关于企业在不同生命周期的企业文化的创建（优秀范文5篇）

第一篇：关于企业在不同生命周期的企业文化的创建

企业文化

企业的灵魂

学校：四川交院 班级：经管系YX10-2 姓名：廖广东 学号：20100666

企业文化

前言

每个企业都应该有自己的企业文化，因为企业文化决定着这家企业的未来前程。然而，一个企业的企业文化并不是说有就有，因为企业文化必须根据其自身的情况而建立，才能达到其应有的效果，也就是说建立企业文化会根据企业的性质不同而各有所异。一个企业要想存货的长久，就必须自建一个属于自己的企业文化，而不是抄袭他人的，我们把企业比作一个人，而企业文化就相当于这个人的做人原则和宗旨。我们可以学习他人的长处，但却不能完全的抄袭，因为这样我就不再是我了，而只是他人的一个复制品。

当然，自建的企业文化必须要能够达到让员工认识熟悉，并且能投入应用，以其作为行为宗旨和规范，这就要求我们在创建企业文化时必须考虑诸多主观和客观因素，如这个企业文化被创建起来后是否具有可行性，是否符合本企业的要求，最重要的是员工对这个企业文化建立后的意见和建议，当然，这已经是后话了！

然而，企业和人一样，都会生老病死，不同的只是企业的生命周期做的好的话可能会比一个人的生命周期间隔要稍稍长些。那么我们如何建立企业在不同生命周期里面的企业文化呢？一下我们简单的了解一下企业文化的概念及其在不同生命周期的调整和变改：

一、企业文化：

清华大学教授张德认为，“企业文化使之企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成，并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。”由于目前世界上对企业文化没有一个明确的特别的定义，因此根据企业自身的不同则可选用不同的企业文化概念来理解。《企业文化》一书根据在国内外学者观点的基础上为“企业文化”作了定义：“企业文化使之现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命，愿景，价值观，行为准则，道德规范和沿袭的传统与习惯等。”

在理解企业文化时必须注意：

第一，文化具有时段性。文化总是相对于一定时间段而言，我们所指的企业文化通常是现阶段的文化，而不是指企业过去的历史文化，也不是指将来企业可能形成的新文化。第二，文化具有共识性。只有达成共识的要素，才能称为文化，企业新提出的东西，如果没有达成共识，目前就不能称之为文化，只能说是将来有可能成为文化的文化种子。企业文化代表企业共同的价值判断和价值取向，即多数员工的共识。当然，共识通常是相对而言的，在现实生活中，通常很难想象一个企业的所有员工都只有一种思想、一个判断。由于人的素质参差不齐，人的追求呈现多元化，人的观念更是复杂多样，因此，企业文化通常只能是相对的共识，即多数人的认识或共识。第三，文化具有范围性。文化总是相对于一定范围而言，我们所指的企业文化通常是企业员工所普遍认同的部分。如果只有领导层认同，那么它只有说是领导文化；如果只是企业中某个部门中的员工普遍认可，那么它只能称为该部门的文化。依据认同的范围不同，企业中的文化通常可以分为领导文化、中层管理者文化、基层管理者文化，或部门文化、分公司文化、子公司文化、企业文化等。第四，文化具有内在性。企业所倡导的理念和行为方式一旦得到普遍的认同，成为企业的文化，就必将得到广大员工的自觉遵循。

1、企业文化的结构：包括企业理念文化、企业制度文化、企业行为文化和企业物质文化等。

1）企业理念文化，是指企业在长期的生产经营过程中形成的文化观念和精神成果，是一种深层次的文化现象，在整个企业文化系统中，它处于核心的地位。企业理念文化通常包括企业使命、企业愿景、企业精神、企业价值观、企业伦理道德、企业作风等内容，是企业意识形态的总和。其中企业精神又是企业理念文化的核心，是指现代意识与企业个性相结合的一种群体意识，它往往以简洁而富有哲理的语言形式加以概括，通过司训、司歌等形式形

企业的灵魂

企业文化

象的表现出来。一般来说，企业精神是企业广大员工共同一致、彼此共鸣的内心态度、意志状况和思想境界。

2）企业制度文化，是指得到企业广大员工认同并自觉遵从的由企业的领导体制、组织状态和经营管理形态构成的外显文化，是一种约束企业和员工行为的规范性文化。它是企业文化的中间和桥梁，把企业文化中的物质文化和理念文化有机的结合成一个整体。通常包括企业领导体制、企业组织机构、企业经营制度、企业管理制度和一些其他特殊制度。

3）企业行为文化，是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括在企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育等活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业理念的折射。一般包括企业家的行为、企业模范人物的行为、企业员工的行为等。

4）企业物质文化，是企业文化的外部表现形式。优秀的企业文化总是通过重视产品的开发、服务的质量、产品的信誉和企业生产环境、办公环境、文化设施等物质现象来体现的。企业物质文化是企业文化系统的表层文化，它是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的文化现象。包括（1）企业名称、标识、标准字、标准色。（2）企业外贸、建筑风格、办公室、车间的设计和布置方式等。（3）产品的特色、样式、外观和包装。（4）技术工艺设备特性。（5）企业旗帜、歌曲、服装、吉祥物等。（6）企业的文化体育生活设施。（7）企业造型和纪念性建筑。（8）企业的文化传播网络。

二、企业的生命周期理论

任何一个企业从其诞生的那一刻起，就有追求成长和发展的内在冲动。企业在成长过程中会经历具有不同特点和危机的若干发展阶段，这要求企业要在各个方面实施不断的变革与之相适应，其中尤以企业组织结构形式为重。企业组织结构与企业特定成长阶段的适应性强弱，关系到整个企业的应变能力和管理效率，直接影响着企业经营效果的好坏和目标的实现，只有适应企业特定成长阶段的组织结构才能促进企业健康持续地成长与发展。生命周期是一种非常有用的工具，标准的生命周期分析认为市场经历发展、成长、成熟、衰退几个阶段。然而，真实的情况要微妙得多，给那些真正理解这一过程的企业提供了更多的机会，同时也更好地对未来可能发生的危机进行规避。企业的生命周期一般包括企业发展生命周期、转型企业生命周期、发展中企业生命周期。企业生命周期变化规律是以12年为周期的长程循环。它由4个不同阶段的小周期组成，每个小周期为3年。如果再往下分，一年12个月可分为4个微周期，每个微周期为3个月。该规律的行业特征不太明显，适用于各种行业，甚至大部分商业现象。由于不同的企业存在着不同的生命周期，不同的生命周期体现不同的变化特征。尽管它们有 共同的规律，但在4个不同周期阶段变化各异，各自的发展轨迹也不同。

三、关于企业在不同生命周期的企业文化建设的分析：

上个世纪八十年代，美国治理学家伊查克？爱迪思（IChakAdizes）博士提出了企业生命周期理论，认为企业同生物一样都遵从“生命周期”规律，都会经历一个从出生、成长到老化直至死亡的生命历程。有数据表明，1970年跻身《财富》全球500强之列的企业，到1983年竟然有1/3已经销声匿迹。这个排行榜上的企业从产生到衰亡，平均寿命只有40～50岁。在日本和欧洲，企业的平均生命周期为12.5年。在美国，有62%的企业平均生命周期不到5 年，存活能超过20年的企业只占企业总数的10%，只有2%的企业能活50年，而中国企业的平均寿命只有7～8岁，尤其是民营企业，不仅平均寿命只有 2.9岁，而且生存超过5年的不到9%、超过8年的不到3%.那些曾经响当当的企业：三株、巨人、爱多……都在极致的辉煌后霎时褪去了鲜艳，昙花一现。与此相对应的却有另一些企业，历经百年不衰。美国蓝筹股道指30有将近60%的公司的寿命超过100岁，将近25%到了150岁，最长的是杜

企业的灵魂

企业文化

邦公司202 岁，最短的是微软，也有30岁以上。我国的百年老店同仁堂，存续了337年的历史，北京全聚德已经有141岁，烟台张裕葡萄酒公司也有113岁。

为什么这么多企业生命周期如此短暂？为什么又有另外一些企业历经百年仍然基业常青？对此学者有不同的解释。有的人认为是产业的差异，有的则解释为经营方式的不同，还有的人从治理制度上找原因，还有些人认为是企业家的优劣。尽管这些说法都有一定的道理，但似乎都没有涉及问题的根本，都没有找到决定企业基业常青的真正原因。

随着企业文化理论的出现和不断发展，《企业文化》、《Z理论》、《寻求优势》、《日本企业的治理艺术》四部专著的出版，掀起了企业文化研究的热潮。企业越来越意识到规范的组织文化对企业组织发展的重要意义，越来越深刻熟悉到一种优秀的组织文化对企业长期经营业绩和企业的发展起着潜在的却又至关重要的作用。

兰德公司、麦肯锡公司和国际治理咨询公司研究发现，凡是业绩辉煌的公司，企业文化的作用都十分明显。优秀的企业文化是世界500强得以成功的基石。长寿公司出类拔萃的根本原因，就在于不断创新企业文化，并保持其先进性。世界上闻名的长寿公司都有一个共同特征，就是它们都有一套坚持不懈的核心价值观，有其独特的、不断丰富和发展的优秀企业文化。企业文化是一种力量，随着知识经济的发展，它对企业的兴衰将发挥越来越重要的作用，甚至是决定性的作用。可以说，21世纪企业之间的竞争，根本的是企业文化的竞争。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。

虽然企业文化理论日渐发展成熟和完善，广泛地被企业接受和应用。一大批企业凭借着优秀的企业文化在市场竞争的大潮中立于不败之地。但是，另一方面是无数家企业在苦苦寻找适合自己的企业文化。还有一些企业，由于企业生命周期和环境的变化，原有的企业文化已不适合企业成长，甚至成为阻碍企业持续发展的桎梏。因此，如何选择符合企业发展需要的企业文化，如何根据环境和生命周期的变化选择适宜的企业文化，成为所有企业面临的一个关系企业兴衰的重大课题。

学生认为，用矛盾论来分析企业内外部环境，抓住不同生命周期的主要矛盾，通过企业主要矛盾来选择企业文化，是企业文化选择的必由之路。

马克思主义的矛盾论，即事物的矛盾法则，对立统一的法则，是唯物辩证法的最根本的法则。矛盾论揭示了事物联系的实质内容和事物发展的内在动力，是我们最根本的熟悉方法。在企业内部，无时无刻不存在着无数个矛盾，这些矛盾的不断发展和转化，形成了企业生命周期的向前推移。矛盾是企业生命周期演化的动力，企业生命周期的递进是矛盾斗争的结果。另一方面，企业的各种矛盾也与企业的兴衰成败息息相关。由于矛盾的性质、地位以及条件的复杂性，矛盾的解决也多种多样。只有找到了正确的矛盾解决办法，解决主要矛盾，企业才能不断发展，最终基业常青。

不同的生命周期，各个阶段企业内部的冲突、利益不同，面临的问题和压力不同，存在的主要矛盾也大相径庭，因此企业所拥有的选择也不同，必然要求不同的企业文化相匹配。但由于企业生命周期的内在规定性，每个阶段企业文化的正常表现都有共性，尽管作为实现文化内核的手段与表现形式可以千差万别，但作为核心的价值取向和经营风格仍有规律可循。对企业生命周期的分析指明了不同阶段主要矛盾的形成、转换和整合，说明了不同阶段企业文化的特点，从而为企业文化选择完整模式的建立奠定了基础。

企业文化选择必须遵循一定的原则，才能正确地开展和实施。通常有如下四原则：企业生命周期与企业文化选择相关联的原则，企业文化选择与企业战略相互关联的原则，共性与个性相结合的原则，弘扬传统与发展创新相结合的原则。

由于企业生命周期的变化是一个长期渐进的过程，为了保证企业文化选择的可操作性，实现成功的文化选择，因此有必要找到一些具体的时机。选择的时机体现了事物变化的度。在企业出现明显变化，主要是在企业生存发展的外部政治、经济、文化、科技环境发生了重

企业的灵魂

企业文化

大变化，表明了企业量变到质变的转换，因此把握事物的度，是进行企业文化选择的最佳时机。通常有以下三个时机：企业经营业绩发生重大变化时，企业治理掣肘增多效率低下时，企业外部环境发生重大变化时。

企业文化选择是一项系统工程，找准切入点，是成功选择的保证。学生认为，选择企业文化的切入点，必须从企业现况出发，大致有如下三点：从主要矛盾入手，从企业的优良传统入手，从企业的重大变化入手。

企业文化选择的内容包括精神文化、制度文化、物资文化的选择。企业文化的精神层、制度层和物质层是密不可分的，它们相互影响、相互作用，因此在企业文化选择时也要从整体上把握。

企业文化类型的选择是企业文化选择的重要环节。企业文化类型多种多样，据统计，现有学者共提出近200种文化类型。如何在多如牛毛的企业文化类型中找到适宜的企业文化类型，主要矛盾是一把钥匙。

在初创期，企业面临着实力弱小的主要矛盾。探索型文化提倡谨慎的资本治理和大胆开拓的竞争策略，其特征为考虑风险和利益之间的转换，明确企业该在何处行动，乐于接受改变，敢于创新，因此适宜实力弱小的初创企业进行有限的资本投入和大量的新市场开拓。同时，探索型文化强调考虑风险，提倡通过谨慎的探索避免企业落入各种陷阱，其善变的性格也适宜于企业灵活应对市场风险。

在成长期，企业实力获得了长足增长，市场份额不断增加，但竞争对手环视四周，一着不慎，很轻易导致企业夭折。此时企业的增长速度超过了企业创业者能力的提升速度，企业治理水平低下成为主要矛盾。低下的治理水平经常导致企业决策者连出昏招，一方面在市场开拓上节节败退，另一方面经常落入多元化陷阱或盲目扩张。进攻型文化强调拼搏和进攻精神，采取“简单至上”，以变制变，持续出招，而且以速度制胜，一跃争先，力求在进攻中取胜。另外，进攻型文化也提倡稳健，强调企业的有序发展，反对盲目进攻，避免企业头脑发热盲目投资。

在成熟期，企业资金充裕，治理水平日渐成熟，企业运转自如。但是由于企业制度的完善、企业领导人的小富即安、技术人员的保守等原因，企业的创新精神逐渐消失。此时，变革型文化是解决这一主要矛盾的最佳选择。变革型文化强调打破现有格局，推崇技术创新和思想创新，改革原有制度和等级观念。通过变革型文化的整合，成熟期经常能够重唤生气和活力。

在衰退期，企业通常患有“大企业病”，治理严重僵化。同时，由于长时间失去创新而得不到改善，因此产品和技术严重过时，失去了竞争力。通常衰退期的企业要不消亡，要不蜕变。蜕变型文化强调大刀阔斧地对企业精神层、制度层、行为层和物质层的全面蜕变，通过剔除企业旧的躯体上的弊端，保留合理先进的成分，塑造一个全新的企业。

由于企业的情况千差万别，因此我们不能把某种企业文化类型生搬硬套到某一类企业上。真正意义上的企业文化类型选择对于每一个企业来说，都是唯一的。其他企业成功的经验只能借鉴，而不能照搬。企业文化类型的选择更多的是核心竞争力、经营理念、治理理念、创新意识的选择，适宜于所有企业的的企业文化类型是不存在的。因此，企业文化类型的选择是一项动态、灵活的工作，既不必拘泥于任何形式和条条框框，也不能照搬他人成功的经验。

企业文化的选择过程是一个灰朦胧集四态的演化过程。在这个过程中，潜在匹配的企业文化类型的有关信息不断地补充并白化，最终挑选出最适宜的企业文化，这种演化特征决定了基于企业生命周期的企业文化选择决策过程是一个多阶段的、渐进的过程。学生把企业文化选择分为初选、精选、优化、企业文化的弹性治理四个阶段。

第一阶段：初选。即对众多潜在的企业文化进行快速过滤，确定可供评价的候选目标。

企业的灵魂

企业文化

在这一阶段，企业根据实现所在生命周期的具体情况，进行主要矛盾分析以确定企业亟待解决的问题，并以此确定企业文化的论域范围，以主要矛盾的解决为原则，按企业文化类型匹配策略进行初步筛选。基于主要矛盾解决的潜在企业文化搜索策略是这一阶段的要害。

第二阶段：精选。根据第一阶段所确定的各候选企业文化之间的性质和矛盾解决导向的定量化综合比较，进一步缩小候选企业文化的范围。这一阶段的要害在于根据特定的生命周期主要矛盾，建立符合企业自身特色的评价指标体系及选择评价方法。这一阶段主要是针对特定的指标体系，采用有效的算法对候选企业文化进行综合评价，并对具有相近评价值的候选企业文化进行过滤。

第三阶段：优化。根据生命周期的主要矛盾，进行多目标优化决策分析，对不同的企业文化进行整合优化，最终找出最优的企业文化。

第四阶段：企业文化的弹性治理。这一阶段主要是建立企业文化的治理机制，根据所选的企业文化在企业运作中的贡献和主要矛盾的变化来动态调整，以减少由于机会主义行为而造成的损失以及减少当前的企业文化选择的机会成本。对企业文化的跟踪评价及治理是这一阶段的重点。

在实际的企业文化选择过程中，企业文化选择的过程和方式也是不一而足的。学生建立的四阶段模型只是通常意义上企业文化选择的必要步骤。事实上，一次成功的企业文化选择和革新必定是一个长期系统的工程，必然包括以下几个方面：抓住企业生命周期与企业主要矛盾这条主线，找准时机和切入点，确定企业文化选择的内容，结合企业实际情况选择企业文化类型，并按照四阶段模型进行具体的选择步骤，最终选择并建立一个优秀的企业文化。

当然，以上关于企业在建立不同生命周期阶段的企业文化的分析仅仅对于一些企业而言可行，并且只能作为参考，企业想要发展壮大，生命周期的把握是至关重要的，而在生命周期里面选择合适的企业文化也是让领导层头疼的一件事情。但是，成功就必须得经历艰难险阻才算成功，没有经历艰难的企业的成功不叫成功，存活的时间更是短之又短。这里学生还希望各位企业家多多慎重。

企业的灵魂

第二篇：浅谈企业生命周期与企业文化的选择

浅谈企业生命周期与企业文化的选择

上个世纪八十年代，美国管理学家伊查克.爱迪思（IChakAdizes）博士提出了企业生命周期理论，认为企业同生物一样都遵从“生命周期”规律，都会经历一个从出生、成长到老化直至死亡的生命历程。有数据表明，1970年跻身《财富》全球500强之列的企业，到1983年竟然有1/3已经销声匿迹。这个排行榜上的企业从产生到衰亡，平均寿命只有40～50岁。在日本和欧洲，企业的平均生命周期为12.5年。

在美国，有62%的企业平均生命周期不到5年，存活能超过20年的企业只占企业总数的10%，只有2%的企业能活50年，而中国企业的平均寿命只有7～8岁，尤其是民营企业，不仅平均寿命只有2.9岁，而且生存超过5年的不到9%、超过8年的不到3%。那些曾经响当当的企业：三株、巨人、爱多……都在极致的辉煌后霎时褪去了鲜艳，昙花一现。与此相对应的却有另一些企业，历经百年不衰。美国蓝筹股道指30有将近60%的公司的寿命超过100岁，将近25%到了150岁，最长的是杜邦公司202岁，最短的是微软，也有30岁以上。我国的百年老店同仁堂，存续了337年的历史，北京全聚德已经有141岁，烟台张裕葡萄酒公司也有113岁。

为什么这么多企业生命周期如此短暂？为什么又有另外一些企业历经百年仍然基业常青？对此学者有不同的解释。有的人认为是产业的差异，有的则解释为经营方式的不同，还有的人从管理制度上找原因，还有些人认为是企业家的优劣。尽管这些说法都有一定的道理，但似乎都没有涉及问题的根本，都没有找到决定企业基业常青的真正原因。

随着企业文化理论的出现和不断发展，《企业文化》、《Z理论》、《寻求优势》、《日本企业的管理艺术》四部专著的出版，掀起了企业文化研究的热潮。企业越来越意识到规范的组织文化对企业组织发展的重要意义，越来越深刻认识到一种优秀的组织文化对企业长期经营业绩和企业的发展起着潜在的却又至关重要的作用。

兰德公司、麦肯锡公司和国际管理咨询公司研究发现，凡是业绩辉煌的公司，企业文化的作用都十分明显。优秀的企业文化是世界500强得以成功的基石。长寿公司出类拔萃的根本原因，就在于不断创新企业文化，并保持其先进性。世界上著名的长寿公司都有一个共同特征，就是它们都有一套坚持不懈的核心价值观，有其独特的、不断丰富和发展的优秀企业文化。企业文化是一种力量，随着知识经济的发展，它对企业的兴衰将发挥越来越重要的作用，甚至是决定性的作用。可以说，21世纪企业之间的竞争，根本的是企业文化的竞争。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。

虽然企业文化理论日渐发展成熟和完善，广泛地被企业接受和应用。一大批企业凭借着优秀的企业文化在市场竞争的大潮中立于不败之地。但是，另一方面是无数家企业在苦苦寻找适合自己的企业文化。还有一些企业，由于企业生命周期和环境的变化，原有的企业文化已不适合企业成长，甚至成为阻碍企业持续发展的桎梏。因此，如何选择符合企业发展需要的企业文化，如何根据环境和生命周期的变化选择适宜的企业文化，成为所有企业面临的一个关系企业兴衰的重大课题。

笔者认为，用矛盾论来分析企业内外部环境，抓住不同生命周期的主要矛盾，通过企业主要矛盾来来选择企业文化，是企业文化选择的必由之路。

马克思主义的矛盾论，即事物的矛盾法则，对立统一的法则，是唯物辩证法的最根本的法则。矛盾论揭示了事物联系的实质内容和事物发展的内在动力，是我们最根本的认识方法。在企业内部，无时无刻不存在着无数个矛盾，这些矛盾的不断发展和转化，形成了企业生命周期的向前推移。矛盾是企业生命周期演化的动力，企业生命周期的递进是矛盾斗争的结果。另一方面，企业的各种矛盾也与企业的兴衰成败息息相关。由于矛盾的性质、地位以及条件的复杂性，矛盾的解决也多种多样。只有找到了正确的矛盾解决办法，解决主要矛盾，企业才能不断发展，最终基业常青。

不同的生命周期，各个阶段企业内部的冲突、利益不同，面临的问题和压力不同，存在的主要矛盾也大相径庭，因此企业所拥有的选择也不同，必然要求不同的企业文化相匹配。但由于企业生命周期的内在规定性，每个阶段企业文化的正常表现都有共性，尽管作为实现文化内核的手段与表现形式可以千差万别，但作为核心的价值取向和经营风格仍有规律可循。对企业生命周期的分析指明了不同阶段主要矛盾的形成、转换和整合，说明了不同阶段企业文化的特点，从而为企业文化选择完整模式的建立奠定了基础。

企业文化选择必须遵循一定的原则，才能正确地开展和实施。通常有有如下四原则：企业生命周期与企业文化选择相关联的原则，企业文化选择与企业战略相互关联的原则，共性与个性相结合的原则，弘扬传统与发展创新相结合的原则。

由于企业生命周期的变化是一个长期渐进的过程，为了保证企业文化选择的可操作性，实现成功的文化选择，因此有必要找到一些具体的时机。选择的时机体现了事物变化的度。在企业出现明显变化，主要是在企业生存发展的外部政治、经济、文化、科技环境发生了重大变化，表明了企业量变到质变的转换，因此掌握事物的度，是进行企业文化选择的最佳时机。通常有以下三个时机：企业经营业绩发生重大变化时，企业管理掣肘增多效率低下时，企业外部环境发生重大变化时。

企业文化选择是一项系统工程，找准切入点，是成功选择的保证。笔者认为，选择企业文化的切入点，必须从企业现况出发，大致有如下三点。从主要矛盾入手，从企业的优良传统入手，从企业的重大变化入手。

企业文化选择的内容包括精神文化、制度文化、物资文化的选择。企业文化的精神层、制度层和物质层是密不可分的，它们相互影响、相互作用，因此在企业文化选择时也要从整体上把握。

企业文化类型的选择是企业文化选择的重要环节。企业文化类型多种多样，据统计，现有学者共提出近200种文化类型。如何在多如牛毛的企业文化类型中找到适宜的企业文化类型，主要矛盾是一把钥匙。

在初创期，企业面临着实力弱小的主要矛盾。探索型文化提倡谨慎的资本管理和大胆开拓的竞争策略，其特征为考虑风险/利益之间的转换，明确企业该在何处行动，乐于接受改变，敢于创新，因此适宜实力弱小的初创企业进行有限的资本投入和大量的新市场开拓。同时，探索型文化强调考虑风险，提倡通过谨慎的探索避免企业落入各种陷阱，其善变的性格也适宜于企业灵活应对市场风险。

在成长期，企业实力获得了长足增长，市场份额不断增加，但竞争对手环视周围，一着不慎，很容易导致企业夭折。此时企业的增长速度超过了企业创业者能力的提升速度，企业管理水平低下成为主要矛盾。低下的管理水平常常导致企业决策者连出昏招，一方面在市场开拓上节节败退，另一方面常常落入多元化陷阱或盲目扩张。进攻型文化强调拼搏和进攻精神，采取“简单至上”，以变制变，持续出招，而且以速度制胜，一跃争先，力求在进攻中取胜。另外，进攻型文化也提倡稳健，强调企业的有序发展，反对盲目进攻，避免企业头脑发热盲目投资。

在成熟期，企业资金充裕，管理水平日渐成熟，企业运转自如。但是由于企业制度的完善、企业领导人的小富即安、技术人员的保守等原因，企业的创新精神逐渐消失。此时，变革型文化是解决这一主要矛盾的最佳选择。变革型文化强调打破现有格局，推崇技术创新和思想创新，改革原有制度和等级观念。通过变革型文化的整合，成熟期常常能够重唤生机和活力。

在衰退期，企业通常患有“大企业病”，管理严重僵化。同时，由于长时间失去创新而得不到改善，因此产品和技术严重过时，失去了竞争力。通常衰退期的企业要不消亡，要不蜕变。蜕变型文化强调大刀阔斧地对企业精神层、制度层、行为层和物质层的全面蜕变，通过剔除企业旧的躯体上的弊端，保留合理先进的成分，塑造一个全新的企业。

由于企业的情况千差万别，因此我们不能把某种企业文化类型生搬硬套到某一类企业上。真正意义上的企业文化类型选择对于每一个企业来说，都是唯一的。其他企业成功的经验只能借鉴，而不能照搬。企业文化类型的选择更多的是核心竞争力、经营理念、管理理念、创新意识的选择，适宜于所有企业的的企业文化类型是不存在的。因此，企业文化类型的选择是一项动态、灵活的工作，既不必拘泥于任何形式和条条框框，也不能照搬他人成功的经验。

企业文化的选择过程是一个灰朦胧集四态的演化过程。在这个过程中，潜在匹配的企业文化类型的有关信息不断地补充并白化，最终挑选出最适宜的企业文化，这种演化特征决定了基于企业生命周期的企业文化选择决策过程是一个多阶段的、渐进的过程。笔者把企业文化选择分为初选、精选、优化、企业文化的弹性管理四个阶段。

第一阶段：初选。即对众多潜在的企业文化进行快速过滤，确定可供评价的候选目标。在这一阶段，企业根据实现所在生命周期的具体情况，进行主要矛盾分析以确定企业亟待解决的问题，并以此确定企业文化的论域范围，以主要矛盾的解决为原则，按企业文化类型匹配策略进行初步筛选。基于主要矛盾解决的潜在企业文化搜索策略是这一阶段的关键。

第二阶段：精选。根据第一阶段所确定的各候选企业文化之间的性质和矛盾解决导向的定量化综合比较，进一步缩小候选企业文化的范围。这一阶段的关键在于根据特定的生命周期主要矛盾，建立符合企业自身特色的评价指标体系及选择评价方法。这一阶段主要是针对特定的指标体系，采用有效的算法对候选企业文化进行综合评价，并对具有相近评价值的候选企业文化进行过滤。

第三阶段：优化。根据生命周期的主要矛盾，进行多目标优化决策分析，对不同的企业文化进行整合优化，最终找出最优的企业文化。

第四阶段：企业文化的弹性管理。这一阶段主要是建立企业文化的管理机制，根据所选的企业文化在企业运作中的贡献和主要矛盾的变化来动态调整，以减少由于机会主义行为而造成的损失以及减少当前的企业文化选择的机会成本。对企业文化的跟踪评价及管理是这一阶段的重点。

在实际的企业文化选择过程中，企业文化选择的过程和方式也是不一而足的。笔者建立的四阶段模型只是通常意义上企业文化选择的必要步骤。事实上，一次成功的企业文化选择和革新必定是一个长期系统的工程，必然包括以下几个方面：抓住企业生命周期与企业主要矛盾这条主线，找准时机和切入点，确定企业文化选择的内容，结合企业实际情况选择企业文化类型，并按照四阶段模型进行具体的选择步骤，最终选择并建立一个优秀的企业文化。

来源：世界经理人

第三篇：甘肃省高科技企业不同生命周期的融资策略

最新【精品】范文 参考文献

专业论文

甘肃省高科技企业不同生命周期的融资策略

甘肃省高科技企业不同生命周期的融资策略

【摘要】甘肃省处于西部地区，其经济发展对于国家的西部大开发具有重要的战略意义。其高科技企业更应该充分利用国家政策加快发展。文章以生命周期作为分析的载体，探讨甘肃省高科技企业的发展策略。

【关键词】高科技企业；生命周期；融资

国家或地区的产业政策导向、合理的政策环境、完善的法规环境是高科技企业实现融资目标、提高融资效率的重要保障。甘肃省地处大西北，经济实力以及人力资源相对发达地区匮乏，但高科技企业可通过政府政策、资本洼地、税收政策等优势，扬长避短，解决企业自身发展所需的资金。同时，甘肃省高科技企业在利用上述融资优势的基础上，也可以从企业不同生命周期考虑其所需资金的融通。

一、研发阶段

在该阶段，由于“种子”技术或创意尚未经过市场检验，能否成功具有很大的不确定性，风险很大。高科技企业一般只能依靠技术上的发明、设想以及未来企业所勾画的蓝图来吸引投资。企业的主要工作是研究开发，需要少量的流动资金和固定资金，以维持日常运作。但是，由于种子期的技术不成熟，产品无市场、管理无经验、生产无规模，导致经营风险巨大，几乎无法获得银行的贷款的支持，一般只会得到个人投资风险投资的青睐。

甘肃省高科技企业前期资金主要来源于自有资金、集体和上级主管部门，其资金来源主要有国家和地方财政支出中的挖掘改造资金和科技三项经费，对科技投入和研发费用部分来自自筹资金和银行贷款。

二、创业阶段

此阶段的融资对企业而言极为重要，因为必须提供足够资本，使企业的经营达到损益平衡点，当公司达到该点后，就比较容易从银行获得贷款，吸收更多的资本拓展业务。同时，高科技企业在此阶段已

最新【精品】范文 参考文献

专业论文

经掌握了新产品较为完善的生产工艺路线和工业生产方案，但是还需要多方面的改进，资金主要用于形成生产能力和开拓市场，既需要能够长期使用的固定资金，又需要短期融通的流动资金。

甘肃省高科技企业创业阶段的资金主要是来源于政府财政投资、银行贷款，并在已有的融资基础上，扩大外源融资渠道，通过租赁融资和具有阶段性特征的项目融资来解决企业资金“瓶颈”问题。由于该阶段企业技术风险、市场风险很大，企业盈利没保障，“海龙”科技在此阶段先后进行了五个涉及大规格的重点项目融资，并对资金使用做出了明确的计划和安排，以保障企业经营所需要的现金流及研发所需的资金需求。兰光电子集团2008年联合韩国ETRONICS公司在兰州高新区投资修建年产100万台套数码音响的新厂房，项目融资达15亿元。2009年，兰州大洋化学有限责任公司进行建设规模为1000吨/年，纳米氧化硅800吨/年，纳米多孔颗粒氧化硅200吨/年的项目融资，融资金额2000万元。

三、成长阶段

这一时期，产品已为市场接受，会形成较大的市场需求，企业已开始规模生产，企业筹资地位从被动变为主动。企业可以从自己的利益、需求出发，确定合理的财务杠杆比例，采取种类较多的融资组合。对甘肃省高科技企业融资来说可以通过资产重组、公开上市融资等方式进行融资。

资产重组是通过兼并、合并、收购、出售等方式，实现资产主体的重新选择和组合，优化企业资产结构，提高企业资产的总体质量，最终建立起符合市场经济发展要求的、更富有竞争力的资产组织体系。资产重组可以充实企业资本金，提高资产的收益率，使企业营运达到规模经济、优势互补、节约交易费用、降低不确定性等；有利于改善企业财务状况、建立现代化企业制度，从而形成比较完善的公司治理机制。2009年甘肃亚盛实业（集团）股份有限公司拟将其下属隆兴分公司的全部资产和负债、控股子公司甘肃亚盛诚信商贸有限责任公司90%的股权，与甘肃亚盛盐化工业集团有限责任公司拥有的部分资产（含相关负债）进行置换。资产置换及股权转让后本公司主营业务更突出，有利于改善本公司资产质量、财务状况和盈利能力，增

最新【精品】范文 参考文献

专业论文

强持续经营能力。2009年7月17日日，甘肃荣华实业（集团）股份有限公司收购武威荣华工贸有限公司年产20万吨淀粉经营性资产和年产18万吨复合肥经营性资产，实际收购价款183，037，875元。该收购的资产符合公司的主体经营方向，有利于公司业务的发展，既解决了资金占用问题，又提高了资产质量，对公司未来经营产生积极的影响。

2009年，中国证监会对《证券法》进行了修订，新《证券法》规定降低了上市公司的股本总额标准，取消了开业时间在3年以上、最近3年连续盈利的要求，放宽了股票上市的条件，这为甘肃省高科技企业进行上市直接融资提供了一定的契机。

四、成熟阶段

进入这个阶段的高科技企业的产品在市场上占有较大的份额，盈利额增加，风险逐渐减少。公司已经成长为一个具有稳定的现金流量和市场份额的公司。同时，此时的高科技企业进入规模化生产需要更广泛的产业资本投入，以获得规模经济效益。由于具有稳定的现金流量和市场份额，使得公司可以更为广泛地选择融资方式，因此，该阶段当企业的资金需求量较大时，银行等金融机构的贷款就成为企业融资的主要来源，同时，利用外资进行融资也是甘肃省高科技企业融资的方式之一。

2009年甘肃莫高股份有限公司金麦芽厂以啤酒大麦取得抵押贷款5，000，000元，饮马麦芽厂以新厂房设备及土地取得抵押贷款30，000，000元。2006年甘肃亚盛实业股份有限公司以榆中生态园价值4，140万元的机械设备和土地、5，872万元的滴灌设备、6，932万元的房产、2，231万元的养殖池管路系统、6，932万亿的在建工程进行抵押取得25，93612万元的银行贷款。

2010年《甘肃省人民政府关于印发甘肃省实施西部大开发战略优惠政策的通知》关于鼓励投资的政策规定：国内的外商投资企业在我省再投资，其再投资项目外资比例超过25%（含25%）的，视同外商投资企业，享受相应的优惠政策。2005年甘肃省对外直接借款23595万美元，外商直接投资为2044万美元。

参考文献：

最新【精品】范文 参考文献

专业论文

[1]何炼成.西部大开发八周年的几点感想[J].甘肃社会科学，2007，（02）.[2]何炼成.西部地区投资软环境与体制创新[J].西北大学学报，2002，（1）.作者简介：

赵麟（1983―），女，山东菏泽人，讲师，工作单位：山东女子学院会计学院，研究方向：内部控制与管理会计。

------------最新【精品】范文

第四篇：不同生命周期的财务需求分析

不同生命周期的财务需求分析

准备期：20-29岁（毕业、就业、结婚期）

特点：创业期和理想与现实的磨合期，收入及工作不稳定，年轻、易冲动、意外发生率高，肩负着父母家人的期望，开始承担赡养父母的义务，规划并着手组建属于自己的家庭。

财务需求：建立个人信用，为父母准备赡养金，开始投资和创业规划，有购买或改善房屋需求。如已组建家庭并有小孩，又有家庭保障和孩子的教育基金需求，同时有自我进修需求。

基础期：30-39岁（创业、家庭形成期）

特点：事业逐渐稳定、收入持续上升，子女养育为生活重心，应酬多、工作累，生活负担重

财务需求：检视财务计划、评估财务风险、提高财产及人寿险保额，对逐渐增加的收入、资产进行节税安排，准备退休金。如有孩子要准备孩子的生活费并考虑增加教育金，开始规划不动产

成长期：40-49岁（子女成熟期）

特点：事业进入高峰期，子女升学压力大，成人病开始侵袭，生活逐渐定型

财务需求：配合退休计划投保养老险，做收入的节税、规避遗产税计划，做保守及稳定的投资。要考虑万一身故，对妻子、儿女的安顿计划。

收成期：50-59岁（子女独立自主期）

特点：子女婚嫁各自独立，夫妻独处时间增长，易产生倦怠症，老年病威胁增强

财务需求：增加投保大病险及医疗险，加速累计退休金计划，采取风险低、安全高的理财方式，合法规避遗产税，继续做不动产规划

退休期：60岁以后（退休衰老期）

特点：因退休收入锐减，年迈体弱病多，颐养晚年、享受天伦之乐是最大乐趣，热衷于温和、安静的休闲活动

财务需求：完成不动产规划，合法避税（遗产税、赠与税等），加大健康及残障险投保额度。

第五篇：创建优秀企业文化,促进企业长远发展

创建优秀企业文化，促进企业长远发展

学号：09070100111姓名：罗志祥

摘要：“企业兴旺在于管理，管理优劣在于文化。”世界500强企业管理演变的历史证明了这一点。那些能持续成长的公司，尽管其经营战略和经营业务总是不断地调整以适应变化的外部世界，却始终保持着稳定的核心文化理念。管理界越来越清醒地认识到，管理不仅是一门学问，而且还是一种文化。企业文化是企业生存的基础、发展的动力、行为的准则、成功的核心。企业文化是企业的一种无形资产，因此有人将其称之为企业的“灵魂立法”。一个企业真正有价值、有魅力、能够流传下来的东西，就是它的企业文化，并且将这种文化运用到企业的管理中去，在管理中塑造企业的文化形象。

关键词：企业文化；企业管理；企业发展

引言

企业文化建设，在企业发展中占有重要地位。纵观当今世界优秀企业的发展历史，以及它们能够在波浪翻滚的市场竞争中占有一定市场份额，并长期立于不败之地，一个很重要的因素，就是它们都非常自觉地进行企业文化的建构。面对中国加入WTO后，迎接经济全球化的竞争挑战，中国企业在建设现代企业制度中要实现对生产力各要素的有效整合，就必须与具有领先水平的企业管理思想、方式、方法相接轨，迅速建立起符合自己实际的先进的企业文化。随着我国建立和不断完善现代企业制度、建立和不断完善法人治理结构，随着深化国有企业改革和发展的不断深入，企业之间的竞争由资本积累的竞争到人才竞争，由人才竞争到企业文化的竞争。加强企业文化建设，已越来越被人们重视，一个企业创造优秀、独特的文化已成为企业走向成功的标志。企业成功也已由产品制胜、经营制胜发展到企业文化制胜，并在不同时期发挥着不同的优势。

1.企业文化的内涵、特点、功能及进行企业文化建设的意义

1.1企业文化的内涵

企业文化这一思想已为人们普遍接受，但在理解上存在着差异，不少人把其理解为企业精神文化，就应该说有失偏颇，或者说是一狭义的概念。企业文化是一系统概念，如果把其细分，应分为：企业物质文化、企业制度文化、企业精神文化。

1.1.1企业物质文化

主要指资金、设备、市场等。具体说，就是公司的规模，资金的规模，市场中的地位，包括企业的地理位置，建筑形式，内部、外部环境，企业的级别档次，以及企业产品的品牌、质量、科技含量、商标、广告等等，这种基础的物质的东西，对企业员工心理上产生影响，使其对企业物质上有一评价。

1.1.2企业制度文化

主要指工作纪律、规章制度、运作程序、分配原则等。具体说，制度健全与否，动作程序合理与否，工艺、工作秩序顺畅与否，分配原则怎样，这一人为设计的管理制度体系，是否符合客观实际，对员工精神和生产性质有直接关系，影响到员工的切身利益和企业的发展。

1.1.3企业精神文化

包括企业个性、企业形象、成员整体素质。具体说，在制度基础上，表现为企业内部形成的共同的文化观念、价值准则、道德规范、生活理念和发展目标等，所有这些从制度而生，又反映了具体操作，带着人文的活生生的色彩，直接反映企业管理层的整体素质和管理水平，从而也调动着、影响着全体员工的精神和行为方式。

建设企业文化，以上三个层面是辩证的统一，相互促进，相辅相成。稳定的不断发展的企业，其企业文化的这三个层面都是要具备而缺一不可的。我们平时所说的企业文化，很大程度上讲的是企业精神文化，是通过发展企业精神文化来带动制度文化的完善并反作用于物质文化，达到三者有机结合，浑然一体，且同步进步发展的目的，这也就是哲学上所说的发挥意识对物质的反作用的意义.1.2企业文化的特点

1.2.1能得到员工的广泛认同的价值观。

员工认同企业文化才是真正的文化。在实际企业管理工作中，很多企业老板或负责人连自己都不认同的东西，还要员工去执行。

1.2.2能在价值观指导下成功的实践与验证。

有一家企业价值观是这样的：实实在在做人，认认真真做事。但在这个企业和员工做的时候就完全变啦。企业经常是不按时发工资，对员工的承诺不兑现，于是老板忽悠员工，员工骗老板，骗客户，他们做法与他们的“实实在在做人，认认真真做事”却大相径庭。

1.2.3使企业员工产生使命感，使企业产生积极的因素。

优秀的企业文化不仅能使员工产生使命感和责任感，而且能激励员工积极的工作，使员工对未来充满憧憬，反之，会使员工产生消极，悲观厌世，甚至自杀。像最近富士康公司的接二连三的跳楼事件，就证明了这一点。造成富士康的员工跳楼的主要原因有三个：一是个人职场情商低；二是社会竞争压力大；三是企业管理有问题，这个是最直接最主要的原因，也就是说富士康的企业文化建设不到位。才导致一些员工产生消极厌世心理和行为。

1.2.4简约明了，令人心悦诚服。

企业文化的核心主张一定要简洁明了，我们可以看看国内外著名的企业文化，都可以

精简一句话或一个词，如海尔的诚信文化——真诚到永远，非利浦的进取文化——我们一直在努力。

1.2.5能使企业产生不可复制的竞争力。

事实上企业文化已经超越了管理范畴，其实质上是一种具有不可复制的竞争文化。而

现代企业的竞争，归根到底是企业文化的竞争，或者说是品牌文化的竞争。优秀的企业文化就是企业的最有力竞争武器，而且是不可复制的。

1.2.6能使员工对企业产生深厚的感情。

企业文化不仅能提高员工主人翁意识和员工高尚情操，而且能使员工对企业产生深厚

感情。无论走到哪里员工对企业的一草一木总是充满怀念，听到或看到企业代表人物、标志、广告、产品等总是有一种亲切感。

1.3企业文化的功能

企业文化作为现代企业管理的重要内容，对企业经营业绩的促进作用已得到公认，在21世纪将成为决定企业兴衰的关键因素。企业文化建设是管理创新的重要内容，现代企业的发展依靠核心竞争力，核心竞争力来自于技术，技术来自于管理，而管理靠的是企业文化，因此，企业文化是企业持续、快速、协调发展的重要保证。没有企业文化，企业就没有竞争力，更谈不上发展。一个优秀的企业，就是要创造一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感，一个能够促进员工奋发向上的心理环境，一个能够确保企业经营业绩的不断提高，一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化。企业文化对企业发展具有以下重要功能：

1.3.1 凝聚和激励功能

企业文化体现企业核心价值观念，是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观念，企业文化像纽带，把员工与企业的追求紧紧联系在一起，使每个员工产生归属感，企业价值观和企业精神一旦形成，不仅会对现在的企业员工，而且也会对后来进企业的员工具有很大的精神激励作用。

1.3.2 约束功能

企业文化规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说习以为常的东西，是一种不需要思考就能表现出来的东西，对员工行为具有无形的约束力，是经过潜移默化形成的一种群体道德规范和行为准则。

1.3.3 塑造企业形象的功能

企业形象是一个企业在社会公众及消费者心目中的总体印象，是企业文化的外在表现，也是企业巨大的无形资产。优秀的企业文化为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响。

1.4进行企业文化建设的意义

1.4.1统一员工的思想。

企业文化的核心是由经营哲学、经营理念以及企业价值观共同组成的思想体系。经过长期有效的宣传与推行，良好的企业文化可以引起员工的共鸣，使大家的思想逐渐统一到企业文化的要求上来。

1.4.2指导员工的行为。

世界观决定方法论，员工的思想决定员工的行为。在良好的企业文化的影响下，员工会逐渐形成共同的价值观、共同的奋斗目标和共同的事业，并最终使员工的行为体现为共同的文化。

1.4.3弥补管理的不足。

人的精力和体力是有限的，在企业管理过程中，总会有管理者监督不到的地方，总会有管理制度约束不够的地方。而良好的企业文化则可以在一定的程度上弥补规章制度和工作监督的不足，使员工在没有人监督的情况下，也会按照企业文化的要求认真而有效地工作。

1.4.4突出企业的特色。

良好的企业文化一定要有自己企业的特色，否则，我们就不需要煞费苦心地创建自己文化。而且，具有本企业特色的良好的企业文化必定要体现在企业的方方面面。正如日本的丰田汽车和英国的劳斯莱斯汽车，虽然都是高质量的汽车，但它们都在一定程度上代表着各具特色的企业文化。因此，良好的企业文化可以使不同的企业产品相互区分开来，便于消费者识别和选择。

2.企业文化建设与企业管理之间的关系

企业的生存与发展,人是企业的核心动力,管理就是解决人与人之间的矛盾，领导与员工、员工与消费者、员工与员工之间的各种矛盾等，管理支配着企业的规章制度、组织结构战略决策等等。企业文化是以精神和意识层面反映着人的气质和风格。企业文化不是简单的“企业”+“文化”，更不是附庸风雅借以装饰企业的文化。企业文化是一个信念、价值观、理想、最高目标、行为准则、传统、风气等内容的复合体；企业文化是一种精神力量，用于调动、激发目标对象作出贡献；企业文化是企业的精神支柱，从深层影响着每一个员工的生活态度、价值取向以及个性特征，对企业组织的影响，对组织成员的精神培养，对组织机体运行秩序的维护，对组织协作能力的巩固和凝聚，对组织创新能力的提升，其作用都将是巨大的。也就是说企业文化是企业的一种力量,是巨大生产力的推动者。

2.1.企业文化建设与企业管理相互包容关联的关系

按照建立现代企业制度的要求，将企业文化建设与完善企业规章制度紧密结合起来，导入管理文化的内涵，致力于管理、制度和科技创新，将企业文化分为管理文化、制度文化和人文文化，按照依法治企、以德治企、文明建企的行为规范和管理理念，努力打造高品质的企业文化，使企业管理逐步走上制度化、规范化、科学化、人文化轨道。按照党的十六大提出的尊重知识、尊重人才、尊重劳动、尊重创造的精神，坚持以人为本理念，充分利用企业文化的激励功能，全方位调动员工的工作积极性和主动性，努力增强企业凝聚力和活力，以与时俱进和奋发有为的精神，不断丰富企业文化建设的内涵，达成以先进文化引领企业发展的共识，从而提升企业的形象，为企业的发展注入强大的推动力。

2.2.企业文化建设与企业管理的互促共赢关系

围绕企业改革和发展两大任务，企业文化的任务就是要引导员工树立市场观念、竞争观念、效益观念、自主择业观念，以加强企业管理，实现企业文化建设与企业管理的双赢。体现在企业文化建设与企业管理目标的一致性；企业文化建设与企业管理作用对象的一致性；企业文化对企业管理的保证作用；企业文化对企业管理的导向作用。

2.3企业文化建设与企业管理相互补充完善的关系

企业文化是一种经营管理文化，属于管理理论范畴。企业文化建设与企业管理的关系两者并存于企业生产经营管理的实践活动之中，有不少相互补充完善的关系。主要表现在：

2.3.1.观念上的互补性

在市场经济条件下，人们的世界观、人生观、价值观取向均较计划经济时代有深刻的变化和很大的转变，企业管理功能受市场和人们思想意识以及企业实际的影响，不可能发挥出人们想象中的、理论上的全部功能，或多或少存在不足，企业文化则可以弥补企业管理功能中的不足并给予补充、完善。

2.3.2.协调上的互补性

管理是一项系统工程，要及时解决企业管理中存在的各种矛盾和问题，在不能用行政命令、强制压服的手段时，就需要通过企业文化的协调、说服、批评与自我批评的方法来改善关系，缓和紧张气氛，以达到保持企业内部的团结和谐。

2.3.3.吸引力上的互补性

亲和铸就企业魂，和谐造就企业人。在企业，员工是工作的载体，他们所拥有的知识对企业的价值（是否有用），工作对企业的作用（是否愿意奉献），企业吸引力、凝聚力强不强，员工是否对企业有依附感、归属感，除加强企业管理，为员工谋福利外，还需要通过加强企业文化建设，培育企业精神，把企业精神作为凝聚人心的精神支柱，让职工对企

业有自豪感、满意感，从而促使员工更好地为企业的生产目标而努力工作。

2.4企业文化是企业管理的重要内容

“一定的企业文化，是特定的历史文化积淀在企业发展过程中的功用性结晶，体现为一种多重内容复合的复杂系统，以一定的哲学思想为指导，以约定俗成的社会行为准则和道德规范为基础，以企业家的成功理念和企业成功经验相结合形成的具有企业自身特点的价值观、行为准则、经营宗旨为基本内容。

2.5将企业文化落实到企业管理工作中

2.5.1.企业核心文化全面渗透到各项管理工作中

企业核心文化要全面渗透到各项管理工作中，从而提炼出管理文化，如质量文化、安全文化、营销文化、礼仪文化、饮食文化等，可以讲，管理也是文化。现在，我国企业己经进入到文化管理时代，必须高度重视人性与管理的关系，注意培养人的价值观，让各种理念在企业管理中发挥凝聚员工意志、约束和规范员工行为的作用，充分调动员工积极性和创造性，激励员工有一个与企业宗旨相一致的事业追求，进而拓展企业与社会的交融，推动企业向前发展。将企业文化全面渗透到各项经济建设和管理活动中，是企业的灵魂所在，是关系到我国企业前途和命运的大事。所以，抓好企业文化管理是企业建设好与坏的重要标志，就我国企业的状况而言，凡是经济效益和社会效益好的企业，它的企业文化建设一定是抓得好的，如“白沙”文化、“海尔”文化、“bgs”文化、“联想”文化等。

2.5.2.抓好企业内文化和外文化的结合在企业文化管理工作中，首先，要抓好企业内文化和企业外文化的结合，在坚持本企业文化的同时，要借鉴和学习外企业的文化。如大庆的传统文化：“三老、四严”及“铁人精神”。其次，要抓好本地文化和外地文化的结合，如“雷锋精神”是我国社会主义先进文化的精髓，而美国的“罗文精神”则是西方优良文化的体现。

综上所述，时代在前进，市场经济在不断深入发展，企业要立于世界众多的大企业之林，经济要不断取得较快发展，需要更多的不断提高自身的竞争力，建立适合市场发展要求的企业文化，用巨大的精神力量凝聚广大员工，拿起企业生存发展的法宝——企业文化，多在“优秀”这一点上做文章，真正创建一大批具有世界影响力的拥有优秀企业文化的知名企业。所以，在不断加强企业文化建设的同时，不能盲目，可以借鉴，但不照搬照抄；发展企业自己的企业文化，对企业发展有着深远意义的影响，对推动企业生产力的发展尤有重要意义。

3.创建优秀企业文化促进企业长远发展

3.1 深刻认识和理解企业文化的内涵，提升企业文化品味

所谓企业文化，亦称“公司文化”，是在一定文化背景下，由企业内部创造为主，外部文化刺激、输入为辅形成的不同形态的特质构成的复合体系。它以企业精神为核心，以企业文化理念群、企业价值取向、企业文化形态、企业文化精髓为主要内容；以企业物质文化、企业制度文化为支撑，以企业文化符号为外部记载、传播与输出的工具，融企业的宗旨、行为规范、伦理道德、价值准则、制度规定为一体，是企业赖以存在的精神支柱，是有形和无形的行为法则，它具有维系、约束、激励、阻碍等多种功能。

企业文化的核心是价值观，它体现的是以人为本的价值观。塑造企业文化，就是要把以人为本的理念贯穿到整个生产经营的全过程；就是要认识人研究人；就是要关心人、培育人、塑造人。人是生产要素最具活力、最具潜力的要素，作为管理者，必须在实际工作中最大限度地调动和保护广大员工的主动性、积极性和创造性，充分发挥每名员工在现代企业中的作用。

3.2充分认识企业文化的地位和作用，营造有个性的企业文化

独特、系统的企业文化，可以改善企业的经营体制和提高管理素质，形成企业的协同力，孕育企业文化个性，并树立企业良好的社会形象，推进和实现企业改革整体目标和发展的实施方案。

3.3认识企业文化的系统性，全面加强企业文化建设

企业文化是一个系统工程，从它表现的具体形式充分说明这一点。在企业的运作过程中，无时无事无不表现和包含着企业文化，甚至连企业员工的一言一行、一举一动都表现出企业文化的内涵。领导人的风度、员工的精神面貌都代表着企业的形象，都体现出企业文化的特征。企业管理处处体现了企业文化。企业管理可分为硬性化管理（即科学管理）和柔性化管理（即文化管理）。硬性化管理包括制度管理、量化管理、标准化管理、目标管理和方法管理。制度管理是企业管理的基础性工作。量化管理是通过数量控制来达到提高企业效率的目的。标准化管理是企业管理中要遵循一定的标准和规范。目标管理是从企业应达到的目标出发来确定企业、部门、员工任务。方法管理是强调管理方法的科学性和重要性，从而使管理达到规范化、程序化和标准化的运作目的。这些管理在企业的日常工作中容易被人们认识。但它的基本力量是人，也就是说要有具备一定知识的人才，并具有强烈的事业心、责任感才能使这些管理到位。

结束语

企业文化建设是个长期且复杂的系统工程，要求我们各企业在深入研究企业文化建设相关理论的基础上再结合企业自身的实际，建设出具有本企业特色的企业文化。同时，还应注意企业文化建设的先进性，充分吸收和利用国内外先进企业文化建设的成果，做到与时俱进而非一成不变。顺应企业文化建设的发展方向，加以科学合理的建设方法、途径，一个先进的企业文化必将建设成功，必将促进企业的长远发展。

参考文献：

[1]周施恩著：《企业文化理论与实务》，首都经济贸易大学出版社2006年版

[2]王超逸、马树林著：《最卓越的企业文化》，中国经济出版社2009年版

[3]唐娜·迪普罗斯著：《企业间文化竞争优势》，万卷出版公司2004年版

[4]陈少峰著：《企业文化与企业伦理》，复旦大学出版社2009年版

[5]陈军、张亭楠著：《现代企业文化》，企业管理出版社2002年版

[6]张文昌著：《现代管理学》，山东人民出版社 2004年版