企业文化提炼与分析模型（共5篇）

第一篇：企业文化提炼与分析模型

“五要素分析模型”提炼企业文化

来自网络

烟草在线专稿

自2005年以来，烟草行业全面启动企业文化建设工作，各省局（公司）、市局（公司）在《纲要》、行业企业文化架构体系以及国家局的要求、指导下，在企业文化提炼、传播等方面进行了大量实践，取得了一定成效。

对于烟草企业而言，优秀的企业文化能够帮助其保持持续、稳定、健康的发展，但优秀的文化一定是来源于企业自身的实践，而非“凭空创建”，正如同管理界一句关于文化的话所说：“滴水成河，聚沙成塔，文化非一朝一夕而成，乃是由点滴行为、习惯及至传统渐渐累积演进而来。”所以企业文化不是“无源之水、无本之木”，它只能通过提炼、整理、优化来形成。而在这其中，如何对文化进行提炼便成为关键。

在此，本文专门介绍一种用于文化提炼的标准化工具——五要素分析模型，这一模型从地域、行业、企业、战略和领导层思想五个方面着手，能够提炼出真正符合企业实际，支撑企业发展，同时又体现企业特色的企业文化。

一、何为“五要素模型”?

五要素模型的具体内涵如下：

地域人文——历史传统和自然环境以及经济社会发展状况综合作用的产物，独特的区域自然环境在其中起着本源性的作用。最先还是由于自然环境有分别，而影响其生活方式，再由生活方式影响到文化精神。

行业特征——企业文化对社会来说是个性化的，对行业它又是趋同化的。比如，我国烟草行业作为一个特殊管制的行业，一个在不断改革中发展起来的行业，长期关注和重视企业文化建设，使得这个行业的企业文化建设也呈现出明显的行业特征。

企业历史——一个企业历史书写的起笔，也是它文化产生的开端。企业发展过程中的关键人事、重要节点，笔笔镌刻于其历史年鉴中，并塑造成就了企业的今天。而文化作为信息、知识和工具的载体，它是企业历史发展的映照。对于文化而言，缺乏了历史的坐标，也失去了立足的支撑和依据。

领导层理想——企业文化不可避免要体现领导层的意志，贴近领导层心目中的理想蓝图。但这并不是说企业文化就是“一把手”文化，这是因为企业文化一旦成型，就会固化为企业全体员工共同遵循的理想信念、道德操守和行为习惯；另一方面，企业文化强调一种群体效应。只有当领导层的精神理想和经营思想融入到企业的管理思想和管理方式，并被广大员工认同和遵守时，才能成为企业文化的重要组成部分。

未来战略——未来战略预示着企业的发展走向和市场定位，由于文化本身所具有的无形性、软约束性、相对稳定性和连续性等，使文化始终以一种不可抗逆的方式影响着企业。所以一个企业战略的制定，势必是与其文化相适应、相匹配的，而文化反过来也能承托战略，助其达成。

二、为何“五要素模型”能有效提炼企业文化

五要素模型从时间和空间两个轴度上对企业的文化生态进行缜密考察：首先，从时间轴上看，地域人文、行业特征、企业历史和领导层理想都是立足于当前的分析，它们共同解释了企业为何呈现出当前的面貌，而未来战略则直接指向“将来”，旨在勾勒企业明天的形态。其次，从空间轴上看，地域人文、行业特征和企业历史都是反映外部因素对于企业文化的雕琢和渗透，而未来战略和领导层理想则是体现内部因素对于企业文化的塑造和打磨。

综合来看，模型的这五个要素协同构筑起了一只口径精细的量器，我们所提取出的文化要素，通过这一量器的五重检验和选筛之后，最终提炼出的文化才是企业自身具有的企业文化特征，进而成为构建理念体系的基石。

三、“五要素模型”在企业文化提炼中的实际应用

“五要素模型”作为一项科学、标准化的工具，其效用可以在针对企业文化的提炼过程中得到充分、切实的体现。以下，我们以烟草行业首批省级商业企业文化建设试点单位——浙江省烟草专卖局（公司）为

以引入例，以五要素为基准，对浙烟的企业文化进行全面细致的梳理：

察考地域人文——孕育了河姆渡文化与良渚文化的浙江，是中华文明的发祥地之一。隋唐以后，随着全国经济重心南移，特别是南宋定都杭州以后，浙江发展成为中国经济和文化重镇。在地缘风物上，浙地秉吴越英气，承物资殷实，享交通畅达。在历史转型中，接受了经世致用的渐东学派学说，诸多因素交互作用，把浙商推向历史舞台，从近代的“宁波商邦”到“龙游商邦"，到以温州和义乌商人为主体的当代浙商，他们留给公众的印象始终是“志在精进，意在实效”。

纵观企业历史——创立之初，面对基础薄弱的市场和简陋的物质条件，浙江烟草人针对市场特点、企业自身实际，踏踏实实地从建设、夯实卷烟销售网络做起，敢于解放思想，敢于创造性地开展工作，通过扎实、精细的网建工作推动了企业经营业绩的提升。实事求是、创造性地开展工作，是浙江烟草企业发展过程的浓缩与精华所在。

把脉行业趋势——一方面，烟草行业施行专卖制度前提下的市场化改革，形成以品牌为纽带、以市场为导向的运营模式和工商合作模式；另一方面，烟草行业由行政垄断向经济垄断转变，并同时面临控烟框架和加入世贸的挑战。强化自主创新、提升市场预测和操作能力，促进行业科学发展成为烟草企业面临的第一要务。浙烟务须保持专业专注，进一步推进精细化管理，完善制度，以实应变。

把握领导层理想——在浙江烟草的发展过程中，领导层非常重视精神文化的引导作用，理念先行已成为历次变革的关键成功要素及特征。在前期的创业历程中，浙江烟草领导人在全省系统内倡导“敢于拼搏、善于竞争、雷厉风行、真抓实干、团结开拓、勇创大业”的“浙烟精神”，鼓励员工奋发向上。在行业以发展的新形势和竞争格局下，浙江烟草领导又在系统内倡导“低调做人，高调做事”，在工作中精益求精的理念，不断追求国家、消费者、零售户、工业企业、员工和社会公众六方的和谐满意，将浙江烟草打造为一流的商业流通企业。

解读未来战略——长久以来，精诚务实、开拓进取一直是浙烟突出的优点，要在今后愈发激烈的市场竞争格局中继续保持领先，浙烟必须巩固强化并大力发扬这一优势，“克服非市场因素，为工业企业营造公平竞争的市场环境，为大品牌服务，进而建成具有国际先进水平的全国统一商业流通网络”。以踏实基础奠定前行标杆，在变革浪潮中精益求精，浙烟方能在市场中始终先人一步。

经过五要素模型的提炼之后，一个清晰的浙烟呈现于眼前，而承托这一形象的基石，稳稳地落在了“精、实”二字上，这二字正是浙烟诸文化要素的凝练表达。辞源上：精谓“致广大而尽精微”，实谓“处其实不居其华”，乃中国古代先哲于万象中格物致知、证悟所得。实践上：精乃“精益求精”，以精细管理提升企业的竞争力，注重细节，专业专注，将精细落实到每个员工的行为中；实乃“脚踏实地”，以规范运作巩固企业的执行力，完善制度，严格贯标，把规范体现到每一个工作环节中。如此，最终形成了以“精.实”为主线的浙烟企业文化。

著名企业文化理论专家埃德加.沙因曾经说过：“文化至关重要，因为它是强大的、潜在的并且经常是无意识的一种力量，它决定了组织的行为、感知方式、思维模式和价值观。企业文化特别重要，因为文化要素决定了企业的战略、目标和运营模式。”我们便是要在企业的历史发展进程中，撷取文化演变形成的点滴要素，并运用科学的工具对之进行有效提炼。

循环经济下企业文化矩阵模型分析

内容摘要：本文首先介绍了生态文化的涵义，讨论了循环经济下企业文化的内涵；接着介绍企业文化相关矩阵模型；文章最后通过分析循环经济和生态文化，从生态性和发展性两个维度建立了循环经济下的企业文化矩阵模型，包括四种文化类型：问题型文化、奉献型文化、涸泽型文化、生态型文化，并指出企业文化的生态发展方向。

关键词：企业文化 循环经济 生态文化 矩阵模型

生态文化的涵义

生态文化是人们根据对生态关系的需要和可能，通过最优解决人与自然关系等问题所反映出的思想、观念和意识的总和，是一种新型的现代管理理论。企业生态文化，就是要求企业明确自己的社会责任，将生态理念融入企业文化，使之成为自己经营的指导思想，贯穿到企业经营的各个方面，其目的是实现人、企业、生态、社会的可持续发展。它既是对企业文化的时代补充，也是企业文化对生态文化的积极回应。

企业生态文化要求企业清醒地认识到自身与环境之间的相互关系，认识到自己在环境问题上应负的社会责任。要求企业重视生态文明建设，创建适宜员工工作的良好生态环境；坚决摒弃高污染、高排放的生产方式，采用生态技术和生态工艺，实施清洁生产，减少环境污染和资源浪费，发展循环经济；制度安排上，根据社会环保的要求，自觉设立自身的生态环境政策和目标，及时公开环境信息企业，关注社会生态效益，积极支持社会环保活动；精神层次上，就是要使环境伦理、生态意识成为企业精神的重要方面，引导企业生产经营价值导向。

生态文化的实质就是要为企业创造出浓郁的生态氛围，使生态理念以潜移默化的形式作用于企业员工的心灵，转化为员工的自觉行动，树立良好的社会形象，更有利于企业发展生态经济，实现生态效益、社会效益和经济效益的统一。

生态文化是指人类在实践活动中保护生态环境、追求生态平衡的一切活动的成果，也包括人们在与自然交往过程中形成的价值观念、思维方式等，是倡导人与自然和谐相处的价值观念体系，包括人类为了解决所面临的种种生态问题、环境问题，为了更好地适应环境、改造环境、保持生态平衡，与自然和谐相处，求得人类更好地生存与发展所采取的种种手段以及保证这些手段顺利实施的战略、制度等，它倡导绿色的生活方式和文明的人文道德观念，引导人们真正地了解自然，崇尚自然，保护自然，尊重和享受自然，其核心是人与自然的和谐发展。

循环经济与生态文化

循环经济模式的出现适应了广大企业进行文化创新的需要。循环经济的目的就是要提高资源利用效率、减少对环境的污染，缓解经济增长给环境带来的巨大压力，实现经济效益与社会生态效益的协调。

循环经济要求企业文化与生态文化有机结合。企业文化主要研究人与人的关系，体现的是人与人的和谐发展；生态文化是研究解决人与自然关系问题的思想观点和心理的总和，体现的是人与自然的和谐发展。企业要实现可持续发展，人与人的和谐发展和人与自然的和谐发展同样重要。因此，企业要把生态文化融入企业文化，这不仅可扩大企业文化的外延，而且有利于企业树立良好形象。

企业文化模式的矩阵模型研究综述

李家元经过分析，依据企业现阶段在行业中所处的位置(即企业实力)和企业的预期能力（即前瞻力）两个变量来建立二维矩阵，如图1所示。

Cameron和Quinn将这两对维度放在一起形成四个象限，根据每个象限的突出特征，分为了四种类型的组织文化，分别命名为；宗族型、活力型、层级型、市场型。Cameron和Quinn等在测量组织文化时采用的核心概念是反映企业竞争价值的两对指标，如图2所示，其对组织文化的测量也是针对这两对指标进行的。

Denison认为，组织文化是一套价值观、信念及行为模式，并构成组织的核心体。他们构建了一个能够描述有效组织的文化特质(trait)模型。该模型认为有四种文化特质：适应性(adaptability)、使命(mission)、一致性(consistency)和投入(involvement)，与组织有效性显着相关，其中每种文化特质对应着三个子维度，参见图3循环经济下的企业文化矩阵模型

结合生态文化的内涵，得出企业生态文化的模式。企业生态文化，就是要求企业明确自己的社会责任，将生态理念融入企业文化，使之成为自己经营的指导思想，贯穿到企业经营的各个方面，其目的是实现人、企业、生态、社会的可持续发展。因此，根据发展性（企业的可持续发展）和生态性（社会可持续发展）建立二维坐标，将企业生态管理文化分为四种类型：问题型文化、奉献型文化、涸泽型文化、生态型文化，如图4所示。

图4横坐标表示发展性(企业持续成长)，用纵坐标表示生态性（社会可持续发展），就可以将上述四种类型的企业管理文化以及它们之间的关系和发展方向描绘在矩阵图。

问题型文化：这种文化模式的企业，没有企业持续成长的意愿也没有对社会可持续发展关心，随时可能被市场或者政府淘汰。因为这种企业既没有企业的发展，也不能较大地促进社会可持续发展。

涸泽型文化：这种文化模式下的企业，关注自身有较大发展和持续成长，不注重对社会可持续发展做出贡献，具体表现为只追求经济效益，而忽视社会效益和生态效益。这种企业的管理文化如果不改变，最终将因为严重违反环保法规和国家有关政策，而被淘汰。

奉献型文化：这种文化模式下的企业，重视对社会可持续发展作出较大贡献，但是企业自身未能实现较快地持续成长。这种文化下的企业并非不追求经济效益，而是没有正确处理好企业、社会和生态环境之间的关系，若长期不调整，也会逐渐被市场淘汰出局。上述三种类型的企业可统称为经济性文化。

生态型文化：这种文化模式下的企业，将生态理念融入企业文化，使之成为自己经营的指导思想，贯穿到企业经营的各个方面，其目的是实现人、企业、生态、社会的可持续发展。这样既能实现企业自身的较快持续成长，又能对社会可持续发展做出较大贡献，从而表现出巨大的活力和旺盛的生命力，这是循环型工业企业应该建立和努力达到的文化模式。

结论

综上所述，企业生态文化发展的路径有：问题型文化—奉献型文化—生态型文化，问题型文化—涸泽型文化—生态型文化，问题型文化—生态型文化，奉献型文化—生态型文化，涸泽型文化—生态型文化。本文认为可以对企业文化进行生态评价，了解企业文化的类型，找到企业文化的发展方向，最终从经济性文化向生态性文化发展。

参考文献：

1.中国企业联合会研究部.大力发展循环经济，走生态型企业之路.经营战略，2007 张保伟，吴怀林.关于企业建设生态文化的思考[J].理论界，2006 徐杰.企业生态文化建设研究[J].中国林业企业，2004 转载]企业文化建设“四个同心圆”模型

(2010-07-23 16:16:02)

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原文地址：企业文化建设“四个同心圆”模型作者：竹骨求实

摘 要:企业文化建设“四个同心圆”模型是企业与管理咨询公司结合创立的企业文化建设模型，具有系统性和实效性。该模型由内向外分核心项目组、领导小组、先导小组和企业员工四个层次，四个层次共同发动，与企业文化建设中的产品线、培训线、活动线三条线结合，形成企业文化网络，最终使企业文化的宣贯实施最终落到实处。

关键词:企业文化 同心圆 核心项目组 领导小组 先导小组 企业员工

分类号：C931.2

文献标识码：B

企业文化作为企业的核心竞争力、企业一切动力的源泉，其重要性已被绝大多数的现代企业认识到。近年来，国内企业掀起了一股企业文化建设热，一些企业已经建立了专门的企业文化部，设立了企业大学、企业文化经理、企业文化专员等专门的组织和人员进行企业文化建设。但是，据权威调查显示，许多企业家和管理者对于本企业的文化建设及其成果并不满意，中国企业文化建设最主要的痛点集中表现在：创意好，落地难；口号多，动作少；上面热，底下冷；文化制度两张皮等等，企业文化看起来很美、说起来很甜、做起来很难，最后往往成为纸上谈兵，流于形式。

[1]根据企业的企业文化建设普遍“虚火上升”的现象，我们根据长期的企业文化咨询实践，总结出一套企业文化建设“四个同心圆”模型，有力地助推了企业文化建设实施难、落地难的问题。

“四个同心圆”模型是企业与咨询公司的合作中产生并发挥作用的。企业和咨询公司达到什么程度的默契、咨询公司在企业文化建设中扮演什么样的角色，是企业文化咨询成败的关键。作为咨询公司，企业不再满足于其提供详细的文本和方案，而其过程价值的创造往往更能受到企业的欢迎，这也是企业管理咨询的一个新动向。作为企业自身，“手把手”的教练式咨询往往使其成长的更快，这在一定程度上违背了以麦肯锡为代表的国际咨询机构“不参与企业变革的具体实施，不参与企业政治和内部利益纷争”的独立性原则，但在中国，这一点却直接关系咨询的效果，尤其是企业文化项目。正是基于此点，我们通过广泛的实践与论证，创造出了这种咨询公司参与式的企业文化建设“四个同心圆”模型。

[2]企业文化建设“四个同心圆”模型是指咨询公司与企业在企业文化建设中设立的、从内向外的四个同心圆结构，包括企业文化建设核心项目组、领导小组、先导小组及企业员工四个层次（如下图），它们在企业文化建设中分别承担不同的角色。

一、核心项目组

核心项目组是企业文化建设项目的核心机构，负责整个企业文化建设规划的制定与推布，是企业文化的核心执行者和推动者。

核心项目组一般由咨询公司与企业内相应文化部门共同组成。咨询公司项目组负责对整个企业的企业文化进行诊断，写出诊断报告，提炼出企业的企业精神、核心价值观、经营理念等企业精神层文化，撰写和制定企业文化手册、员工管理制度、员工行为规范、企业文化培训手册等文本，并制定整个企业文化建设的规划。在核心项目组，咨询师不仅仅扮演“顾问”的角色，还要起到“指导员”和“教练员”的作用。

企业内负责企业文化建设工作的部门一般由企业文化部（处）、人力资源部、党委工作部、企业宣传部、企业工会、行政办公室等组成，核心项目组一般要求有这些企业文化部门的主要领导人参与，并配备3—5名的专职人员。核心项目组这部分人员要求全程参与企业文化建设的诊断、设计与宣贯实施，他们是企业的整个企业文化发展历程中的见证者、参与人，能更深切地把握企业需要什么文化、要发展什么样的文化。他们的工作办法、他们对员工的把握，是企业文化推动的关键环节。咨询公司项目组与企业项目组的通力合作、合理分工，是保证整个企业文化建设工程全面实施、保证到位的基本条件。

二、领导小组

企业文化建设是一把手工程，离开企业高层领导的支持，企业文化建设将寸步难行。企业文化不是“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”，而是企业老总的一项“重中之重”的必修课。所以我们根据众多企业企业文化建设的经验，在“四个同心圆”模型中的第二层设立企业文化领导小组，该小组由企业的一把手及分管企业文化工作的主要领导人组成。

企业文化领导小组是企业文化建设的协调者和推动者。企业文化建设是一项系统工程，其主体部分包括战略文化、组织文化、制度文化、经营文化等，外在部分包括企业信誉、企业行为、企业环境、企业形象等，这些都需要企业领导人总体把握，亲自指导。企业文化的建设包括精神层、行为层和物质层的建设，涉及到人力、财力、物力、信息和文化资源

[3]等五大资源，这些都需要企业领导人的协调与配合。企业文化领导小组主要是为了更好地使企业各部门组织与咨询公司的项目部进行协调和沟通而成立的，参与项目的具体内容较少。

同时，作为企业的领导者，如果对企业文化没有深层次的理解，也很难使企业做强做大、基业常青。一个成功的企业领导人往往得益于企业的文化、影响企业的文化，比如万科集团的《万科》内刊就为万科培养了大批优秀的企业领导人、高管。一些企业的文化被称为“老板文化”，也充分说明了企业领导者在企业文化建设中担纲的重要角色。

三、先导小组

[4]彼得·圣吉在他的学习型组织建设中首先提出了“先导小组”的概念，其本意是通过先导小组活动把概念变为能力、把理论变为实践。在企业文化建设过程中，我们也引进了先导小组的概念。先导小组是创建卓越企业文化组织、培育卓越执行者的实验室，在这个实验室里，通过集中研讨、定期会晤，确定目标，制定阶段计划，选择议题，试运行方案等手段，使大家学习并改变，提高执行意识和能力，推进企业文化建设工程。

企业文化先导小组是企业文化建设的播种者、示范者和推动者。企业文化先导小组可以反馈企业文化内容的实践，为项目组提供真实客观的信息和建议，将企业文化的内容和精神在企业内部快速而广泛地传播。

先导小组通过创建企业文化实验室发挥作用，其主要作用体现在以下几个方面：

1、共同分析目前组织企业文化的问题，并进行解决思路研讨

成立先导小组的一个重要目的就是通过首先调动核心员工的积极性，共同对目前组织企业文化问题进行内部诊断，对执行过程中出现的问题整理成内部案例，并对该案例进行深入研讨和分析，提出解决的基本思路，将经过实践检验的建议和思路转化为企业文化建设的基本制度框架。

2、促进企业文化组织建设思路的产生和方案的出炉

主要表现在两个方面：一是在咨询顾问引导下，先导小组成员共同探讨创建企业文化建设的思路，为方案设计提供重要的参考信息；二是在设计方案拿出来之后，先导小组成员就所提出方案中存在的漏洞及在实施中可能会出现的问题等，对方案进行论证，使方案更完善，更具可操作性。

3、推动企业文化建设方案的中基层导入工作，促进知识、技能转移，训练内部教练 在先导小组所开展的各种活动过程当中，咨询顾问将通过大量的训练，把自己掌握的知识和技能传授给先导小组成员，使他们掌握执行体系，并能够把自己所掌握的知识在组织内进行传授，最后成为组织的内部顾问，能够对组织在发展和成长的过程当中遇到的问题进行自我诊断和改进。

企业文化先导小组由企业文化领导小组负责组建，成员组成包括：企业中、基层单位推荐和选出的员工；各个部门、车间或班组选出的成员等。员工身份要求包括：中层干部；职工意见代表；具有特色文化思想的员工；要求进步、表现积极的员工等。小组成员要求按期参加文化项目专题活动和会议，接受文化培训和方法学习，并参加企业文化理念提炼活动，向项目组提供建议和批评；与项目组共同探讨一些文化建设的主题活动，积极参与并执行活动，完成宣传和收集信息的任务。

四、企业员工 企业员工是企业的主体，是企业文化的源头和最主要承载者、是企业文化的最终建设者和受益者。一个企业的企业文化特点，可以从企业的每一名员工身上反映出来。文化建设需要全员参与才能真正根植于企业，企业文化建设的成败最终由员工决定。

文化建设项目强调广泛参与，从设计阶段到实施阶段，对各级员工都会有不同的参与要求。在企业文化建设初期的提炼、诠释阶段，更多的是企业高层与中层人员的参与，当这一层面心理认同度比较趋于一致之后，接下来是论证和让员工讨论、接受的过程，项目核心组通过小型会议等方式让员工一起来讨论，收集大家的意见。经不断修正后最后达到员工代表的基本认同，再以规范的文本和丰富多样的活动、仪式向全体员工公布实施。

我们在企业文化的宣贯的过程中，主要采用了为企业培训出培训师、再让培训师进行各部门全员培训的方式。实践证明，这种企业文化的宣贯方式切实有效，《企业文化教程》采用的形式丰富多样，十二名企业培训师也得到全体员工的热烈欢迎和一致认同。

特别地，我们借鉴组织管理的实践，在企业文化的宣贯过程中设立了企业文化使者。企业文化使者作为企业员工的优秀代表、企业文化的先知先觉者，是传承文化的带头人、传播文化的宣讲人、员工企业文化疑问的答疑人。企业文化使者来源于基层、服务于基层，是最有体会、最有说服力的企业文化宣传员。

在利用企业文化“四个同心圆”组织建设模型进行企业文化建设过程中，我们还分别设计了产品线、培训线和活动线三条平行线贯穿于四个同心圆的组织（如右图）：产品线主要有《企业文化评估手册》、《企业文化手册》、《员工行为规范》、《员工内部读本》等，这些文本是企业文化的核心产品，是企业文化建设的主要依据与工具；培训线是企业文化内化于心、外化于形、固化于制的基本保证，我们在企业文化建设过程中把培训贯穿于前、中、后期，并利用“焦点小组访谈”、先导小组培训、文化教程宣讲等方式使企业文化能够全员传播；活动线是指开展丰富多彩的文体活动，比如拓展训练、辩论赛、拔河比赛等，用活动提高员工的凝聚力、荣誉感，营造一个员工喜闻乐见的文化氛围。

四个同心圆与三条产品线的纵横结合，构成了整个企业文化建设的网络，把企业文化的触角伸展到企业的各个部门、各个流程和各个层级。

企业文化的核心理念体系必须从企业中来、到企业中去，经过企业管理经营的实践检验，企业文化建设“四个同心圆”模型根据文化建设的经验和创新的工作方法，使企业文化建设真正成为企业上下一致的行动，使企业精神、理念渗透落实到企业的各个层面，真正发挥企业文化的导向作用、凝聚作用、教化功能、辐射功能等作用，成为企业建立先进文化的基础和保证。同时，作为企业文化建设的一种实操模式，企业也可以脱离咨询公司在自身的企业文化建设中逐步实施。在此，建议企业在企业文化建设中尝试这种组织建设模式，把握其高度、深度和操作度，使企业核心价值观等理念快速在企业员工中形成共识和认同，企业文化真正落地。

参考文献：

[1] 清华大学首届中国企业文化高峰会将办.中国文化报[N].2006.8.9第176期第一版 [2] 伊丽莎白·哈斯·埃德莎姆.麦肯锡传奇.北京：机械工业出版社[M]，2006.1.[3] 左瑞祥王萍.企业文化建设必须把握好四个问题.铜陵社会科学[C].2005年第5期

[4]彼得·圣吉.第五项修炼——学习型组织艺术与实务.上海：三联出版社[M].1998.7.

第二篇：提炼企业文化

提炼企业文化

联想“企业策略”入选美国哈佛商学院MBA课程案例。2001年4月12日，联想集团董事局主席柳传志在哈佛MBA授课现场，就联想案例分析课程进行点评。他认为“案例”忽略了联想更有价值的机制和文化建设，仅仅选择了表层的销售、研发等等进行研究。他解释说，企业管理有三个层面，最上端的“屋顶”部分是运行层面。中间部分是管理流程。最底层的“地基”部分是企业机制和企业文化层面。他指出中国企业想做大做强必须越过运行层面去关注更深层次的管理问题，即企业机制和文化的建设管理问题。相信很多企业家都看到了企业文化建设在企业发展中的重要性和必要性。

何为企业文化?该如何建设一个独特的属于自己企业的文化?

一个企业的文化就是其成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和。自然主义的企业文化是企业长期生产经营活动中自然形成的。企业发展到一定阶段，企业领导层、决策层应对企业的行业特征、今后发展前景、战略以及发展环境等方面进行深入思考，确定本企业的发展目标和战略方案，从而确立适合本企业的企业文化。

建设企业文化的具体步骤

1，准备、调研阶段，了解员工各自的信念、行为方式和素质，分析企业目前潜在的信念和员工的工作行为方式即本企业文化建设的现状，掌握企业发展过程、经营思想、领导决策、规章制度，调研行业发展趋势，结合企业发展战略和实际情况，初步确定企业文化建设的目标。

2，提炼、诊断阶段，既要从企业文化历史和员工期待的企业文化中提炼出正面的企业文化内容，又要从企业现状和员工不满中诊断出负面的因素找出差距和不足，提出改进类、勉励类的企业文化内容。最后结合企业文化建设的目标，归纳企业文化的体系内容。

首先要从历史中提炼企业文化正面内容。在发展中，一定会沉淀一些支撑员工思想的理念和精神。这些理念和精神，包含在企业创业和发展的过程之中，隐藏在一些关键事件之中。把隐藏在这些事件中的精神和理念提炼出来，并进行加工整理，就会发现真正支撑企业发展的深层次精神和理念，这就是企业的精神和理念。

按照这种原理，我们可以设计出

提炼企业精神的方法：

第一步：首先，让企业找10位从创业到发展全过程都参加的人，让他们每一个人讲三个故事：在这几十年的创业历程中，你认为对企业发展的最重要的一件事是什么?你最难忘的一件事是什么?你最受感动的一件事是什么?然后让每个人再讲三个人：你认为对企业贡献最大的是谁?这个人最宝贵的精神是什么?你从他身上受到最大的启发是什么?由专人把每个人讲的故事进行记录：

第二步：把重复率最高的故事整理出来，进行初步加工，形成完整的故事：

第三步：找十个刚来企业一年左右的员工，最好是大中专学生和主要岗位员工，把整理好的故事讲给他们听。然后，向他们提问：这个故事你听说过没有，7你听了之后，你最深的感受是什么?哪个情节最感动、最难忘?这个故事体现了一种什么精神?用什么词来表达你的感受?把他们的回答记录下来；

然后由企业现有文化中不足中和员工的不满中诊断出负面内容加以改进类文化归纳。

诊断的方法和原理是：

第一步集中各岗位员工(不含管理层)对企业管理流程和行事方式或管理层处事方式不足之处提出批判事例，做这个工作时态度一定要诚恳并对所涉及的人和事保密；

第二步：集中中层以上管理员对企业管理流程和行事方式或各同事之间处事方式不足之处提出批判事例，并逐步总结此类企业文化内容。然后再讲员工提出的不足事例提出，让各管理员自诊，并提出改进方向。

最后归纳企业文化体系的内容。

归纳总结的方法：

第一步：把专家和有关企业领导集中封闭起来，对记录的内容进行研究、加工，从中提炼出使用率最高的代表故事精神的词。这些词经过加工，就是企业精神或企业理念；

第二步：按照提炼出来的反映精神或理念的核心词，重新改编故事，在尊重历史的前提下，进行文学创作，写出集中反映核心词的企业自己的故事。假如提炼出“拼搏”一词，“拼搏”就用一个故事来诠释。当然，可能还有“创新”、“团结”等等，每一个词，都用一个甚至几个故事进行诠释。

第三步：实施、推广阶段，在企业内部进行广泛的宣传和深入细致的工作，做到全员了解和掌握本企业文化建设的具体内容和执行要求，进一步修订完善企业规章制度，使之真正体现企业价值观和经营理念。

广泛宣传工作可通过多种形式实现第一，设置公共区域宣传并要求员工必须经常去该区了解企业文化和规章制度。第二，共同参与沟通和传播大会。第三，用标语在恰当位置宣传，让企业文化深入企业的每个角落。

深入细致的工作是指用企业的核心价值观指导企业机制和制度的建设，是企业文化由精神向行为、物质转化的过程。人力资源开发与管理在企业管理中有着举足轻重的地位和作用，自然在企业文化建设中，人力资源开发与管理也有着举足轻重的作用。它根据企业自身的文化特质、核心价值观，运用具体的管理策略：如招聘、培训、绩效与激励、沟通等来体现出企业文化的本质和特点，将企业文化灌输到员工的头脑中、体现在员工的行动中。

第一，企业的招聘、选拔及晋升人才的标准应同本企业的企业文化、核心价值观相结合。

第二，企业的文化、价值观应贯彻在企业人力资源培训中。

企业需通过不同的培训方式，如培训学习班、“师傅带徒弟”等方式将企业文化、核心价值观在这些培训活动中传达给员工，营造企业的文化氛围，潜移默化地影响并改变员工的行为。对于新进入企业的员工，企业须通过培训使其了解本企业的企业文化、价值观，从而增加他们对企业文化、价值观的认同感，并要求员工将制度的企业文化与自身行动一致起来。与此同时，通过岗位上的再培训、外部培训，来不断强化企业文化，确保员工对企业文化高度认同，提高员工的各方面素质和能力，使其真正成为企业文化发展和创新的主体。

第三，融入员工的绩效与激励之中的企业文化。

在人力资源管理的绩效与激励管理体系内，也应将企业文化及制度化的企业价值观的内容作为绩效考核与激励内容的一部份。企业应将企业文化、核心价值观用各种职业化行为标准来具体描述，通过具体的考核指标来达到诠释公司核心价值观的目的。

第四，企业文化的形成要与沟通机制相结合

通过组织各种沟通和反馈活动，潜移默化的告诉员工在企业中提倡什么、鼓励什么，树立一些先进典型人员或团队，使全体员工企业文化、核心价值观达到理解一致，从而在员工心目中真正形成认同感。

第四步：总结和不断更新阶段，企业文化不是一成不变的，应该根据企业所处的阶段、企业文化现状、员工素质的不同，不断更新发展。以便企业文化与时俱进，这样的企业文化机制才能对管理起到很好的指导意义。

企业文化建设应注意的问题

正确的态度

A 不要为了企业文化而企业文化流于形式，要根据企业特点和需要统一符合企业发展需要的文化，并确实以企业文化理念与价值观为导向，制定管理制度，从而使企业文化理念对行为的影响作用真正发挥出来，把企业文化建设与生产经营活动结合为一体。

B 企业决策者要身体力行，重视并严守企业的价值观，且全力支持企业文化建设工作，在实施过程中起宣传者和带头人的作用，因为员工对领导者的言行观察并产生相对应的自己的理念和行为方式。

C 充分认识到企业文化建设过程中的困难，对过程进行长期有效规划，要做好慢慢改善、不断进步的思想准备。同时企业应对员工具有相当的容忍度，如果执行风格过于强硬，员工对企业文化易于持抵触情绪，企业文化建设就容易走入“死胡同”。

合理的实施

A 专人负责，员工全体参与。在准备和调研阶段，深入员工采取自下而上的主动方式，这样既尊重员工建议和意见，提高员工参与企业文化建设的积极性，也保证提炼的企业文化更合实际更合理。

B 对企业文化的内容和执行要求及意义在企业内进行广泛的沟通和传播，定期举办传播与沟通活动。“企业及领导已经做了什么”――已经取得的成就对员工的信心与期待具有很大作用。员工的信心越强、期待越高，文化执行中面对的困难也就越容易解决；“企业及领导正在做什么”――要让企业内部清楚知道企业领导在做什么，这样员工也就更容易配合企业领导的工作；“企业及领导怎么做的”――方法传播不仅仅有利于树立领导威信，促进文化执行。更重要的是，有利于建立新的组织文化习惯，一旦文化习惯成为企业共识，整个组织效能将会有显著提升；同样“员工已经做了什么”“员工正在做什么”“员工怎么做的”“企业文化内容及执行要求”“未来要做到什么目标效果”也应该得到充分的沟通和传播。

C 按规划分阶段对全员进行考核和评价，考核过程要强化客户导向，来自客户的评价远远比来自上级的评价更有公信力，这里所指的客户不仅仅是外部客户，也包括企业内部客户。

D 进行阶段性的全员庆祝和个别奖励，这样对激励员工积极参与文化执行工作具有显著的意义。

总结

在企业文化建设的操作上，应该注意三个基本要求：企业文化建设的方法应该是具体的、可操作的，企业文化建设的效果应该是可以衡量的，企业文化建设的参加者应该是全员的。通过企业文化的建设，真正体现关心人、理解人、尊重人，从而凝聚人心，提高企业团结协作力，改善管理流程和运营机制，促进企业更新更强的发展。

(甘海燕：惠东美新塑木型材制品有限公司总经理助理。

罗时斌：珠海威马企业管理服务有限公司体系专员)

第三篇：企业文化提炼问卷

企業文化調研問卷编号：

尊敬的公司职工：

为了提升企业管理层次，特请大家通过问卷发表意见并参与公司企业文化建设。答卷不署名，请如实回答。以下问题中，同样的问题会出现不同提问方法，可能答案相同，请照常作答。无法回答的，可以空白。

問題表

1． 如果让您描写本公司，您会用哪十个词？

2． 本公司应该提倡什么，反对什么？

3． 在本公司什么人应该得到提升？

4． 在本公司什么人不应该得到提升？

5． 在本公司，最常出现或使用的词汇或口头语是什么？

6． 在本公司，有何仪式？

7． 本公司实现更大发展的关键是什么？

8． 开业以来，支撑本公司发展的精神力量、观念是什么？

9． 公司目前良好的风气是什么？

10． 这些年来阻碍本公司发展的观念是什么？

11． 公司目前应该克服的不良观念或风气是什么？

12． 您认为公司最高领导人的个人信念、人生追求、品质特征及领导风格是什么？

13． 公司要实现理想目标与更大发展，应该引进和吸收那些新观念？

1/

2企業文化調研問卷编号：

14． 请描述本公司的愿景/未来发展成什么样子？

15． 请描述本公司的使命/公司的存在意义、奋斗目标。

16． 请提出本公司对如下各主要利益相关体的责任：

对出资人或股东：

对员工：

对客户：

对社区或社会：

对分供方：

对经销商：

其他请补充：

17． 请提出公司应有的经营管理理念，不需要的理念可填写“不必要”或空白：企业精神

执行理念

工作作风

管理理念

人才理念

质量理念

服务理念

安全理念

学习理念

团队理念

其他应有的理念条目及内容：

18． 您所知道公司格言、警句：

2/2

第四篇：如何编制、提炼企业文化手册体系_

如何写作企业文化文本

葛树荣

《中外管理》2004，9

目前我国企业界正出现一个建设企业文化的热潮。各企业纷纷建立文化体系、编制文本或手册。但是对于什么是企业文化、文化体系菜单构成、编制和提炼程序不够明白，妨碍了有关工作的开展。本文将以作者的实践经验与相关研究为基础重点探讨企业文化的文本菜单和写作方法。

1.到底什么是企业文化？

关于“文化”，教科书上定义无数，大都太抽象并难于指导企业实践。作者认为：企业文化就是一个企业怎样思考、怎样做事。张瑞敏曾经在海尔有一个著名的讲话——“怎么想、怎么做、怎么赢”。“怎么想、怎么做”就是企业文化，它直接影响到企业的经营业绩——怎么赢。简言之，企业文化就是企业的“头”和“手”。“头”决定了一个企业怎么想、“手”决定了一个企业怎么做。企业文化就是要规定一个企业最基本、最原则的思考方法与做事方法，让大家共有一个“头”、共有一双“手”。

任何企业都在客观上具有其文化。企业文化不是有和无的问题，而是显著程度、优劣性的问题。建设企业文化是隐性文化的文字化、系统化、最优化、行动化。提炼和编制企业文化文本，就是将业已潜在存在企业文化进行文字化、系统化、最优化。已经具有文化手册文本的企业，也需要对其文化体系进行系统化，排除遗漏项和重复、多余项，并进行版本升级，以期达到最优化。至于企业文化的“行动化”是最为艰巨和重要的，是另一话题，不在本文论述之内。

2.我国企业目前文化手册的体系结构问题

作者收集了大量国内企业的文化手册版本，发现由于基本概念不清楚导致如下问题：

1.内容结构“散”、“乱”、“杂”，条目之间重叠交叉；术语、范畴使用模糊。比如，“企业精神”、“核心价值”、“企业理念”之类。看来，企业需要一个文化体系菜单或纲目。

2.口号化、形式化。很多企业的文化理念就像广告语，导致企业文化的表浅化。导致这种情况的背后因素就是形式主义。目前企业文化似乎是个时髦，结果就一窝蜂地上企业文化，甚至过于注意文化手册的页数和语言的豪迈。

3.体系庞大，涉及战略、经营、管理等等，面面俱到，大而不实，虚而无用。这是最严重的问题。很多企业的文化手册就像百科全书。文化就是文化，文化可以决定战略、文化可以配合战略，但是二者不可等同。文化是相对稳定，甚至百年不变的，而战略却需要经常调整。文化是最根本的价值观，它指导和渗透很多职能管理领域；但并不需要列出很多职能理念，比如质量理念、安全理念、用人理念等等。在很多国际知名企业的文化体系中很少见到这样的表达。当然，这种形式的文化体系的存在有其合理性；那就是在企业发展的一定阶段，对于一些职能领域的问题要特别强调。

总之，我国企业文化体现上存在的如上问题，说明其文化建设还处于非常初级的阶段。“形式”反映“内容”，对于企业文化体系文本的形式研究有利于对其内容的改善和优化，是我国企业进行企业文化建设的第一步。附表1代表了目前国内企业文化的典型结构。它取自某大型国有企业的《文化手册》初稿。该企业已经采纳作者建议，参照国际模式作了很多简化。

附表1：国内企业文化的典型结构

一、精神文化

（一）企业使命：

（二）企业宗旨：

（三）企业共同愿景：

（四）企业精神：

（五）企业目标：

（六）企业核心价值观：

（七）企业战略：

1、产品品牌——

2、管理品牌——

3、形象品牌——

（八）企业理念：

1、经营理念：

2、安全理念：

3、管理理念：

4、质量理念：

5、效益理念：

6、用人理念：

7、学习理念：

8、工作理念：

二、制度文化

（一）管理机制

（二）管理模式

（三）工作方法

（四）管理标准

1、安全工作管理标准

2、负荷管理标准，，，等等，共73个管理标准。

三、行为文化(一)工作作风

（二）行为规范(共六章五十三条)

（三）思想品行

（四）工作标准

（五）团队精神

（六）交往礼仪

四、形象文化

（一）形象用语

（二）形象识别标志:

（三）形象载体

五、企业环境文化

（一）职工文化中心

（二）车间、科室、餐厅

（三）文化长廊

（四）厂区、家属区

六、企业箴言文化

3.企业的文化体系菜单与写法

考察国际企业的文化体系之后发现，国际上各企业的文化表达，没有统一的模式，体现出多样性和个性化，并没有统一的范畴和文本模式。附表2是几个典型国际知名企业的文化表达形式。其表达，也往往是离散式的。但有个共同特点就是“简单、明确”。

通过大量收集和研究国外企业的文化体系文本，发现其深层结构存在共性的必备要素。尽管企业文化文本没有统一的命名方法和写作格式，但是有些要素是必备的。这有些象ISO质量体系，企业文化体系也具备模式、结构、要素的统一性。现将企业文化体系菜单归纳如附表3。企业可以结合自身特点填入自己的内容，或者在菜单项目上有所变动。附表2-1 国际知名企业的文化表达形式-微软

1．创业愿景（Vision）

我们从一个愿景开始——每个桌子每个家庭一台电脑。每天我们都在寻找提高和丰富人类生活的技术。我们真的起步了。——比尔·盖茨

我们是谁（Who We Are）

微软过去乃至将来的成功，主要取决于两个重要方面：即我们对技术发展趋势的敏锐洞察力和我们作为一家企业赖以生存的价值观念。为了体现我们在业界的领导地位，抓住机遇，我们肩负起了新的公司使命。

2．公司使命（Corporate Mission）

使世界上的个人和企业实现其全部潜能

3．具有卓越价值观的卓越员工(Great people with great values)

实现我们的使命需要积极向上的、具有创造力和活力的杰出员工，而且，他们又应该认同如下价值观： •正直诚实

•对客户、合作伙伴和新技术充满热情 •直率的与人相处，尊重他人并且助人为乐 •勇于迎接挑战，并且坚持不懈

•严于律己，善于思考，坚持自我提高和完善

•对客户、股东、合作伙伴或者其他员工而言，在承诺、结果和质量方面值得信赖。

4．推动我们完成使命的原则体系（Tenets that propel our mission）•客户的信任 •广泛的客户联系

•创新、不断发展、可靠的（操作）平台领导地位•提供人们创新的平台 •全球范围的承诺 •卓越

4.我们对客户的承诺（Our Commitment to Our Customers）（略）资料来源：微软中英文网站

附表2-2 国际知名企业的文化表达形式-强生 Johnson&Johnson 的“负责”文化

我们的信条（Credo：信条/共同价值观——四个负责）我们首先要对医生、护士和病人，对父母以及所有使用我们产品和接受我们服务的人负责； 我们要对世界各地和我们共事的男女同仁负责； 我们要对我们所生活和工作的社会，对整个世界负责； 最后，我们要对全体股东负责，企业经营必须获取可靠的利润。

资料来源：强生中英文网站

附表2-3 国际知名企业的文化表达形式-GE 1． GE的价值体系

GE价值观，驱动一个二十一世纪的GE 永远尊重GE的三个传统价值观

——不妥协的诚信，致力业绩，渴望变革

无限地热爱客户：以客户的成功来衡量我们的成功，永远遵循六个西格玛质量标准和创新精神。

实力主义：为世界各地最优秀人才创造机会，让他们成长并实现梦想。成长驱动，全球导向：在世界范围培育人才、市场、和业务。重视每个人、每个创意：尊重个人，重视每位员工的贡献。

挑战式运营：利用规模优势去冒险并尝试新事物，决不允许规模成为弊端。

追求速度和卓越：借数字时代之利，加速我们的成功，打造一个更迅速更灵敏的GE。奉行GE的领导标准：

学习和分享创意的激情。

致力于无条件地完成任务。激励全球多元团队的能力。

直面终端（工作第一线）、顾客和社区，与世界零距离。

2． 我们的承诺（Our Commitment）

服务于我们业务所在社区，为顾客提供创新的、高质量产品和服务，保护工人和环境的健康——这些承诺是GE价值观的核心。

>诚信（Integrity）

>公司治理（Governance）

>社会表现（Social Performance）

>环境、健康和安全（Environment, Health and Safety）>质量（Quality）>创新（Innovation）

资料来源：GE中英文网站

附表2-4 国际知名企业的文化表达形式-AES AES承诺四个共享价值观（AES is committed to four major “shared” values）——AES的价值观和原则（AES VALUES & PRINCIPLES）

诚信(integrity)公平(fairness)乐趣(fun)

社会责任(Socially Responsible)资料来源：AES英文网站

附表3 企业文化体系菜单

1.愿景使命

3.宗旨 价值体系[1]基石价值或伦理底线[2]其他价值企业箴言

3.1 愿景

许多组织提出“愿景陈述”（vision statement），以回答一个问题——我们想成为什么?（What do we want to become）。它先于“使命”，是战略规划的第一步。很多愿景是一个单独的句子，其特点是感情导向、鼓舞人心，表达了乐观主义和希望。简单说，愿景就是“理想”、“抱负”、“目标”、“发展方向”、“梦想”。愿景举例：

万科：成为中国房地产行业领跑者。惠普: 创建一个让您驾驭科技的世界。欧典：国际化的欧典，住宅产业整体服务最佳企业。上广电：世界的上广电，卓越的SVA。平安保险：公司的抱负是成为国际一流的综合金融服务集团。

太平洋人寿愿景：在我们所服务的领域成为中国乃至全球的杰出品牌。3.2 使命

“使命”本身是一个基督教范畴。基督教认为，耶稣基督降生到人间，负有拯救人类的使命。一个企业组织的出生也同样具有特定的使命。广义的使命包括组织的愿景、共享的价值观、信念、义务及其存在的理由。根据对西方企业的使命文献研究，企业使命主要包括三方面内容：[1]企业的存在意义或目的性：包含企业的“终极目的”和“直接的产品目的”。比如天泰的“兴业报国”属于其“终极目的”。其直接的产品目的则是“为人类创造美好生活环境：关注我们的城市，关注我们的地球，以更积极的态度投身于改善人类生活环境的事业中”。[2]事业领域：说明企业的主要业务领域或行业。[3]对于命运悠关人（stake holders）的义务，主要包括对投资者或股东，对员工，对顾客，对客户，对合作厂家，对社会的义务。这一方面的内容很多国外企业表达在“承诺”条目之下，国内企业表达在“宗旨”名目之下。企业使命举例：

海信：致力于电子信息技术的研究与应用，以卓越的产品与服务满足顾客的需求。中集：为现代化交通运输提供装备与服务。惠普: 为推动企业发展及改进个人生活做出有意义及独特的贡献。太平洋人寿：用人寿保险解决人生问题，为人们生活增添祥和安宁。3.3 宗旨

站在总经理角度，必须回答企业对股东、对员工、对顾客、对盟友或者合作伙伴、对社会等命运攸关人的义务。任何企业都必须面对这些问题，必须具体而明确地回答。在西方，它作为企业使命陈述书的一部分，往往被写入企业政策或伦理守则。有时，这项内容以“承诺”的形式表述,GE公司专门提出了它对于“社区、顾客、员工、环境”的承诺。强生公司的企业文化就是以对“顾客、员工、社会、股东”的“四个负责”为表达形式。强生的“负责”成为类似GE的“诚信”，被称作“信条”（CREDO）。在此，最具有示范性的是NCR公司使命中的有关内容：

NCR使命是为我们的命运攸关人创造价值。NCR是成功的成长中的公司，他致力于通过确保行动与其命运攸关人的期望一致而获得最大成就。命运攸关人是所有能决定公司命运的人。NCR的基本使命是为了他们创造价值。我们信仰以正直和尊重从事我们的事业，与所有的命运攸关人建立互惠、长久的关系。•我们为顾客提供个性化的满意，我们承诺在我们的产品和服务上持续不懈地提供最高价值。•我们尊重每位雇员的个性并培育一个环境，在此，雇员的创造性和生产力得到鼓励、确认、评价以及奖酬。

•我们视供应商为伙伴，他们与我们共同取得最高质量标准和水平稳定的服务目标。•在我们所经营的世界范围社区内，我们承诺做一个关怀性和支持性的企业公民。•我们通过提高投资回报的经营方式，致力于为我们的股东和金融界伙伴创造价值。3.4 价值体系

国内企业所使用的“企业品格”、“企业精神”、“核心价值观”等范畴大都属于价值体系（Values），是企业文化的主体内容。附表2-3介绍了GE的价值体系，堪称经典。它由三条传统价值和七条其他价值构成，一共十条。其中，最重要的是第一条“诚信”，可称为“基石价值”或者“伦理底线”。根据GE模式，价值体系包括： [1]基石价值或伦理底线[2]其他价值 3.5 企业箴言

企业箴言属于企业文化的附属内容，包括企业历史上宝贵的格言、警句以及企业领袖经典语录。

有了菜单，就可以着手提炼或者改进企业文化的文本了。编制文化手册的总体程序是自上而下为主，同时辅以自下而上。步骤为：

1.宣讲发动。

2.组织：成立委员会，或者团队，小组，专人负责此项工作。3.利用菜单归纳整理。

[1]全员填表（见附表4 “提炼企业文化专用问卷”）。

[2]讨论、纪录。

[3]以企业领袖为主 ：据提纲深度交谈、搜集言论。4.初稿形成。5.讨论修订。6.宣贯执行。7.版本升级。

附表4 提炼企业文化专用问卷

各位A公司干部员工：

在前阶段良好的企业文化工作基础上，为了进一步升华、提炼和完善A公司的价值理念体系并最终定稿，请大家参与。在认真思考后，提出您的答案和见解。空格不够，可附纸张。以下问题中，同样的问题会出现个别不同提问方法，可能答案相同，请照常作答。如果有的题目答不出来或者找不出答案，可以空白。

1． 如果让你描写A公司公司，你会用哪十个词？ 2． 在A公司公司什么最重要？

3． 在A公司公司什么人得到或者应该得到提升？ 目前情况： 理想情况：

4． 在A公司公司什么行为得到或者应该得到奖励？ 目前情况： 理想情况：

5． 在A公司公司，什么人适应；什么人不适应？ 适应的人是什么样子： 不适应的人是什么样子：

6． 在A公司，最常出现或适用的词汇是什么？ 7． 在A公司，有何仪式？

8． 在A公司，目前有哪些不变的真理？ 9． 在A公司，应该有哪些不变的真理？

10．在A公司，有何传说或模范故事，特别是关于企业领袖的？ 11．本公司实现更大发展的关键是什么？

12．这些年来支撑本公司发展的精神力量、观念是什么？公司目前良好的风气是什么？ 13．这些年来阻碍本公司发展的观念是什么？公司目前应该克服的不良观念或风气是什么？ 14 你认为公司最高领导层的个人信念、人生追求、品质特征及领导风格是什么？ 15．公司要实现理想目标与更大发展，应该引进和吸收那些新观念？

16．职工所应共同遵守的价值观或道德准则是什么？其中最重要的是哪个或哪几个？ 17．请描述A公司的愿景

18．请描述A公司的使命 19．请提出A公司的宗旨 对客户： 对员工：

对出资人或股东： 对社区或社会： 对分供方：

对各方盟友/合作伙伴：

20．你所知道的或者应该有的A公司格言：

希望本文能有助于企业自己动手写作其文化文本或手册。

第五篇：华胜企业文化提炼

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华胜企业文化

一、华胜的含义 1.华胜的中英文含义

华胜的中文含义：

方案一：华，指中华，华夏，胜，胜利、成功。汇聚华夏英才，打造中国汽车维修行业第一品牌。

方案二：华：指中华、华夏，也象征各种美好的意义。胜：青出于蓝胜于蓝，超越的意思。华胜，指一切美好的东西都将超越时空的限制，得到世人的认可，流芳百世。意寓华胜公司汇聚华夏英才，凭借专业、规范、优质的服务，赢得客户的认可和好评，并最终将华胜打造成为中国汽车维修行业第一品牌。

华胜的英文含义：“harson”，英文名采用谐音方式命名，将“harson”和“华胜”很好地承接起来，方便记忆和传播。同时，也适应当代经济全球化形势下国际知名企业塑造形象的趋势，富有号召力和时代感。语言朴实平易，富于节奏和力度，具有强烈的亲和力与感染力。2.形象标识

以华胜拼音的第一个字母“H”及“S”联体变形组合而成，视觉上与汽车方向盘相似，同时又与维修工具扳手相似，突出了汽车维修行业的重要特征；并且“H”及“S”互相依存，代表华胜人与客户之间彼此信赖的特点。

华胜的标志精致、饱满、均衡，体现了华胜诚信、专业、可靠的品牌精粹。

色彩意义：标志以浅蓝及银灰色为基调，突出了科技性及时代感，与华胜主修高端汽车品牌宝马的主色调相吻合。

华胜文字：中文及英文的文字笔画简洁，更具平衡性及稳健性，体现华胜可靠、安全的品牌特点。

二、华胜的使命：

打破4S店垄断，树立行业标杆！

为中国汽修行业的规范和高效发展而努力！

三、华胜的愿景

为员工创造快乐工作、健康成长的平台，为客户提供高质、快捷、实惠、贴心的服务，打造中国汽车维修（保养）行业第一品牌！

四、华胜核心价值观：

专诚奉献，彰显卓越

专：指专心、专注、专业，指华胜是专注于奔驰、宝马、奥迪专业维修、专业服务、专业管理的企业。

诚：指真诚、诚心、诚意、诚信。与华胜服务理念：“真诚服务，贴心关怀”和经营理念：“诚信、专业、规范”一脉相承。

奉献：指满怀感情，不计回报地提供服务，是服务的最高境界。华胜要求所有员工必须满怀真诚地、全力以赴地为客户提供最好最专业的服务。（感恩文化可以扩延）

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卓越：指卓尔不凡，优秀中的优秀，是近似完美的境界。

华胜“专诚奉献、彰显卓越”的核心价值观，要求所有华胜人无论在什么时候，遇到什么困难都要没有任何借口地为客户提供诚信、专业、规范、贴心的服务，并在服务过程中不断超越，不断完善，永不止步。

五、华胜经营战略：

连锁经营、品牌经营、专业经营

为了让更多的客户享受华胜高质、快捷、实惠、贴心的服务，华胜采取连锁经营、品牌经营、专业经营的经营战略，在全国各大城市开设分店，让广大客户用4S店60%的价格就可享受与4S店一样品质的产品和服务。

六、华胜三大理念：

经营理念：诚信、专业、规范

诚信，就是诚实正直、信守承诺。指华胜人诚实正直，在工作中言必行，行必果，信守承诺，为客户提供值得信赖的服务。

专业，就是精通的意思，是某个行业和领域的专家和权威。意指华胜是汽车维修行业的专家，为客户提供专业、可靠的服务。

规范，是指制定各个工作环节的流程和标准，并严格按照流程和标准去做，从而起到优化流程、提高工作效率的目的。工作理念：认真、快速、守约

认真：严肃对待，不苟且，认真、敬业。快速：速度快，没有任何借口，马上行动。

守约：与“诚信”一脉相承，坚守承诺，遵守约定。再次凸显华胜“诚”的核心价值观。服务理念：真诚服务，贴心关怀 客户是我们生存的保证，我们珍惜每一次为客户服务的机会，注重每一个服务过程和细节的完美，用心服务，用情感人，想顾客所想，急顾客所需，力求超越顾客的期望价值，以真诚服务、贴心关怀赢得客户，赢得市场，赢得事业的发展。

七、华胜的管理理念

1.华胜的“三化”管理：标准化、数据化、信息化

标准化：华胜制定了维修、服务、管理等各个工作环节的流程和标准，并严格按照流程和标准去做，从而优化工作流程，提高工作效率。

数据化：用统计的方法来对工作量、质量等内容进行量化，用数据说话，让全体员工都建立数据的观念，从而确保考核、考评的有章可循，有据可依，并在公司范围内营造一种公正、公开、公平的工作氛围。

信息化：信息化就是计算机、通信和网络技术的现代化。为了实现信息化，华胜研发了自主版权的包括客户服务、配件供应、营销管理、维修业务、人力资源、新店项目管理等全面标准化、系统化管理操作的企业连锁运作管理系统软件，实现了对各细节执行的严格监控，确保了公司运营、管理的高效、专业。2.华胜的“一个中心，两个基本点”

以打造优秀团队为中心，以建设人本企业文化和标准化系统管理为基本点。3.华胜“客户第一，员工第二，股东利益第三”的管理及资源分配原则。

华胜要求全体员工必须树立“客户第一”的意识，全心全意为客户提供服务。在企业内部华胜要求一线员工为客户提供服务，二线员工为一线员工提供服务，公司领导为所有员工提供服务。华胜人坚信，只有员工满意了，才能为客户提供满意的服务！

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八、人力资源理念：

以品牌服务吸引人（招人）； 以激励机制用好人（用人）；

以创造机会培养人（育人）；

以事业发展留住人（留人）。

并由此延伸出华胜用人理念：

①有德有才破格重用，有德无才培养使用；有才无德限制使用，无德无才，坚决不用，做到周密观察，大胆提拔。②专业的人做专业的事。

③看人优点，用人长处，扬长避短，人尽其才。④学历不等于能力，资历不等于成绩。⑤60分的能力，80分的舞台。

⑥能者上，平者让，庸者下，平等竞争，优胜劣汰。

华胜竭尽所能做到：人适其位，位适其人，不仅通过待遇留人，更愿意通过事业留人，感情留人。

九、干部理念：

1、做公司企业文化的优秀践行者和传播者；

2、个人服从于部门，部门服从于整体，打造紧密团结的优秀团队；

3、选好人，用好人，培养好接班人。

4、追求卓越，挑战更高的目标，超越上级的期望。

十、华胜学习理念：

“超越自我，止于至善”的终身学习理念。

学习力决定创新力，创新力决定发展力。面对快速发展、激烈竞争的生存环境，华胜秉承“超越自我，止于至善”的终身学习理念，不断加强个人、团队、组织的学习，不断追踪日新月异的先进技术和管理思想，培养团队持久学习和创新的能力，并将这种学习能力和创新能力转化为企业发展、创新的源动力，推动企业不断变革和持续发展。

十一、华胜的“快乐工作，健康成长”理念

快乐是人类所能获得的最高享受，比物质带来的满足更持久更美好。为了让华胜的每一位员工都能体会到这种快乐，华胜努力为员工营造和谐舒心、信任尊重、文明健康、有效沟通、团结协作的工作环境，让员工心情舒畅、充满激情、精神饱满、专心致志地投入工作。同时，为了帮助员工成长，公司为每位员工制定职业发展规划，并定期进行培训，帮助员工实现目标；给骨干员工成为公司股东的机会，让员工真正成为企业的主人。在华胜，员工喜欢自己的工作，乐于为工作奉献自己的热情和才能；团队成员之间团结协助，共同成长；老板与员工之间真诚合作、共同进步。

十二、华胜的专业之道

定位专业：华胜只专注于德系量产豪华车

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人才专业：华胜拥有行业内顶尖技术、管理人才结合华胜严格培训考核的专业人才和由汽车专业硕士、学士、工程师组成的管理团队。

设备专业：华胜引进全套原厂检测设备，确保与4S店同步升级。

经营专业：华胜采取“专业团队服务单一品牌、统一配件供应、统一管理统一技术培训”的3S经营模式，确保与4S店同样品质。

管理专业：华胜研发了自主版权的企业连锁运作管理系统软件，包括物流、维修、服务等全面标准化、统一管理操作，使细节执行更优于4S店。

服务专业：严谨、标准的服务流程，让接待检测、诊断报价、维修交车全程透明，让您明白消费。市区免费24小时紧急服务、连锁网络提供更快、更便捷的异地服务。

配件供应专业：华胜在广州、杭州设有配件物流中心，标准化、集团化的国际中央采购渠道保证了配件的品质和极具竞争力的价格。

十三、华胜的三个第一

华胜时刻关注客户需求和行业发展动态，开创了中国汽车维修行业的三个第一：

华胜是中国第一家奔驰宝马专修店

华胜是中国第一家奔驰宝马奥迪专修连锁企业

华胜是中国第一家推出“配件假一赔十，交车超时赔500，质量返修赔500”三大承诺的汽车维修连锁企业。

十四、华胜的服务战略：

华胜品牌核心价值：高质 快捷 实惠

贴心

1、标准作业基准，承诺返工赔500

2、快速的保养作业，承诺交车超时赔500。

3、主动预约服务：主动积极的预约，妥善安排时间、工位、零件等。

4、价格约为4S店6成，透明修车，不盲目换件。

5、新客户由服务经理或总经理亲自接待。

6、一对一个性化专属服务及接待，客户信息提示。

7、先进的顾客关系管理系统，主动提醒顾客回厂保养，采用SMS（短信）与DM相结合的定时跟踪服务。

8、注重质量管理，体现一次完修满足顾客需求。

十五、华胜服务经理诚信誓词

我是华胜连锁服务经理，我庄严宣誓：

我将在工作中时刻铭记客户至尊的原则，全力以赴为客户提供高质、快捷、实惠、贴心的服务，恪守诚信原则，决不欺诈客户、决不谋取私利，为汽修行业的规范、高效发展而奋斗！

十六、华胜各项做事的准则：

1、三多三少：

多一点沟通，少一点抱怨

多一点理解，少一点争执

多一点激励，少一点批评

2、处理问题三不放过：

①找不到责任人不放过；

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②找到责任人不处理不放过；

③找不到根治措施不放过。

3、执行三原则：

①如果有规定，坚决按规定执行；

②如果规定有不合理之处，先按规定执行并提出修改意见；

③如果没有规定，按华胜所倡导的企业文化执行并建议制定相应的规定。

4、执行力48字真经：

认真第一，聪明第二。（执行的8字方针）

结果提前，自我退后。

锁定目标，专注重复。（执行的16字原则）

决心第一，成败第二；

速度第一，完美第二；

结果第一，理由第二。（执行的24字战略）

5、华胜服务准则

“四个一，五个心”

四个一

一张笑脸相迎 一颗真心相待 一腔热情相助 一个满意相送

五个心

对待客户要热心

对待工作要细心

解答问题要耐心

听取意见要虚心

改进工作要诚心

华胜服务10项准则： 微笑多一点，嘴巴甜一点 动作轻一点，脑子活一点 做事多一点，行动快一点 效率高一点，借口少一点 耐心多一点，心胸宽一点

6、决议执行五要素：有考核标准、责任人、完成时间，检查人，更重要要有奖罚。

7、高效四要求：

①能简单的就不要复杂；

②能电话解决的就不要书面解决；

③能快解决的就不要慢解决；

④能共同解决的就不要分你我责任。

8、华胜沟通四步骤：

一是找到岗位的责任人直接沟通；

二是找该岗位的直接上级去沟通；

三是报告自己上级去帮助沟通； 四是找到双方共同上级去解决。9.华胜沟通4大原则

准确性原则——表达的意思要准确

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完整性原则——表达内容要全面完整

及时性原则——沟通要及时、迅速、快捷

策略性原则——要注意表达态度、技巧和效果 10.投诉处理三原则：

①没有真实姓名的投诉不处理；

②没有事实依据的投诉不处理；

③没有通过沟通四步骤的投诉不处理。

11、发送邮件四反对：

一反对发送与工作无关的邮件；

二反对不按规定发送机密文件；

三反对发送造谣、攻击、消极的邮件；

四反对用邮件来回探讨争议的问题。12.华胜的五大天条(高压线)：

①不得利用工作谋取私利；

②不得泄漏公司商业机密；

③不得以任何形式兼职；

④不得拉帮结派，搞小团体主义；

⑤不得徇私舞弊、弄虚作假。

华胜大事记（企业发展历程）：

2010年，深圳、无锡、东阳、温州二店，嘉兴、天津等8店相继开业，进一步巩固华胜连锁全国第一品牌的地位

2009年10月，河南华胜正式开业，标志华胜从华南华东地区走向华中地区 2009年10月，华胜总部迁入科韵路新址，办公面积扩大至1000平米，引入多名上市公司工作背景的高管。

2009年7月，广州华胜企业管理服务有限公司成立，标志华胜总部的管理职能进一步强化。

2008年底，华胜连锁配件采购中心成立，在广州、杭州分设配件库，建成便捷的物流配送系统。

2007-2008年，温州君浩、苏州华策、上海华跃、金华、永康、东莞、南通、台州、诸暨相继开业。

2007年6月，与国内顶尖的集合品牌设计公司合作，对华胜品牌形象全面规范、统一。

2007年3月，华胜中国连锁服务总部成立，同时，华胜汽修品牌成为通过国家商务部备案的首批特许企业。

2006年1月，上海店成立，华胜从广州走向华东，并形成连锁发展雏形。

2004-2006年，广州宝马、奔驰、奥迪专修店相继开业，并逐步形成了全国宝马、奔驰、奥迪技术支持中心。

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2002年，华胜通过ISO国际质量管理体系认证。

1999年5月，华胜营业面积扩大至7000平米，成为广州最大规模的汽车综合性修理厂。

1998年4月，华胜在广州天河由一群有汽车专业知识的大学生、研究生创办。

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