企业文化组织传播创建关联性

第一篇：企业文化组织传播创建关联性

企业文化组织传播创建关联性

一、组织传播概念界定与特征分析

(一)组织传播的概念

组织传播是指某个组织,凭借组织和系统的力量所进行的有领导、有秩序、有目的的信息传播活动。[1]组织的目标、组织系统、组织规范的形成和运作都离不开传播,各种组织每日每时都要进行组织传播活动,任何组织要是不进行组织传播活动就不能成为组织。而组织传播活动又必须凭借组织的系统才能进行。任何人要是加入某一组织,他的第一件事就是接受组织传来的有关信息,人和组织都是与信息传播同步产生的。传播不畅,组织就要衰亡。

(二)组织传播的特性

1.组织传播的范畴

组织内传者与受者进行的传播活动,并不完全是属于组织传播。比如上司同下属谈话,在信息传播方面,上司有按照组织意志下达指示的权力,下属则有认真听取并执行的义务,反过来,下属也有提出意见、反映情况的权利,上司则有认真听取并加以研究或向上转达的义务。由此可见组织传播是以组织系统自身固有的强制力为保证的,从传播内容到传者和受传者之间的关系,都要符合一定的组织规范,不同于两个人的自由交谈,愿意谈就谈,愿意谈什么就谈什么,组织传播不存在这样的自由。组织面向全社会发布信息的传播活动,比如编印散发宣传材料,召开记者招待会,刊登广告等,不管何种情况,信息一经发出,就脱离了组织系统,组织不可能依靠自身的力量来确保他人一定接受有关的信息,因此不属于组织传播的范畴。

2.组织传播的方式和走向

组织传播的方式可以是口头的,包括个别的和同时面向许多人的,当面的和通过电话、广播等技术手段的,也可以是书面的、可复制的,例如请示汇报、通知、报告、发文件、发简报。组织传播的走向可分为纵向(如上司下达命令,员工向上司反映意见)和横向(个人与个人之间、部门与部门之间因组织需要按组织程序所进行的传播)。

3.组织传播中传者与受者的关系

在组织传播中,受传者必须接受组织传来的信息,而不允许对接受还是不接受、接受这些信息或不接受那些信息作自由选择。如果受传者不接受或没有接受,往往会承担不利的后果。比如作为组织的员工,要是不听取管理人的指挥,生产就无法进行;作为组织的领导者必须认真了解下属群众的意见以及反映的各种情况,否则就是不称职的。组织传播是带有一种强制力的,即组织传播遵循的是组织本位,不是受众本位。无论传者是组织,还是组织的某个机构或领导者,还是组织内的普通人,都要服从组织的需要和安排,不经过一定的组织秩序,凭借一定的组织系统,传播是无法进行的。

二、组织传播对企业文化建设的积极

推动作用组织是一个协作系统。这个系统包含三个基本要素:协作意愿、共同目标和信息的沟通。协作的意愿是任何组织都不可缺少的第一项要素,个人之所以愿意参与组织的协作劳动,是因为协作可以使他们完成个人无法单独完成的事。协作劳动所实现的共同目标就是实现个人更多更好的满足。因此,共同目标是维持协作系统的第二个基本要素,也是其成员协作意愿的逻辑推论,但是,如果没有信息的沟通,协作劳动就不可能协调地进行,制定的组织目标也可能没有代表所有成员的利益。或者,组织目标的实现对每个成员的积极意义未能被他们正确地认识到,从而削弱了协作的意愿,这样,组织作为一个协作系统就难于维持下去。因此,信息沟通是“协作意愿”与“共同目标”得以发挥作用的决定性因素,组织的所有活动都是通过信息的沟通才得以进行的。

(一)组织结构反映组织传播的能力

组织传播是一种能力。第一,它是一种影响能力。人与人在进行对话活动时,信息、思想是交流沟通的主要内容,在接受了传播内容之后,双方才有进一步的互动。这种互动实际上是双方在接受了对方信息和思想,经过思考之后的反应。所以,传播的能力从根本上来说是作用于大脑,再通过大脑影响人的行为发挥功用的,即对人的作用,说到底就是一种影响力。第二,它是一种思维能力。组织人相互之间是通过思维的传通,来达成共识,协调行为,形成合力,进行企业生产与消费的。由此可见,组织传播能力是一种为实现企业目标而联通、融合、规范、凝聚组织人思想的思维力,是一种组织合力,即组织思维力。第三,它是一种文化能力。组织传播能力的产生是由于组织人的传播活动,如人际交流,组织沟通,营销宣传,公关联络、企业形象塑造等,而这些无一不体现组织的文化水准。正是这些文化形式或者说手段,以一种“软性”的力量投入到企业活动,并赋予企业生产的产品或提供的服务以文化内涵,以期实现在产出上的物质和精神的高度统一。一个组织传播能力的高低首先取决于这个组织的结构。组织结构不科学,信息就不能高速、高正确率的流通,增加管理的随意性,各种事务都要依赖管理者和被管理者的自觉性。所以,组织结构科学与否决定了组织的传播能力,从而影响企业文化在组织内的传播效果。

(二)组织传播时塑造企业文化的前提条件

组织传播不仅是企业一个动态的基础过程,而且也是形成企业环境、成员趋动力、领导力和决策的基础。在企业管理中,组织传播是促进企业成员之间相互理解、传达信息、积累知识和共享彼此价值观的一个重要方法。国外一些学者在管理实务的研究中发现,管理者通常要花费50%至80%的时间用在与人的沟通上;企业的经理人平均每年花费一千小时以上的时间在进行传播的活动;有三分之一以上的员工认为传播能力是一位好主管最需具备的能力之一。[2]因此,组织传播在企业中扮演着极重要的角色。企业文化,是要在企业中形成一种共享价值观,以此更有效驱动企业管理。“文化”与“传播”是统一于同一事物的两个方面。文化是通过人类的传播而形成的文化,文化只有依赖于人类的传播活动才能得以产生、延续和发展。另一方面,传播本身是人类文化系统中不可缺少的组成部分,离开具体文化的传播,就有载体而无承载物。因此,人类的文化只有与传播结合在一起才能显示其有机生命之本。同样,企业文化与组织传播的关系也密不可分,企业文化的塑造和完善都离不开组织传播这个大前提。

(三)组织传播是企业文化发挥其管理和经营功能的重要手段

唐玛丽?德里斯科尔、迈克?霍夫曼在《价值观驱动管理》一书中说“:建立了一个价值观方案却不通过持续的宣传沟通加以强化,是没有多大意义的„„没有良好的、经常的、以各种形式进行的宣传沟通,世界上再好的方案也是没有多少价值的。对管理者来说,最大的挑战便是能够把公司的核心价值观始终展现在组织的面前。”[3]是的,企业文化的塑造和建立需要组织的沟通为前提,而企业文化的推广,渗透和完善一样离不开组织的沟通。企业需要通过有效的组织传播手段,才可以做到让企业家文化转变为企业文化,让企业文化广泛渗入到每一位员工的观念和行为中。当然,企业建立的价值观要争取企业员工对它的了解和理解,赢得他们的支持,最终与全体员工达成共识,从而使它成为企业共同持有和普遍奉行的准则是非常不易的,它既需要企业通过言语传播和非言语传播营造一种氛围,使企业整体的精神环境以及行为环境都体现出企业价值观的要求,让全体员工在这样环境的影响下,潜移默化地形成企业共同的价值观。同时,它也需要通过企业改进信息传递的路径和结构,扩展企业内部“横向到边,纵向到点”的传递和反馈;它更需要企业建立和改进各种信息传递的渠道,减少传播过程的噪音和成本,增加传播的准确性。只有这样,企业的价值观才能不断地加以完善、强化,企业才有可能达成共同认识,去实现企业的愿景和目标。以上这一切都不可能离开组织的传播与沟通来进行。因而,组织传播是企业文化发挥其经营作用的根本方法和手段。

三、提高组织传播效果,促进企业文化建设

(一)提高组织结构设计的科学性

企业管理者在进行管理结构的组织结构设计时,必须考虑六个关键因素:工作专业化(任务分解细化到什么程度?)、部门化(对工作进行分组的基础是什么?)、指挥链(个人和工作群体向谁汇报?)、管理幅度(一位上层企业文化管理者可以有效指导多少个下层企业文化者?)、集权与分权(决策权应该放在哪一级?)、正规化(应该在多大程度上利用规章制度来指导企业文化管理者?),从而保证全方位的信息流通,最大限度地提高组织的运作效率和传播力度。

1.企业文化系统整体专门化

“整体上的专门化”是针对企业文化管理的领导体制而言的。企业文化管理实现“专人专事”,在企业整体工作中确立其专门化地位。同时,实行统分结合和垂直管理,即分公司(部门)基层企业文化管理者与分公司行政管理脱钩,其行政关系和业务管理直属企业文化部(处)领导。如此,有利于企业文化统一部署、统一管理、步调一致,从而提高企业文化传播效率,避免“双重管理”。

2.企业文化系统内部多中心

“系统内的多中心”是就企业文化系统内部组织结构而言的。在企业文化实现“整体专门化”的领导体制后,要将当前各个部门分管的所有企业文化事务都划归企业文化管理机构,以“中心”为载体,企业文化管理者担任各中心的主要负责人。当前企业中与企业文化有关的职能要有所优化整合,实现企业文化处(部)、各部门、分公司、工会和团委等单位的有机重组。根据工作需要重新组合,形成功能专业的新机构,建立直属企业文化副总经理领导的多个中心和办公室。其中属于企业中日常的生产、行政管理等方面的内容称为主线结构,属于员工在企业期间所涉及到自身发展所需的内容称副线结构。按照主、副结构的设想,建议企业文化组织结构。

(二)不断健全企业文化管理模式和激励机制

由于目前我国企业中“人治”现象并不鲜见,企业文化建设的效果常有赖于领导对于其需要的认识程度。这种随意性,与现代管理发展要求不相吻合,因此必须建立制度化的方式来满足需要。通过确立规范化的制度条文,对企业文化干部的职责、任务、培训、考核、待遇、升迁、奖励表彰、合理流动等各个方面做出明确规定,使企业文化干部的管理有章可循。“能得到奖励的事才会有人做。”同时,激励机制的好坏直接关系到整个企业文化队伍的建设问题,是改进企业文化管理结构中的“人”的最大因素,具有建设性的意义和作用。弗罗姆在其期望理论中提出:激励力量=期望值×效价,即只有当激发指标既使人觉得能够达到(不是高不可攀),同时又能满足个人需要的价值时(不是轻易可得),它才具有较高的激发力。同时关联性价值(关联性即指工作绩效和所得报酬间关系)也是影响激励水平的重要因素。为此,需要在以下三个方面对企业文化系统的激励机制进行优化。

1.提高企业文化工作者的期望水平

根据工

作目标的具体性、难度以及制定的参与性来进行目标制定。这就要求企业管理者在制定工作目标时,采取“跳一跳,够得着”的方针,目标既不能过于简单,也不能高不可攀。同时,还要考虑到企业文化的琐碎性,对企业文化工作者在日常工作中取得的每一点成绩加以注意,及时予以表扬,提高其工作成就感,不断增强其工作动力。

2.提高企业文化效价水平

激励措施要考虑不同人的不同需要和个体差异性。首先,要了解企业文化者的需要,只有在此基础上才能制定出提高激发力的措施。一是精神需要的优先性。企业文化工作者大多自身素质较高,往往对精神需要更加渴求;二是渴望理解和需要尊重的突出性。由于企业存在着重视生产和营销的倾向,企业文化工作者倍受冷落,因而特别需要得到企业的理解和他人的尊重;三是对自身待遇的关切性。和技术人员相比,企业文化工作者地位较低,待遇相对较差,晋升和进修机会偏少,因此企业文化工作者对自身待遇也比较关切。其次,创造条件和环境来满足其合理需要。一是企业应从思想观念上重视企业文化工作,改变长期以来形成的“企业文化可有可无”的思想和“企业文化是消防队”的被动局面。二是通过政策导向的作用来稳定企业文化工作者队伍。通过改善待遇合理解决企业文化干部的职务、职称评聘。在培训、提职晋升、表彰奖励等方面予以政策倾斜。

3.提高工作绩效与所得报酬的关联性

这是指要按照个人的工作绩效确定奖惩的运用“,对事不对人”。具体来说主要是建立三个机制:一是科学的需要满足机制。建立明晰可见、人人平等的工作绩效与奖励的关系,为每位企业文化工作者的继续发展指明方向,为其开辟多种价值实现渠道,如提出量化考核标准,将其工作绩效与职级挂钩,使优秀者能通过职级的跃升来增加经济收入,体现自身能力。二要倡导流动机制。人才流动是必然的,是人才资源优化组合分配的方式和外在表现。没有流动就没有稳定,企业应采取有效措施,促进企业文化工作者的合理流动,从而实现企业文化队伍的动态稳定。三是实施培训机制。人力资源管理的最大目标就是要将合适的人分配到合适的岗位,而达到这一目标的重要手段就是对员工培训。对于企业文化工作者而言,他们的培训要求更加强烈,培训条件也更为便利。培训类型包括职业技能培训和知识学习,即通过定期的讲座、研讨会、参观等多种形式,将企业文化的最新研究成果、工作经验传授给企业文化工作者,以帮助其提高工作绩效。同时,通过更高层次的学历教育来提高自身素质。这既可以作为激励措施之一,又有利于企业文化队伍整体水平的提高

第二篇：浅析企业文化传播

浅析企业文化传播

摘要：文化一经产生，就会向外传播，进行文化交流活动。企业文化建设需要通过有效的传播方式，将理念转化为认知与行动，从而确保文化的“落地”，这就离不开文化的传播。本文就企业文化传播的内涵、意义、功能等并结合沃尔玛文化传播实例展开浅要分析

关键字：企业企业文化传播

前言：现在有很多知名的营销专家、品牌专家包括企业老板在内，张口闭口都在谈品牌。的确，品牌对所有企业来说都是非常重要的核心资产，没有品牌的建设、营销和推广，企业就没有发展。但要知道，建设不好企业文化，企业就有可能没有活路，更不要谈什么品牌，谈什么发展了。

在市场竞争激烈的今天，企业的竞争，表面看来是产品和服务的竞争，深一层看是管理水平的竞争，再深一层看就是文化的竞争企业要生存发展就必须寻求更科学、更系统、更完整的管理体系。企业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制,当代企业要保持平稳和持续发展,必须开发具有自己特色的企业文化。企业文化的建设和企业发展战略、企业管理具有同等重要的作用。

一、企业文化传播概述

企业文化的传播与一般文化的传播有一定的共性，但也有自己的特殊性，无论传播内容，还是传播方式、传播媒介、传播目的都有很大的不同，因此不能照搬或套用一般文化的传播，而是要研究发现其特有的规律。文化的优势扩散原理告诉我们，越是先进、发达、文明程度高的文化，越容易得到传播和扩散。所以，一个企业的企业文化的传播半径、影响深度是与该文化的质量密切相关，是优质文化还是劣质文化，是强文化还是弱文化，决定着企业文化的传播效果。

二、企业文化传播的意义

传播企业文化的具体意义表现在:

一是为企业的发展创造良好的环境;二是为企业创造文化品牌,提升产品或服务品牌的附加值;三是增强客户或消费者对企业和品牌的忠诚度和依赖感;四是以文化的感召力影响社会。企业文化建设的最高境界是让文化理念融在思想里、沉淀在流程中、落实到岗位上、体现在行动中,要达到这一境界,企业文化传播必不可少。

三、企业文化传播的功能

1、导向功能。它指明企业的发展方向，把企业职工引导到企业所确定的企业目标上来。企业提倡什么，崇尚什么，职工的注意力必然转向什么，企业文化越强有力，越用不着巨细无遗的详 尽的规章制度。

2、提升功能。先进的文化理念可提高企业形象的美感度，增加品牌的附加值。万宝路的文化比登喜路明显高出一筹，万宝路立意于一种人格力量和一种人类审美的局面，而登喜路仅仅着眼于烟的口味，固而万宝路的形象价值是登喜路的几十倍。

3、凝聚功能。被企业员工认同的企业文化，如同一面大旗，使员工自觉簇拥其周围，并吸引 后者跟入，同时对企业合作伙伴和消费者产生吸引力。

4、激励功能。崇高的文化会产生一种巨大的推力，让企业职工有盼头，有奔头，让企业外部的合作者产生合作的动力，对消费者激发其信心。

5、稳定功能。正确的文化存在着一种同化力量，对一些消极的“亚理念”起着消弱、改造的功能，从而使正确理念“一统天下”，企业处于有序状态，以利平稳而有力的运行。

四、企业文化传播中需要注意的事项

要使企业文化传播取得良好效果，在传播过程中要注意以下事项：

第一，在对内传播时，要重视企业内部的非正式组织（即企业文化的创始人特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪所说的“cabal”——小集团）对传播企业文化的作用。这样的“小集团”在任何上规模的企业中都存在，它的作用可能是正面的，也可能是负面的，要加以引导、利用，使之起到传播企业文化正面效果的作用。

第二，要防止企业文化传播中的变异和虚假化倾向——讹传。“数传黑曰白”的典故大家都听说过，企业文化传播要防止类似情况发生。

第三，注意消除内外部流言和谣言，防止流言对企业文化的侵蚀。关于流言的杀伤力，国人自古就有深刻的认识，“千夫所指，无疾而终”说的就是这个意思。流言的杀伤力不仅对个体，对组织也同样不可轻视。企业在遇到各种危机事件时要及时、妥善处理，不给流言和谣言提供机会。

五、企业文化传播经典案例分析

沃尔玛文化

沃尔玛全球的销售额达到2200亿美元，利润额达到70亿美元，公司全球雇员超过100万，成为世界上最大、而且财务和业务运营健康的企业。在沃尔玛的诸多成功驱动因素之中，企业文化被认为是其成功的根本原因。Sam Walton先生在上个世纪80年代初提出了包括敬业、分享收益、沟通、超出客户期望等十条业务经营原则，这十条原则最终成为沃尔玛公司的企业文化，指导着沃尔玛全球业务的发展。

下面主要从三个方面来解读沃尔玛的企业文化：

一、核心价值观

1.顾客就是上帝

在沃尔玛看来顾客就是上帝。为了给消费者超值服务，沃尔玛想尽了一切办法，沃尔玛要求其员工要遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙等等，正是这样沃尔玛在顾客心目中留下了深刻的印象。

2.尊重每一位员工

尊重个人，这是沃尔玛最有特色的企业文化。在沃尔玛，“我们的员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。它真正的含义是每位员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现出众。“我们的员工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上，每时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。

3.每天追求卓越

每个商店每天开门营业前，都要全体高呼沃尔玛口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞士气。不管是公司总裁、区域经理，还是商店普通员工，表演时都十分投入，充分显示了企业积极向上的精神风貌。

二、坚持以人为本

1.公仆领导

沃尔玛内部很少有等级森严的气氛，创始人山姆•沃尔顿他就乐意和员工在一起，谈论一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。到今天，沃尔玛的各级管理人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是“公仆领导”

2.激励员工

沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或者是处罚，如果员工某件事做对了，他们就会对其良好的表现进行褒扬：“你做得很好！”；如果员工做错了，他们会对员工说：“换种方法你会做得更好！”沃尔玛公司规定对下属一律称“合伙人”而不称“雇员”。

3.信息共享

在各个商店里，沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向商店的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。显然，部分信息也会流传到公司外面。但他们相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。实际上到目前为止，这样做并没有对沃尔玛构成损害。

三、真诚回报社会

沃尔玛这个大零售企业不仅在本企业的建设方面堪称一流，它也时刻关注社会，它知道社会的发展与自己密切相关的，在他获得利润获取成功的同时时时刻刻地尽最大努力为社会贡献他的一切，它正用实际行动在真诚地回报社会。

1.生态商店

沃尔玛时刻关注社会，在倡导环保的今天沃尔玛率先开设了环保型的生态商店(Ecology Mart)。沃尔玛公司在这方面给予了高度重视，尤其是如何在零售环节中尽最大努力来保护环境，为此沃尔玛实施了一系列的行动。

2.慷慨捐赠公益事业

对山姆•沃尔顿有这样的描述“他是一个只要能借到报纸而绝不会花25美分去买报纸，但是在周末又会邀请一些贫困的人和他们夫妇共进晚餐的人”。正是这样的一个人支撑起得这样的一个零售企业。沃尔玛在对非盈利组织和公益事业(如学校、图书馆、经济发展团体、医院、医学研究计划和环保方案等)进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。

沃尔玛在为顾客提供更多的实惠，尽量缩减广告费用、行政开支等等各方面的成本的同时，另一方面在对非盈利组织和公益事业进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。

3.关心教育事业

山姆认为，教育关系到国家的未来，美国要与世界各国竞争，教育必须能够增强美国的竞争能力，而现在的教育存在很多问题，必须改进，沃尔玛希望能够尽一份力量。沃尔玛公司设有“沃尔顿基金会”和“山姆与海伦基金”，最著名的是“社区奖学金”计划。每年每家沃尔玛商店给予一名住在商店所在区域内的高中毕业生一份大学奖学金，数额为 1000美元。

企业文化是企业为解决生存和发展的问题的而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。沃尔玛的企业文化传播方式无疑是经典，给企业带来了巨大的效益。

总结：可以说，企业文化传播是企业通过各种媒介向内部员工和社会大众传递自己的企业文化的过程。企业文化的传播与一般文化的传播有一定的共性，但也有自己的特殊性，无论传播内容，还是传播方式、传播媒介、传播目的都有很大的不同，因此不能照搬或套用一般文化的传播，而是要研究发现其特有的规律。每个企业要认真根据自身的企业特色，设定适合自己的企业文化传播方式和渠道。

第三篇：企业文化传播

***公司企业文化内部传播指导意见

(试行)党的十八大指出，要扎实推进社会主义文化强国建设，推动社会主义文化大繁荣大发展，兴起社会主义文化建设新高潮，提高国家文化软实力。当前，***正处在战略转型的新时期。为深入贯彻党的十八大精神，充分发挥文化的引领和支撑作用，统一思想、坚定信心、凝聚力量，做好公司“战略转型、改革创新、反腐倡廉”三篇文章，深入推进企业文化建设和管理，不断提升企业文化服务企业改革发展的能力，研究下发企业文化内部传播指导意见。

一、企业文化内部传播的指导思想

企业文化传播是指通过不同的载体和途径, 围绕企业改革发展的新战略、新机制、新目标，依靠公司全体员工，发挥文化引领风尚、教育员工、服务企业、推动发展的作用，将企业核心价值理念有针对性、有计划地宣传推广,使之成为企业内部和外部所认知、认同的过程。企业文化内部传播是企业文化理念的核心部分，其传播的内容、模式、手段、频率的选择，关系到企业文化理念的宣贯落地，关系到文化管理的顺利推进，更关系到企业战略目标的最终实现。

二、企业文化内部传播的工作原则

***企业文化内部传播按照“One CM”的战略要求，大力彰显以“正德厚生 臻于至善”为核心价值观的企业文化核心理念体系，以统一性、导向性、系统性、参与性和创新性为工作原则，结合互联网时代的环境特征，善用信息化新媒体，拓展传播的广度和深度，努力实现企业文化在基层组织和广大员工中的落地，使之成为推动公司战略转型的重要内生要素。

三、企业文化内部传播的目标要求

企业文化内部传播目标就是要让文化理念深入到员工思想里、融合到管理过程中、固化于公司制度里、沉淀在工作流程中、落实到岗位职责上、体现在实际行动中，为文化管理的有效推进提供坚实基础。

1、内化于心。在传播设计上，根据员工的不同岗位、不同年龄、不同特征，利用多种载体、渠道和方式，进行常规化文化传播。在传播内容上，要换位思考，将企业文化的理念要求与员工的个人需求结合起来，充分考虑到员工生存需要、相互关系需要和成长发展需要。在传播方式上，要通过“精神人格化”、“理念故事化”、“规范案例化”，使相对抽象的文化理念更贴近实际，更容易理解和深入人心。在传播部署上，要把文化传播与党内集中教育活动、政治理论学习、形势任务教育、思想政治工作等有机结合，充分发挥文化的引领、塑造功能。

2、固化于制。文化渗透于制度，制度内化为文化，二者相互补充、共同作用于企业发展。成功的文化传播，既依赖于文化

与制度的有效匹配，又促进文化与制度的深度融合。在文化内部传播中，要高度重视文化固化于制的目标，更加主动的将文化融入具体的管理制度中，融入到流程体系标准化建设之中，融入到《员工行为规范》的细化深化中，使企业员工受到真真切切的触动。

3、外化于行。文化内部传播要重视各项工作的落脚点和着力点，要把企业文化与企业的经营战略、发展目标，与企业的体制机制变革、技术业务创新、管理提升，与企业精神文明创建活动、心理疏导和人文关怀活动（EAP）有机结合起来，使文化“看得见、摸得着”。要把企业文化理念转化、分解、细化为可执行的任务目标，落实到具体的规范和标准上，融化于各项文化建设活动中，增强企业员工贯彻文化理念的可行性。

4、优化于效。企业文化的内部传播要注重文化的结果导向和实践导向，让事实说话、用业绩说话、用成果说话，增强说服力和影响力。要将文化渗透到企业各个环节，包括公司的组织结构、管理形式、发展目标、生产经营，发挥文化的功能，使之成为提升企业竞争优势、应对困难和挑战、促进员工全面成长、推动企业持续健康发展的精神支柱和力量源泉。

四、企业文化内部传播的管理

1、企业文化内部传播内容

企业文化内部传播的内容是指在企业在特定发展时期内，需要大力倡导和宣贯的企业文化理念的总体内涵、组成要素及其体

现，包括企业核心价值观、发展战略、企业社会责任观、经营理念、服务理念、企业形象、员工素质及行为规范等，其根本内容是企业核心价值体系，其具体呈现是企业当前的经营发展实践。

2、企业文化内部传播形式

企业文化在广大员工中的传播需要依靠各种表现形式与活动载体，转化为生动可感的形象，从而营造生机勃勃的文化氛围，并实现“内化于心、固化于制、外化于行、优化于效”的目标。

领导行为传播。领导或管理者作为企业文化的倡导者和示范者，对文化传播起着主导性作用，要身体力行公司的价值理念，模范遵守《经理人员履职行为规范》，努力改进工作作风，以言传身教的方式将公司信念传递给每一名员工，成为员工的表率，利用多种机会、在各种场合积极营造、维护公司的文化氛围。

公司制度传播。公司的理念体系是所有制度必须遵循的基本原则和思维方式，是公司各种管理制度的逻辑起点和评价依据。公司各项规章制度、工作流程等制度体系都要与企业核心理念保持高度一致性，体现公司的企业核心价值观。

先进典型传播。先进典型是践行企业文化的模范代表，是企业价值观的直接体现，要善于挖掘和选树代表企业主流文化、为企业做出积极贡献、受到广泛赞誉的先进典型，使之成为广大员工学习效仿的榜样，并建立持续传播的长效机制。要积极打造“最美人”、“感动你我的人物（故事）”等品牌活动，使干部员工在参与活动的过程中受到启发和教育，鼓舞士气和斗志，增强

投身企业改革发展的信心和动力。

文化故事传播。文化故事是企业成长和发展历程中的一个个感动或触动人心的故事，不仅给每个人可以触摸的心灵触动与精神震撼，同时又能起到传承文化的重要作用。文化故事具体诠释了抽象的企业价值理念，题材多选取发生在广大员工身边的人和事，有人、有事、有情节，事、理、情交融。运用好“讲故事”的方式，以人文情怀为桥梁，通过先进事迹报告会、案例征集、故事表演、视频（微视频）案例、模范人物微博等活动载体，将有效提升文化传播的亲和力、吸引力和感染力。

文化仪式传播。文化仪式主要包括企业的各类表彰会议、工作会议、揭牌仪式、产品发布仪式、奠基仪式、升旗仪式、新员工入职仪式、老员工退休仪式、总经理接待日、企业文化讲坛、总经理论坛、企业周年仪式、联欢晚会等专项集体活动，以及班前会、早点名等小型例会制项目。每一个文化仪式的背后都体现着某种信念，通过简洁朴实但内涵深刻的仪式典礼的参与，员工能身临其境的体会到价值观的意义和力量，在情感和理智上产生共鸣。

3、企业文化内部传播载体

企业文化传播载体是指以各种物化的和精神的形式承载、宣传企业文化的媒介体和传播工具，它是企业文化得以形成与扩散的重要途径与手段，具体包括：

企业组织载体。指以整体组织存在的企业、企业内部各种正

式的和非正式的组织团体以及企业全体员工。

企业环境载体。指视觉环境和精神环境。视觉环境指办公环境、营业厅环境、基站环境、施工现场环境及虚拟网络环境；精神环境指人际关系、学习风气、员工素质、精神面貌、社会形象、客户口碑等。

文化活动载体。指企业生产经营服务过程中的业务技能比武、知识竞赛、客户参观体验、客户联谊、公益活动等工作，以及表彰大会、演讲会、故事会、歌咏会、文化研讨会、文化培训会、文化大讲堂（道德大讲堂）、文化论坛、文化沙龙、运动会等文娱、体育、竞赛比赛和其他富有知识性和趣味性的活动。

文化媒介载体。传统的媒介载体有企业标识标语、企业歌曲、企业报纸、宣传板、办公用品、工作服等；新兴的媒介载体有企业网站、班组博客、总经理信箱、视频广播、电子屏幕、电子期刊、手机报、手机短信、飞信、SNS社交网络等借助网络优势的信息化手段。

文化设施载体。指企业的各种教育培训设施、文化场馆、体育与娱乐设施，包括企业的陈列馆、荣誉室、职工小家、班组园地等。

4、企业文化内部传播的组织实施

企业文化内部传播的组织实施是企业文化创建中最重要的阶段，是企业文化宣传部门运用相应的形式和载体，有计划、有组织的在企业生产经营管理过程中实现文化内部传播目标的全

过程。具体包括以下内容：

设置管理机构及明确职责。企业文化管理机构，是指在公司设立企业文化建设委员会和企业文化专业部门的两级管理机构。通过机构、职责的明确和落实，形成企业文化建设委员会战略指导、文化主管部门归口管理、各职能部门齐抓共管、共同做好文化内部传播的工作格局。

策划宣传主题及组织实施。在实施企业文化内部传播过程中，要重点围绕中心工作、重点工作，策划主题宣传活动。其主要工作包括：确定活动主题和目标，制定详细的活动策划书和实施计划；在活动推进中不断扩大覆盖面，提高参与率；努力实现整合传播，优化配臵资源，形成宣传合力；及时总结经验，不断推陈出新等。

企业文化传播效果及评估。企业文化传播效果处于企业文化传播过程的最后阶段，是员工在知识、智能、价值、态度、行为五个方面发生的具体变化，其效果往往表现在员工的心理效应上。因此，文化内部传播的效果评估应着眼于：管理人员在企业文化建设中的责任履行情况、全体员工对核心价值观的认同感、员工对企业未来发展的信心、企业经营管理行为与企业文化的一致性等方面，同时，还要关注外部利益相关者对企业文化的感知、企业品牌的社会影响力等。

五、企业文化内部传播对组织的要求

1、领导重视，责任明晰，营造良好的文化传播环境

各级公司管理层应高度重视文化内部传播工作，并从政策、资源、人力保障等方面给予支持和鼓励。各部门、各单位要建立企业文化传播组织机构，落实责任制，将企业文化内部传播放在重要位臵，常态化建设、标准化实施、持续化推进。

2、精心组织，聚合能量，实现从文化传播到企业品牌塑造转化

建立企业文化工作联席会议常态机制，精心组织、统筹开展、系统实施企业文化内部传播活动，要围绕统一的传播目标、一致的传播口径，聚合资源和力量，强化企业文化在企业生产运营和利益相关者界面的体现，并最终融入企业的品牌，成为企业产品、服务、形象的重要内涵。

3、理顺机制，优化流程，建立文化传播的常态化保障体系 在传播中，要梳理和整合内部传播机制，建立和完善常态化保障体系，注重加强企业内部的上下联动，加强部门间的沟通，发挥各自优势；强化文化激励，提高各级组织和员工参与传播的自觉性；充分利用多种传播形式，构建立体传播的宣传格局。

4、优化资源，勤俭节约，提升文化传播的科学化和生态化效益

在文化内部传播的过程中，要勤俭节约，注重资源的优化配臵，降低成本，提升效率。内部传播要形成合力，需要系统利用现有宣传手段，通过业务与形象、新闻与广告的立体传播，发挥整体优势，做到资源共享和优势互补，避免资源的浪费、机构的

重叠和人才的闲臵，提升文化传播的科学化水平和生态化效益。

5、组建队伍，强化培训，着力提高文化传播队伍素质 逐步建立起涵盖公司各个专业的宣传员和通讯员队伍，负责文化内部传播的宣传、推广、落地、执行等工作，确保企业文化覆盖到公司的方方面面。通过专项培训会议、研讨交流等方式提升人员的宣传能力和综合素质，推动文化内部传播工作“由关注报道数量到关注报道质量、由关注报刊编辑到关注员工感知、由关注信息交流到关注发展要务、由关注信息传播到关注宣传效果”的转变。

6、统筹协调，内外兼修，全面提升文化传播的效果 在加强企业文化内部传播的同时，还必须要重视加强企业文化外部传播，形成契合力，不断营造有利企业发展的内外部生态环境。在外部传播中，要加强与价值链伙伴沟通，发挥媒体、合作伙伴、行业协会的力量，扩大影响力。要实现从狭义的传播到广义的传播观念的转变，把与客户接触的每一个触点、每一次服务、每一场交互都看作是文化传播的最佳时机，促进企业与外部利益方之间的沟通和分享，进而形成价值观认同。

企业文化是企业发展的灵魂，文化的内部传播是企业文化工作的重要环节。只有将优秀的企业文化理念内化于心、固化于制、外化于行、优化于效，在广大员工中落到实处，在企业管理运营中落到实处，才能使具有时代特征和自身特色的企业文化转化为企业的凝聚力、向心力和竞争力，才能不断增强企业文化软实力，为实现***“铸就国际领先，实现可持续发展”战略目标提供坚实保障。

第四篇：创建学习型组织打造企业文化

创建学习型组织打造企业文化

21世纪是知识经济时代，知识更新步伐加快，技术创新层出不穷。要想把握时代的脉搏，跟上时代的节奏，个人需要终身学习，企业需要转化为学习型组织。如今，企业之间的竞争归根到底是人才与科技的竞争，对一个企业而言，学习是创造能力和创新能力的源泉，是企业唯一持久的竞争力。创建学习型组织，打造企业文化，是企业适应时代发展的迫切需要。

企业文化就像企业的灵魂，没有文化，企业就没有精气神。文化是一种精神财富的传承，要通过学习来继承和创造。只有不断学习的组织才是有文化的组织。自2011年1月开始，公司坚持每月组织总监、总代对专业知识进行学习培训。每次培训结束后，各项目部围绕讲座内容进行讨论和深入学习，彼此互相交流，互相学习，避免了讲座流于形式。一年来公司抓学习培训方面制度严格、常抓不懈、时间到位、人员到位、措施得力、安排周全、内容丰富，参加培训学习的人员均有收获，对总监开展项目部工作起到了一定作用。同时，体现了公司对学习的追求，也使公司上下弥漫着浓厚的学习氛围。

2012年开始，公司将扩大培训形式、培训内容、培训对象，增强师资力量，建立长期的人才培训规划，针对不同层次的监理人员制定相应的培训计划，系统地组织开展监理人员培训工作。通过多渠道、多层次、多形式、多目标的人才培训体系，使监理人员了解一定的工程建设经济、法律和组织管理等方面的理论知

识，不断了解新技术、新设备、新材料、新工艺，熟悉与工程建设相关的现行法律法规、政策规定，最终成为一专多能的复合型人才，持续保持较高的知识水准。

公司的内部讲座已经成为公司内部的一个文化品牌，以它为主打，公司逐渐打造成一个学习型组织。充分调动了全体员工的积极性，以学习来解决困难；同时，建立学习型企业文化，增强了公司的凝聚力，提高了公司的整体素质，提升了公司科学管理水平，加快了公司前进的步伐，愿公司永葆蓬勃活力和实现可持续发展。

第五篇：企业文化传播新模式探讨

企业文化传播新模式探讨

中铁隧道集团从2001年企业改制以后，积极导入企业文化理念识别系统（MI）、行为识别系统（BI）和视觉识别系统（VI），用三年时间搭建起了企业文化的基本框架，实现了企业文化建设的第一步跨越。而三大识别系统的建立并不能完全解决一个很现实的问题，那就是让企业文化真正深入员工的内心，让企业文化在企业的发展中发挥重要的作用。

从企业文化与传播的关系看，美国著名语言学家萨丕尔指出，“英文中文化是传播的同义词，实际上二者在很大程度上同构、同质。”但在实践操作中企业文化往往是相对静态的，而传播则是主动出击，用传播学的原理就是建构一个“虚拟”的二次环境。这个人为组成的环境的出现及存在，就使越来越“不可触、不可见、不可思议”的企业文化，变成了似乎可见、可触、可思议的东西，从而影响企业的行为，使企业和员工据此确定或调整自己的言行。

传统的企业文化宣传模式已远远不能适应当前我们企业的需要，企业文化活动必须走出小打小闹，在浅层次上徘徊的局面。经过多年的努力，我们集团在企业文化建设硬件上取得了不少成绩，但在宣传贯彻的具体实践上，我们还感到方法匮乏、模式单一。在以往的工作中，集团公司企业文

化部是集团公司企业文化工作的具体执行单位，一些项目前期的开工仪式，施工中高规格的参观、会议，媒体上的宣传，后期的竣工典礼等都要企业文化部进行直接参与，随着集团规模的扩大，项目数量不断的增加，这种方法必将会使企业文化部因工作过细而应接不暇，从而也影响企业文化的整体传播效率。

目前，集团企业文化的最重要工作就是先让企业文化落地，进而使其在基层生根开花、结果,而做到这一点就必须去思考企业文化在其传播过程中自有的规律和方式，然后依据这些实践客观地分析、总结出一套适合中铁隧道集团现实的企业文化宣贯模式。本文正是遵循这样的原则和自己的切身体会总结、归纳出一些不尽成熟的思考方法。

一、“种子公司”模式

贯彻中隧集团理念识别手册应该理论联系实际，不搞“本本主义”。作为企业文化的精髓所在，集团理念识别系统不应该生硬地被搬来搬去，最后的结果只能是理念被当成简单的口号喊来喊去，而未起到其精神统领的作用。各单位应根据各自的实际去发挥，而企业文化部的主要职责就是收集“种子（成果）”。打个比喻就是企业文化部是“种子”公司，而每个中隧集团成员单位都是农户，企业理念、实践经经验是一颗颗“种子”，项目是一块块具体的田地让企业理念的“种子”播种下来生根、开花、结果，以此循环往复。

企业文化部由送硬件转变为送理念、送经验，各单位根据自身特点在实践中去阐释集团理念。

中隧集团的理念识别系统（MI）已颁布两年多，她是企业长期形成的伦理和大多数员工所共识的观念。每个理念都是一个总结性、抽象性很强的概念。如果把集团企业理念作为种子，项目可依据此进行发挥，加入某些不违背其内涵的阐述，在用词上甚至可以超越。举个例子，我们提出了“大产业、大学校、大家庭、大舞台”的企业理念，而具体结合某个单位时，它可能感到与实际情况有一些距离，这时候就需要结合单位实际进行阐述。企业文化部前一阶段进行了一次有益的尝试。我们把中隧集团4个核心理念、16个单项理念、中隧之歌和形象广告用语依据项目实际，进行一次通俗化的阐述。比如集团公司的竞争观是：“实力、公平、策略”，结合一些项目的实际阐述为“不争第一就是落后”；集团公司诚信观是“忠于国家，奉献社会”，结合一些项目的实际可阐述为“我们把获得的信任凝结在产品中”。各单位完全没有必要将核心理念、单项理念简单罗列，可结合实际选取最需要的一部分进行阐述。这样做必将使企业理念更符合项目实际，从而也更利于其落地生根。

二、“类别模块”模式

企业视觉识别系统在使用中往往都有其规律性。比如说许多项目都有旗帜、形象门、围墙、形象墙、宣传栏等，而

这些形象宣传的成品如果都去联系当地广告公司从头来做，无疑在经济上和时间上都是一种浪费。如果能建立起集团企业文化形象识别“模块库”，不但能解决项目前期企业文化建设较为零乱和多随意性的状况，还能使集团项目形象识别做到整齐划一，突出整体实力。

依据不同类别工程，应制定不同的“模块库”。按照中隧集团目前的情况应建立铁路工程、公路工程、市政工程、城市轨道交通工程、水利工程、穿越江河海隧道工程、工民建工程7大类“模块库”。如铁路工程“模块库”应包括适合铁路工程的标语、门洞联铁路工程为主的业绩图片、影视资料，向铁路业主汇报的幻灯框架、文件纸样等，其他工程依此类推。“模块库”为便于交流和传播，以数字模式为主。“模块库”里还应包括模块样板模型和示范项目的画册、影视资料。

“模块库”的建立将使中隧集团企业形象宣传实现流水化作业。项目部成立之初即可在企业文化部复制一份相应的“模块库”，而“模块库”里的资料都是经过加工的成品或半成品。项目部只需找到合适的广告公司进行输出作业即可。企业文化部在每年的年底对各项“模块库”进行更新作业，保持企业形象宣传的时效性和时尚性。

三、“个性展示”模式

国资委在《关于加强中央企业企业文化建设的指导意

见》中明确提出：大型企业集团要处理好集团文化与下属企业文化的关系，注重在坚持共性的前提下体现个性化。要以统一的企业精神、核心理念、价值观念和企业标识规范集团文化，保持集团内部文化的统一性，增强集团的凝聚力、向心力，树立集团的整体形象。同时允许下属企业在统一性指导下培育和创造特色文化，为下属企业留有展示个性的空间。在企业重组和改制的过程中，要采取多种有效措施，促进文化融合，减少文化冲突，求同存异，优势互补，实现企业文化的平稳对接，促进企业文化的整合与再造，推动企业文化的创新发展。

中隧集团的光荣历史，其实就是每一个基层单位荣誉的集合。集团发展到今天，各子分公司也都形成了具有自身特色的企业文化。一方面我们要维护整个集团企业文化的完整性和权威性，另一面我们也不能抹杀客观存在的企业文化个性。形象地说，集团公司企业文化是蓄水的湖泊，每个子、分公司是源头活水，而集团公司企业文化部是一个抛出的石头，石头在水面击出几个落水点，满池子的水都涟漪不断，水波荡漾。中隧集团的企业文化靠这种水波以点带面的方法进行高效率传播，就会不落死角，传播开来。

在这种以点带面的传播中，应遵循这样一个原则：在正确落实集团企业文化三个识别系统的前提下，鼓励各单位做出自己的特色。第一工程处的做法值得借鉴。他们提出要建

设“智慧一处、诚信一处、文化一处”，在没有违背集团理念的前提下，把自己的企业精神和价值总结出来，并不断宣贯落实，显现出了个性。这个理念也得到了广大员工的认可。在集团内部提倡企业文化的个性，也是鼓励各单位在经营、生产上的比学赶超。各单位在宣传有自己特色企业文化的同时，也是在树立自己一面战旗。这样做的结果是，一方面集团企业文化建设能取得百花齐放的效果，另一方面员工乐于接受符自己工作实际的企业价值和理念，集团企业文化才能真正在基层落地生根。

四、“结合渗透”模式

大道无形，企业文化是个看不见、摸不着的东西，不少人都感觉“虚”，不知道文化建设从哪入手，重点在哪，所以也导致了很多企业把企业文化建设与VI混为一谈，口号标语满天飞，但企业文化建设却总是不入门，在门外徘徊，根本无法提高员工的凝聚力和归属感，无法提升管理水平。我们可以把企业文化的宣贯过程当作一座大厦的框架，而企业的各项管理体系就是大厦的建筑材料，企业文化只要理顺各项遵循管理的理念就是最大的管理。

搭框架就是要强化企业文化建设在企业经营管理中的地位，发挥企业文化的作用，促进企业文化与企业战略、管理制度和人事管理等工作的深度融合，把全体员工认同的文化理念用制度规定下来，渗透到企业经营管理的全过程。在管理方法上要注意强调民主管理、自主管理和人本管理，在管理方式上要使员工既有价值观的导向，又有制度化的约束，制度标准与价值准则协调同步，激励约束与文化导向优

势互补，通过加强企业文化建设，不断提高经营管理水平。在现阶段，企业文化建设还要靠制定制度来落实，将企业文化约束机制纳入其中。企业文化要与其他工作同部署、同检查、同考核、同奖惩。要建立企业文化建设的长效管理机制，包括建立科学的管理制度、完善的教育体系以及制定严格的绩效评估办法。要明确工作职责，建立分工负责、关系协调的企业文化建设责任体系，保证企业文化建设工作的顺畅运行。要建立考核评价和激励机制，定期对企业文化建设的成效进行考评和奖惩。

具有中隧集团特色的企业文化的传播对企业的生存发展有着重要意义。在企业范围内的传播，可以使企业所有员工共享企业的共同目标、价值观念、行为准则，并最终将企业精神内化为自己的价值观念，通过自身行为表现出来,从而增强企业的凝聚力与竞争力。在企业外部环境中的传播，可以使社会有关群体、个人更好地了解本企业，如企业与业主、监理、政府机构、当地群众的沟通，企业的各种宣传、公关活动，都更有力地塑造和传播了企业形象，提高知名度和美誉度。