手。华为的狼性文化，是它在市场中崛起的核心竞争力。

二、狼的竞争力

企业的核心竞争力是在关系到企业生存与发展的关键环节上比对手更强、更持久的能力，它是由许多因素构成。不少学者列出了重要的21个因素，并把它们分成三个层面，即基础层、载体层和转换层。基础层是企业核心竞争力形成的基础和保障，载体层是企业核心竞争力形成的平台和支撑，转换层是企业核心竞争力的实化和物化。华为基本法是华为企业文化的直接体现，明晰了核心能力的构成因素在企业中如何定位、如何发展等重要问题，是华为实现核心能力构建和提升的纲领性文件，全面地指导企业在各个因素上的工作。华为的核心竞争力是狼性企业文化，它所表现出来的实际核心能力，主要是通过基础层的文化和载体层的制度构建、通过基础层的危机感和转换层的技术与服务提升。

1、狼性企业文化的构建

企业文化体现一个企业的个性，千人千面，不可能有相同的企业文化。企业文化建立的核心竞争力，必然是其他企业不可能完全模仿的独特能力。华为的企业文化被称为狼性企业文化，其中浸透着一股“狼性”，这在企业界是非常少见的。因为强大可以夺天下，仁爱可以夺人心，所以一般企业都在颂扬自己的强大或仁爱，不会想到向实力中等又眼露凶光的狼学习。人对狼是不公平的，总让狼扮演故事中不光彩的角色，人渐渐从心中排斥狼，而狼的优点却被抹杀了。华为能够透过世人的眼光看到狼的闪光个性，已不容易，还把这种个性炉火纯青地运用到企业的经营管理中，更让人佩服。大众性的东西较易学习和模仿，但个性化的东西就不是这么轻松。狼性企业文化是企业文化中非常独特的一个典例，本来模仿企业文化就很困难，要模仿华为的企业文化则更是不可能。所以，华为的狼性核心能力可谓前无古人、后无来者。

托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼研究美国43家优秀公司的成功因素，发现成功的背后总有各自的管理风格，而决定这些管理风格的恰恰是各自的企业文化。企业文化并非直接在竞争中体现出竞争力，它是通过其它的因素表现，作用于企业的经营管理。认识到它的实质功能，就不难理解为什么企业文化可以作为企业的核心竞争力，可以支持优秀的企业成功。华为正是以它的企业文化作为核心能力，开创自己的经营之道，在业界获得巨大成功，它的企业文化因此得到了社会的高度关注。

狼性企业文化

有人把通信制造业的各类企业比作草原上有三种动物：跨国公司就象狮子，跨国公司在中国的合资企业就象豹子，而地道的中国本土企业就象土狼。如果这个比喻贴切的话，那华为就是最杰出的土狼。

华为崇尚狼性文化，华为的老总任正非归纳出了狼的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。这三点是狼在撕杀中成功的特性，转用到企业的竞争中，也会形成不可思

议的力量，所以企业要发展就是需要有点狼性。敏锐地察觉对手的动向和市场的变化，可以抓住先机、把握主动。竞争的过程中必然会有挫败，因而想获得将来的胜利，必须要有不怕输的精神、永不言止的信念，在市场竞争中，退怯和等待是没有任何意义的。企业是个集体组织，它的成功是每个人的努力，所以唯有全体奋斗，才有企业辉煌。

在与狮子的战斗中，狼群有着可怕的生存能力，强烈地渴望胜利，执着地追求目标，使用任何可以利用的方法，发动疯狂的攻击，以不惜代价集体作战的方式，把狮子弄得精疲力尽。华为在跨国公司占尽优势的情况下，依然不断成长，因为它更有成功的欲望，更执着地追求发展，采用市场中尽可能有效的战术，常常以集体战的发展，斗过了强大若干倍的对手，找到了生存之法。

在分食猎物的竞争中，无论是狮子还是豹子，都惧怕不要命的狼群，不敢掉以轻心。华为的狼群在市场中正是扮演着有些不要命的角色，使用了各种竞争手段，吓呆了泊来的狮、豹。在短短数年内，这支狼群的数量就从几百繁殖到几万，实现了狼群的壮大。

对华为而言，主业就是销售。销售表现出了狼性最为鲜活的一面，就是以整体力量向外攻击，为实现目标利用各种手段，争夺市场。它对胜利有着疯狂地追求，它对失败有着不懈地忍耐。在竞争中，华为的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的，所以它的竞争力根植于它的狼性。

在研发方面，也表现了不屈不挠、奋勇拼搏的狼性。研究人员勤勤恳恳、埋头苦干，不害怕“冷板凳要坐十年”，坚持“从点点滴滴做起”，研究问题不做广，而是要做深。所以华为的技术总能在国内领先，这是科技产品抢占市场的利器。

狼还有强烈的危机意识，任在非曾写过的《华为的冬天》和《北国的春天》，这两篇文章中的危机论，引起了业界极大的震动。

狼性是企业文化特性的浓缩，华为十分重视企业文化，任正非对此有着精辟的论述：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的，华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿„„精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明，我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操„„也包含了一切促进生产力发展的无形因素。”

虽然狼在竞争中有残酷的一面，但狼的忠心是它不懈努力的根源，所以华为倡导以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，包含了四个重要方面：

1、民族文化、政治文化企业化。企业文化是民族文化和政治文化的再现，华为将中国的社会主义文化引入到企业之中，号召学习雷锋和焦裕禄，同时也决不让这些模范人物吃亏。坚持物质文明巩固精神文明，精神文明又促进物质文明，把社会主义奉献精神和个人利益相结合。

2、双重利益驱动。为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗，是双重利益驱动个人行为，国家利益和个人目标双重激发工作热情。

3、同甘共苦，荣辱与共。在华为人人平等，不搞特权；成功是集体共同分享，失败是集体共同分担。团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂，与狼的集体行动有着异曲同工之妙。

4、“华为基本法”。“华为基本法”的起草工作开始于1996年初，是华为企业文化的具体再现，确定了华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，对华为的发展起着重要的指导和规范作用。

华为能在竞争中胜出，得利于它将狼的三大特性融入到核心文化之中，形成独树一帜的狼性文化。特别是在我国企业的实力还远远弱于世界级企业，而又必须在全球经济一体化的竞争中生存的时刻，狼性文化发挥了奇效，构成了实用、有效的特殊竞争力。