工商管理论文 国有企业转民营后企业文化与制度创新之管见

第一篇：工商管理论文 国有企业转民营后企业文化与制度创新之管见

工商管理论文

国有企业转民营后企业文化与制度创新之管见

内容提要：国有企业转民营后企业文化与制度创新是当前社会关注的的热点之一。论文以萍乡市九州精密压机厂的成功转型为例，阐述只要正确运用政策、抓好企业文化与制度创新，私营企业一定会有光明前景，同时也必将为我国的经济发展作出贡献。论文旨在阐明在新时代里，人们要敢于直面挑战，突破旧观念，私营企业也会大有作为。

关键词：国有转民营 企业文化 制度创新

引论

闻名我市的九州精密压机厂始创于1990年，历经十余年的艰辛、奋力拼搏，现已发展成为年销售规模上亿、成为我市纳税大户、员工由原来1000多名吃大锅饭减为现在200多名、销售人员由原来的17人减为1人；原来人多机器少责任心差，现在有人操作8台机器干劲十足；原来老员工欺负新员工，现在同工同酬、多劳多得。先后获得我市最具影响力十大企业之

一、全市民营企业10强、萍乡市名牌企业。

该厂的诞生,绝非偶然,它从一个侧面显示了我国经济发展的逐步完善。自1978年改革开放以来，我国经济中产生了两个重大的变化：一是以社会主义市场经济替代计划经济，二是以公有制为主，多种经济共同发展替代单一公有制经济，二者密不可分的。私营企业从无到有逐步发展起来,是中国社会主义市场经济的一个重要标志，并成为社会主义市场经济重要组成部分。非公有制经济促进了我国国民经济的发展，同时对我国政治、社会、人文等已产生长远的影响。

1993年底月，九届全国人大常委会第十一次会议在第二次审议稿的基础上通过了“中华人民共和国个人独资企业法”。而随着1992年小平同志南巡，民营经济在这个阶段得到了突飞猛进的发展，尤其是1992年到1995年这一段，民营经济每年增长的速度都保持在100%以上，甚至超过120%。1995年以后，国家加大了宏观调控力度，民营经济增长的势头有所回落，但依然是保持在20%以上。1998年修改后的宪法增加了“国家在社会主义初级阶段，坚持公有制为主体，多种所有制经济共同发展的基本经济制度，坚持按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度”等内容，这对民营经济的发展起到了助推作用。这个阶段的一个明显特征是个体工商户数量减少了，但是私营企业的数量却有了很大的增量。九州精密压机厂成立于1990年，创业者以犀利的眼光，敏锐的市场嗅觉，寻找切入点，挑战国营企业，灵活经营，渐渐在市场中站稳脚跟。

据国际权威机构测算，世界企业平均寿命只有35年，有80%的新公司活不过5年。我国企业寿命相对极短，平均只有6到7年，而民营企业寿命更短，平均只有2.9年，其中很重要的一个方面的原因就是企业在人力资源管理方面存在各种缺陷，出现了问题，企业人才流失严重。

一、目前，我国民营企业人才流失的现状及其原因：

1、工作强度大，负担过重。

许多企业的工作时间分为上午、下午、晚上三个工作时段，总工作时间普遍超过12小时。多数民营企业存在超时或超强度劳动问题，计件制工人按工作量付酬，而一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班补贴，或不发加班工资。有些企业关键技术的管理人员，常常24小时开着手机，随叫随到。无论是否发加班工资，毫无疑问，员工的劳动强度远远比一般国有企事业单位大，即使在经济上有一定的补偿，但长此以往，员工身体难以承受，必然选择离开。2、工作压力大，处罚严重。处罚制度是民营企业管理制度的重要部分，处罚涉及工作任务的数量、质量、厂纪、损失、行为规范等方面。处罚往往比奖励多得多，某知名服装厂《员工规章制度》规定技术人员必须做满6个月，否则不予结账。另外，迟到、旷工、打架等罚款若干元。类似的规定写满了整整一张纸，下面还签有员工和车间组长的名字。

3、升迁无望，员工感觉没有前途。

员工应聘到民营企业工作，最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。在民营企业中，员工一般是被聘在某个固定的岗位上工作，也很少有机会从低到高逐级上升，如果员工发现有更能施展自己才华的企业，他会选择跳槽也就顺理成章了。

4、企业内部管理混乱，缺乏对员工的尊重。

在我国的民营企业中，权威管理模式比较盛行，这种个人式、经验式、家庭式的管理，在企业创业初期还可以起到一定的作用。但是，随着企业发展，这种家庭式管理就成了制约企业发展的桎梏。特别是在尊重员工方面，很多民营企业在招聘时往往许诺的条件十分优厚，一旦录用后，便把员工当成奴隶似的驱使，不关心员工疾苦，剥夺其基本自由，任意克扣工资和奖金，承诺多次的奖励不予兑现，还要一个劲地要员工“乐于奉献”。要知道，优秀的人才总会找到较好收入的职位，一家企业的职员如果收入过低，还不能很好地养活自己和家人，那员工也只有选择离开了。

据有关专家测算，优秀企业的人才流动率应在15%左右为宜，然而，中国许多民营企业的人才流动率高达50%左右，过高的人才流动率让企业的员工缺乏一种归属感，在工作中难免存在短期行为和损害企业利益的行为，同时，增加了企业的监管成本，所以，重视人才的培养，做好人才培养工作，培植企业文化，以留住优秀人才，是民营企业的当务之急。

二、什么是企业文化，企业文化所具有的激励作用：

企业文化，是企业在长期生产经营过程中形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体。企业文化重视人的因素，强调精神文化的力量，希望用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德规范，凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性，引导企业员工为企业和社会的发展而努力，并通过各种渠道对社会文化的大环境产生作用。并随着企业的发展而日益强化，最终成为企业进步取之不尽、用之不竭的精神源泉。

企业文化的性质，决定了其外在表现十分广泛，基本上涵盖了企业的企业精神、经营战略、经营宗旨、人才观念、指导思想、质量意识、质量方针、人际关系、职工教育等各个方面，其中最主要的是讲求经营之道、培植企业文化和塑造企业形象。深圳华为集团在集中反映本企业文化的《华为公司基本法》中，开宗明义地指出：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。广州五羊本田摩托公司经过反复酝酿和提炼，制订了“聚五羊灵气，取本田精髓，创世界一流”的企业精神。1998年，“海尔文化激活休克鱼”被哈佛大学正式编入MBA的案例库。有趣的是海尔人很早就熟谙这一做法在实践中的具体运用。在海尔历史上，有三大著名“案例”：一是砸冰箱与破旧观念，建立全新的质量意识；二是“范萍事件”引发海尔管理观念大转变；三是海尔文化激活“休克鱼”达到企业经营新境界。经过上下广泛讨论，高层造势，基层做实，这些都已沉淀为海尔文化经典，形成了海尔文化的渊源。综上所述，这些企业永不停息的激励机制，是充分调动员工的积极性和主动性，提高企业管理业绩的根本途径。① 荣辱激励；

荣辱感是员工身上最为宝贵的东西。在企业内部，人的想法及其做事方式各有不同，把不同的人集合起来，朝着共同的方向并能够自觉工作，其关键的一点就是发挥人的荣辱感这个粘合剂。② 精神激励；

人才是企业发展的重要资源，企业一切都要从人出发，人是企业一切活动成败的根本和关键，根据马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论，人的需求由低到高分为五个层次：生理、安全、社交、自尊和自我实现。生理、安全、社交方面的需求属于保健因素，自尊和自我实现的需求属于激励因素。任何人都有被尊重的需要。员工的人格一旦受到尊重，往往会产生比金钱激励大得多的激励效果，成了一种动力，一种灵魂，一种支撑。因此，管理者要尊重公司里的每一个人，要有真正的人本思想。

作为大公司，惠普对员工有着极强的凝聚力。到惠普的任何机构，你都能感觉到惠普人对他们的工作是如何满足。这是一种友善、随和而很少压力的气氛。在挤满各阶层员工的自助餐厅中，用不到3美元，你就可以享受丰盛的午餐，笑声洋溢仿佛置身在大学校园的餐厅中。惠普公司的成功，靠的正是“重视人”的宗旨。惠普重视人的宗旨源远流长，目前还在不断自我更新。公司的目标总是一再重新修订，又重新印发给每位员工。每次都重申公司的宗旨：“组织之成就乃每位同仁共同努力之结果。”这就是驱使惠普获得成功的不竭动力。③ 目标激励；

大多数人都希望自己能将工作做得更好，使自己更具能力。管理者应通过帮助他们建立超越他们从事工作所需要的个人工作目标而达到这一目的。更进一步，如果管理者能说明员工的工作对组织是何等重要和他们的所作所为如何影响其他人的工作，那么，就有可能激励员工自己找到提高效率的办法，有的管理者会说：我已经这样做了，可是员工总是凑合着完成目标，不肯有更高的追求。管理者应将自己的精力放在帮助员工解决障碍上，而不是片面地放在实现自己制定的目标上。

如海尔集团的斜坡球体论：企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理。依据这一理念，海尔集团创造了“OEC管理”，即海尔模式，这个模式是“制度管理”。在此基础上，海尔倡导“敬业报国，追求卓越”的企业精神和“迅速反映，马上行动”的工作作风，坚持“用户永远是对的”服务理念，并把“创中国的世界名牌”作为海尔发展目标，矢志不渝，使海尔逐渐形成了个性鲜明的企业文化，因而使“爬坡的球”有了“牵引力”，这就是“文化管理”，这就是目标激励发挥的巨大作用。如果只有“止动力”，没有“牵引力”，或者说只有制度管理，没有目标激励，海尔也就不会有今天的业绩。这说明海尔把制度管理与目标激励有机地结合起来了。

④ 榜样激励；

企业管理者是员工的榜样，要求下属做到的，自己首先做到，要求下属不做的，自己坚决不做。

美国的爱欧史密斯公司从一家铁匠铺起家，发展到今天的跨国公司，所以保持百年长盛不衰的势头，关键在于爱欧史密斯公司在凝聚人心方面，有很好的榜样激励措施，有一种追求卓越的机制。在爱欧史密斯公司，谁上谁下，不是凭裙带关系，而是凭个个奋斗。公司鼓励员工们奋发向上，一个油漆工可以升到部门经理的位置，全凭个人的努力。你想踩着别人的肩膀升官或是靠请客送礼来巴结上司博取欢心是办不到的，你想加薪，想升官，就要拼命干，干出非凡卓越的业绩来，董事长和老总才会赏识你，才会往你的兜里塞红包，才会提拔重用你。这就是榜样的作用，这就是企业凝聚人心的灵魂所在，也就是人们常说的企业文化。正是因为员工们聚集在追求卓越的旗帜下，爱欧史密斯公司的员工都不轻易跳槽因为这里有他们施展才华的舞台和氛围，在这里，30年工龄的员工不算老，甚至还出现过62年工龄的老员工。⑤ 成就激励；

成就能增强人们信心，能鼓舞人们的斗志。了解企业在前进中的成就，会使员工更加热爱自己的集体，油然产生自豪感，增强自信心，促进公司工作全面开展。⑥ 情感激励；

情感投资在企业管理中作用不可低估，因此在企业美化环境、改善教职工福利、关心他们生活、开展文体活动等方面做深入细致的工作，尽量给员工工作生活愉快感和满足感，企业管理者在工作上严格要求员工，另一方面只要员工生活上有什么困难都能主动嘘寒问暖，给予关心、帮助，倾注情感，员工在工作中就能理解、支持企业，与企业领导者同呼吸，共命运。

其实，一个企业是否成熟的重要标志，就是企业的重要岗位是否由内部提拔产生，而不是招聘来的。美国宝洁公司就是这样，提供支持和奖励员工个人成长的工作环境，支持公司员工拥有明确的生活目标和个人专长，鼓励员工毕生在宝洁度过他们的职业生涯。这些共有的信念成为公司规范性管理系统的一部分，并在此之上形成了宝洁丰富的行业经验及商业操作模式。⑦ 比较激励；

人有不足之感，又有求足之望心理，正确比较工作中的不足，同样可以激励员工，如，车间与车间之间，班组与班组之间，企业与企业之间，有了对比就能发现自身的不足，找到努力的方向。⑧参与激励。

在很多情况下，管理者实际上没有必要显得比员工们更聪明，相反，应该邀请员工就某一问题进行讨论，花些时间倾听员工的心声，鼓励每名员工根据他认为比较现实的标准来建立自己衡量工作业绩的参数。松下幸之助的管理理念值得借鉴：他自认为能力不足，经常向部属求助，请求他们提供智慧。这样使员工觉得公司重视他、尊重他、满足他人格受到尊重的需要，激发员工内心对企业的亲和力，因而更加努力工作来回报公司。

人都是有感情需要的，而下级又特别希望从领导那里得到尊重和关爱，这种需要得到满足之后，必定会以更大的努力投入工作。上级和下级之间信息的交流，可以增强彼此的信赖和了解程度。上级体察到了下级的所干所思、才华能力，运筹帷幄时就能够知人善任，人尽其用；下级理解了上级的心理活动，吃透了意图，干起工作来就会得心应手，事半功倍。

总之，若能把握时机，创造良好氛围，适度激励，就能使广大员工有永远使不完的劲，用不完的力。由此可见，在管理者眼里，企业文化是不可缺少的东西，企业文化建设是企业发展的永恒主题。

三、培植企业文化，留住优秀的人才：

1、培植企业的精神文化。

企业的精神文化不是“制造”出来的，是企业广大员工在长期的生产经营活动中逐步形成的，并经过企业家有意识的概括、总结、提炼而得到确立的思想成果和精神力量，是企业优良传统的结晶，是维系企业生存发展的精神支柱。是由企业的传统、经历、文化和企业领导人的管理哲学共同孕育的，集中体现了一个企业独特的、鲜明的经营思想和个性风格，反映着企业的信念和追求，也是企业群体意识的集中体现，企业精神具有号召力、凝聚力和向心力，是一个企业最宝贵的经营优势和精神财富。正如美国IBM公司的董事长小托马斯•沃森所说：一个组织与其他组织相比较取得何等成就，主要决定于它的基本哲学、精神和内在动力，这些比技术水平、经济资源及组织机构、革新和选择时机等重要得多。在确定和培植企业精神文化内容的过程中，要注意以下几点：

①企业精神的内容要与企业发展战略相适应。例如，40年来，株洲时代集团公司员工辛勤耕耘，铸就了“团结和谐，求实创新，拼搏奉献”的企业精神，这十二个字是株洲时代集团公司老一辈创业者和新一代建设者用智慧和汗水共同铸就的，它的含义是：顾全大局、团结一致、共创大业；求真务实、艰苦奋斗、开拓创新；知难而上、敢打硬仗，勇于奉献。正是有了这种精神，株洲时代集团公司事业的发展才有了不竭的精神支柱和力量源泉。

②要培植企业的共性文化和个性文化。企业精神要根据社会发展的赵势和文化的渐进性，结合国家、企业的未来目标和任务根据企业外部客观环境和内部现实备件，形成企业的共性文化和个性文化。并对源远流长的民族精神、民族文化和现有的企业文化采取扬弃的态度，取其精华，去其糟粕，博采从长。例如，社会化大生产要求协作精神、严格的纪律和雷厉风行的作风；商品经济要求与用户搞好关系，保证产品和服务质量。这些都是不以民族和企业特点为转移的。但各企业在自然资源、经济基础、人员构成等方面存在差异，客观上会产生和要求不同的文化。例如，投资大、见效慢、风险性较大的企业，一般需要远见卓识、深思熟虑、严谨的态度和作风，而生产生活消费品的企业则要求灵活、机敏的作风。③要积极强化，广泛宣传。企业员工的价值观、信条、口号、作风、习俗、礼仪待文化要素，要不断进行强化，要广泛宣传，以形成共识。大庆油田1205钻井队是“铁人”王进喜生前领导的钻井队，以后虽换过不少届领导班子，员工也不断更新，但由于坚持对工人进行艰苦创业传统的宣传，“铁人精神”一直保持并发扬光大。

④要领导带头，身体力行。企业领导者是企业文化的龙头，企业领导者的模范行为是一种无声的号召，对员工起着重要的示范作用。领导要注重对企业精神的总结塑造、宣传倡导在培植企业精神文化时，要调整好企业内部的组织机构，建立和形成精神文化建设所要求的组织体系；并注意树立典型，发挥榜样的作用，把那些最能体现价值观念的个人和集体树为典型，大张旗鼓地进行宣传、表彰，并根据客观形势的发展不断高速激励的方法，有利于优秀企业文化的形成和发展。由此可见，企业领导人重要的任务是要在自己的企业中缔造出一种能使企业健康发展的企业文化，而不是侈谈外国的企业文化，或国内某些知名企业的企业文化。一个现实中的企业，其企业文化的形成，是社会文化、区域文化、传统文化与产业文化等交相作用的结果，企业家不可能完全脱离这些去建设某种“理想国”，因此，在适应这种情况的同时将企业发展起来就是很大的成绩，这样的企业也必然有值得推介的企业文化，可以总结提高，上升到理论层次去认识，逐步形成自己的企业文化理念，而不必按图索骥，非要按某本书或某位名人谈话去建设自己的企业文化。

2、培植企业的物质文化。

优秀的企业文化是通过重视产品的开发、服务的质量、产品的信誉和企业生产环境、文化设施等物质现象来体现的。

①生产环境的改造。生产环境的好坏直接影响员工的情绪与心理。企业如果绿化好、厂容美、环境清洁整齐，不仅可以激发员工的自豪感和凝聚力，而且可以直接影响员工的工作效率。因此，优秀的企业特别注重为员工创造优美的工作和生活环境，并把它作为企业文化建设的重要内容，作为调动员工积极性，留住优秀人才的重要手段。②文化设施建设。人有多种需要，不仅仅是物质需要，更重要的是精神需要。在物质生活水平不断提高的今天，人们对精神需要的追求愈加强烈，求知、求美、求乐等心理迅速发展，构成企业文化建设中不可忽略的课题。建立和完善员工的文化设施，积极开展健康有益的文体活动，是许多优秀企业的重要物质文化内容。总之，企业文化建设应是企业的长期行为，靠短期突击是不能奏效的，而且是有害的，因此，进行企业文化建设必须长期努力，持之以恒。在企业文化的建设过程中，要做到“以人为本”，充分认识到人心力量之伟大，只有优秀的企业文化，才能凝聚企业员工的归属感、积极性、和创造性，树立丰收企业必能腾飞的自尊心、自信心，充分挖掘和发挥人才之能量，养企业浩然之正气，行服务社会这义举，优秀的企业文化必能形成，必能引导企业员工为企业和社会的发展而努力

企业如何保持核心竞争力为何有的企业昙花一现，有的中途陨落，有的历经坎坷仍生生不息？原因正在于核心竞争力极其维持。比如1896年被道．琼斯工业股票平均指数选作首批成分股的12家享有盛名的公司如今只剩下GE一家，再如曾经在国内辉煌一时的巨人集团、飞龙集团、亚细亚集团、秦池集团等如今都已销声匿迹……谁也不会怀疑它们曾经拥有过较强的核心竞争力。其由盛而衰只是由于核心竞争力的丧失或“得而复失”。因此维持核心竞争力是每个企业、尤其是那些已经获得成功的企业所面临的重要课题。

一、坚守主业审慎对待多元化

导致核心竞争力丧失的第一个常见原因是盲目、过度多元化。背离自己的核心专长，结果喧宾夺主，优势不再。如巨人集团从IT业起家，曾立志做中国的IBM；后转做营养食品“脑黄金”，再转做房地产，拆巨资建70多层的巨人大厦而一下被拖跨。再如上市公司猴王集团的当家产业是焊条制造，因上市募得大量资金而开始发热，盲目进行多元扩张，迅速涉及数十种不相关行业，俨然成了当地的“综合产业局”和“第二经委”，结果濒临破产的边缘……

成功企业大都恪守两个字：专注，或叫“目不斜视”。全球500强大多是走专业化道路发展起来，以一业为主并在一业称雄的行业领袖、行业巨人。即使极少数多元化企业如GE，也是靠走专业化发迹的（一个灯泡厂做了几十年），如今也只在少数几个行业保持优势。当然，审慎对待多元化并不等于一概排斥多元化。理性的多元化经营要遵循的原则是：①在一业为主基础上的多元化；②关联多元化，如佳能围绕其光学核心技术涉足照相机、复印机、激光打印机、扫描仪、传真机等关联产业，海尔将其冰箱上获得的核心能力扩展到空调、洗衣机、彩电等多种家电产品；③有限多元化（非“泛多元化”），如GE最后只选择发展少数优势行业；④过度型多元化，多为适应转型的需要，如军转民、旧转新，中途可能军民、新旧并存，但一旦转型完成，则应确立新的核心专长。

二、运用核心优势，正确把握商机

导致核心竞争力丧失的第二个常见原因是相信什么赚钱做什么，四处寻求商机，盲目追逐热门产业、热点地区，如房地产热、娱乐城热、边贸热、海南热、淡水热……套死了多少企业，套牢了多少资金。据不完全统计，1992～1993年那波房地产开发热，仅在海南一地就套死了来自全国各地的上千亿资金，留下了大量的闲置地皮、烂危楼和惨痛的教训。

投资的扩张不仅不能“寻热”，恰恰相反，愈是面对热点地区，热门产业，愈要冷静审慎。

运用自身专长与把握外部商机相比何者更重要？当然是前者。商机并不一定都属于自己。只有当商机与自己的核心专长碰巧吻合时，那才属于自己。比如越南摩托车市场需求大，这对嘉陵、力帆是商机，对塞格、万达未必是；那里的彩电刚刚开始普及，需要大量小屏幕彩电，这对TCL是商机，对招商局未见得是。

三、守成与创业结合防止核心刚度

导致核心竞争力丧失的第三个常见原因是核心刚度。核心刚度就是把企业的既有优势或一时的成功经验固化、神话、教条化，今天对昨天只能照抄招般，不得越雷池一步。核心刚度会使企业产生惰性、迟钝、保守和“路径依赖性”。扼杀创新与活力，使之丧失市场应变能力和环境适应能力。比如与GE同时成为道．指成分股的另外11家著名工业公司在100多年中慢慢逐一出局，就是因为它们没有象GE那样在剧烈变化的环境里不断调整自己并努力寻求创新，被“核心刚度”引向失败。

守成即在事业上保持过去的成功做法、经验和“套路”，坚持自己的既有优势和成就。但过分守成就会变成守旧、保守，产生核心刚度，停止创新。正确的做法是将守成与创新结合起来，在坚持原有优势和核心专长的基础上创新，在不断创新的过程中强化自己的核心专长和优势，提升自己的核心竞争力。

四、分类分级管理防止关键要素流失

导致核心竞争力丧失的第四个常见原因是关键要素流失。比如核心团队成员或技术、业务骨干被挖走，以及由此引起的核心技术流失、核心经营管理方法流失、核心价值观流失等。有的甚至把核心专长带走自己单干，如某厂的销售经理掌握着企业的命脉——全部客户关系，他在逐步了解核心生产技术并通过了几位技术骨干后便拉出队伍另立门户；企业的两项最关键的核心资源——客户和技术被他带走，于是导致了该厂的迅速垮台。

防止关键要素流失的方法是对其实行分类分级管控。一是对核心技术、核心商业机密、核心信息、核心资料、核心计划、核心设备等实行一级管控，知晓和掌握的范围愈小愈好。据说全球数千家可口可乐罐装厂所使用的核心配方只有两人掌握，而且他两不能同乘一架飞机，以免遇到空难使配方失传。不管此传闻真伪如何，企业对核心技术及信息的保密却是必不可少的，况且中国素有祖传秘方、绝技单传之类传统；二是建立健全核心要素的内控机制，就如同财务上的会计出纳制一样，不可让一人或一个部门独立掌控企业的全部核心要素；三是对核心团队成员和核心人才建立利益关联机制（利益共同体），如让其持股、行使股票期权、建立内部补充养老保险等。

五、适度扩张避免核心能力过度稀释

导致核心竞争力丧失的第五个常见原因是企业过快过度低成本扩张，结果核心能力被稀释。低成本并购和扩张是企业做强做大的捷径。但并购和扩张需将自己的核心能力（血液、骨髓）输往对方，所以你兼并得越多，你就输出得越多，你输出的东西就越“消淡”（稀释了），你的扩张效果就越差；一旦超出自己的承受能力，你自己就会虚脱、被拖跨。

改革之初的马胜利由于经营石家庄造纸厂获得成功，便一下将全国各地十几家陷于困境的造纸厂揽到自己麾下。结果母厂的业务骨干都被分派到各地厂去做领导，马自己也自顾不暇疲于奔命，最后只落得个“玉石俱焚”的结局。再如一度受中国消费者信赖的名牌自行车凤凰、永久，在1980年代中期收编或联营了全国各地数十家产品无销路的自行车厂，一夜间全国的自行车厂大都变成了凤凰、永久的分厂，全国的自行车鱼龙混杂，大都改姓为了凤凰、永久，结果彻底弄杂了这两块响当当的中国品牌。

所谓适度扩张，就是企业的扩张速度与规模要与自身的承受能力、消化能力相适应，要循序渐进、滚动发展。如中集用了还几年时间才逐步完成了自己的并购规划，如今成长为全国乃至全球的行业老大。

六、完善制度保证权利传承

导致核心竞争力丧失的第六个常见原因是企业核心能力过分依赖个人，随着领导人的更迭或能力衰退而不再。由于企业家在培植企业核心能力的过程中起关键作用，企业家的离任或能力退化往往从根本上动摇企业的核心能力。如楮时建、于志安、刘晓庆等的“出事”，均在不同程度上使其所在企业的核心能力受到影响，有的甚至就此走向破产。

解决此问题有赖于建立和完善现代企业制度。现代企业制度的确立可确保管理权的平稳过渡与传贤（始终由最合适的人在其最合适履行职责的时间段来承担）。象艾柯卡、韦尔奇这样杰出的职业经理人，就产生在这样的机制下。这也说明我们不能在企业核心能力与企业家精神之间划等号，不可将组织能力混同为个人能力，其实，只有当企业培植出不里依赖于某个人，包括企业家的一整套知识、技能、经验与机制时，它才真正拥有了持久支撑事业发展的核心竞争力。~~~~~~~~~~~~

现代社会是既竞争又合作的年代，而且合作和竞争是越来越重要。我们一定要对内合作对外竞争。然而如果我们没的自己的优势，别人就不会来找我们合作。那怎样提高我们的竞争优势呢？

1、竞争优势来自你的客户非常需要，而你的竞争对手做不到 或者不愿意做，做的没你好。因为我们只有做到了这些就可以提高我们自己的优势。

2、满足自己的需求，就能实现别人的梦想。每当我们所需要的东西别人做不到或者没有做，或者做的没理好，那就是我们需要努力的地方，因为每当我们自己说需要的东西意味着别人也需要。

3、有不可被取代的专业能力，有非常受人欢迎的人格特质，所以我们要不断的学习，不断的提升自我。

4、我们要把现在处于边缘话的东西拉到边缘来，然后把它变成常态，最好形成一种生活形态。因为只要谁能创造一种新的生活形态，谁就能创造属于自己的财富。

5、我们在开办自己的企业时，一定要做到标准化科技化与人性化。这三样是缺一不可的，只有这样我们的产品就能更好的行销出去（因为行销永远比销售要好）。特别是公司的一些东西，我们一定要做到影像化、音像化、图像话和文字画。就当我们一个公司的很有能力的人走了后，我们可以参考他以前留下的这些资料。又比如在餐饮行业，当一个大厨师走了后如果我们没留下资料、他没把他的东西给大家分享，那我们的餐饮店就会做不出这道菜了。

6、我们要把未被合作的机会、未被提供的服务、未被创造的发明、未被提升的价值、未被交换的资源……做为提高自己的竞争优势的参考。还有我们要记住为客户节省时间，也是一种为自己创造财富的依据。以上内容仅作参考

一、价值链的概念和构成

企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。如果把“企业”这个“黑匣子”打开，我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。任何一个企业都是其产品在设计、生产、销售、交货和售后服务方面所进行的各项活动的聚合体。每一项经营管理活动就是这一价值链条上的一个环节。企业的价值链及其进行单个活动的方式，反映了该企业的历史、战略、实施战略的方式以及活动自身的主要经济状况。

价值链可以分为基本增值活动和辅助性增值活动两大部分。企业的基本增值活动，即一般意义上的“生产经营环节”，如材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。企业的辅助性增值活动，包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。这里的技术和采购都是广义的，既可以包括生产性技术，也包括非生产性的开发管理，例如，决策技术、信息技术、计划技术；采购管理既包括生产原材料，也包括其他资源投入的管理，例如，聘请有关咨询公司为企业进行广告策划、市场预测、法律咨询、信息系统设计和长期战略计划等。

价值链的各环节之间相互关联，相互影响。一个环节经营管理的好坏可以影响到其他环节的成本和效益。比方说，如果多花一点成本采购高质量的原材料，生产过程中就可以减少工序，少出次品，缩短加工时间。虽然价值链的每一环节都与其他环节相关，但是一个环节能在多大程度上影响其他环节的价值活动，则与其在价值链条上的位置有很大的关系。根据产品实体在价值链各环节的流转程序，企业的价值活动可以被分为“上游环节”和“下游环节”两大类。在企业的基本价值活动中，材料供应、产品开发、生产运行可以被称为“上游环节”；成品储运、市场营销和售后服务可以被称为“下游环节”。上游环节经济活动的中心是产品，与产品的技术特性紧密相关；下游环节的中心是顾客，成败优劣主要取决于顾客特点。

不管是生产性还是服务性行业，企业的基本活动都可以用上价值链来表示，但是不同的行业价值的具体构成并不完全相同，同一环节在各行业中的重要性也不同。例如，在农产品行业，由于产品本身相对简单，竞争主要表现为价格竞争，一般较少需要广告茗销，对售后服务的要求也不是特别强烈，与之相应，价值链的下游环节对企业经营的整体效应的影响相对次要；而在许多工业机械行业以及其他技术性要求较高的行业，售后服务往往是竞争成败的关键。

二、价值链与企业的竞争优势

“价值链”理论的基本观点是，在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动；这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。而行业的垄断优势来自于该行业的某些特定环节的垄断优势，抓住了这些关键环节，也就抓住了整个价值链。这些决定企业经营成败和效益的战略环节可以是产品开发、工艺设计，也可以是市场营销、信息技术，或者认识管理等等，视不同的行业而异。在高档时装业，这种战略环节一般是设计能力；在卷烟业，这种战略环节主要是广告宣传和公共关系策略（也就是如何对付各种政府和消费者组织的戒烟努力）；在餐饮业，这种战略环节主要是餐馆地点的选择。

虽然如前所述不同行业有不同的价值链，同一环节在各行业的作用也不相同，但是，对于具有较大规模的企业，例如跨国公司则可以通过价值链上的关键环节也就是核心能力在相关行业中进行扩散和移植，从而提高企业尤其是跨国公司的竞争优势。跨国公司在国际营销活动中拥有全球跨行业营销的范围经济效应。这种范围经济效应是跨国公司通过最佳广度（范围）地使用通用型要素和资源而获得的。这种通用型要素可以是通用的生产设备、管理经验、营销技能和研究开发能力。由于在价值链的每一个环节几乎都能发现通用型要素的存在，那么，当两个行业的价值链上的关键环节也就是核心能力需要相同的通用型要素时，跨国公司就将自己在一个行业中的核心能力扩散到另一个相关行业，使得范围经济效应转化为范围经济优势。因此，跨国公司在一个行业的营销沟通活动中获得的先进知识、经验和技能，可以不需要很大的追加投资就能转移到其他相关行业。如美国的菲利浦一莫利斯公司是著名的烟草商，创造了万宝路这样的全球性香烟品牌，该公司进入食品行业后，带入了其卓越的广告、营销推广等营销沟通技巧，使得像米勒啤酒等品牌也迅速成为美国的领先品牌，并走向世界。

当跨国公司进行全球营销时，范围经济优势又可以同时转移到新进入的国别市场。根据该国的特定市场环境，跨国公司有计划地选择相关行业的产品相继导入，在市场研究、促销技巧和共同渠道等方面形成范围经济效应，尤其是促销行为的协同效应对树立跨国公司在当地的整体形象具有重要的战略意义。如飞利浦公司在包括中国在内的许多国家都引入其照明、微电子、计算机硬件、家用电器等相关行业的多种产品，并使用相同的广告语“让我们做得更好”，使得公司形象非常鲜明。尽管其多年营运状况不佳，但据调研显示在中国市场上飞利浦公司的知名度要远高于通用电气等强劲的竞争对手。其他如日用消费品行业的跨国公司在各国市场上都如出一辙地引入家用洗涤剂、消费纸品、个人护理用品和食品保健品，这些都是跨国公司获得范围经济效应的例证。

很显然，要保持企业对某一产品的垄断优势，关键是保持这一产品价值链上的战略环节的垄断优势，并不需要在所有的价值活动上都保持垄断优势。战略环节要紧紧控制在企业内部，很多非战略性的活动则完全可以通过合同的方式承包出去，尽量利用市场以减低成本，增加灵活性。对战略环节的垄断可以采取许多形式，既可以是垄断关键原材料，垄断关键人才，也可以是垄断关键销售渠道、关键市场，等等。比如说，在很多靠特殊技能竞争的行业，例如广告业、表演业、体育业，这种垄断优势通常来自于对若干关键人才的垄断；在很多靠产品特色竞争的行业，这种垄断优势往往是来自于对关键技术或原料配方的垄断，例如可口可乐的配方，麦当劳“巨无霸”汉堡包的专用调料配方，都是绝密级别的商业秘密。在高科技产品行业，这种垄断优势通常来自于对若干关键生产技术，例如对计算机的芯片生产技术的垄断造就了全球芯片巨头IN-TEL公司。而微软（Microsoft）则在电脑软件领域拥有无与伦比的创新能力。广州宝洁从成立开始就以“世界一流产品，美化您的生活”作为企业的经营理念，树立“宝洁公司，优质产品”的形象。为了维护其优质产品概念，公司动用其在全世界拥有的超过100名的专业技术人员，每年都花费其销售额的8％-10％（约5亿到7亿元）的费用进行专门的产品研究，宝洁认为，只有不断开发产品功能，提高科技含量，才能占领市场。优质产品概念不等同于国家、行业的标准。为了开发一个优质产品概念，宝洁每年花费销售额的1％－3％进行各方面的市场研究，用宝洁的话说，优质产品必须是消费者合同的产品，产品核心功能和外围功能都成为满足消费者的需求。

上面这种种建筑在与产品直接相关的战略环节上的垄断有时是很容易理解的。相对来说，鲜为人知的是各种建筑在价值链“辅助性增值活动”环节上的垄断优势。下面我们试以国际商用计算器（IBM）在组织结构上的垄断优势来讨论。IBM在世界计算机市场上的优势，在很大的程度上来自于IBM的价值链布局所形成的强大组织体系，这种组织体系是在设计、生产、销售和维修大型商业计算机的长期过程中发展起来的。就个人电脑的生产而言，IBM是相当落后的；个人电脑的关键生产技术都不在IBM手里。但是，IBM的遍及全球的组织结构和维修服务网络，以及多年来建立起来的“高质量服务”的信誉却是其他公司难以企及的。尽管IBM并不生产任何个人电脑的关键部件，标有IBM牌号的个人电脑内部所用的原器件都是IBM向其他公司采购来的，但IBM牌个人电脑仍然受到消费者的偏爱，售价高于其他各种质量相同的“杂牌”电脑。这里的原因主要在于，IBM的声誉和覆盖全球的销售、维修、服务的组织体系，为消费者提供了购买技术复杂产品是极为需要的质量保证。由于这种质量保证是个人电脑产销价值链上的一个战略环节，而IBM在这一环节上占有垄断优势，这就使得并不生产个人电脑的IBM成为在个人电脑行业举足轻重的行业巨头。

三、价值链与国际市场营销策略的选择

由价值链的概念和构成分析我们知道，企业的价值活动可以被分为“上游环节”和“下游环节”两大类。在企业的基本价值活动中，材料供应、产品开发、生产运行可以被称为“上游环节”；成品储运、市场营销和售后服务可以被称为“下游环节”。上游环节经济活动中心是产品，与产品的技术特性紧密相关，其效益高低影响到整个价值链体系。例如，新产品、新工艺一旦开发出来，可以在许多市场许多地区应用，其优势具有普遍意义。

相应来说，如果对于某一产品的营销来说，占关键地位的是上游环节，取决于产品技术和大规模生产，其竞争性质很可能表现为“全球市场”型的全方位的立体竞争，大型商用客机、小汽车、计算机都属于这一类。因此，企业跨国经营如果主要靠的上游环节的优势，则可以采取“全球性”的营销策略。而国际市场的某些消费需求的同质化趋势也支持这一策略。

虽然各国市场的文化背景有很大的差异，但各国市场以产品和服务的要求却表现出趋同性。各国消费者都在从其他社会汲取他们人为是好的东西，从精神的到物质的产品，一种新的消费现象——跨越文化界定的消费趋势——正在形成。这种情况，很大程度来源于教育，来源于知识的传递，教育导致更高水平的技术成就，同时也会消除在生活方式上的差别。另外，传媒，特别是电视的推广和普及，以及国际互联网的发展，也加速了这一趋势的发展。因为这些现代传媒手段的发展，使人们能够立即分车到世界上现代生活中的各种信息。政治、经济、文化交流壁垒的大大降低，各种层次的国际交流愈来愈多，愈来愈密切，世界正在变小。丹麦、德国、日本、美国的年轻人都是吃汉堡包、穿牛仔裤、弹吉他长大的，他们的生活方式、抱负和愿望都十分相似。

对那些在国际上享有盛名的大公司来说，这样一种消费趋势是求之不得的机会，也是他们日日夜夜在努力促进的。需求的同质化，可以使厂商的库存、采购及生产成本都大为减少，而更增加他们的竞争力。开创名牌，并促使全球不同文化背景的消费者去追逐名牌，这些企业就可以得到巨额的销售收入和可观的利润。美国一家咨询公司对美国、日本和欧洲14个国家的9万名消费者的调查表明，世界知名度最高的10种名牌商标是：可口可乐、万宝路、IBM、麦当劳、迪斯尼、索尼、柯达、摩托罗拉、吉列和耐克，而这些品牌都是属于顶尖跨国公司的。

跨国公司一旦认识到国文化交叉而产生的某些共性，就可以设计全球通用产品，用同样的广告制作知识变更说明文字，以跨国公司的盛名和信誉，以自己的渠道，向世界各个市场推进。“跨国公司产品”不仅是一种满足人们物质需要的具有使用价值的物品，而且是一种能满足人们精神和感观需求的价值复合体，一种文化感受。

与此相反的是下游环节的经济活动。下游环节的中心是顾客，各种经营活动（如广告宣传、渠道策略、促销手段等）都与消费者特性紧密相关，企业的竞争优势根据所在市场当地的供求情况、风俗文化为转移。例如，强有力的销售渠道，脍炙人口、不胫而走的广告语言往往具有地方性的特点，很难简单地照搬和移植。如果对于某一产品的营销来说，下游环节的优势占主导地位，则该行业的竞争性质很可能是“多国市场”型的相互独立的局部竞争模式。凭借下游环节优势跨国竞争的企业，其竞争战略往往带有鲜明的局部性、地区性色彩，在本地成功的策略未必能给其他市场带来成功。在这方面，世界两大日用消费品巨头英国联合利华和美国宝洁公司都有过类似的教训。

联合利华进入中国市场以来，吃了不少苦头，总结了不少教训：不要把中国当作单一的市场，各地区间在收入、风俗、政策、商业存在很大差异。全国统一的战略难以实施，要学会思考，因地制宜。是否进入一个市场，战略基石不能寄放在政策和跟政府关系上，尽可能跟上中国市场环境的变化。不论你的产业模式在别处多么成功。

美国婴儿尿布头号生产商，世界知名的市场营销战略之王宝洁公司跨国经营婴儿尿布的 教训同样很有代表性。宝洁公司在80年代把美国市场上最受欢迎的婴儿尿布引出国界，进入香港和德国市场。在一般情况下，宝洁公司每进入一个市场都要经过“实地试营销”以发现可能存在的问题。但是这次宝洁公司认为，尿布就是尿布，婴儿尿就是婴儿尿，这种尿布已经在美国销售多年，受到普遍好评，因此，决定跨越试销阶段，直接进入香港和德国市场。可是接下来发生的事情却大大出乎宝洁公司的意料。香港的消费者反映，宝洁公司的尿布太厚，德国的消费者却反映，宝洁公司的尿布太薄，吸水性能不足。同样的布，怎么可能同时太厚又太薄呢？宝洁公司经过详细调查才发现，婴儿一天的平均尿量虽然大体相同，婴儿布的使用习惯在香港和德国却大不相同。香港的消费者把婴儿舒适作为母亲的头等大事，孩子一尿就换尿布，因此，宝洁公司的尿布就显得太厚；而德国的母亲比较制度化，早晨给孩子换块尿布然后到晚上再换一块，于是宝洁公司的尿布就显得太薄

因此，宝洁公司进入中国市场后，更注重中国市场的特殊性。为深入了解中国消费者，宝洁在中国建立了完善的市场调研系统，开展消费者追踪并尝试与消费者建立持久的沟通关系。宝洁公司在中国的市场研究部建立了庞大的数据库，把消费者意见及时分析、反馈给生产部门，以生产出更适合中国消费者使用的产品。

参考文献

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第二篇：企业文化与企业价值 工商管理论文

兰州商学院成人教育学院

毕业论文

姓 名：刘 晓 波 学 号：

教育层次：成人本科 专 业：工商管理 指导教师：江 志 安

写作日期：2011年2月15日

企业文化与企业价值

刘晓波

（宁夏伊品生物科技股份有限公司 宁夏永宁 750100）

【摘 要】：企业文化是渗透在企业一切活动中的无处不在的东西，是企业的灵魂所在。随着我国加入WTO，国内企业与外资企业直接的竞争日益激烈，创造企业特色的企业文化提升企业价值是当前我国企业生存和发展的必然选择。本文在对企业文化和企业价值相关概念解析的基础上，分析了企业文化和企业价值的关系，针对当前我国企业企业文化建设的不足，对创建特色的企业文化提出了一些建议。【关键词】：企业文化 企业价值 成本

一、企业文化与企业价值相关概念解析

（一）企业文化相关概念解析

1、企业文化的概念及内涵

所谓企业文化，是指组织在长期的生存和发展中所形成的为组织多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范，是一个企业的经营之道、企业精神、职业道德、企业作风、员工科学文化素质和企业形象的总和。简单地加以概括企业文化就是企业经营之道、企业精神和企业形象。

企业文化有着十分丰富的内涵它主要包括：

1）、指导企业生产经营管理的经营之道。也可称为经营宗旨、经营理念、经营哲学。

2）、体现企业鲜明个性特征的凝聚企业全体人员的企业精神。3）、规范企业全体员工的职业道德。

4）、在企业生产经营中形成的企业作风和礼仪。5）、企业员工的科学文化素质。6）、企业形象。

2、企业文化的功能

作为一种客观存在，企业文化对企业生产经营管理活动发挥着以下重要的作用：

1）、导向作用。即把组织成员的行为动机引导到组织目标上来。为此，在制定组织目标时，应该融进组织成员的事业心和成就感，包含较多的个人目标，同时要高屋建领，振奋人心。

2）、示范作用。规章制度构成企业员工的硬约束，而企业的组织道德、组织风气则构成组织成员的软约束。无论硬和软的规范，都以群体的价值观作为基础。一旦共同信念在企业员工心理深层形成一种定势，构成一种响应机制，只要外部诱导信号产生，即可得到积极的响应，并迅速转化为预期的行为。这种软约束，可以减弱硬约束对职工心理的冲击，缓解自治心理与被治现实之间的冲突，削弱由此因此的心理逆反，从而使企业员工的行为和谐、一致，并符合企业目标的需要。

3）、凝聚作用。文化有一种极强的凝聚力量，企业文化是企业员工的粘合剂，把各个方面、各个层次的人都团结在组织目标的旗帜下，并使个人的思想感情和命运与企业的命运紧密联系起来，产生深刻的认同感，以至与企业同甘苦共命运。4）、激励作用。企业文化的核心是确立共同价值观念，在这种群体价值观指导下发生的一切行为，又都是组织所期望的行为，这就带来了组织利益与个人利益的一致，组织目标与个人目标的结合。在满足物质需要的同时，崇高的群体价值观带来的满足感、成就感和荣誉感，使组织成员的精神需要获得满足，从而产生深刻而持久的激励作用。

（二）企业价值相关概念解析

1、企业价值的概念

目前对理论界对企业价值尚未达成统一的认识，关于企业价值的涵义，主要有三种理论解释，即马克思劳动价值论、效用价值论和新古典经济学的价值论。综合三种理论解释可以看出企业价值是既反映企业的资产状况和长期获利能力，也反映市场对企业的评价的一个综合值。

2、企业价值的影响因素

影响企业价值的因素主要是企业获利能力、企业环境因素和企业内部因素具体而言: 1）、企业获利能力。获利能力是决定企业价值的直接和最终决定因素，是从产出的角度来衡量的。获利能力最直接的表现是企业的经营现金流量的多少和折现率的高低，二者同时决定了企业的价值。2）、企业环境因素。企业面临的外部环境包括宏观环境和经营环境。宏观环境因素包括经济环境因素、政治环境因素、社会环境因素和科技环境因素。3）、企业内部因素。企业内部因素可通过财务指标来衡量的相关因素外，主要是指企业获利能力和竞争优势的真正来源，是企业独特的资源和能力，它不被其他企业所模仿的核心能力——企业文化。

二、企业文化与企业价值的关系

企业文化是渗透在企业一切活动中的无处不在的东西，是企业的灵魂所在，总的说来企业文化是企业价值的重要组成部分，优秀的企业文化创造和提升企业价值。

（一）企业文化是企业价值的重要组成部分

不管企业是否自我察觉、是否刻意追求。企业文化就像人的思想和观念只要生命存在它就存在并左右着企业的发展。就企业文化的概念而言，企业存续的过程实质上就是从主观上对其包括价值取向、审美取向等观念不断追求的过程，以最终实现其对自身文化的追求。在这个过程中，企业从客观上获得利益。为社会做出贡献。企业文化是企业与生俱来，伴随企业生存和发展全过程的重要财富，无论企业物质价值的大小，企业都必然拥有其具有个性的文化。企业文化与企业的物质一起构成企业物质与精神有机结合的统一体，是企业价值的一个重要组成部分。

（二）企业文化创造提升企业价值

从经济学角度来说，价值创造的问题实质是企业如何能以较低的生产成本创造同等价值的产品或者如何能以同样的生产成本创造价值更高的产品的问题。而生产成本等于转化成本与交易成本之和。

1、企业文化降低企业交易成本，创造企业价值 企业的交易成本可分为企业内部的交易成本和企业外部的交易成本。影响企业外部交易成本与内部交易成本的因素是相同的。企业外部交易成本是企业与企业外部的市场交易主体(如，顾客、供应商、竞争者等)进行市场交易时发生的信息搜寻成本、谈判成本和履约成本。企业内部交易成本是企业与要素所有者进行交易时所发生的信息搜寻成本、谈判成本和履约成本。1）、企业文化降低企业内部交易成本

企业文化降低企业内部交易成本主要表现在：首先，企业文化可以降低企业内部不确定性。企业正式合约的条款越趋于完备越能降低不确定性。但签订合约的成本也越趋于增加。同时由于人的有限理性以及环境的不可能完全预测，使得企业正式合约不可能完备。其次，企业文化可以节省有限理性。最后，企业文化有利于释放压缩的信息。2）、企业文化降低企业外部交易成本

企业进行有意识的企业文化管理，确立一套价值观体系并通过行为文化和物质文化使之得以外显，这样在进行外部交易时外部交易主体就可明确地感知到企业的价值体系，因而面临较少的不确定性或复杂性面临更少的机会主义行为从而节省了外部交易主体的有限理性诱使其也减少机会主义行为从而加大了降低外部交易成本的可能并有利于节省交易成本。当然，这种结果发生的概率和程度需要取决于外部交易方的文化，若两者皆注重信誉、道德和伦理那么可以极大地降低交易成本；否则，降低交易成本的可能和程度皆较小。

2、企业文化降低企业转换成本，创造企业价值 企业的生产方式实则是一种团队合作的生产方式，团队个体成员的实际生产率和团队的合作效益是决定团队生产率的因素。

1）、企业文化提高团队个体成员的实际生产率

团队个体成员实际生产率的高低取决于两个因素:劳动者主观能动性的发挥和劳动者的能力。企业文化作为一种精神动力，因为可以实现个人对自我价值和生活意义的追求从而能够提高人的主观积极性，进而能够大大提升劳动者的价值创造。人们常常可以看到这样的现象:条件大体相同的劳动者集体或个人，甚至同一劳动者集体或个人使用同样的劳动手段和劳动对象。由于他们的情绪、主观努力的程度不同。就会导致生产效果的显著差别。另一个要点是厂商作为公司文化的持久贮藏器和随时间迁移的公司文化传输带所发挥的作用。这一文化传输促进了群体和个人的学习并因此提高了厂商内部的生产率。

2）、企业文化提高团队合作效益

合作效益是指不同主体通过相互合作而产生的超出单个主体所能创造价值的总和的那部分效益。即“1+1>2”的情况出现。不同主体间的合作之所以能产生效益。是因为一方面通过合作可以降低交易成本和竞争成本另一方面通过合作可以形成一种资源的相互共享和优势互补。促进专业化的发展和创造规模效益。但合作效益产生的前提是有效合作的达成。然而在团队生产中，参与合作的队员的边际产出并不是可以直接和分别地被观察出来。此时。人的机会主义倾向便会诱致偷懒行为。这就加大了有效衡量团队成员的绩效并给予相应的报酬和奖励的难度进而会造成合作的失败。难以获得合作效益从而降低了团队的生产率。

通过企业文化来抑制机会主义，从团队生产的角度来看，企业文化由于可以为团队成员提供选择性激励而减少机会主义行为，企业文化为团队成员提供的选择性激励是因为企业文化能使个人决策过程简化从而节约了信息费用。

三、我国企业文化建设中存在的问题

我国企业大部分已经认识到了企业文化对创造、提升企业价值的关键作用，并积极开始建设本企业的企业文化，如海尔、华为等，但纵观国内企业，企业文化建设仍然存在着许多不足。

（一）企业文化的政治化

我国大部分企业特别是国有企业在进行企业文化建设时，将企业文化等同于企业的政治思想工作，以贯彻中央及地方政府的指示精神为主，企业文化工作者必须是具有较强的党性的党员干部，有较高的马列主义理论水平。个别人把讲奉献、学雷锋时刻挂在嘴上，不考虑实际工作效果。企业的政治就是管理好企业，创造效益；员工要讲奉献，讲艰苦奋斗，但更要讲价值的回报，讲激励机制，才能充分调动员工的积极性和创造性。

（二）企业文化雷同化

独特性是企业文化的重要特征之一。优秀的企业文化在许多方面具有共性，但更突出的是它的独到之处，它应该代表的企业独有的特征，是企业发展的精神内涵。我国大多数企业在进行企业文化建设时由于领导者对企业文化建设的目的不明确，对企业现有状况把握不准确，盲目照搬照抄，企业文化似曾相识，具有鲜明个性的寥寥无几。

（三）企业文化孤立化

企业的文化建设与企业的发展目标和经济利益是紧密联系在一起的，优秀企业文化的形成与企业的发展壮大和经济效益提高是相互作用的，它能促进企业提高经济效益，增强企业的实力，而企业的发展壮大又能促使员工产生自豪感和向心力，从而约束自己的言行，自觉遵守企业的各项规章制度，维护企业形象，积极参与企业文化的建设。然而，当前我国的企业领导者在文化建设上往往与企业经济效益之间的关系处理不当。或为文化而文化，不注重经济效益；或功利目的太强，企图立竿见影，急于求成。

（四）企业文化形式化

一些企业家对企业文化的认识过于狭义认为只是一些文娱、体育活动，把企业的文娱体育活动开展好了，就是建立了企业文化。实际中往往为了装扮门面，或为了赶时髦，热衷于作表面文章，提出几个口号，张贴几条标语，定个条例，写一曲厂歌，定一个标志，统一公司服装，再搞一些文艺体育活动，认为这样就完成了企业的文化建设。并没有将在市场条件下被证明是行之有效的竞争文化作为能促进企业长期稳定发展的管理手段和管理思想，而仅仅作为一种面纱来对待。

四、打造特色企业文化创造企业价值

企业文化的重要作用已经日益被世界各国企业所承认，随着我国加入WTO，面对日益激烈的竞争，国内企业要想生存和发展必须建设企业特色的企业文化，提升企业价值。

（一）将企业价值观和企业精神的确立置于企业文化建设的首位

企业价值理念和企业精神的建设是企业文化的核心和灵魂，是形成企业文化物质层面和制度层面的基础。企业精神和价值理念的建立过程就是企业精神文化的建立过程。在创建企业价值观和企业精神时要强调以下几点：

1、创建特色的企业价值观和精神。

企业价值观和企业精神应该是在企业整个生产、经营、管理的全过程中提炼出来的具有鲜明性、自主性、独立性的精神和价值理念，带有本企业鲜明的特色，具有不易模仿性、不可复制性的特点。

2、兼收并蓄。

企业精神的建立要吸收中国传统文化和民族精神的精华，同时，对西方的文化和价值观，也要择优吸取，尤其要学习吸收西方先进的企业管理理念。

3、发展愿景和员工个人的人生追求统一起来，使职工忠诚于企业。

4、企业要有较高的精神追求。

新时期的企业精神中要自觉地加进对环境、对社会的责任，把企业的价值观和经营理念提高到全面建设小康社会与构建合谐社会的高度。

（二）企业制度建设应与企业价值理念和精神建设相辅相成企业价值理念和精神是企业文化建设中的软管理，软约束，它强调的是价值理念的倡导和信奉，注重对员工思想、心灵的灌输、培训、宣传、倡导，但如果企业的价值理念仅仅停留在灌输、倡导，流于一堆口号，企业文化是建立不起来的。企业文化建设应该与企业的生产、经营、管理活动融为一体、密不可分，即既要把企业提出的价值理念转化为员工的价值共识，又要把它转化为每个员工岗位的行为准则。要建章立制，把企业的价值取向、经营理念、职业道德等形成制度化的东西，并在企业的生产、经营、管理各环节有效地贯彻执行。只有将企业的精神文化与制度文化、行为文化建设密切结合起来，用制度的约束来规范员工的行为，最终形成员工自我约束、自我控制的机制，才能建成成功的企业文化。

（三）发挥企业家在企业文化建设中的核心作用

企业家处于企业文化建设的核心地位，一方面企业家的思想、行为等对企业文化有很大影响，企业文化的培育在很大程度上取决于企业家的价值观和职业素质；另一方面，企业文化的确立需要企业家自上而下地推动，用自己的权威去整合企业中的价值观。

1、企业家要充分认识到企业文化这一无形资产的重要性 企业文化是渗透在企业一切活动中的无处不在的东西，是企业的灵魂所在。21世纪谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。因此，要尽快改变企业家企业文化经营意识淡薄的现状。

2、企业家要利用各种方式传播和推行自己已经认同的企业文 运用企业的核心价值观来规范指导企业行为，用行动言传身教，使自己成为企业价值观的化身。

3、企业家要不断提高自身素质

企业家要与时俱进，不断学习，不断创新；要提高自己的道德素质和文化修养，注重自身形象的树立，通过各种途径提高自己的包括管理学在内的综合素质，起到率先垂范的作用。

4、企业家要积极运用企业文化发展企业

企业家要对内要用企业文化凝聚广大员工，对外要塑造良好的企业形象，在企业文化建设中要将定型的企业文化外化为企业在公众中的形象，规范企业行为识别和视觉识别两大系统，展示优秀的企业文化的独特魅力。

（四）实施以人为本的企业文化精神

企业文化的本质特征是倡导以人为中心的人本管理哲学，要坚持把人作为企业管理和一切活动的中心。对员工的尊重、信任，能激发员工的积极性，提高员工的创新精神。以人为本的企业文化管理要求将培育进步的企业文化和发挥人的主体作用作为企业管理的主导环节。

（五）在创建学习型组织中建设企业文化

创建学习型组织是企业文化建设的一个重要组成部分。所谓学习型企业就是以共同的愿景为基础，以团队学习为特征，以增强企业的学习力为核心，提高群体智商，使员工自我超越、不断创新，最终实现企业财富速增、服务超值的目标。创建学习型组织是培育优秀企业文化的有力措施，也是贯彻优良的企业文化的保证。学习型组织是21世纪最具竞争优势和最具有适应能力的组织形态，它强调员工之间信息和知识的分享，能力和专长的分享，来共同完成一项任务。因此，要求员工有很强的学习能力，强调员工终身学习、全员学习、全过程学习、团体学习。通过学习型组织的创建，增加知识积累，培养创新和适应能力，培养团队精神，培养和谐的内部氛围，提升企业的竞争力。

参考文献

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第三篇：互联网与企业管理创新（工商管理论文）

摘要：互联网是信息与管理技术的最佳结合，其对当代社会的影响是全方位的，而对企业管理的影响则最为直接和深远。在经营环境正在发生深刻变化的时代，企业要想在竞争中求得生存和发展，必须进行管理创新。本文着重从管理理念、管理模式、管理组织、管理方式的创新等几个方面作了具体分析。笔者认为，在管理理念创新上，要建立知识资本是企业最重要的资源的基本理念，企业管理者应该十分关注无形资产的投入；在管理模式创新上，应该将知识管理作为企业管理的重要内容，从传统的以交易过程、后勤统筹和工作流为关注核心的管理转到建设一个有能力支持沟通、建立人际网络、在工作中学习等内容的系统上来；在管理组织创新上，要实现从金字塔型等级化的垂直管理向网络型扁平化的水平管理的转变；在管理方式的创新上，则应从消极地适应市场转向积极求变、创新，将企业管理从科学管理推进到科学加艺术的管理的新境界。

人类进入新的世纪，“互联网”成了当今最深入人心的概念。在人们感到惊诧、甚至来不及作出反应之时，它便以迅雷不及掩耳的速度开始融入我们生活的各个领域及不同层面。互联网是信息与管理技术的最佳结合，其爆发出来的力量是无穷无尽的。它对企业的影响是最直接和最深远的。面对全球范围内互联网技术及文化的广泛应用和普及，企业管理必须适应这种新的经营环境，作出相应的调整和创新。本文着重从管理理念、管理模式、管理组织、管理方式的创新等几个方面略作分析，以期引起大家对这一问题的重视和讨论。

一、管理理念创新：知识资本将成为企业最重要的资源

人类的经济活动发展到今天，我们已经实实在在地感到“知识经济初见端倪”。与此相适应，在企业管理理念上，也正在经历一个新的转折：相对于有形资本，无形资本的重要性日益凸现，知识资本已经成为企业经营的最重要的资源。

著名未来学家阿尔温·托夫勒以其未来学家的深邃眼光较早地洞悉到这种变化的趋势，并将这种由社会技术进步所带来的对知识的“赋值”称之为“符号财富”。他甚至深刻地提醒世人：没有人会因为苹果计算机公司或IBM公司的物质资产而购买其股份。起作用的并不是这些公司的建筑物或机器设备，而是其市场推销能力和社会关系、其公司管理的组织能力以及雇员们头脑中的那些突发奇想。它们所代表的不过是另一些象征性符号而已，而且已达到令人惊异的地步。

托夫勒的话绝非一个未来学家的奇思妙想，更非要到遥不可及的将来才能在一般的企业中变成现实，在IT行业以外的一般制造业中也早已被富有创造精神的企业家们变成活生生的现实。年销售额超过20亿美元的耐克(Nike)鞋业公司，在市场上可谓独占鳌头，但它并不直接生产和制造鞋，它的资产是“耐克”商标、生产许可证、市场销售能力和设计开发能力。这就不难理解为什么可口可乐公司总裁敢夸下海口：“如果可口可乐公司总部被烧毁，它可以凭可口可乐的牌子重新起家”。在新的企业兼并浪潮中，许多企业就是为了获得无形资产而进行兼并，或以无形资产作为兼并其它企业的本钱。

这一事实表明，传统企业本身的结构、内容和经营方式正在发生深刻的变化，以服务业为特征的知识经济发展迅速。

面对互联网的冲击，正如美国进步政策研究会(ppI)技术创新和新经济项目小组主任罗伯特·D·阿特金森(Robert D．Atkinson)博士与该会技术政策分析家拉诺夫·H·科尔特(Ranolph H．Court)在其合著的《美国新经济——联邦与州》一书中详细地分析了美国联邦及各州的新经济增长状况后指出的：“知识变得越来越重要，对这一点存在广泛的认同，这也是对新经济认识的一个确切的方面。”“知识日显重要意味着无形资本的净积累(如教育、研究与发展等方面)比有形资本的净积累(如建筑物、交通、道路和机器系统等方面)增长的更快。在联邦财政资助方面，无形资本占联邦财政资助有形资产的比重从70年代的60％提高到现在的93％。在商业中也有同样的趋势。在60年代和70年代，平均股票溢价收益中约有25％应归功于已报告利润的变动。到了90年代早期，这个比例下降到低于10％。这个变化部分地可归功于公司的价值越来越取决于传统会计无法核算的无形资产(如研发、商标和雇员专利知识等)这个事实。无形资产的重要性至少已经和有形资产旗鼓相当，而且有形资产价值中的更大部分取决于无形资产的投入。”管理学大师德鲁克教授更是早就明确指出，知识已经成为知识社会中最重要的资源，并一语道破真谛：“知识是唯一的经济资源。”

二、管理模式创新：知识管理将成为企业管理最重要的内容

传统的企业管理主要是将注意力关注于人、财、物、供、产、销等环节，此一时，彼一时，无所谓轻重。随着互联网的普及，人们越来越深刻地认识到，从物品生产转移到以智慧为基础的服务，从根本上改变了占据经济学思想最长久的一个假设——报酬递减。实际上，在互联网极大普及的经营环境下，以知识为基础的工作和传统的以物品为基础的生产在行为上有非常不同的特点。传统的物品生产在激烈竞争的市场环境下不可避免地会随着有形资产的消耗而逐步缩小。与之有别的是，知识在其自身作用下(生产、分配、使用)是在不断增长的，它可以创造以前从来不存在的市场，引起并产生更多的创新，因此，应该是“报酬递增”，即在以知识为基础的特定市场中的企业，其获得的优势在竞争中也是不断增强的。这些企业在管理行为、管理风格和企业文化等方面都呈现出了有别于传统企业的新特色，在管理模式上事实上正在进行知识管理的新尝试。

借助网络技术，企业管理者可以通过互联网中的环球网进入数据库，还可以利用公司的内部网络获取公司的专业技术知识。但由此带来的问题在于太容易将数据与知识、信息技术与信息相混淆。随着资产无形化的日益发展，随着知识在企业发展中战略地位的日益突出，随着人们获取的数据不断增加，对数据进行筛选、分享及利用的困难也变得更加尖锐了。于是在许多企业纷纷出现了一批新式高级经理人员，其头衔为：“知识主管”、“学习主管”、“知识资本经理”、“知识管理经理”，等等。一些著名公司(尤其是知识型公司)在知识管理方面已经积累了丰富的经验，值得我们认真研究。

从管理模式的角度看，面向知识管理的公司决策者面临着一种根本性的转变，“即从传统的以交易过程、后勤统筹和工作流为关注核心的管理转到建设一个有能力支持沟通、建立交际网络、在工作中学习等内容的系统上来，以行动和知识的创新更快地反馈循环来对全新的经济环境作出反应。”

在企业内部，知识管理应该在保守企业商业秘密的前提下，营造良好的氛围，最大限度地促进企业知识共享、促进企业知识流动。企业还应该充分利用外部知识网络，加强对网络中知识的管理，最大限度地利用外部知识资源。在新的管理模式中，企业管理者还应该清醒地认识到，个人的创新和创造能力是一种特殊资源，企业应该针对其在知识开发中的独特性，实施有效的管理。

三、管理组织创新：从金字塔型的等级化的垂直管理到网络型的扁平化的水平管理

美国经济学家钱德勒在其颇有影响的著作《看得见的手——美国企业中的经理革命》一书中曾经写道：“美国现代企业制度的成长过程可以从两个方面把握：一是企业规模的扩张过程；二是资本所有权与管理的分离过程。”“由一组支薪的高、中层经理人员所管理的多单位企业，就可恰当地被称为现代企业”。这种被称为现代企业制度的组织形式成了当今美国工商企业制度中的标准形式，也被包括中国在内的许多国家和地区作为建立现代企业制度的参照系。

然而，有必要指出的是，工业经济时代的企业管理是以庞大的规模和集中的管理来更好地控制原料供应，以此来获得较高的效率。但在互联网广泛应用和普及的经济背景下，企业管理是靠不断找出市场需求以及解决办法之间的联系。成功的企业所提供的价值大多来自有待解决的市场问题所需要的专业研究、工程和设计服务，识别问题所需要的专门销售和咨询服务，以及把上述两个方面连接起来的专门化战略，加上金融和管理服务。只有这种价值才不易被模仿。所以，在新的经济环境下，创新和服务将代替控制和管理成为企业新的经济增长点。

互联网的迅速发展和广泛普及，正在改变传统企业管理的许多做法。“在这种情况下，企业若沿用那种按职能分工、条块分割形成的金字塔型的层级结构，那就无法对外来信息做出快速反应。基于此，1993年出现了‘企业重建’的理论与实践。它的核心思想是把原来金字塔型的组织结构扁平化、信息化，形成以任务或合同为对象的有关职能专业人员的组合。而这种变革的技术基础是信息网络在企业内部的普遍覆盖。”这样的发展趋势，导致企业纷纷压缩纵向距离，造成了企业结构向水平化、横向化的构造运动。

在这样的大背景下，企业管理层次必须减少。“而首当其冲的便是经理阶层。”中层经理的职责是协调下层部门的工作，从下级收集信息，转给其它的下级或向上级汇报。由于传统体制下等级森严，信息往往难以迅速反映到高层。正如国外有的研究者注意到的，最糟的情况是：报告被净化了，数字被修饰了，信息被隐藏和隐瞒，甚至被伪造。而在新的技术背景下，计算机可以代替中层经理的搜集、传递、分析和处理信息的无创造性或低创造性的工作。互联网的出现和广泛应用，使得一个普通程序员可以将有关信息直接传送给远隔千山万水的总部的CEO，一下子跨越了传统管理的许多层级和诸多需要汇报、请示的环节，加快了企业信息的反馈速度，更消除了金字塔型等级制的官僚作风，使得高层与基层直接对话成为现实可能，从而某种程度地使中层经理成为多余。

在中层管理削弱的同时，新的企业形式，如网络型企业应运而生，某些虚拟企业的成功运作为人们提供了极为广阔的思考空间。这样的企业结构象网而非金字塔。与传统企业根本不同的是，网络型企业中网络上的每一个结点都是创新的源泉，其成员既是项目的参与者，也是利润的分享者。这样的网络结构一方面极大地刺激了每一个结点的创新，另一方面又减少了中层管理，降低了管理成本，对解决传统管理体制的弊端也是一剂良药。

四、管理方式创新：从消极地适应市场到积极求变创新

微软中国研究院院长、计算机科学家张亚勤先生最近曾经说过：“计算与通信的有机结合是网络革命的最大特征。Internet的蔓延使我们比以往任何时候都更加接近于人与人之间、物与物之间的无限联通。”张先生的话是不无道理的。在这复杂多变的新形势下，企业经营的内外部环境的前景充满着不确定因素。互联网正在覆盖管理空间，管理的范围已经从本土进入全球，管理文化从同质交流进入与异质共存，管理对象从现实世界进入虚拟世界，管理组织从垂直进入水平状态，管理指令从日常语言到网络语言，管理内容从主要对生产要素的管理到对知识要素的管理，这对企业管理方式提出了前所未有的更高的要求。在这种经营环境中，企业的兴衰成败在更大程度上取决于企业经营者能否具有审时度势、举重若轻、应付自如的素质。

在网络化时代，企业经营者必须破除安于现状、满足于现状的保守思想，消极地适应市场，企图守业，已难以维继。企业生存发展的唯一机遇存在于变革之中，其核心在于创新。要主动地去推进变革，甚至主动地进行“创造性破坏”，成为变革的先行者，而不是被动地在变革出现之后才去应付经营环境的变化。比尔·盖茨在微软成立二十五周年之际曾充满激情地写道：“纵观商业历史，我们可以看到很多公司，他们的行事方式僵化死板，满足于自己的成功，而没有意识到世界不论有无他们都将变化。所以，对微软来说最宝贵的东西是我们适应变化的能力，我们能迅速抓住新的行业方向，随着技术的进化，不断重塑了自己，从而始终保持了成功。”

处在激变时代，企业的管理方式必须从常规阶段进入创新阶段。新世纪的企业管理，从根本上讲，将是强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏和扁平，将注重平等与尊重、创造与直觉、主动与创业精神、远见与价值控制，将依靠信息共享、虚拟整合、企业间相互依存，从而不断创造优势，为赢得未来市场竞争打下坚实的基础。从这个意义上讲，企业管理应该是从科学走向科学加艺术的管理，是求变和创新的管理。

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第四篇：国有企业党建与企业文化创新的共生效应

第２４卷 第２期 ２０１１年４月

武汉理工大学学报（社会科学版）

Ｗｕｈａｎ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ ｏｆ Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ（Ｓｏｃｉａｌ Ｓｃｉｅｎｃｅ Ｅｄｉｔｉｏｎ）Ｖｏｌ．２４ Ｎｏ．２ Ａｐｒｉｌ ２０１１

国有企业党建与企业文化创新的共生效应＊ 周秀红１，孔宪峰２

（１．辽宁工业大学思想政治理论课教学科研部，辽宁锦州１２１００１；

２．辽宁医学院公共卫生管理学院，辽宁锦州１２１００１）收稿日期：２０１０－１２－１６

作者简介：周秀红（１９７０－），女，辽宁省沈阳市人，辽宁工业大学思想政治理论课教学科研部副教授，硕士生导师，主要从事党建与

先进文化研究；

孔宪峰（１９６９－），男，辽宁省绥中县人，辽宁医学院公共卫生管理学院副教授，硕士生导师，辽宁大学马克思主义学院博 士生，主要从事传统文化与思想政治教育研究。

＊基金项目：２０１０教育部“庆祝中国共产党建党９０周年”专项课题（１０ＪＤＪＮＪＤ１４５）摘要：在建立现代企业制度中，国有企业党建与企业文化建设在思想认识、组织状况、工作作风、制度规

章建设等方面都存在着一定的薄弱环节。从思想理论导向、工作内容及具体组织实施等方面来看，国企

党建与企业文化创新都存在关联性。应当采取有效策略，实现国有企业党建与企业文化创新在理论、组 织、制度等方面的同构。

关键词：国有企业；党建；企业文化创新

中图分类号：Ｄ２６７．１ 文献标识码：Ａ ＤＯＩ：１０．３９６３／ｊ．ｉｓｓｎ．１６７１－６４７７．２０１１．０２．００５

作为我们党执政兴国的重要基础，国有企业 是中国特色社会主义事业的重要支柱。改革开放 ３０多年来，国有企业经过放权让利，利改税，实施 承包制，建立现代企业制度等一系列改革，企业活 力不断增强，企业规模和效益显著提升。但与此 同时，为数不少的国有企业在企业党建与企业文 化建设方面都存在着脱节现象。贯彻党的十七届 四中全会精神，积极探索国企党建与企业文化创 新的共生关系，采取有效对策，实现二者的同构，将有助于进一步提升国有企业文化软实力和核心 竞争力。

一、国有企业党建与企业文化建设共 同的薄弱环节

（一）思想认识不到位

国有企业必须重视运用中国化马克思主义的 最新理论成果引领各方面工作的创新。目前，大 多数国有企业没有把企业党的思想理论建设与企 业文化建设共同作为企业文化软实力建设的重要 组成部分，也没有纳入企业文化发展规划通盘考 虑，更谈不上将二者有效结合。调查资料显示，同 意“中国企业最需要的企业文化是创新型企业文 化”的高层管理人员占被调查者总数的８０％，而 认为自己所在企业是创新型企业文化的高层管理

人员仅占被调查者总数的１８．６７％［１］；“有负责企 业文化建设部门”的国有企业占被调查的６７． ８％，而“有企业文化发展规划”的国有企业占２８． １％，企业文化建设处于深化提高阶段的仅占１５． ９％［２］。这种局面直接带来两个后果：一是多数国 有企业党的思想建设仍然停留在传统的思想政治 工作的水平上，没有与企业经营管理工作有机结 合；二是国有企业文化创新由于缺乏党的思想理 论建设的支撑而难以深入人心和有效落实，企业 文化建设效果不明显。

（二）组织机构相脱节

目前，国有企业党务部门与企业文化部门的 构建有以下几种形式：一是党群工作部（或称思想 政治工作部、宣传部）与企业文化部合二为一，与 企业发展部、人力资源部等并列，如中钢、鞍钢、中 国石油天然气等集团公司。二是在集团公司设立 思想政治工作部（直属党委），在其子公司设立企 业文化部，与生产经营管理部、企业改革管理部、信息系统管理部等一起，并列分属集团公司及其

子公司统领，如中国石油化工集团公司及其股份有限公司。三是公司只有思想政治工作部，而没

有企业文化部，如大唐集团公司。更有甚者，部分 改制后的国有企业的组织机构中已经看不到党委 的名字。基层党务部门与企业文化部门在组织机 构上的并列分设，势必造成实际工作中的“分工负 责”“各自为政”，这就很难保证企业党组织“融入 中心做工作，进入管理起作用”。

（三）民主作风难形成

由于受形式主义、官僚主义的影响，国有企业 民主作风难以形成的问题仍较突出。就党内民主 方面而言主要体现为：企业党委的民主集中制不 完善，“一言堂”的现象比较严重；基层党组织生活 不健全，民主生活会走过场；部分党员干部高高在 上，脱离群众，先进性不明显，干群矛盾突出。在 企业文化方面主要体现为：广大普通职工主人翁 意识淡漠，“明哲保身”的观念比较明显。对管理 层形成普遍的依赖心理；对企业发展的态度是“不 在其位，不谋其政”，“事不关己，高高挂起”；对企 业管理中存在问题“视而不见”。这也给管理者滥 用职权和盲目决策提供了可能。

（四）制度规章不配套

现代企业制度确立后，许多国有企业只是单 向地重视“产权清晰”“政企分开”为重心的制度变 革，却往往忽视“责权明确”“管理科学”为重心的 管理创新［３］。具体表现在三个方面。其一，在领 导制度方面，如何依照《公司法》和《党章》框架来 建构企业内部科学规范的法人治理结构，形成有 效的权力配置和制约机制，如何妥善解决企业党 组织作为政治核心，董事会作为经营决策中心，总 经理作为生产经营指挥中心的“三心不和”现象，许多企业仍莫衷一是。由此影响到党内选举、决

策、组织、管理等具体制度的贯彻落实_______。其二，为 数不少的国有企业领导仍在“经营上级”还是“经 营企业”之间权衡和选择。“党代表能否真正发挥 作用，其核心问题在于其产生方式———是否真正 由选举产生，授权方式决定其行为向谁负责，决定 代表的行为表现”［４］。由于市场化、民主化的选聘 机制不健全，加上约束机制难落实，监督机制不得 力，部分企业领导依然更关注政府的态度而不是 市场的变化，他们很难制定和贯彻党建创新和企 业文化创新的新制度。其三，部分企业的制度建 设主要体现在人才引进，技术开发，市场拓展等容 易取得眼前经济效益的方面，而党建与企业文化 创新相配套的制度规章建设还未摆上议事日程。由于制度规章建设的不协调，导致企业内部难以 形成有效的资源整合系统，企业潜能难以有效释 放，企业党建和企业文化创新也常常成了空中楼阁。

二、国有企业党建与企业文化创新的 内在联系

（一）在思想理论导向方面二者具有共同性 中国特色社会主义理论体系是党的指导思 想，也是国有企业文化创新的思想理论依据。国 有企业要贯彻落实“三个代表”重要思想和科学发 展观，就要坚持全面协调可持续发展，坚持以人为 本。国有企业党的建设和企业文化创新就是要在 这一思想理论的指导下，既充分发挥企业党组织 的政治核心作用，又全心全意依靠工人阶级；保持 和发展党的先进性，促使越来越多的职工群众本 着“解放思想，实事求是”的态度，增强对国有企业 改革目标、前途愿景等方面的信心和认识，积极投 身企业改革，实现企业健康发展与职工个人价值 最大化，这是同一过程的两个方面。将国有企业 党建与企业文化创新有机地结合起来，不仅是能 使党的最新理论成果创造性地运用于有中国特色 的现代企业制度，而且可以促进马克思主义中国 化、时代化和大众化。

（二）在主要内容方面二者具有交叉互补性 党的十七大明确指出，党建的主要内容是“以 坚定理想信念为重点加强思想建设，以造就高素 质党员、干部队伍为重点加强组织建设，以保持党 同人民群众的血肉联系为重点加强作风建设，以 健全民主集中制为重点加强制度建设，以完善惩 治和预防腐败体系为重点加强反腐倡廉建

设”［５］４８。习近平同志在会见全国国有企业党建 工作会议代表时指出，党建工作始终是国有企业 的独特政治资源，是企业核心竞争力的有机组成 部分，是实现企业科学发展的关键因素，也是建立 中国特色现代企业制度的一个本质特征［６］。企业 文化创新秉承企业战略定位和服务宗旨，以企业 精神文化创新为核心，以企业管理文化为主题，涵 盖了企业的精神风貌、营销理念、人本观念、质量 意识、职工教育等几乎所有涉及“人”的领域，是多 层面全方位相互联系，相互作用，相互制约的系统 工程。这两个系统的构建具有不可分割性。相 反，企业党建与企业文化创新截然分开，势必造成 企业党建与生产经营脱节，企业文化与经营管理

两层皮的双重矛盾。

（三）在组织实施方面二者具有系统重合性 这种系统重合性主要体现在如下三个方面。第一，党建目标与企业文化创新目标相吻合。党的十七届四中全会明确指出，党的建设的目标 是进一步把党建设成为立党为公，执政为民，求真 务实，改革创新，艰苦奋斗，清正廉洁，富有活力，团结和谐的马克思主义执政党，确保两个先锋队 的性质［７］。国有企业作为国民经济的重要支柱，党执政兴国的重要基础，其特殊的地位和作用，决 定了国有企业文化创新的目标必须从为物质文 明、精神文明、政治文明和生态文明服务的战略高 度确立企业核心价值取向，确保企业文化体现社 会责任目标与企业利润目标的结合，体现企业自 身的利益与社会利益和人民利益的一致。可见，国有企业文化创新从根本上体现和维护的是广大 人民群众的根本利益，而且真正体现了“立党为 公，执政为民”的党建目标。

第二，在工作思路、方式载体方面二者具有一 致性。“围绕中心，服务大局”是中央对企业党建 的一贯要求。而国有企业文化创新强调以爱国奉 献为追求，以人本管理为核心，以服务发展为宗 旨，以学习创新为动力，以建立各具特色的企业文 化为内涵。国有企业党建只有融入到企业的中心 工作中去，才能确保企业党组织的意图在企业的 决策、经营、管理、监督各个方面和各个环节的充 分体现，也才能确保党组织政治核心作用的发挥。将企业党建工作与企业文化创新相结合，无疑是 实现党建服务中心工作的最佳途径：在确保企业 正确发展方向和发展战略的前提下，围绕企业工 作重点，实现二者在工作思路、方式载体等方面的

突破与对接，不但可以凝聚企业持续发__________展的合力，而且可以增强党的生机与活力，丰富企业文化的 内涵。

第三，企业党建与企业文化创新的实践主体 具有一致性，组织机构具有交叉性。企业党建的 实践主体是以企业党组织为核心的广大党员，但 它是扎根于职工群众中的，而脱离群众的党组织 是有悖党的宗旨和组织原则的。企业文化创新的 实践主体主要是广大职工群众，但它离不开党的 领导。所以，党建与企业文化创新的实践主体都 是以党组织为核心的，以党员为先进模范代表的 广大职工群众。党的先进性建设是党建的中心和 主线，这意味着党的先进性建设必须体现在党同 人民群众的血肉联系之中。也就是说，衡量企业 党组织先进性的重要标准，就是企业党组织能否 有效发挥创造力，增强凝聚力，提高战斗力，能否 充分发挥企业党组织的政治核心作用，基层党支 部的战斗堡垒作用和广大党员的先锋模范作用。企业文化创新的导向性和群众性特点为二者的契 合提供了可能。

可见，国有企业党建与国有企业文化创新之 间存在着天然的内在联系。从指导思想层面，二 者都要体现先进性和导向性；从组织结构层面，二 者都要体现自上而下的系统性以及二者在人员构 成方面的交叉性；从实践主体层面，二者都要体现 群众性和参与性；从内容载体层面，二者既要体现 时代共性又要结合企业个性；从效力发挥层面，二 者都要体现人本性和实效性。

三、实现国有企业党建与企业文化创 新的共生策略

（一）以企业共同价值观培育为重点，加强国 有企业党建与企业文化创新的理论同构 １９３８年１０月，毛泽东在中共六届六中全会 的政治报告《论新阶段》中指出：“对于中国共产党 说来，就是要学会把马克思列宁主义的理论应__________用 于中国的具体的环境。成为伟大中华民族的一部 分而和这个民族血肉相连的共产党员，离开中国 特点来谈马克思主义，只是抽象的空洞的马克思 主义。因此，使马克思主义在中国具体化，使之在 其每一表现中带着必须有的中国的特性，即是说，按照中国的特点去应用它，成为全党亟待了解并 亟须解决的问题。”［８］５３４国有企业文化创新的方 向，就是以共同价值观培育为核心的企业文化的 中国本土化，表现为国企特色与时代精神的融合，文化与管理的对接，内容与形式的一致。从指导 思想上讲，必须体现先进性；从文化形式和内容上 讲，必须体现民族性和时代性。所以，国有企业党 建与企业文化创新应做好以下几点。首先，要坚 持理论研究与实践探索相结合，用马克思主义中 国化的最新成果指导国有企业建构企业文化发展 规划。其次，要坚持“围绕中心，服务大局”的宗 旨，既确保企业党组织适应新形势新任务新要求，在“融入中心做工作，进入管理起作用”中发挥实 效，又确保企业文化创新能满足国家、企业、员工 多元利益需要，解决实际问题，有的放矢，充满活 力，而不是“华而不实，脆而不坚”。最后，要坚持

与时俱进，改革创新。既要继承弘扬国有企业党建与文化的优良传统，又要借鉴人类一切优秀的

文化成果；既要善于从实践中总结经验，探索规 律，又要善于结合相关学科的理论成果和研究方 法，在实践中不断梳理、提炼、总结、升华企业文化 创新理论体系。

（二）以组织建设为依托，加强国有企业党建 与企业文化创新的系统同构

企业党的建设重心在基层，创新在基层，活力 在基层。在体制与组织建设上，“一是要抓上层，即实现上级党委对企业的政治领导与企业内党组 织的政治核心作用的有机统一，从而构建新的领 导体系；二是要抓基础，在组织与体制上，密切党 与职工、党员之间的关系，从而由下而上地整合其 在企业中的权力要素，以保证其在企业中的政治 核心作用”［９］。企业党建与企业文化创新的系统 同构，既有利于构建国有企业党组织发挥政治核 心作用的新格局，又有利于企业文化创新的组织 自觉，实现上下一心的合力效应。首先，认真落实 国有企业领导班子“双向进入，交叉任职”和“党管 干部”的要求，确保党委班子和法人治理结构同步 配备，党群组织与行政组织同步建立，党政工作同 步规划，并在此基础上实现企业党建与企业文化 创新在组织建设方面的统筹谋划和协调运作。其 次，把企业领导班子、领导干部队伍建设作为党建 与企业文化创新的核心任务，带动基层党团组织、工会组织、人才队伍等的建设，针对不同时期企业 改革的重点和难点，将层次化的员工培训与多样 化的创先争优主题实践活动有机结合，充分发挥 基层党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作 用，确保党建与企业文化创新工作层层落实，有效 推进，全方位开展。最后，要改革和完善“党管干

部”的方式。一方面，__________拓宽选人用人渠道，加大市 场化、民主化选聘管理者的力度，建立起各类人才 的教育、培训、考核、推荐、任用、评价体系；另一方 面，积极探索符合企业文化改革发展需要的基层 党组织设置模式，如支部建在项目上，建在班组 上，以各级党组织为核心，以工会、共青团、妇联 组织为依托，以培养多元化先进代表和模范典型 为动力，以凝聚人心和促进发展为目的，通过机构 上对应设置，人员上交叉任职，工作上统一协 调，确保企业党建工作融入企业文化创新的培育 体系。

（三）以民主建设为突破口，加强国有企业党 建与企业文化创新的制度同构

国有企业民主作风建设的关键在于加强企业 党组织同广大职工群众的血肉联系。通过党建夯 实党内民主，通过企业文化创新扩大党外民主，调 动最广大职工的主动性、积极性、创造性，并促成 二者在不同层面上的结合和统一。而党内民主建 设是企业民主作风贯彻的基础、前提和保障，它不 仅直接影响到普通党员对党内事务的参与程度，而且间接影响到职工群众对企业事务的关切程 度。毛泽东同志指出：“党内缺乏民主生活，发挥 积极性的目的就不能达到。大批能干人才的创

造，也只有在民主生活中才有可能。”［８］５２９党的十 七大报告指出，要“全心全意依靠工人阶级，完善 以职工代表大会为基本形式的企事业单位民主管 理制度，推进厂务公开，支持职工参与管理，维护 职工合法权益”［５］２９。因此，“党的建设的改革创 新要始终以弘扬民主、发展民主为追求目标，凡是 在党的建设过程中符合社会主义民主发展方向 的，都要积极稳妥地探索和尝试”［１０］。把民主建设作为突破口的党建与企业文化创

新制度同构应致力于__________党内党外两个方面。第一，就党内而言，一是建立企业党组织领导干部培养 规划，完善培养、选拔、任免和监督机制，建立与市 场经济发展相适应的基层党组织领导干部管理体 制。二是企业党组织要以健全民主集中制为重点 加强制度建设，按照集体领导、民主集中、个别酝 酿、会议决定的原则，完善领导班子内部的议事规 则和决策机制。三是以完善惩治和预防腐败体系 为重点健全监督机制，加强对权力运行的制约和 监督。四是优化国有企业基层党组织的调查研 究、联系群众等相关工作制度，建立党内激励、关 怀、帮扶机制，充分发挥基层党组织推动中心工 作，服务群众，凝聚人心的功能。第二，就职工群 众而言，应尊重其民主权利，完善职工代表大会、厂务公开、厂务质询等制度，探索建立促进有效决 策的咨询听证机制、评估论证机制和民意反馈机 制，在企业经营决策、生产管理、选人用人、物资采 购、工程招投标等重大事项中，保证和落实好职工 群众的知情权、参与权、选择权和监督权。如鞍钢 集团通过职工代表大会等形式，组织员工参与企 业民主决策、民主管理和民主监督，建立健全包括 工会会员代表大会及职工代表大会建制和换届基 本程序、职工代表大会专门委员会条例、职工代表 管理办法、职工代表提案工作奖励办法、职工代表 大会制度实施细则和民主评议干部办法等制度，实现了民主管理规范化、制度化。同时，该企业还

推行了员工代表巡视制度，对涉及员工切身利益的重大事项在作出决策前，履行法定民主程序，充

分保障员工行使民主管理和民主监督的权利，收 效显著。

总之，建立国有企业党建与企业文化创新的 同构系统，发挥国有企业党建与企业文化创新的 共生效应，一方面，有助于增强党的思想建设、组 织建设、制度建设、反腐倡廉建设，并对企业文化 创新发挥引领、规范、保障、示范和激励作用。另 一方面，通过企业精神文化创新，可以促进职工群 众价值观的整体性转变，有效发挥企业党委的凝 聚力；通过企业组织文化创新，有助于形成特色化 的企业文化，并能充分发挥基层党组织的战斗力； 通过企业行为文化创新，有助于培养多元化的英 雄人物，实现党员先锋模范作用引导下的员工队 伍的无穷创造力。美国著名学者阿历克斯·英格 尔斯说：“无论一个国家引入多少现代化的经济制 度和管理方法，无论这个国家如何仿效最现代化 的政治和行政管理，倘若贯彻实施这个制度的群 体没有从心理、思想行为方式上实现由传统人到 现代人的转变，真正能够顺应和推动现代化经济 和政治管理的健全发展，那么这个国家的现代化 也只能流于形式，徒有虚名。”［１１］当前，探索国有 企业党建与企业文化创新的契合效应和同构策 略，确立以企业党建为系统建构，以企业文化创新 为内容支撑的一体化模式，对于提升国有企业文 化软实力和企业核心竞争力具有重要意义。

第五篇：创新国有企业效能监察的实践与思考之工商企业管理论文

创新国有企业效能监察的实践与思考之工商企业管理论文

摘要：集团公司重组以来，按照上级纪委监察机关的部署，我们紧紧围绕企业生产经营管理，开展效能监察，努力实现工作效率、效能、效果的最大化，确保企业健康发展。纪检监察在开展效能监察中，注重解放思想，转变观念，创新效能监察工作思路和内容，在方式和方法上有所改变和创新。多年的工作实践，使我们对搞好企业效能监察，有了深刻的认识和思考。

关键词：创新，国有企业，效能监察，实践与思考

一、在效能监察选题立项上，应由偏重局部治标，向多层面深层次转变，不断拓展效能监察工作新领域。

过去，企业效能监察工作的主要都集中在一些“敏感”部位，选题立项的重点为基建工程、物资采购、重点产品生产等方面，这在企业效能监察的初期是必要的。但是，随着市场经济的快速发展，企业改制重组，管理机制不断完善和发生变化，企业的效能监察工作范围和职责也在不断的扩大和延伸，如仍停留在以往的工作思维上肯定是不行的，因此，如何转变工作思路，拓展企业效能监察的层面与层次，已刻不容缓的展现在我们面前。

1、从效能监察工作的基本任务、职责范围来看，拓展工作层面与层次是新的职责要求。根据国资委《关于加强中央企业效能监察工作的意见》，企业效能监察的基本任务是：对国有企业改革发展的有关法律、法规、规章和企业内部制度的贯彻落实情况进行监督检查；对监察对象履行岗位职责及从事管理活动的情况进行监督检查；对企业管理效能、效率和效益情况进行监督检查，纠正和处理生产经营管理中的违规违纪行为。可以看出，过去选题立项，只是涉足了效能监察工作的一部分，有些方面还有“空白地带”，新的工作领域使得效能监察工作的范围更广、任务更艰巨。诸如，监督检查企业有无令不行、有禁不止，不顾大局，有章不循、有法不依等行为；在投资计划、财务资金及、生产安全、科技发展及产品营销等管理方面，有无工作失职渎职、决策失误而造成管理混乱或重大经济损失的问题；在生产管理、技术管理方面有无效率低下、忽视质量，造成完不成任务或质量事故损失超标现象，以及劳动、人事、教育、信息等管理活动，都在效能监察的范围之内。换言之，监察对象在各项管理活动中和各个管理环节中履行职责的效率和效果，都应纳入监察视野，并且在今后一个时期，国有企业的改制、国有资产流失等问题，都将是企业效能监察的重点。

2、从企业效能监察面临的形势和发展的趋势看，拓展工作层面与层次是大势所趋。随着市场经济不断发展，社会经济成份、组织形式、利益关系日益多元化。这些因素的同时并存，对企业开展效能监察工作增加了新的难度，也提出了新的挑战。同时，随市场的多元化和反腐倡廉工作的深入，我们在效能监察工作中还会碰到更多的新情况、新问题，并且有的问题用老办法已不能得以解决。如仍按“一条胡同走到底”,不及时调整工作思路，不用发展的眼光去看待问题,势必造成工作被动或滞步不前,使许多问题在我们的眼皮底下“溜”走。

3、从企业现实存在的问题来看，有效的拓展工作层面与层次是当务之急。应该看到,个别的企业因管理不善，致使大量资金被截留、挪用、贪占；甚至有些专项资金以专款专用的名义被变相地侵吞、挥霍、私分；在企业重组改制中，国有资产流失问题时有发生；因主观武断，瞎指挥，导致重大责任事故不断；因决策失误、粗放管理等行为造成的损失浪费惊人。从企业监察部门来看，效能监察监管手段不严，监管制度执行乏力，监督工作还不到位，这都制约企业效能监察的健康发展，一定要引起各方面的高度重视，否则就失去了企业效能监察工作应尽之责。

二、认真把握监察时机，将事后监察为主重点转向事前、事中监察为主，重心放在超前介入，过程监控。

所谓超前介入，过程监控，是指企业的重要决策出台之前和重大生产经营活动确立之初就做好调研，从源头上把关，整合监察力量，及早介入，提前就位，并把效能监察活动贯穿于事前、事中、事后全过程，真正起到风险防范作用。其中，事前监察是防范性监察，围绕监察对象的决策行为和实施决策前所采取的措施进行的监督检查，达到预先防范，关口前移，减少和避免决策等问题发生。事中监察是同步性监察的开始，是对监察对象在工作中履行职责的情况的跟踪监督，目的是规范监察对象的管理行为，及时发现和纠正问题，防止问题的扩大。事后监察是对监察对象已经完结的管理行为和效果进行的监督检查，是当前企业效能监察的主要形式。

效能监察的“关口”前移，这一提法其实很早就有了，但在一些具体操作中，往往又表现为事后监察的居多。其原因：一是由思维方式决定的。因为企业从开展效能监察以来，选题立项的目标很多都是对已经完结的项目，而采取事后监察的形式，又能见到较好的实际效果，因此，就形成了先有“的”，后放“矢”的思维方式。二是介入氛围受限。由于一些监察对象接受监督的意识较淡薄，对效能监察的提前介入还“不习惯”，有的采取回避的态度，有的干脆把效能监察拒之“门外”，以致“鞭长莫及”，只有等项目搞完了再说。三是监察底气不足。一些监察人员对何时提前介入，介入后该做哪些工作，工作的火候程度心中无底，特别对那些专业性很强的项目心中无数，于是事前选择了放弃。当然，根本的原因还是“不敢监察、不会监察”的问题没解决，对事前监察的重要意义认识不足，并且又缺乏一套行之有效的提前介入的工作方略和措施。

对事后监察来说，事前、事中监察就显得更主动、更有优势。一是能起到从“源头”上起到设防作用。事先介入，能起到防患于未然，即便中途出了问题，纠正起来也较容易，给企业造成的“内伤”也会减少许多。二是对监察对象有一定的威慑作用。因监察人员参与，使一些想“不规矩”的人，不敢、也不便“轻举妄动”，客观上有遏制、监控和防范的作用。三是便于加强和改善管理，起到督促和指导服务的作用。可以说，事前监察是基础，事中监察是保证，事后监察只宜作为效能监察重要的补充，坚持以事前介入、全过程监控为主才是开展效能监察的上策。

三、在工作原则上，由“外圆内方”向内外同一转变，摆正内在关系，消除监察“特区”。企业效能监察工作按理讲不应该有“禁区”，只要是属于监察范围的内容，都应纳入监察视线，但实际操作中却不尽然。企业要生存，就要适应市场法则，有时为了拿到项目合同，也用尽了各种办法，其中有些做法甚至也是踩在“线”上走，这种情况下，企业效能监察成了把“双刃剑”，无论偏向哪一边，都会对另一边有所“伤害”。那么，怎样把握这个“度”。

1、两者利益都必须维护，但前提必须是合法。作为企业纪检监察部门，对企业的利益当然要维护，但此时的维护主要是建立在政策服务、智力支持上，如在采购外协招议标中签定“廉洁诚信保证书”，体现在对党员干部和特殊岗位从业人员的教育上，落实在制度管理上。这里，外圆是市场之道，内方为廉洁之规，内外有别，不等于内外无规，任何时候都不能放弃监督、放弃原则，这是企业效能监察工作的铁的纪律和底线。

2、对具体市场运作行为，可以不干预，但不是放任不管。现在企业闯市场很艰难，为了企业的生存与发展，这些年企业监督部门对市场运作中的某些行为实际上是持“默认”态度，在监督中大都采取“区别对待”，已是不争的事实，但这不等于对其坐视不管，使之成为效能监察的“特区”，不干预不等同不监督,只是监管的方式方法更灵活、更策略。如在实际中，我们外部大项目采取公司领导负责项目，待遇与项目脱钩，事前做出廉政承诺，事后述职述廉，接受监察审计，既不妨碍项目的自主运行，又达到了有效监控，廉活并重的目的，实践证明是可行的。

3、有所为，有所不为，是为了更有作为。无为而治，是一种期望和境界，不等于不为而治。有所“为”，就是为了有所“不为”，把该管的管好，把该放的放开，做到宏观管住，微观搞活，方向把正，让企业在政策和法规的“尺度”内，自主、健康地运行，只要不“出格”不违规就不过多干预，纪检监察部门可以用更多的精力来研究政策，当好参谋，搞好服务，从而达到实质意义上的“无为而治”。

四、在效能监察具体工作中，要努力做到“四个创新”

1、是观念创新。企业纪检监察部门要自觉摒弃过去旧的和不合时宜的观念，树立指导服务的责任意识；纠正效能监察是“种别人的地，荒自己的田”等模糊认识；克服怕效能监察干扰了生产经营的正常秩序，怕查出问题影响企业声誉、堵了企业的路子等顾虑，要充分认识效能监察是纪检监察工作融入生产经营管理、服务企业改革发展大局的一项重要工作。

2、是体制创新。加强对企业效能监察工作的领导，建立行政主要领导为第一责任人的效能监察工作责任制。要对各级领导干部划分效能监察责任区，并与生产经营、安全、质量管理和党风廉政建设责任区相统一，统一布置、统一检查抓落实。一个单位效能的好坏，要与评价领导干部政绩、选拔任用干部相结合，与经济责任制考核兑现挂钩，奖优罚劣。

3、是领域创新。要把效能监察的视线向经营管理的深层次延伸、向合资合作股份制企业延伸，围绕企业发展，提高经济效益的目标，将目光逐步向产权交易、技术改造、赔偿费用、对外项目等领地延伸。做到国有资本投到那里，效能监察工作就要开展到哪里。同时，要与业务部门通力合作，优势互补，形成合力，变单一的效能监察为统一的效能监察，避免“孤军作战”。

4、是方法创新。一是要选准“切入点”。要把企业管理的难点和经济效益的流失点作为效益监察的重点，尽可能地选择那些“短平快”的监察项目，力争短期内能见到成效，增强干部员工的信心。二是要抓住“关键点”。重要决策出台前，着重检查决策的合法性。重大经营活动确立之初和进行之中，前期着重检查项目的可行性，合同的合法性；中期着重监控项目进展的有效性，经营行为的规范性；后期着重审查项目效益的真实性和分配的合理性。三是要把握“延伸点”。效能监察是一个完整的管理监督过程，不是简单地经过立项监察、挽回了经济损失、提出了整改建议，工作就结束了，还要抓好对被监察单位整改情况的跟踪检查，定期与被监察单位一起总结经验教训，既帮助其找出产生问题的“症结”，为下一步的选题立项提供依据。四是要注意“结合点”。即，直接参与与资料分析法相结合，效能审查与目标考评法相结合，专项检查与综合检查相结合。对可能发生问题的项目，事先做好防范，对容易发生问题的事项可直接参与监控，对已经发现的问题，及时采取相应对策，举一反三地监督监察和问题的查处，把握好效能监察工作的针对性、时效性和强制性。

综上论文所述，只有在企业效能监察具体工作中不断总结经验，不断探索研究，才能适应新形势新任务的要求。我们继续坚持创新，抓住重点，扎实工作，为企业持续科学发展做出更大的贡献。

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