第一篇：企业文化刚性的组织生命周期模型
企业管理
科学学与科学技术管理
张 敏 “，陈传明 $
（”-南京财经大学，江苏 南京 $“%%+.；$-南京大学，江苏 南京 $”%%(/）
摘要：企业文化具有不易被改变的刚性特征。以组织的生命周期为主线，围绕组织的设计过程、组织战略的形成过程和 组织知识的演化过程，探究企业文化刚性特征的形成机理，并指出，企业文化刚性问题的实质是一种企业成长过程中的 路径依赖或锁定现象，其对组织行为的作用与影响是辩证的。关键词：企业文化；刚性特征；组织生命周期模型 中图分类号：0$*%
文献标识码：1
文章编号：“%%$‟%$+”)$%%.,%$‟%“&%‟%.“刚性”在物理学中是指材料的一种力学性能，描 述物体不易被改变的程度。牢固建立起来的企业文 化，为了保护自己，它发展了一系列精心设计的、力量 强大的机制，使得企业对其文化表现出了显著的路径 依赖特征，在企业管理过程中特别是在企业战略调整 过程中，企业文化所具有和表现出的这种不易被改变 的特性即为企业文化的刚性特征!”#。当处于变化中的 企业进行战略调整时，企业文化的这种不易被改变的 性质即企业文化的刚性特征便会显现出来，阻碍、破 坏企业战略调整的贯彻执行，最终使企业在竞争中走 向失败。那么，曾经一度被管理学界和企业界视为“制 胜法宝”和“企业动力之源”的企业文化，其不易被改 变的刚性特征究竟是如何产生的？运用组织生命周期 模型，本文将对此问题进行探讨。
一、企业文化刚性组织生命周期模型的建立 企业从诞生之日起，便面临着生存与发展两大基 本问题，在组织管理上则表现为组织控制与战略调整 两大根本任务。组织控制主要是通过对组织的结构形 式、信息技术和控制系统、生产技术、人力资源系统和 部门之间的联系等内容进行理性的设计!$#，通过对组 织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保
组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现。战略调 整的目的是保持组织系统及其内部环境与外部环境 之间的动态平衡，在组织的成长过程中，组织的战略 也经历了以内部为重点到以外部为重点的转变。同 时，一种文化在一个企业中能够得以生存并发展的前 提条件，是这种文化得到了企业组织成员的一致认 可，或者这种文化被实践所证明对于该企业的成功是 行之有效的。不过，企业文化是一柄“双刃剑”，它既可 以传承企业的优良传统，也可能作为一种惰性而存在 和孳生。企业文化的刚性特征与企业文化是相伴而生 的，在一种文化开始成为企业主流文化的同时，企业 文化的刚性特征也随之产生了。本文以组织的生命周 期为主线，围绕组织的设计过程、组织战略的形成过 程和组织知识的演化过程去探究企业文化刚性特征 的形成。
在企业成长的不同阶段，企业文化具有相异的内 涵与刚性特征，战略管理的重心也有所不同，基于上 述分析，本文构建了一个企业文化刚性的组织生命周 期模型（见图 “）。
二、初创阶段—文化的冲突 企业在初创阶段最突出的特点是关心组织成收稿日期：$%%&‟%(‟%&
基金项目：国家自然科学基金项目“企业战略调整的内部影响因素研究”)*%+*$%+&,第一作者简介：张敏（”(*%-$‟），男，上海市人，南京财经大学营销与物流管理学院讲师，管理学博士，研究方向：企业战略管理与组织 设计。
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包含着对正确与否的解释，而且，它还隐含着一种观 念：某种行为或结果比其他行为或结果更为可取。因 此，价值观会使得客观性和理性变得含糊不清。而在 组织的初创阶段，由于组织成员的社会化程度很低，所以，价值观的冲突成为不可避免）。因此，组织设计 的关键在于整合和解决冲突的机制的建立，并在这种 机制的约束下，组织成员与组织之间通过社会性活动 与政治性活动实现目标的一致以及价值观念的趋同。这一过程类似于自然界的生物进化，是一个自发的过 程。初创阶段的组织是一个尚未达到平衡态的开放系 统，它将遵守达尔文的进化论学说，通过与环境不断 地进行能量、物质和信息的交换，在整合和解决冲突 机制的作用下产生自组织现象，即由无序到有序、较 低的有序到较高的有序并形成组织内外各种力量的平衡—均衡或内在秩序。
组织初创阶段的战略重点是在全新的环境中求 生存，因此，分析内外部环境态势、设计组织结构、组 织过程与行为，以及确立企业的主导战略便构成了组 织战略的主要内容，其中，组织主导战略的确定是通 过战略一致性的形成来实现的，为此，组织应注意四 个方面的因素：焦点 0)#12$3，即组织中哪些类型的成 员参与一致性的形成；范围0$1#4&3，即参与人员的数 量比例；程度 05&,”&&3，即一致性的强度（程度）；内容
高变通
组织 控制 程度
高控制
图 @ 基于组织生命周期的企业文化刚性特征形成过程
员，强调创新，重视个人的创造力与想象力；人力资 源受到高度重视，培训、自我管理、授权相当普遍；专 业管理、职务与个人技能相匹配在这种价值体系中 得到充分体现。在该阶段，组织对外部环境的适应能 力可以通过组织的开放性、员工的参与和讨论而得 以维持。这种组织形式是非规范化和非官僚制的，因 此，我们可以从斯格特提出的组织自然系统的视角 去分析。
自然系统视角的主要内容是对组织目标复杂性 和非正式结构进行研究和解释，所关注的更多是组织 及其参与者的行为。在自然系统视角的学者们眼中，（初创阶段的）组织中充满着目标的冲突（!“#$$ 指出，既定的目标和组织“实际”所寻求的目标之间存在着 差距，组织寻求的目标不是指导参与者行为的唯一目 标，还必须寻求“维持”目标，也就是说，组织并不只是 达成既定目标的工具，其在本质上是力图在特定环境 中 适 应 并 生 存 下 来 的 社 会 性 团 体）、结 构 的 冲 突（%#&‟()*$+&”,&“ 和-*))*./ 认为，正式结构是特意设 计来规范组织成员行为以服务于特定的组织目标，与 此同时，非正式结构的出现会替代、侵蚀和改变正式 的结构。正式结构等同于那些独立于个体行为特征而 存在的规范和行为规则，是“成本和效率逻辑”，而非 正式结构是建立在具体参与者的个性及互动关系基 础上的，是“情绪逻辑”，因此，正式结构与非正式结构 之间一直保持着一种张力）和价值观的冲突（罗宾斯 指出，价值观对于研究组织行为是十分重要的，因为 它是了解员工的态度和动机的基础，同时它也影响着 我们的知觉和判断。每个人在加入一个组织之前，便 已经形成了什么是应该的或是不应该的思维模式，它
01#6‟&6‟3，即最后达成的实际意见789。此时，组织的知识
构成，包括组织成员独自带来的或组织所面对外部的 知识，都可以用“新奇”06#:&)‟;3来描述，而对于这种新 奇的知识，<.”)*)& 和 %&+&6‟*$1(建议采取“储存”0$‟#“=
.,&3的方式 7>9。对知识的“储存”有些类似于“组织记
忆”或“组织的学习曲线”7?9。由于组织的知识体系尚未 结构化而处于一种混沌的状态，组织中已有的知识与 新知识之间、已有知识的组成部分之间、已有知识的 部分与整体之间，以及新知识的组成部分之间，在获 得组织成员的解释和认同时可能会产生相互矛盾而 形成一种张力，这种张力一方面为组织寻求新知识提 供了动力，另一方面也加速了组织知识结构化的进 程。
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在初创阶段，由于组织中整合机制尚未完全形 成，主导战略尚未确立、组织知识尚未结构化，组织成 员之间尚处于磨合期，同时由于个体文化的差异性，企业尚未确立其主流文化，企业文化的特征是多文化 的冲突与交流，这也决定了在该阶段必然要采取人际 关系型的管理模式。很显然，由于一元的核心价值观 尚未形成，并且组织成员各具特色，这可以给组织带 来多种选择上的优势，此时的企业文化具有极强的可 塑性，因而是无刚性可言的，但这种企业文化是无法 产生推动企业向前发展的强大的文化力的。所以，在 初创阶段，领导者必须具备良好的解决冲突的能力，管理的重心是在尽可能短的时间内选择和确立主流 文化，启动文化力以带动组织前进。
三、成长阶段—文化的演化 企业在初创阶段的这种混沌状态不会持续很长 时间，随着“领导与管理危机”!“#的出现，组织开始寻求 并获得强有力的领导，组织开始提出明确的目标和发 展方向，部门也随着权力层级、工作分派和劳动分工 而逐步建立。尽管此时组织中已出现了某些规范的制 度和程序，但这是组织的青年期，其结构形式仍然是 非规范化的!$#，因此，本文从组织的开放系统视角去审 视处于成长期的组织。
组织的开放系统视角将组织作为一种以功能模 块形式出现的控制系统来进行分析的，并引入“熵”的 概念，即组织系统自发地朝着熵增的状态运行：设置 结构要素、分解差异性结构、使系统自组织而向更高 的秩序和复杂性方向演进!%#。为此，组织设计的目标就 是确定适当的工作流程、控制体系以及计划机制之间 的关系，通过条件相关进程中的连锁行为，解决组织 在规定环境中的模糊性问题，强调维持组织的等级制 度，重视组织内部，将信息管理和记录有效地结合在 一起，以保证组织的稳定性和长期决策的连续性。强 调这种价值观念的组织通常拥有完备的资料库、明确 的职务说明、预期目标和解决冲突的程序。
在经过了初创阶段的一致性进程之后，组织的战 略逐步收敛于某一主导战略，但由于这种主导战略往
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往是由一些偶然事件，如市场中的新机遇或某项新技 术的出现所引发，而一旦被确立下来，主导战略便会 引导并“锁定”于特定的路径，并沿着既定的路径持续 地发展下去。组织战略的这种路径依赖特征的形成机 制十分复杂，既有经济方面的原因，也有组织管理的 影响，其中，从经济学的角度看，沉没成本效应!&#、网络 效应!‟(#、学习效应!‟‟#和规模经济性，从组织管理方面 看，组织记忆!‟)#、管理人员认知!‟*#以及组织结构!‟+#等均 决定了组织战略的这种锁定状态。此时，出于组织主 导战略和日益增加的工作复杂性的需要，作为组织生 产性、技术性和社会交往性知识的储藏库的组织惯例 开始出现，但这种组织惯例并不仅仅是组织知识的简 单加总，而是一种结构化的组织特定操作性知识的存 储。组织的这种知识结构具有自行衍生的功能，即组 织不仅可以通过学习从外界直接获得知识，而且由于 知识之间具有能够为人们所觉察的内在联系，还可以 通过组织成员和他们的环境之间正在发生的相互作 用逐渐演化出新的知识来，这种新知识是内生的从而 具有了默会的特征。默会的知识是特定群体的成员所 独有的，在成员交往过程中起到协调作用。所以，正如,-./01 和 2314-5 所说的，组织惯例是一个“休战协
定”64578-9，通过使组织成员满意于他们所扮演的角 色，把组织内潜在的和明显的冲突保持在可预测的限 度之内，从而提高组织这一功能模块运行的可控性。但 ,-./01 和 2314-5 同时也指出，坚持组织的惯例将 导致相对刚性或甚至是惰性的行为，当环境条件非预 期地发生变化时，它表现得不够灵活!‟:#，也就是说，企 业文化的刚性特征出现在组织的成长阶段。
在组织的成长阶段，企业文化亦处于成长阶段，并在不断的吐故纳新过程中获取养分，不断地演化自 己，提升自己的文化力以保证企业的快速成长。因此，成长阶段企业文化建设的重心是培育共同的核心价 值观，从而确立起企业的主流文化。;7311 将这一过 程描述为：为组织定义特定的使命和目标；清晰、直 观、量化地陈述这些目标；将目标分配至个人或组织 的单元；建立量化的绩效测评系统以控制组织向既定
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目标成长!“#$。%&‟((和)*+,*-./ 则将这一过程模式化 为 0121314!”5$。其中，形成历史感60+(7‟&89包含精心 编制历史和宣传英雄，并通过英雄与其他人进行文化
企业管理)+-‟/ 指出，组织简化参与者决策的一个主要方法是对
指导其行为的目标进行限制，组织的目标可以作为构
建手段—目标链条的起点，建立起一沟通的过程；创造统一感62/:/:((9包含领导和角色模 仿、宣传规范和价值观的过程；促进成员感63:-;:&<
(*+=9包含奖励系统、事业管理和工作安全、人事和招
聘、新成员社会化、培训和发展等内容；增加成员间交 流64>,*./?:9包含成员接触、决策制定的参与、群体间 协调、人员交换等过程。很显然，在 0121314 的过程 中，企业成员必然会改变自己以适应组织主流文化的 要求，这样，各具特色的个体带给企业的行为与选择 的多样化就会丧失。因此，当主流文化大大削弱了不 同背景的个体带到组织中的独特优势时，企业文化的 刚性特征就产生了。
四、成熟阶段—核心价值观 组织进入成熟阶段以后，规范化的程序已经完全 建立，清晰的层级制和明确的部门分工也已完全形 成。但此时，组织中不断繁衍的制度和规程可能开始 束缚组织成员的思想而显现出官僚制的特征。因此，理性目标是企业在成熟阶段最显著的特征。
从理性系统的视角看，组织是一种为了完成特定 目标而设计的工具，理性则是指为了最有效地达成既 定目标而以某种方式组织起来的一系列行为逻辑。所 以，理性并不是指目标选择而是指目标达成!“@$。为此，组织设计的核心要素是目标的具体化、形式化和结构化。具体目标为组织及其成员选择相应的行动提供了明确 的标准，也对组织设计起着指导作用。目标的具体化带 动行动的具体化，并使组织明确了其成员的类型以及 组织资源在组织参与者之间的分配方式；目标的形式 化使组织体系中指导成员行为的角色和原则关系结构 更加清楚明晰，使参与者或观察者能够描绘组织的结 构及其运作流程，描绘其与操作合理性的关系和过程，包括责任分工的设计与修订、信息与物质流转以及参 与者之间互动的方法等，通过标准化、规范化和形式化 能使组织成员的个体行为更加确定，使组织中的每个 成员能够稳定地预期其他成员在特定条件下的行为；
个目标等级体
系。在其中，从下往上看，个体决策和行为的合理性只 有在与更高层次的决策相联系时才能获得评价，即对 每一个子目标的评价只能看它是否与更高层次的目标 相一致；从上往下看，把更高层次的大的目标分解并指 派给子单位形成子目标，通过具体化价值前提简化每 一层次必须的决策，进而评价行为的合理性!”A$。以上分 析可以看出，组织目标的结构化可以提高组织内部决 策的效率和行为的一致性。
处于成熟阶段的企业非常重视对战略目标的控 制以及计划的实现，并为此建立高效的反馈系统，以 便在目标不能实现时及时地修改工作程序，其最终 目的是为了在激烈的竞争环境中获取最大化的产 出。由于组织内部已基本实现了程序化操作，所以企 业的战略重点已经转向外部，其实质是建立在战略 计划、组织活动、后果等为未来活动提供信息的全面 评估基础之上的战略控制。战略控制要求不仅监控 组织内部状况，更要监控外部环境状况的持续变化。
2B,*+ 提出了三种主要的战略控制方法，即市场、官
僚制和小团体!CD$。其中，市场控制方法的思想来自于 经济学，是指组织利用竞争性价格来评估组织的产 出和生产率；官僚制是利用规则、政策、权威层级、书 面文件、标准和其他官僚机制来使行为标准化和评 估业绩；而当组织进入成熟阶段以后，战略控制的手 段则更多地依赖于第三种方法，即使用社会手段，例 如组织文化、共享的价值观、承诺、传统、信念来控制 组织成员的行为。
虽然战略控制的方法有所不同，但其结果却都强 化了处于成熟阶段的组织的理性特征，于是，企业员 工的知识体系与技能、企业的权力机构和管理系统、企业的组织结构均处于成熟与稳定阶段，企业的各组 成要素之间经过长期的磨合，互相启发和补充，产生 整体大于个体之和的协同效应。但一旦组织成员的知 识体系结合为一体，就会像矿床一样，形成阻止知识、“#$”!
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个人自由转移的组织氛围（这种现象也与个体的“知 识过滤”机能有关。!“#$%& 等人指出，个体的心智模 式对于所接受到的外部信息有一种过滤作用，个体会 保留下与自己心智模式相匹配的信息，而对于与自己 心智模式不相匹配的信息则可能无意识地予以忽略。而这种“扭曲的认知特点”将会使个体丧失对有可能 引发重大变革的新知识的识别与保持的能力，也会降 低知识转移的效率）。此时，企业所拥有的知识已经成 为组织进行变革与调整的障碍，人们既不想改变，也 不可能迅速地改变。工作方式通常是根深蒂固地植根 于特定组织行为模式之中的，而且在很多情况下，知 识的生成和共享与有形资产不同，在许多行业中仍然 被视作不正常的，甚至被认为会对个人职位形成威 胁。并且，企业文化在经历了前两个阶段的演化之后，已逐步走向成熟与稳定，强调内部控制，注重一元文 化的塑造，在企业中形成了围绕企业使命的共同的核 心价值观。成熟阶段的企业往往也处于成功的巅峰，经营上取得的成就使得企业认定其现有的企业文化 是最优的而不对其加以变革甚至还自觉或不自觉地 予以强化，在此过程中，企业文化的刚性特征便逐步 达到了它的临界点。由于企业文化刚性特征的存在，企业组织的结构和文化此时已逐渐走向惰性与僵化，一旦企业面临环境的突变，这种曾经培育了成功的组 织结构和文化便会迅速成为企业走向衰败的最根本 的因素。
五、蜕变阶段—文化的分化 与自然界中的有机体类似，企业也有其独特的诞 生、成长、成熟以及衰老死亡的生命周期，一般而言，在蜕变阶段，组织中的官僚体制可能达到了其极限，并拥有广泛的控制系统、规章和程序。此时，企业的产 品、企业所拥有的市场甚至企业组织自身都进入了衰 退期，但衰亡并不是企业生命周期的必然结局，企业 完全可以通过自行调整来获取新生，这也正是企业管 理的魅力所在。处在蜕变阶段的企业往往正处于成功 的巅峰，其路径演化也处于线性与非线性状态的交界 处，当能够超越既定演化路径的外部效应、外生变量
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或权力的变化出现时，沿着原有路径继续演化的企业 将陷入“核心能力陷阱”，而要实现企业的永续发展，企业必须要努力实现对既有发展路径的超越。为此，在组织设计方面要以组织转型为重点 ‟()、在组织战略 方面要实现战略的柔性化 ‟*+)、在组织知识的管理方面 要注重知识的再获取与创新。
在蜕变阶段，企业文化的刚性特征到达了它上升 曲线的一个“拐点”，企业文化也面临着它的分化点，即要么就此继续演化自生自灭，要么与组织一起实现 对其自身路径的超越。
六、结 语
企业组织是一个由许多成分和行为主体所组成 的复杂自适应系统，既为系统，就具有层次结构和功 能结构，并处于不断的发展和变化之中，系统持续地 与其环境发生物质、能量和信息的交换，系统在远离平衡的状态下也可以稳定（自组织），确定性的系统 有其内在的随机性（混沌），而随机性的系统却又有 其内在的确定性（突现）。因此，在组织管理过程中，我们所遇到的核心问题是怎样设计组织系统，从而 产生成功的系统输出。在组织发展的初期，出于控制 混乱的需要，组织设计了一套组织管理框架，一般 地，组织会强化这一管理框架以保证当权者或大多 数组织成员心目中的组织最重要任务得以实现，进 而在组织中形成了围绕共同目标与组织首要任务的 一致性的行为模式与共同文化，于是，组织的文化便 “锁定”于某一条路径，并且在报酬递增机制和自增 强机制的作用下而显得极难改变。文化是一个历史 的概念，是在企业经营的过程中经过岁月流逝逐渐 积累而成的，企业文化基本上反映了企业组织的记 忆，所以，用企业文化来指导企业及其成员今天的行 为，实际上是用过去的经验来指导企业及其成员今 天的行动，这无疑会给企业的战略调整行为带来极 大的制约。企业战略的生命力在于与环境变化之间 的动态适应性，组织的历史能够对企业目前的行为 产生有力的、不知不觉的影响，因此，企业战略的实 施与调整必须将这种影响因素考虑在内，但如果一
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味拘泥于企业成功的历史，以企业的过去来限定企 业当前的战略，则常常会使一个企业成为其过去的 牺牲品。
参考文献
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企业管理
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（责任编辑
徐
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第二篇：软件工程生命周期模型的学习总结
综述
软件过程定义了软件开发中采用的方法。软件工程是集成计算机软件开发的过程、方法和工具的学科。
软件工程的一般视图：定义阶段（做什么）、开发阶段（如何做）、支持阶段（变化）。线性顺序模型
有时被称为“传统生存周期或瀑布模型”。
活动包括：系统/信息工程和建模、软件需求分析、设计、代码生成、测试、支持 为什么线性模型有时候不能奏效？
建议：虽然线性模型经常被嘲笑为“旧式的”，但是，在需求被很好理解的情况下，它仍然是一种合理的方法。缺点：
1、实际的项目大部分情况难以按照该模型给出的顺序进行，而且这种模型的迭代是间接的，这很容易由微小的变化而造成大的混乱。
2、经常情况下客户难以表达真正的需求，而这种模型却要求如此，这种模型是不欢迎具有二义性问题存在的。
3、客户要等到开发周期的晚期才能看到程序运行的测试版本，而在这时发现大的错误时，可能引起客户的惊慌，而后果也可能是灾难性的。
4、采用这种线性模型，会经常在过程的开始和结束时碰到等待其他成员完成其所依赖的任务才能进行下去，有可能花在等待的时间比开发的时间要长。我们称之为“堵赛状态”。
优点：
1、它提供了一个摸板，这个摸板使得分析、设计、编码、测试和支持的方法可以在该摸板下有一个共同的指导。
2、虽然有不少缺陷但比在软件开发中随意的状态要好得多。
瀑布模型将软件开发活动分为需求分析、设计、编码、测试等几个阶段，这几个阶段是对工程活动的划分，瀑布模型没有再涉及其它方面的活动，因此瀑布模型关注于工程活动。
关于选取开发模型
有时开发模型的选取不是很容易判断的，这里面有时不单是需求及开发的问题，对于开发商有开发周期、开发费用的问题，对于用户同样有内部计划、公司发展计划等因素进行影响。
一般来说对于应用开发―――为客户开发软件，客户在开发及测试完毕软件后就要实际开始使用，那么就使用瀑布模型。
当然在需求明确的情况下自然也要使用瀑布模型
对于自主开发及客户需求不明并有较长的设计时间―――可以用演化模型。
而螺旋模型适于适合于大型软件开发，吸收了“演化”概念，不过有时也用于用户需求不明的情况下。当然还有其他开发模型，没有在本文讨论。名词定义：
瀑布模型：规定了各项软件工程活动。包括：制定开发计划、进行需求分析和说明、软件设计、程序编码、测试及维护。
特点：自上而下，相互衔接的固定次序，如瀑布流水、逐级下落。
演化模型：第一次只是试验开发，其目标只在于探索可行性，弄清软件需求;第二次则在此基础上获得较为满意的软件产品，通常把一次得到的试验性产品称“原型”。特点：减少由于软件需求不明确而给开发带来的风险。
螺旋模型：将瀑布模型及演化螺旋模型结合起来，并且加入被两种模型都忽略了的风险分析，弥补了两者的不足。
瀑布模型的特点：
① 瀑布模型为软件的开发和维护提供了一种有效有管理模式，对保证软件产品的质量有重要的作用；
② 可根据这一模式制定出开发计划，进行成本预算，组织开发力量，以项目的阶段评审和文档控制为手段，有效地对整个开发过程进行指导； ③ 在一定程度上消除非结构化软件、降低软件的复杂度、促进软件开发工程化方面起到显著作用；
④ 瀑布模型缺乏灵活性、无法通过开发活动来澄清本来不够确切的需求，这将导致直到软件开发完成时发现所开发的软件并非是用户所需求的。原型实现模型
原型实现范型定义： 需求收集 快速设计
原型实现模型是迭代的，是帮助客户或开发者理解需求的，总体上讲，并不是交付一个最终产品系统。其流程从听取客户意见开始、随后是建造/修改原型、客户测试运行原型、然后回头往复循环直到客户对原型满意为止。由于这种模型可以让客户快速的感受到实际的系统（虽然这个系统不带有任何质量的保证），所以客户和开发者都比较喜欢这种过程模型（对于那些仅仅用来演示软件功能的公司而言或从来不考虑软件质量和不害怕长期维护的公司而言）。缺点：
1、没有考虑软件的整体质量和长期的可维护性。
2、大部分情况是不合适的操作算法被采用目的为了演示功能，不合适的开发工具被采用仅仅为了它的方便，还有不合适的操作系统被选择等等。
3、由于达不到质量要求产品可能被抛弃，而采用新的模型重新设计。
优点：
1、如果客户和开发者达成一致协议：原型被建造仅为了定义需求，之后就被抛弃或者部分抛弃，那么这种模型很合适了。
2、迷惑客户抢占市场，这是一个首选的模型。
原型实现仍然是软件工程的一个有效范型。关键是定义开始时的游戏规则，即客户和开发者达成一致：原型被建造仅是为了定义需求，之后就被抛弃了（或至少部分被抛弃），实际的软件在充分考虑了质量和可维护性之后才被开发。
建议：当你的客户有一个合理的续签，但对细节没有任务线索时，先开发一个原型。
原型模型则主要是为了解决需求获取的难题而创建原型用于需求的获取和确认，再将需求转化为软件系统，其主要内容集中在软件开发本身，因此原型模型也关注于工程活动。RAD模型
快速应用开发（Rapid Application Development、RAD）是一个增量型的软件开发过程模型，强调极短的开发周期。是线性顺序模型的一个“高速”变种，通过使用基于构件的建造发放赢得了快速开发。如果需求理解的好而且约束了项目的范围，利用这种模型可以很快的创建出功能完善的“信息系统”。其流程从业务建模开始，随后是数据建模、过程建模、应用生成、测试及反复。RAD过程强调的是复用，复用已有的或开发可复用的构件。实际上RAD采用第四代技术。基于构件的软件工程（不理解）适用范围：
如果需求理解得很并且约束了项目范围。主要适用于信息系统应用，包括以下阶段：业务建模、数据建模、过程建模、应用生成、测试及反复。
业务建模工作流程与其他工作流程的关系如下：
业务模型是需求工作流程的一种重要输入，用来了解对系统的需求。
业务实体是分析设计工作流程的一种输入，用来确定设计模型中的实体类。
缺点：
1、只能用于信息系统。
2、对于较大的项目需要足够的人力资源去建造足够的RAD组。
3、开发者和客户必须在很短的时间完成一系列的需求分析，任何一方配合不当都会导致RAD项目失败。
4、这种模型对模块化要求比较高，如果有哪一功能不能被模块化，那么建造RAD所需要的构件就会有问题。
5、技术风险很高的情况下不适合这种模型。
优点：
1、开发速度快，质量有保证。
2、对信息系统特别有效。演化软件过程模型
演化模型是迭代的。它的特征是：使软件工程师渐进地开发逐步完善的软件版本。
5.1 增量模型
增量模型融合了线性顺序模型的基本成分（重复的应用）和原型实现的迭代特征。增量模型采用随着日程时间的进展而交错的线性序列。每一个线性序列产生软件的一个可发布的“增量”。当使用增量模型时，第一个增量往往是核心的产品，也就是说第一个增量实现了基本的需求，但很多补充的特征还没有发布。客户对每一个增量的使用和评估，都做为下一个增量发布的新特征和功能。这个过程在每一个增量发布后不断从复，直到产生了最终的完善产品。增量模型强调每一个增量均发布一个可操作的产品。
缺点：
1、至始至终开发者和客户纠缠在一起，直到完全版本出来。
优点：
1、人员分配灵活，刚开始不用投入大量人力资源，当核心产品很受欢迎时，可增加人力实现下一个增量。
2、当配备的人员不能在设定的期限内完成产品时，它提供了一种先推出核心产品的途径，这样就可以先发布部分功能给客户，对客户起到镇静剂的作用。
3、具有一定的市场。
增量模型将瀑布模型的顺序化和多次迭代相结合，每个增量开发都是一次瀑布模型的过程，强调每一个增量均发布一个可运行版本，以满足客户和市场的需要。增量模型主要考虑当需要快速推出可运行的版本，而该版本不需要完整的功能时，在工程活动上的解决方案，因此增量模型也关注于工程活动。
5.2 螺旋模型
这是一个演化软件过程模型，它将原型实现的迭代特征和线性顺序模型中控制的和系统化的方面结合起来。使得软件的增量版本的快速开发成为可能。在螺旋模型中，软件开发是一系列的增量发布。在每一个迭代中，被开发系统的更加完善的版本逐步产生。螺旋模型被划分为若干框架活动，也称为任务区域。典型地，有3到6个任务区域：
1、客户交流：建立开发者和客户之间有效通信所需要的任务。
2、计划：定义资源、进度、及其它相关项目信息所需要的任务。
3、风险分析：评估技术的及管理的风险所需要的任务。
4、工程：建立应用的一个或多个表示说需要的任务。
5、构造及发布：构造、测试、安装和提供用户支持所需要的任务。
6、客户评估：基于对在工程阶段产生的或在安装阶段实现的软件表示的评估，获得客户反馈所需要的任务。
这是一个相对较新的模型，它的功效还需要经历若干年的使用方能确定下来。
缺点：
1、需要相当的风险分析评估的专门技术，且成功依赖于这种技术。
2、很明显一个大的没有被发现的风险问题，将会导致问题的发生，可能导致演化的方法失去控制。
3、这种模型相对比较新，应用不广泛，其功效需要进一步的验证。
优点：
1、对于大型系统及软件的开发，这种模型是一个很好的方法。开发者和客户能够较好地对待和理解每一个演化级别上的风险。
螺旋模型的主要贡献在于明确提出迭代概念和风险的问题，并指出在项目定义、需求、设计等阶段均存在风险，需要重点考虑，并通过多次迭代的原型主动诱发风险。风险管理不属于工程活动的范围，但我们仍然认为螺旋模型的主要内容是工程方面的：因为对于非工程活动，螺旋模型仅考虑了风险问题，而风险管理仅是非工程活动的一个小部分，不足以依此推断螺旋模型主要关注于非工程活动。
5.3 WINWIN螺旋模型
螺旋模型提出了强调客户交流的一个框架活动。该活动的目标是从客户处诱导项目需求。在理想情况下，开发者简单地询问客户需要什么,而客户提供足够的细节进行下去。不幸的是这种情形很少发生。在现实中，客户和开发者进入一个谈判过程，客户被要求在成本和应市之间的约束下平衡功能、性能、和其它产品或系统特征。最好的谈判追求“双赢”结果，也就是说通过谈判客户获得大部份系统的功能，而开发者则获得现实的和可达到的预算和时限。对客户的交流定义了下面的活动：
1、系统或子系统的关键“风险承担者”的标识。
2、风险承担者的“赢条件”的确定。
3、风险承担者的赢条件谈判，以将它们协调为一组满足各方考虑的双赢条件。
缺点：
1、需要额外的谈判技巧。
优点：
1、客户和开发者达到一种平衡。
5.4 并发开发模型
这种模型关注于多个任务的并发执行，表示为一系列的主要技术活动、任务及它们的相关状态。并发过程模型是由客户要求、管理决策、评审结果驱动的。该模型不是将软件工程活动限定为一个顺序的事件序列，而是定义了一个活动网络。网络上的每一个活动均可于其它活动同时发生。这种模型可以提供一个项目的当前状态的准确视图。
缺点：暂时无
优点：
1、可用于所有类型的软件开发，而对于客户/服务器结构更加有效。
2、可以随时查阅到开发的状态。基于构件的开发模型
面向对象的技术为软件工程的基于构件的过程模型提供了技术框架。面向对象模型强调了类的创建、类的封装了的数据、操纵该数据的算法。一般来讲经过合适的设计和实现，面向对象的类可以在不同的应用及基于计算机的系统的体系结构中复用。基于构件的开发模型融合了螺旋模型的许多特征，它本质上是演化形的，要求软件创建的迭代方法。然而基于构件的开发模型是利用预先包装好的软件构件（有时成为类）来构造应用。
开发活动从候选类的标识开始，这一步是通过检查将被应用系统操纵的数据及用于实现该操纵的算法来完成的。相关的数据和算法被封装成一个类。
缺点：
1、过分依赖于构件，构件库的质量影响着产品质量。
优点：
1、构件可复用。提高了开发效率。
2、采用了面向对象的技术。形式化方法模型
形式化方法模型包含了一组活动，他们导致了计算机软件的数学规约。形式化方法使得软件工程师们能够通过应用一个严格的数学符号体系来规约、开发、和验证基于计算机的系统。这种方法的一个变种，称为净室软件工程，已经被一些组织所采用。在开发中使用形式化方法时，它们提供了一种机制，能够消除使用其它软件过程模型难以克服的很多问题。二义性、不完整性、不一致性能被更容易地发现和纠正，而不是通过专门的评审，是通过对应用的数学分析。形式化方法提供了可以产生无缺陷软件的承诺。
缺点：
1、开发费用昂贵（对开发人员需要多方面的培训），而且需要的时间较长。
2、不能将这种模型作为对客户通信的机制，因为客户对这些数学语言一无所知。
3、目前还不流行。
优点：
1、形式化规约可直接作为程序验证的基础，可以尽早的发现和纠正错误（包括那些其它情况下不能发现的错误）。
2、开发出来的软件具有很高的安全性和健壮性，特别适合安全部门或者软件错误会造成经济损失的开发者。
3、具有开发无缺陷软件的承诺。第四代技术
一系列的软件工具的使用，是第四代技术的特点。这些工具有一个共同的特点：能够使软件工程师们在较高级别上规约软件的某些特征，然后根据开发者的规约自动生成源代码。我们知道，软件在越高的级别上被规约，就越能被快速的建造出程序。软件工程的4GT模型集中于规约软件的能力：使用特殊的语言形式或一种采用客户可以理解的术语描述待解决问题的图形符号体系。和其它模型一样，4GT也是从需求收集这一步开始的，要将一个4GT实现变成最终产品，开发者还必须进行彻底的测试、开发有意义的文档，并且同样要完成其它模型中同样要求的所有集成活动。总而言之，4GT已经成为软件工程的一个重要方法。特别是和基于构件的开发模型结合起来时，4GT模型可能成为当前软件开发的主流模型！
缺点：
1、用工具生成的源代码可能是“低效”的。
2、生成的大型软件的可维护性目前还令人怀疑。
3、在某些情况下可能需要更多的时间。
优点：
1、缩短了软件开发时间，提高了建造软件的效率。
2、对很多不同的应用领域提供了一种可行性途径和解决方案 9 过程技术 产品和过程 11 附录
第三篇：企业文化也刚性(王吉鹏)
“冬天”里的精细化管理策略
北京仁达方略管理咨询有限公司 王吉鹏来源：《人力资源》
2008年注定是不平凡的一年。进入三季度由美国次贷危机引发的金融风暴席卷全球，由此对实体经济的影响逐渐显现，企业倒闭、裁员、减薪的事件不断见诸报端。根据Wind统计，前三季度上市公司净利润同比上涨了10.20%，增速较上半年的19.31%大幅回落。与此相应的是，1601家上市公司前三季度的工资支出(支付给职工以及为职工支付的现金)为5033.8亿元，剔除无同比数据的公司，同比上升了29.5%。可见，今年净利润增速大幅度下降，上市公司的人力成本并没有同步减少。不过随着经济面临进一步下滑的风险，上市公司的工资增幅下降将成为普遍现象。上市公司尚且如此，对于中国众多的中小企业来讲，急速由人力成本上升通道转入人力成本下降通道，无异于从盛夏转瞬间进入了寒冬。那么，关键的问题就是，应对寒冬里的人力资源管理策略，你准备好了吗？
在第七届亚欧首脑会议开幕式上，国家主席胡锦涛强调，面对金融危机这一全球性挑战，中国将继续本着负责任的态度，同国际社会一道努力维护国际金融稳定和经济稳定。中国经济同世界经济的联系日益紧密，中国经济保持良好发展势头本身就是对全球金融市场稳定和世界经济发展的重要贡献。为此，我们首先要把企业的事情办好。
不要盲目恐慌，重新分析审视企业发展战略
恐慌只能让企业听风见雨，手忙脚乱，这样做于事无补。我们要分析国际、国内以及行业形势，对企业的优劣势做出清醒的判断。当经济形势低迷的时候，企业要辨明方向、拒绝诱惑、调整结构、降低成本，才能保证企业生存下来。温总理说：信心比黄金更重要。我想补充一句，判断比钻石更珍贵。冬天里被冻死固然不幸，但是被吓死更是万分的不幸。当然，要做出清醒的判断必须遵循科学规律。
企业可以运用战略分析、战略制定与选择及战略实施的PEST分析、五力模型、SWOT分析、平衡计分卡等相关管理工具，及时调整战略，建立危机应对策略。就企业来讲，产业升级、产品结构调整、市场结构重组、技术换代、品牌塑造等都是企业可以运用的手段和方法。“东方不亮西方亮”，对美国出口下降了，对印度、韩国出口在增长；一双鞋只赚1块5的鞋子加工订单少了，自己研发设计的工作鞋一双可以赚到10块钱；客户受金融风暴影响支付保证能力差了，投保出口信用保险可以降低企业风险；美元贬值了，可以尝试欧元甚至是人民币结算----当然，这每一个课题对企业来说要做出清醒的判断都有难度，但是“事在人为”，解决问题的过程就是企业应对生存危机、寻找发展机遇的过程。
就国家层面来讲，拉动经济发展的三驾马车是投资、出口和消费；当出口受阻或者是出口增速减缓时，可以通过加强国家层面的投资来带动经济发展，我国铁路、高速公路的发展就是政府投资的最好样板。但同时国家要发挥政府调控市场的职能，营造良好的制度环境，让百姓放心消费，比如近期问题比较突出的食品安全问题，只有市场环境得到有序维护，就能打消百姓的消费顾虑，将百姓对美好生活的渴望转化为现实的消费行为释放出来。正是这些政策和方法的综合运用使我国渡过了97年亚洲金融危机，因此也将帮助我们国家应对目前碰到的难题。在精细化管理上做文章，及时梳理调整人力资源策略
某民营制鞋集团企业的董事长一席话令人深思。他说，2006年以前，效益比较好，很多事情我们都没有注意。但是，为应对2008年订单下降、成本上升的困难环境，公司开始在精细化管理方面动脑筋想办法。将车间里照明用的80瓦普通灯管换成20瓦的节能灯管，保证车间照明环境不变的情况下，每月可节约电费8万元。类似这样的多项精细化管理措施实施后，企业成本降低了2%-3%，预期全年利润可增加3%-6%。可见精细化管理所带来的成本降低对利润的贡献是具有杠杆作用的。
根据企业的实际情况对人力资源政策和策略要及时进行梳理调整，而不能简单地通过裁员或减薪措施降低成本。以上提到的这家制鞋企业通过对流水线生产方式的重新设计，原来需要86人才能运转的生产线，通过设备改造和流程再设计之后，只需要原来定员标准的50%就可以完成同样的生产任务。中石油也将通过推广应用加油站自动化管理系统将原来每座加油站20人的人员配置标准减少约40%。这些管理措施的应用，不可避免地对企业的用人数量和用人结构进行调整，加油工岗位减少了，但计算机维护岗位增加了；普通操作岗位减少了，技术岗位增加了；低素质要求岗位减少了，高专业要求岗位增加了，企业的人力资源管理政策也将发生重大改变。
在此情况下，笔者建议，一是对继续留在岗位上的员工进行必要的知识技能
培训，使他们能够适应新岗位新标准的要求；二是为技术岗位设计顺畅的职业通道，以吸引和保留优秀的技术人才；三是为退出现有岗位但有能力有意愿和企业长期共同发展的员工安排新的工作机会，以降低不必要的员工离职所带来的显性及隐形人工成本。
对不得不直接裁员和间接减员的企业来说，应当按照法律法规的要求给予经济补偿，通过履行必要的程序取得广大员工的支持和理解，按照规范的以人为本的操作方式实施，尽可能减少震动。如中国南方某城市最大的玩具厂倒闭后，政府及时出面进行紧急救助，失业员工才得到妥善安置。因此，作为负责任的企业，无论是站在自身利益出发，还是履行社会责任，都应当处理好自己企业的问题。对于规模较大或实力较强的企业，还应当建立员工辅助计划帮助员工在心理方面适应变化，使他们树立信心，开始新的职业规划。
企业文化也刚性
作者：王吉鹏(原创)2008-8-19 17:07
关键字： 企业文化也刚性
企业文化也刚性
文/北京仁达方略管理咨询有限公司董事长 王吉鹏
前两天见到一位朋友，说到他曾跟一老外合作，发现这老外在与人谈生意的时候，如果发现这个人有不良记录，会立即中止与其合作，原因就是如果一个人有前科或有不诚信记录，那么他则不适合作为长久合作伙伴。
朋友问我，这是否是老外的企业文化呢？我说是企业文化没问题。又说到国外企业的文化与国内企业的文化的差异，有一些是由于大的文化环境造成的。在中国，通常小孩子偷了东西，家长会教训他
一顿，但并不会让他还回去，这对小孩子没有好处。做企业也是，产品出现瑕疵，很少有追回产品的现象，而是想着如何把它销售出去，或者价格优惠或者捆绑销售等，然后附上产品售出概不负责之类的条件，这样做企业就没个好，自然而然形成不诚信文化。
建设企业文化，是需要刚性的。比如说如果“诚信”是一个企业的价值观之一，那么，在制订制度时就该把这一价值观灌输到制度中，体现在员工代表企业所做的一举一动，体现在企业对待客户的一言一行。如果有不附合这些制度的事情出现，就一定按制度执行，而不是任其发展，哪怕受到伤害。
第四篇：PKPM四种板模型(刚性板、弹性板6、弹性板3、弹性膜)
pmpm进行结构计算时，通常有四种板模型：刚性板、弹性板
6、弹性板
3、弹性膜。
1、刚性板：平面内刚度无穷大，平面外刚度为0。
其主要用于大部分有梁体系的板，一般的非特别厚的板，平面内刚度无穷大和平面外刚度为0，相对的都是梁的刚度。
2、弹性板6：真实计算板平面内外的刚度（这里的真实计算是素砼的刚度，不包括钢筋）。其主要用于“板柱结构”以及“板柱－剪力墙结构”，这种结构没有梁，不考虑板的平面外刚度就不合理了，所以需要考虑板平面外的刚度。
从理论上说，弹性板6假定是最符合楼板的实际情况，可应用于任何工程。但是实际上，采用弹性板6假定时，部分竖向楼面荷载将通过楼板的面外刚度直接传递给竖向构件，从而导致梁的弯距减小，相应的配筋也比刚性楼板假定减少。而过去所有关于梁的工程经验都是与刚性楼板假定前提下配筋安全储备相对应的。所以，建议不要轻易采用弹性楼板6假定。弹性板6假定是针对“板柱结构”以及“板柱－剪力墙结构”提出的，因为对于这类结构，采用弹性楼板6假定既可以较真实地模拟楼板的刚度和变形，又不存在梁配筋安全储备减小的问题。
3、弹性板3：平面内刚度无穷大，真实计算平面外刚度。
它的应用范围和弹性板6是一样的，主要用于“板柱结构”以及“板柱－剪力墙结构”，尤其是楼板特别厚的时候，这种模型更复合实际结构受力特点。
弹性楼板3假定主要是针对厚板转换层结构的转换厚板提出的。因为这类结构楼板平面内刚度都很大，其平面外刚度是这类结构传力的关键。通过厚板的平面外刚度，改变传力路径，将厚板以上部分结构承受的荷载安全地传递下去。当板柱结构的楼板平面外刚度足够大时，也可采用弹性楼板3来计算。
4、弹性膜：真实计算楼板平面内刚度，平面外为0。
该假定是采用平面应力膜单元真实计算楼板的平面内刚度，同时忽略楼板的平面外刚度，即假定楼板平面外刚度为0。该假定适用于“空旷的工业厂房和体育场馆结构”、“楼板局部开大洞结构”、“楼板平面较长或有较大凹入以及平面弱连接结构”。
最大层间位移、位移比是在刚性楼板假设下的控制参数。构件设计与位移信息不是在同一条件下的结果（即构件设计可以采用弹性楼板计算，而位移计算必须在刚性楼板假设下获得），故可先采用刚性楼板算出位移，而后采用弹性楼板进行构件分析。如果没有勾选刚性楼板假定这一项，意味着当该房间定义了板厚为零或全房间洞时,楼层就会产生“弹性节点”，普通楼面只要不开洞的楼板还是按刚性假定计算内力，即平面内无限刚，平面外为零。在特殊构件里定义不同类型的弹性楼板和不勾选刚性楼板假定的区别是后者会自动对有楼板的房间默认为刚性楼板。
由于“刚性楼板假定”和弹性膜没有考虑楼板的面外刚度，所以才通过“梁刚度放大系数”来提高梁面外弯曲刚度，以弥补面外刚度的不足，同样，也可通过“梁扭矩折减系数”来适当折减梁的设计扭矩。而弹性板6与弹性板3都是真实的考虑了楼板的面外刚度，所以是不需要调整两个系数的，都取1就可以了。
在工程应用中，需要了解工程结构的特点，采用相应的假定。
第五篇：浅谈企业生命周期与企业文化的选择
浅谈企业生命周期与企业文化的选择
上个世纪八十年代，美国管理学家伊查克.爱迪思（IChakAdizes）博士提出了企业生命周期理论，认为企业同生物一样都遵从“生命周期”规律，都会经历一个从出生、成长到老化直至死亡的生命历程。有数据表明，1970年跻身《财富》全球500强之列的企业，到1983年竟然有1/3已经销声匿迹。这个排行榜上的企业从产生到衰亡，平均寿命只有40～50岁。在日本和欧洲，企业的平均生命周期为12.5年。
在美国，有62%的企业平均生命周期不到5年，存活能超过20年的企业只占企业总数的10%，只有2%的企业能活50年，而中国企业的平均寿命只有7～8岁，尤其是民营企业，不仅平均寿命只有2.9岁，而且生存超过5年的不到9%、超过8年的不到3%。那些曾经响当当的企业：三株、巨人、爱多……都在极致的辉煌后霎时褪去了鲜艳，昙花一现。与此相对应的却有另一些企业，历经百年不衰。美国蓝筹股道指30有将近60%的公司的寿命超过100岁，将近25%到了150岁，最长的是杜邦公司202岁，最短的是微软，也有30岁以上。我国的百年老店同仁堂，存续了337年的历史，北京全聚德已经有141岁，烟台张裕葡萄酒公司也有113岁。
为什么这么多企业生命周期如此短暂？为什么又有另外一些企业历经百年仍然基业常青？对此学者有不同的解释。有的人认为是产业的差异，有的则解释为经营方式的不同，还有的人从管理制度上找原因，还有些人认为是企业家的优劣。尽管这些说法都有一定的道理，但似乎都没有涉及问题的根本，都没有找到决定企业基业常青的真正原因。
随着企业文化理论的出现和不断发展，《企业文化》、《Z理论》、《寻求优势》、《日本企业的管理艺术》四部专著的出版，掀起了企业文化研究的热潮。企业越来越意识到规范的组织文化对企业组织发展的重要意义，越来越深刻认识到一种优秀的组织文化对企业长期经营业绩和企业的发展起着潜在的却又至关重要的作用。
兰德公司、麦肯锡公司和国际管理咨询公司研究发现，凡是业绩辉煌的公司，企业文化的作用都十分明显。优秀的企业文化是世界500强得以成功的基石。长寿公司出类拔萃的根本原因，就在于不断创新企业文化，并保持其先进性。世界上著名的长寿公司都有一个共同特征，就是它们都有一套坚持不懈的核心价值观，有其独特的、不断丰富和发展的优秀企业文化。企业文化是一种力量，随着知识经济的发展，它对企业的兴衰将发挥越来越重要的作用，甚至是决定性的作用。可以说，21世纪企业之间的竞争，根本的是企业文化的竞争。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。
虽然企业文化理论日渐发展成熟和完善，广泛地被企业接受和应用。一大批企业凭借着优秀的企业文化在市场竞争的大潮中立于不败之地。但是，另一方面是无数家企业在苦苦寻找适合自己的企业文化。还有一些企业，由于企业生命周期和环境的变化，原有的企业文化已不适合企业成长，甚至成为阻碍企业持续发展的桎梏。因此，如何选择符合企业发展需要的企业文化，如何根据环境和生命周期的变化选择适宜的企业文化，成为所有企业面临的一个关系企业兴衰的重大课题。
笔者认为，用矛盾论来分析企业内外部环境，抓住不同生命周期的主要矛盾，通过企业主要矛盾来来选择企业文化，是企业文化选择的必由之路。
马克思主义的矛盾论，即事物的矛盾法则，对立统一的法则，是唯物辩证法的最根本的法则。矛盾论揭示了事物联系的实质内容和事物发展的内在动力，是我们最根本的认识方法。在企业内部，无时无刻不存在着无数个矛盾，这些矛盾的不断发展和转化，形成了企业生命周期的向前推移。矛盾是企业生命周期演化的动力，企业生命周期的递进是矛盾斗争的结果。另一方面，企业的各种矛盾也与企业的兴衰成败息息相关。由于矛盾的性质、地位以及条件的复杂性，矛盾的解决也多种多样。只有找到了正确的矛盾解决办法，解决主要矛盾，企业才能不断发展，最终基业常青。
不同的生命周期，各个阶段企业内部的冲突、利益不同，面临的问题和压力不同，存在的主要矛盾也大相径庭，因此企业所拥有的选择也不同，必然要求不同的企业文化相匹配。但由于企业生命周期的内在规定性，每个阶段企业文化的正常表现都有共性，尽管作为实现文化内核的手段与表现形式可以千差万别，但作为核心的价值取向和经营风格仍有规律可循。对企业生命周期的分析指明了不同阶段主要矛盾的形成、转换和整合，说明了不同阶段企业文化的特点，从而为企业文化选择完整模式的建立奠定了基础。
企业文化选择必须遵循一定的原则，才能正确地开展和实施。通常有有如下四原则：企业生命周期与企业文化选择相关联的原则，企业文化选择与企业战略相互关联的原则，共性与个性相结合的原则，弘扬传统与发展创新相结合的原则。
由于企业生命周期的变化是一个长期渐进的过程，为了保证企业文化选择的可操作性，实现成功的文化选择，因此有必要找到一些具体的时机。选择的时机体现了事物变化的度。在企业出现明显变化，主要是在企业生存发展的外部政治、经济、文化、科技环境发生了重大变化，表明了企业量变到质变的转换，因此掌握事物的度，是进行企业文化选择的最佳时机。通常有以下三个时机：企业经营业绩发生重大变化时，企业管理掣肘增多效率低下时，企业外部环境发生重大变化时。
企业文化选择是一项系统工程，找准切入点，是成功选择的保证。笔者认为，选择企业文化的切入点，必须从企业现况出发，大致有如下三点。从主要矛盾入手，从企业的优良传统入手，从企业的重大变化入手。
企业文化选择的内容包括精神文化、制度文化、物资文化的选择。企业文化的精神层、制度层和物质层是密不可分的，它们相互影响、相互作用，因此在企业文化选择时也要从整体上把握。
企业文化类型的选择是企业文化选择的重要环节。企业文化类型多种多样，据统计，现有学者共提出近200种文化类型。如何在多如牛毛的企业文化类型中找到适宜的企业文化类型，主要矛盾是一把钥匙。
在初创期，企业面临着实力弱小的主要矛盾。探索型文化提倡谨慎的资本管理和大胆开拓的竞争策略，其特征为考虑风险/利益之间的转换，明确企业该在何处行动，乐于接受改变，敢于创新，因此适宜实力弱小的初创企业进行有限的资本投入和大量的新市场开拓。同时，探索型文化强调考虑风险，提倡通过谨慎的探索避免企业落入各种陷阱，其善变的性格也适宜于企业灵活应对市场风险。
在成长期，企业实力获得了长足增长，市场份额不断增加，但竞争对手环视周围，一着不慎，很容易导致企业夭折。此时企业的增长速度超过了企业创业者能力的提升速度，企业管理水平低下成为主要矛盾。低下的管理水平常常导致企业决策者连出昏招，一方面在市场开拓上节节败退，另一方面常常落入多元化陷阱或盲目扩张。进攻型文化强调拼搏和进攻精神，采取“简单至上”，以变制变，持续出招，而且以速度制胜，一跃争先，力求在进攻中取胜。另外，进攻型文化也提倡稳健，强调企业的有序发展，反对盲目进攻，避免企业头脑发热盲目投资。
在成熟期，企业资金充裕，管理水平日渐成熟，企业运转自如。但是由于企业制度的完善、企业领导人的小富即安、技术人员的保守等原因，企业的创新精神逐渐消失。此时，变革型文化是解决这一主要矛盾的最佳选择。变革型文化强调打破现有格局，推崇技术创新和思想创新，改革原有制度和等级观念。通过变革型文化的整合，成熟期常常能够重唤生机和活力。
在衰退期，企业通常患有“大企业病”，管理严重僵化。同时，由于长时间失去创新而得不到改善，因此产品和技术严重过时，失去了竞争力。通常衰退期的企业要不消亡，要不蜕变。蜕变型文化强调大刀阔斧地对企业精神层、制度层、行为层和物质层的全面蜕变，通过剔除企业旧的躯体上的弊端，保留合理先进的成分，塑造一个全新的企业。
由于企业的情况千差万别，因此我们不能把某种企业文化类型生搬硬套到某一类企业上。真正意义上的企业文化类型选择对于每一个企业来说，都是唯一的。其他企业成功的经验只能借鉴，而不能照搬。企业文化类型的选择更多的是核心竞争力、经营理念、管理理念、创新意识的选择，适宜于所有企业的的企业文化类型是不存在的。因此，企业文化类型的选择是一项动态、灵活的工作，既不必拘泥于任何形式和条条框框，也不能照搬他人成功的经验。
企业文化的选择过程是一个灰朦胧集四态的演化过程。在这个过程中，潜在匹配的企业文化类型的有关信息不断地补充并白化，最终挑选出最适宜的企业文化，这种演化特征决定了基于企业生命周期的企业文化选择决策过程是一个多阶段的、渐进的过程。笔者把企业文化选择分为初选、精选、优化、企业文化的弹性管理四个阶段。
第一阶段：初选。即对众多潜在的企业文化进行快速过滤，确定可供评价的候选目标。在这一阶段，企业根据实现所在生命周期的具体情况，进行主要矛盾分析以确定企业亟待解决的问题，并以此确定企业文化的论域范围，以主要矛盾的解决为原则，按企业文化类型匹配策略进行初步筛选。基于主要矛盾解决的潜在企业文化搜索策略是这一阶段的关键。
第二阶段：精选。根据第一阶段所确定的各候选企业文化之间的性质和矛盾解决导向的定量化综合比较，进一步缩小候选企业文化的范围。这一阶段的关键在于根据特定的生命周期主要矛盾，建立符合企业自身特色的评价指标体系及选择评价方法。这一阶段主要是针对特定的指标体系，采用有效的算法对候选企业文化进行综合评价，并对具有相近评价值的候选企业文化进行过滤。
第三阶段：优化。根据生命周期的主要矛盾，进行多目标优化决策分析，对不同的企业文化进行整合优化，最终找出最优的企业文化。
第四阶段：企业文化的弹性管理。这一阶段主要是建立企业文化的管理机制，根据所选的企业文化在企业运作中的贡献和主要矛盾的变化来动态调整，以减少由于机会主义行为而造成的损失以及减少当前的企业文化选择的机会成本。对企业文化的跟踪评价及管理是这一阶段的重点。
在实际的企业文化选择过程中，企业文化选择的过程和方式也是不一而足的。笔者建立的四阶段模型只是通常意义上企业文化选择的必要步骤。事实上，一次成功的企业文化选择和革新必定是一个长期系统的工程，必然包括以下几个方面：抓住企业生命周期与企业主要矛盾这条主线，找准时机和切入点，确定企业文化选择的内容，结合企业实际情况选择企业文化类型，并按照四阶段模型进行具体的选择步骤，最终选择并建立一个优秀的企业文化。
来源：世界经理人
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